Bijlagen Stichting Welzijn Baarn

Maat: px
Weergave met pagina beginnen:

Download "Bijlagen Stichting Welzijn Baarn"

Transcriptie

1 Bijlagen Stichting Welzijn Baarn Namen: Xavier van der Stelt Anika Schouten Janneke Geerling Kelly Hoogenboezem Utrecht, 5 juni

2 Contactgegevens Hieronder vindt u de contactgegevens van het projectteam. Team: Xavier van der Stelt Studentnummer: Mobiel: Kelly Hoogenboezem Studentnummer: Mobiel: Anika Schouten Studentnummer: Mobiel: Janneke Geerling Studentnummer: Mobiel:

3 Inhoudsopgave Blz. 1. Literatuuronderzoek Definities van interne communicatie De functies van interne communicatie Het managen van interne communicatie Een gezamenlijke missie en interne communicatie Coördinatie van werkzaamheden en interne communicatie Een gezond (communicatie-) klimaat en interne communicatie Juiste beslissingen nemen en interne communicatie Intern communicatieplan Goed informeren Manieren om medewerkers te informeren Ingezette middelen binnen SWB Vormen van informeren en de voor- en nadelen hiervan Betrokkenheid creëren Omgaan met weerstand De actie-visie en interactie-visie op interne communicatie Analyse interviews SWB Personeel Leuning Vrijwilligers Leuning Personeel Wegwijs Vrijwilligers Wegwijs Personeel Poorthuis Vrijwilligers Poorthuis Mindmap van de houding ten aanzien van de komende verandering Uitkomsten enquêtes Literatuurlijst

4 1. Literatuuronderzoek Om tot een gedegen advies te komen, hebben wij literatuur geraadpleegd op het gebied van interne communicatie. Vanuit de geschreven literatuur hebben we gekeken naar wat experts op dit vakgebied te vertellen hebben. Om onze onderzoeksvraag te kunnen beantwoorden, hebben wij deelvragen opgesteld. Onze onderzoeksvraag luidt als volgt: Hoe kan Stichting Welzijn Baarn interne communicatie op een praktische manier inzetten om betrokkenheid onder personeel en vrijwilligers te creëren en in de toekomst te behouden? Om hier een goed antwoord op te kunnen geven, behandelen wij vier deelvragen door middel van literatuuronderzoek. De volgende vier deelvragen worden in dit hoofdstuk besproken: 1. Wat wordt er onder interne communicatie verstaan? 2. Hoe kan een organisatie de basis leggen voor interne communicatie? 3. Hoe kan een organisatie betrokkenheid creëren tijdens een verandering? 4. Hoe kan een organisatie betrokkenheid behouden? 1.1 Definities van interne communicatie De definitie van interne communicatie wordt veelvoudig beschreven door verschillende experts. Wij zullen op basis van verschillende interne communicatie-experts de definitie van interne communicatie beschrijven, waaruit wij onze eigen conclusie trekken en u onze definitie van interne communicatie te geven. Door de jaren heen zijn er verschillende definities gegeven, die wij vervolgens op volgorde zullen weergeven. Auteur Definitie Valin Pollen Thomas & Interne communicatie is een managementinstrument dat langs Kleyn (1989) formele en informele kanalen met daarop toegesneden middelen in een tweerichtingsverkeer communicatiedoelstellingen verwezenlijkt bij interne doelgroepen in een slechts gedeeltelijk stuurbaar proces. 1 Volgens Valin Pollen Thomas & Kleyn wordt interne communicatie gezien als managementonderdeel om communicatiedoelstellingen intern te verwezenlijken. De interne communicatie geeft sturing aan het proces. Auteur Definitie Van Riel (1990) Interne communicatie is de offerte van boodschappen van interne zenders aan interne ontvangers. 2 Volgens Van Riel wordt interne communicatie gezien als een boodschap tussen een zender en ontvanger, die beiden in dezelfde organisatie werken. 1 Koeleman, H. (2012). Interne communicatie als managementinstrument (6e druk). Alphen aan den Rijn: Kluwer 2 Koeleman, H. (2012). Interne communicatie als managementinstrument (6e druk). Alphen aan den Rijn: Kluwer 4

5 Auteur Definitie Scholten (2000) Interne communicatie is een middel waarmee medewerkers van een organisatie(onderdeel) elkaar informeren, instrueren en motiveren, dit alles met het oog op het realiseren van de doelstellingen van de organisatie(onderdeel). 3 Het managen van interne communicatie is volgens Scholten dus vooral voorzieningen creëren, waarbinnen en waarmee medewerkers van een organisatie elkaar optimaal kunnen informeren, instrueren en motiveren. Auteur Definitie Reijnders (2006) Een proces van continue uitwisseling van boodschappen en de betekenisgeving daarvan tussen personen die beroepshalve betrokken zijn bij de organisatie. 4 Reijnders verwijst naar de interactie tussen personen die beroepsmatig gekoppeld zijn. Het proces van continue uitwisseling van boodschappen geeft de doorstroming en overdracht van informatie aan. De betekenisgeving van boodschappen kan op verschillende manieren worden geïnterpreteerd door ontvangers, omdat personen hier een eigen betekenis aan geven. Auteur Definitie Koeleman (2008) Interne communicatie is de intentionele productie van boodschappen waarop ontvangst en interpretatie kan plaatsvinden. Dit proces vindt plaats binnen een organisatie in een informationele en relationele context, die mede vormend is voor de betekenis die gegeven wordt aan boodschappen. 5 Koeleman verwijst ook naar de interactie tussen personen. De boodschap en de interpretatie daarvan komen overeen met die van Reijnders. De zender wil een bepaald effect bereiken bij de ontvanger, maar de ontvanger interpreteert op eigen wijze de boodschap. De omgeving waarin de interactie plaatsvindt tussen personen is doorslaggevend voor de betekenis die door ontvangers wordt gegeven aan de boodschappen. Wij kunnen nu, op basis van de verschillende definities, een conclusie trekken over wat interne communicatie inhoudt. Wij definiëren interne communicatie als volgt: Interne communicatie is een continue uitwisseling van boodschappen binnen een organisatie, die via eenrichtingsverkeer en tweerichtingsverkeer of op een formele of informele manier kan worden doorgegeven met daarbij als doel de medewerkers te informeren, instrueren en te motiveren. 3 Scholten, O (2000). Het beste uit handboek interne communicatie. Alphen aan den Rijn: Samsom 4 Reijnders, E. (2006). Basisboek Interne Communicatie. Assen, Van Gorcum. 5 Koeleman, H. (2012). Interne communicatie als managementinstrument (6e druk). Alphen aan den Rijn: Kluwer 5

6 1.2 De functies van interne communicatie Veelal wordt er gezegd dat het hebben van een goede interne communicatie belangrijk is voor een organisatie. Interne communicatie wordt de basis van het communicatievakgebied genoemd. Wij zullen daarom de functies van interne communicatie bespreken, om hiermee te laten zien waarom het hebben van een structuur in de interne communicatie belangrijk is voor een organisatie. Volgens Noel Slangen zijn 4 functies te onderscheiden voor interne communicatie:informeren, verbeteren, binden en betrekken. 1. Informeren Interne communicatie is een instrument waarmee organisatorische, praktische of operationele informatie doorgegeven kan worden. Het doel dat hiermee bereikt moet worden is dat alle medewerkers weten wat ze moeten doen, volgens welke procedures en welke technieken. 2. Verbeteren Informatie die gericht is op het verbeteren van werkingen in de organisatie, de productie of de mondigheid van medewerkers. 3. Binden Interne communicatie kan medewerkers binden aan de organisatie. 4. Betrekken Één van de belangrijkste doelstellingen van interne communicatie is het creëren van betrokkenheid bij de medewerkers. Luisteren en kanalen aanbieden waarlangs iemand zijn mening kan geven, is goed voor de betrokkenheid van de medewerkers. 6 6 Slangen, N (2009). Strategische communicatie: De modellen van C (3 de druk). Den Haag: Sdu uitgevers bv 6

7 Reijnders spreekt in zijn boek over drie verschillende functies van interne communicatie. 1. Smeerfunctie Interne communicatie is een coördinatiemechanisme. Het zorgt ervoor dat werkzaamheden efficiënt worden uitgevoerd. Zonder interne communicatie ontbreekt doelgerichtheid en dus ook doelbereiking. Mensen moeten op de hoogte worden gebracht en weten waarom ze iets doen. 2. Bindfunctie Stimuleren van binding van mensen met de organisatie. Het creëren van trots, een wij-gevoel en de identiteit. De schaalvergrotende fusies, maar ook de nadruk op eigen verantwoordelijkheid voor loopbaan en ontwikkeling zal binding met de organisatie verminderen. 3. Interpretatiefunctie Mensen interpreteren op eigen wijze een boodschap. Door middel van dialogen biedt men elkaar duidelijkheid over de persoonlijke betekenisgeving aan een boodschap. Daarnaast kan de boodschap samen verder worden geconstrueerd. Zo kan een gedeeld perspectief gevormd worden in een bepaald onderwerp. (Reijnders, 2010) 7 Volgens Koeleman heeft interne communicatie binnen een organisatie vier hoofdfuncties. 1. Het faciliteren van werkprocessen; In een organisatie zijn er altijd vele werkprocessen tegelijkertijd gaande waarbinnen verschillende mensen verschillende taken verrichten. Uiteindelijk moeten al die taken en processen bijdragen aan het realiseren van organisatiedoelen. Daarom is afstemming noodzakelijk en informatie en communicatie spelen daarbij een belangrijke rol. Informatie heeft dan vaak betrekking op het geven van instructies en procedures, terwijl communicatie vaak te maken heeft met de afstemming tussen verschillende mensen. 2. Het optimaal gebruiken van aanwezige kennis (kennismanagement); Het wordt voor organisaties steeds belangrijker om optimaal gebruik te maken van de kennis die aanwezig is in de organisatie. Als een organisatie op dit gebied een specifiek beleid ontwikkelt, dan spreken we van kennismanagement. Kennis verspreiden kan volgens Koeleman het best zo veel mogelijk aan de dagelijkse praktijk worden gekoppeld. Men kan hierbij denken aan intervisies waarbij medewerkers onderling situaties uit de werkpraktijk bespreken. Ook het houden van kleine workshops kan bijdragen aan het uitwisselen en creëren van kennis. 3. Het motiveren en (ver)binden van medewerkers; Het motiveren en binden van medewerkers is lastig om expliciet als functie te benoemen omdat er geen specifieke communicatieactiviteiten bij horen. Toch blijkt er een sterk verband te zijn tussen aspecten van interne communicatie en zaken als betrokkenheid, motivatie, een wij-gevoel enzovoort (Van Delden, 1998). Koeleman beschrijft communicatie als een hygiënefactor. Dit wil zeggen dat goede communicatie de motivatie niet bevordert, maar dat slechte communicatie weldegelijk demotiveert (Koeleman 1997). 4. Het richten van de organisatie. Hiermee wordt geduid op het bewerkstelligen van gezamenlijke doelen en een gezamenlijke koers voor de hele organisatie. 8 7 Reijnders, E. (2006). Basisboek Interne Communicatie. Assen, Van Gorcum. 8 Koeleman, H (2012). Interne communicatie bij verandering: Van middelen- naar interventiedenken (3 de druk). Adformatie groep 7

8 Als wij deze verschillende functies van interne communicatie toespitsen naar SWB dan zijn de volgende functies het belangrijkst: Het motiveren en (ver)binden van de medewerkers/ bindfunctie Het faciliteren van werkprocessen/ smeerfunctie Informeren Voor SWB zijn dit de belangrijkste functies, omdat door middel van deze functies het doel van de organisatie gehaald kan worden. SWB wil weten hoe zij haar medewerkers en vrijwilligers kan informeren en betrokken kan houden tijdens de verandering en in de toekomst. Interne communicatie is het instrument om dit te kunnen bereiken. 8

9 1.3 Het managen van interne communicatie Hoe zou SWB dit vervolgens in de praktijk kunnen toepassen? Volgens Scholten(2000) moet je om de interne communicatie te kunnen managen vooral voorzieningen creëren waarbinnen en waarmee medewerkers van een organisatie elkaar optimaal kunnen informeren, instrueren en motiveren. In zijn boek beschrijft hij de standaardnormen van Francis( 1987) voor interne communicatie. Volgens hem is het management verantwoordelijk voor goede interne communicatie. Er zijn twaalf sleutelcomponenten voor goede interne communicatie geformuleerd. Deze zijn gegroepeerd rondom vier centrale doelstellingen van interne communicatie Een gezamenlijke missie en interne communicatie Het management zorg voor de identiteit van de organisatie en zorgt voor overtuigende communicatie over die identiteit. Drie componenten van interne communicatie zijn hierbij van belang: Ontvankelijkheid voor de externe omgeving; interne communicatie kan niet los worden gezien van de omgeving van een organisatie. Informatie van buitenaf moet naar boven en naar beneden worden doorgegeven om goed op veranderingen te kunnen reageren. Aanwezigheid van een duidelijke missie; een organisatie moet precies weten wat haar drijvende kracht is en wat haar kernwaarden zijn die de identiteit aangeven. 9

10 Overtuigend management; het management moet ervoor zorgen dat de missie en de visie zó op de medewerkers overgebracht worden, dat zij zich gemotiveerd voelen om dit in daden om te zetten Coördinatie van werkzaamheden en interne communicatie Het management dient ervoor te zorgen dat er communicatiekanalen ingezet worden die bij de organisatie passen om de werkzaamheden zo effectief en efficiënt mogelijk uit te kunnen laten voeren. Er zijn drie componenten van interne communicatie die bijdragen aan het verwezenlijken van deze doelstelling: Aanwezigheid van integratiemechanismen; een organisatie moet zelf op zoek gaan naar een evenwicht tussen specialisatie en integratie. Integratieproblemen kunnen onder andere het verrichten van dubbelwerk, het langs elkaar heen werken en logistieke problemen veroorzaken. Handige geografie ; een gemakkelijke lokale logistiek voorkomt misverstanden in de communicatie en verhoogt ook de intensiteit van de communicatie. Goede neerwaartse communicatie; heeft meerdere functies: de betrokkenheid in de organisatie vergroten, werkzaamheden controleren en begeleiden, individuen informeren, betekenis geven aan iedere functie et cetera. Hoe de informatie verzonden en ontvangen wordt is volledig afhankelijk van het type en grootte van de organisatie Een gezond (communicatie-) klimaat en interne communicatie Om een gezond communicatieklimaat te verkrijgen, is het cruciaal om aan de volgende componenten te voldoen: Geloofwaardigheid van de communicatie; een organisatie kan alleen optimaal draaien als medewerkers vertrouwen hebben in het management. Dit vertrouwen wordt via interne communicatie opgebouwd. Een manager moet dus bijvoorbeeld eerlijk, consistent en reëel zijn. Onbevooroordeeldheid; de communicatie moet naast fysiek ook mentaal aansluiten bij het karakter en de cultuur van de organisatie. Ondersteuning van teamwork; iedereen zou op de hoogte moeten zijn van elkaars werk en moeten elkaars taken kennen. De manager speelt hierbij een belangrijke rol. Het is zijn taak om ervoor te zorgen dat de sociale interactie goed verloopt. Een goede werksfeer werkt door op de motivatie van de medewerkers Juiste beslissingen nemen en interne communicatie Het management zorgt voor efficiënt informatieverkeer en verzamelt relevante informatie om juiste beslissingen te kunnen nemen. Perfecte interne communicatie is geen garantie voor juiste beslissingen, maar goede interne communicatie kan de kans op het nemen van juiste beslissingen verhogen. Drie componenten zijn hierbij belangrijk: Goede opwaartse communicatie; door opwaartse communicatie kunnen managers de sterke en zwakke kanten, de kansen en bedreigingen van en voor de organisatie signaleren en meten wat het effect is van beleidsbeslissingen. Goede communicatiestructuur; elk type organisatie vraagt om een andere communicatiestructuur(mintzberg, 1991). Ruis moet hierbij vermeden worden door overlegvormen te beschrijven en te controleren op hun output. Goede communicatieve vaardigheden; managers moeten mondeling en schriftelijk vaardig zijn om helder te communiceren. Een belangrijke voorwaarde hiervoor is het hebben van inzicht in eigen gedrag en in het gedrag van de medewerkers. 9 9 Scholten, O (2000). Het beste uit handboek interne communicatie. Alphen aan den Rijn: Samsom 10

11 Volgens Francis zijn communicatieproblemen in een organisatie het gevolg van een blokkade in één of meer van de sleutelcomponenten. Dit betekent dat SWB aan alle punten zou moeten denken, om een goede interne communicatie te kunnen realiseren binnen de organisatie. Wanneer een component wordt vergeten of daarnaar niet wordt gehandeld, heeft dit gevolgen voor de interne communicatie. Om bij SWB een gestructureerd intern communicatiebeleid te creëren, moet worden voldaan aan alle sleutelcomponenten. 11

12 1.4 Intern communicatieplan Om een gedegen intern communicatieplan op te stellen, moet aan bepaalde stappen voldaan zijn om een structuur te verkrijgen in de interne communicatie. Dit zijn de tien stappen voor een intern communicatieplan volgens W.J. Michels: 1. Formuleren visie interne communicatie en vaststellen doelen De invulling van de interne communicatie wordt bepaald door de visie op communicatie binnen de organisatie. De basis van de visie wordt bepaald door de missie. De missie wordt gevormd door de kernbegrippen waar de organisatie voor staat. Ook worden in deze stap de doelen vastgesteld, zowel de lange- als korte termijn doelen. 2. Analyseren bedrijfscultuur en structuur Deze bepalen de inzet van communicatiemiddelen en de mogelijkheden voor de communicatie. 3. Segmenteren interne doelgroepen Segmenteren op basis van de verschillende informatiebehoeften binnen de organisatie. 4. Inventariseren informatiebehoefte en vaststellen knelpunten Bepalen welke informatie interessant is voor welke doelgroep. Daarnaast bepaal je de huidige en gewenste situatie en mogelijke knelpunten. 5. Formuleren interne communicatiedoelstellingen Deze doelen worden geformuleerd in termen van weten, vinden of doen; oftewel in kennis, houding en gedrag van personeel en vrijwilligers. 6. Bepalen communicatiemiddelen per doelgroep De geschikte middelen per doelgroep worden bepaald door middel van de informatiebehoefte, functieniveau en eventuele knelpunten die opgelost moeten worden. Een doelgroepmiddelenmix is hierbij een handig hulpmiddel. 7. Bepalen verantwoordelijkheden en procedures Verschillende afdelingen en mensen krijgen specifieke taken en verantwoordelijkheden om de nieuwe communicatiestructuur optimaal te laten verlopen. Vaak hebben afdelingen als Personeel en Organisatie, Communicatie en de directie een rol in het communicatieproces. De meeste medewerkers ontvangen informatie het liefst mondeling van hun directe chef. Daarom is vooral aandacht nodig voor de laagste leidinggevenden als afdelingshoofden omdat zij in de communicatie een essentiële rol vervullen. 8. Opstellen meerjarenplan De lange termijn doelen en doelstellingen zijn vaak niet binnen één jaar te verwezenlijken. Daarom kan SWB een meerjarenplan opstellen waarin prioriteiten worden aangegeven en het communicatieprogramma gefaseerd wordt. 9. Vertalen naar jaarprogramma Hierin staan de communicatieplannen die dit jaar van start gaan, wie welke taken heeft en welke budgetten er zijn. 10. Gebruik en beheer nieuwe structuur Na voorgaande stappen kan de nieuwe communicatiestructuur uitgevoerd worden. Hiervoor is draagvlak erg belangrijk. Het creëren van draagvlak begint al vanaf stap 1. Het is relevant om continu te evalueren en waar nodig bij te sturen Michels, W.J (2001). Communicatie Handboek. Groningen: Wolters-Noordhoff bv 12

13 1.5 Goed informeren Elke organisatie wil haar personeel zo goed mogelijk informeren, maar wat is nou de juiste manier om dit te doen? Volgens Reijnders moet aan de volgende punten worden voldaan: Tijdig verstrekt en ontvangen Inhoudelijk correct Relevant en bruikbaar Helder en toegankelijk Compleet Manieren om medewerkers te informeren Vanuit een interactie-visie op communicatie, is iedereen verantwoordelijk voor zijn eigen communicatie. Er wordt dan verondersteld dat men zelf kan voorzien in de eigen informatiebehoefte. Dit is helaas niet altijd het geval. Er zijn twee vormen te onderscheiden: Haalinformatie Brenginformatie Wanneer bijvoorbeeld de manager informatie verstrekt aan de medewerkers, dan wordt over brenginformatie gesproken. De informatie wordt aan het personeel gebracht door de manager. Brenginformatie heeft echter twee belangrijke nadelen: 1. De manager bepaalt welke informatie de medewerkers krijgen en welke niet. Hij vormt daarmee een zeef in de informatiestroming. 2. Het is de vraag of de informatie die de medewerkers ontvangen, voldoet aan hun Informatiebehoefte (Reijnders 2006). Bij SWB is deze vorm van informatieverstrekking ook terug te zien. Informatie wordt vanuit de directie naar het personeel en de vrijwilligers doorgegeven. De directie bepaalt hiermee welke informatie wel en niet wordt gegeven aan het personeel en de vrijwilligers. Een probleem dat hierdoor kan ontstaan is dat de verkregen informatie vanuit de directie niet voldoet aan de informatiebehoefte van het personeel en de vrijwilligers. De andere vorm is haalinformatie. Dit betekent dat de medewerker zelf verantwoordelijk is voor zijn informatie. Haalinformatie is echter alleen mogelijk als aan twee belangrijke voorwaarden is voldaan: 1. Medewerkers moeten toegang hebben tot de informatie(bron). 2. Medewerkers moeten weten dat zij zelf verantwoordelijk zijn voor het verkrijgen van de door hen gewenste informatie (Reijnders 2006). Volledig overgaan van brengen naar halen heeft in het verleden uitgewezen geen succes te zijn. Het is hierbij dan een uitdaging om personeel en vrijwilligers gemotiveerd te houden om informatie te halen. Dit kan door bijvoorbeeld intranet een onmisbaar onderdeel van de organisatie te maken. De directie blijft de plicht houden om de medewerkers informatie te geven, waarvan zij voor hen van belang acht. 11 De directie van SWB moet volgens Reijnders dus nog steeds verantwoordelijk blijven voor het geven van informatie aan haar personeel en vrijwilligers en bepaalt hierin welke informatie wel en welke informatie niet wordt doorgespeeld. Daarnaast is het hierbij belangrijk dat de medewerkers ook zelf informatie kunnen halen. Hiervoor moet aan de bovenste twee punten worden voldaan, anders zal dit niet werken. 11 Reijnders, E (2006). Interne communicatie voor de professional: naar een interactie-visie. Assen: Van Gorcum 13

14 1.6 Ingezette interne communicatiemiddelen binnen SWB Door middel van een infrastructuurmatrix hebben wij in kaart gebracht welke mondelinge, schriftelijke en digitale vormen van communicatie gehanteerd worden bij SWB. Middel Communicatiefunctie Doelgroep Frequentie Afzender Nieuwsbrief Motiveren Alle 1 x per maand Krista Peeters Richten medewerkers en Bijeenkomsten Brief Motiveren Faciliteren van werkproces Faciliteren van werkproces Richten Motiveren Richten Faciliteren van werkproces vrijwilligers Iedereen Dagelijks Vanuit het personeel Iedereen Eens in de zoveel tijd Directie Iedereen Wanneer nodig Vanuit de directie *De communicatiefuncties zijn geformuleerd op basis van de vier hoofdfuncties van interne communicatie volgens Koeleman Vormen van informeren en de voor- en nadelen hiervan Bijeenkomsten Het houden van een bijeenkomt tussen het management en medewerkers kan zeer zinvol zijn. Het voordeel van een bijeenkomst is het directe contact tussen medewerkers en management. Medewerkers krijgen informatie en kunnen hier door middel van vragen op reageren. Een nadeel is dat het weinig ruimte biedt voor betekenisgeving en dialoog. Een bijeenkomst kan op verschillende manieren worden ingevuld. Een terugkomend onderdeel wordt vaak gevormd door een toelichting of een toespraak vanuit het management, gevolgd door een vragenronde. Het houden van een bijeenkomst valt onder informeren. Wanneer sprake is van een verandering, moeten de volgende aspecten van de verandering aan de orde komen: Waarom is de verandering noodzakelijk? Waar gaan we heen? Welke stappen worden genomen om dat doel te bereiken? Op welke wijze worden de medewerkers in dit proces betrokken? Hoe wordt men verder geïnformeerd? Volgens Koeleman bestaat een aantal regels voor deze vorm van mondelinge communicatie. 1. Herhaal een boodschap zo nodig via andere media. 2. Geef gelegenheid om vragen te stellen en opmerkingen te maken. 3. Zorg ervoor dat de persoon die het goede nieuws brengt ook het slechte nieuws brengt; het komt veel voor dat het brengen van slecht nieuws aan een ander wordt overgelaten. 4. Zorg voor een goede afstemming tussen de reguliere interne communicatie via de lijn en de parallelle vormen, zoals grote bijeenkomsten. 14

15 Hoe groter een organisatie is, hoe moeilijker het is om een massabijeenkomst te realiseren. In dat geval is het zinvoller om elke managers en verandermanagers langs de verschillende vestigingen te sturen om hun verhaal te vertellen. De kwaliteit van de bijeenkomst hangt af van de spreker. De spreker moet zowel inhoudelijk als qua stemvolume duidelijk overkomen. Er wordt aangeraden om iemand uit de directie of uit het managementteam de bijeenkomst te leiden. 12 Voor SWB is het dus van belang om naar deze punten voor het houden van een bijeenkomst te kijken. Een bijeenkomst kan beter niet ad hoc gehouden worden. Het vergt bepaalde voorbereidingen en strategische keuzes. Er is inmiddels al een bijeenkomst gehouden voor de verandering van overgaan naar één locatie. Ter afsluiting van het veranderingsproces is het essentieel om een afsluitingsbijeenkomst te organiseren. Door het houden van een afronding, is het mogelijk successen te oogsten en het proces te evalueren. Een ander voordeel van een afsluitende bijeenkomst is dat de medewerkers merken dat veranderingen ook tot een einde kunnen komen. Onderwerpen die bij een afsluitingsbijeenkomst aan orde komen zijn: Waarom was deze verandering ook alweer gestart? Wat wilden we bereiken? Wat hebben we daadwerkelijk bereikt? Op welke punten is het proces anders gelopen dan verwacht? Welke lessen leren we hieruit? 13 Nieuwsbrief Het verspreiden van een nieuwsbrief heeft verschillende voordelen voor een organisatie. Nieuwsbrieven zijn vrij goedkoop, snel te produceren en kunnen veel informatie bevatten. Bij een nieuwsbrief moet wel duidelijk zijn welke soort informatie men kan verwachten en voor wie het nieuws bestemd is. De frequentie van de nieuwsbrief dient men voor langere tijd vol te kunnen houden. Als gekozen wordt voor een te hoge frequentie, kan men na enkele weken door al het nieuws heen zijn. Mededelingen van het management Korte, getypte berichten (zoals via de ) zijn geschikt om medewerkers snel te voorzien van beleidsinformatie. Dit medium is goedkoop en snel te produceren; door de korte productietijd is het zeer geschikt om actuele beleidsinformatie te verspreiden. Excursies Hoe sneller mensen kunnen zien wat de verandering daadwerkelijk voor hen betekent, hoe groter de kans is dat de verandering wordt geaccepteerd. Excursies kunnen helpen om een nieuwe situatie tastbaar te maken. Bij SWB is er sprake van een verhuizing naar één locatie. Een excursie met de medewerkers naar de nieuwe locatie kan dan helpen om te wennen aan de nieuwe vestigingsplaats. Het hebben van een ombudsman/vrouw Personeel en vrijwilligers moeten met hun problemen of vragen bij iemand terecht kunnen. Het is niet altijd mogelijk om dit bij hun directe baas te doen, of men heeft al een paar keer iets aangekaard bij de baas maar er werd dan niets mee gedaan. Voor zulke situaties is het zinvol om een ombudsman in te stellen. Hij is dan een aanspreekpunt voor medewerkers met problemen en vragen. 12 Koeleman, H (2012). Interne communicatie bij verandering: Van middelen- naar interventiedenken (3 de druk). Adformatie groep 13 Koeleman, H (2012). Interne communicatie bij verandering: Van middelen- naar interventiedenken (3 de druk). Adformatie groep 15

16 Mailen is een middel dat steeds vaker gebruikt wordt en andere middelen is gaan overnemen. Zo worden er steeds minder brieven verstuurd en steeds meer s. Dit is ook terug te zien bij SWB. Vroeger werd informatie via de post verstuurd, nu wordt deze in één keer naar al haar medewerkers via de mail verstuurd. De makkelijke zendfaciliteiten hebben soms tot gevolg dat mensen een grote hoeveelheid aan berichten via de computer krijgen. Er is daarom een aantal regels om te verhelpen dat er overdreven gebruik gemaakt wordt van mailen. Gebruik primair voor spoedeisende zaken. Beperk het aantal cc-tjes: voorkomt dat iedereen kopieën van berichten doorstuurt. Verstuur geen rapporten of dossiers via , maar maak deze opvraagbaar in een openbare database. Verstuur huishoudelijke mededelingen zo veel mogelijk via een ander kanaal. Gebruik niet als interne advertentierubriek. Een groot voordeel van is dat medewerkers die niet direct op een vestiging werken toch gemakkelijk alle informatie kunnen opvragen. verleent zich daarnaast uitstekend voor segmentatie van interne doelgroepen. Intranet Intranet is een verzameling van allerlei digitale communicatietoepassingen. Vrijwel alle interne informatie kan uitgewisseld worden via intranet. Intranet kan gebruikt worden voor het verschaffen van recente informatie over de verandering of bijvoorbeeld voor instructies over een nieuwe wijze van werken. Het is via intranet makkelijk om iedereen continu te laten beschikken over de meest recente versie van een document. De nieuwsbrief kan zo met regelmaat worden geactualiseerd. De medewerker kan nu zelf bepalen over welke onderwerpen hij informatie opvraagt uit intranet. De nieuwsbrief wordt niet meer naar de medewerker verzonden, maar de medewerker bepaalt wat hij wil lezen. De organisatie stelt informatie beschikbaar en de medewerker roept vervolgens met behulp van trefwoorden de informatie op die vooral voor hem interessant is. De organisatie kan met behulp van tellingen bijhouden welke onderdelen van intranet druk bezocht worden door medewerkers. 14 Veel onvrede op het terrein van beleidscommunicatie( informatie over beleidskeuzen) komt voort uit het te laat informeren van mensen over gemaakte beslissingen. Ook waarom bepaalde keuzes worden gemaakt wordt vaak niet helder gecommuniceerd. Soms is het vanwege strategische redenen onmogelijk om informatie over beleidskeuzes bekend te maken. Veel bedrijven beginnen pas met interne communicatie over het beleid, wanneer er grote veranderingsprocessen gestart moeten worden. In dit geval leidt informeren in eerste instantie tot onrust. Juist hierom heeft de rol van communicatie meer aandacht gekregen. Veel managers zijn na alle reorganisaties van de afgelopen jaren tot de conclusie gekomen dat het beter is om de medewerkers van de organisatie tijdig bij beleidskeuzes te betrekken dan hen alleen achteraf te informeren. Hier zit een aantal voordelen aan. Enerzijds zorgt dit ervoor dat mensen eerder mee veranderen, anderzijds kan dit tot betere beslissingen leiden. Deze aanpak vraagt om een ander communicatieproces dan wanneer men slechts achteraf geïnformeerd wordt. Er dient een dialoog plaats te vinden, waarbij mensen vrijelijk hun ideeën kunnen uitwisselen en die ideeën ook op de juiste plek terechtkomen Koeleman, H (2012). Interne communicatie bij verandering: Van middelen- naar interventiedenken (3 de druk). Adformatie groep 15 Koeleman, H (2012). Interne communicatie bij verandering: Van middelen- naar interventiedenken (3 de druk). Adformatie groep 16

17 1.7 Betrokkenheid creëren Als iemand ergens bij betrokken is, kan dit betekenen dat die persoon een rol te vervullen heeft bij het bereiken van een bepaald doel. Betrokkenheid is te onderscheiden in twee stadia: hoge en lage betrokkenheid. Wetenschappelijk onderzoek heeft aangetoond dat personen met een hoge betrokkenheid bij een onderwerp bij een beïnvloedingspoging minder snel hun houding(attitude) ten aanzien van dit onderwerp veranderen dan de mensen met een lage betrokkenheid bij het onderwerp (Krugman 1965). 16 Dit houdt in dat mensen die zich erg betrokken voelen met een organisatie eerder geneigd zijn andere standpunten als afwijkend van het eigen standpunt te zien: men vertoont een hogere gevoeligheid voor meningsverschillen. De trap van Quirke, een bekend model onder de communicatieprofessionals, geeft antwoord op de vraag over welk middel je het beste kunt inzetten voor welk doel Zich betrokken voelen en zich verbonden voelen, zijn de twee stappen die te maken hebben met het begrip betrokkenheid. De vorige stappen van de trap van Quirke zijn door middel van informeren te behalen, maar om de laatste twee stappen te behalen zal er gecommuniceerd moeten worden. In de balken worden middelen aangegeven die ingezet kunnen worden om de stappen van de trap van Quirke te behalen. Op de verticale as wordt de mate van ambitie aangegeven en op de horizontale as de mate van interactiviteit. Volgens Reijnders(2006) zal er motivatie-informatie, ofwel sociale informatie, gegeven moeten worden aan het personeel. Motiverende informatie is informatie die nodig is om een positief werkklimaat te creëren. 17 Volgens Jelle Bouma (2008), de schrijver van het boek Betrokkenheid als sleutel, is de manager de persoon in het bedrijf die het voortouw moet nemen om andere medewerkers actief betrokken te krijgen bij alle organisatieveranderingen, met als doel om die uiteindelijk samen te realiseren. Als voorttrekkers niets zouden doen, dan verandert er ook niets. Een gouden regel voor het krijgen van betrokkenheid is volgens hem het creëren van participatie tijdens een verandering. Medewerkers moeten persoonlijk betrokken worden. Ideeën vanuit het personeel en de vrijwilligers zouden moeten worden aangemoedigd door de directie. De redenen van verandering en de verwachte voordelen hiervan moeten benadrukt worden bij alle betrokkenen. In de herhaling zit de kracht van 16 Prof. DR TH. B.C Poisz(1997). GVR- monografie 14.: Betrokkenheid. Amsterdam: Jubels/Copypoint 17 Reijnders, E (2010). Basisboek interne communicatie. Assen: Van Gorcum 17

18 elke boodschap ( Bouma 2008). Communicatie moet constant ingezet worden. Informatie weglaten kan zorgen voor onzekerheid en geroddel. Hoe langer zoiets duurt, hoe lager de productiviteit wordt. Informele communicatie is erg geschikt om te bekijken hoe erg de betrokkenen gemotiveerd zijn en of er eventuele weerstanden zijn ontstaan. Bij voorkeur wordt dit nagegaan op rustige momenten zoals tijdens de lunch of bij het koffiezetapparaat. 18 De verandering die gaat plaatsvinden bij SWB, het overgaan naar één locatie, kan gezien worden als een ontwerpbenadering. Een ontwerpbenadering wil zeggen dat de inhoud van de verandering centraal staat: het ontwerpen van een nieuwe structuur, vastleggen van nieuwe werkprocessen et cetera. Het probleem is bij de organisatie bekend en de aanpak voor het veranderingsproces is oplossingsgericht. De overgang naar één locatie is een mogelijkheid om werkzaamheden efficiënt af te stemmen en om kosten te besparen. Bij deze aanpak moeten betrokkenen worden overtuigd van de noodzaak van het veranderen. Brede participatie is niet mogelijk, omdat er bewust afstand wordt genomen van bestaande werkwijzen en procedures in de organisatie. Om bij de verandering die gaat plaatsvinden binnen SWB betrokkenheid te creëren, kan er niet veel met participatie gewerkt worden. Dit komt door de ontwerpbenadering van de verandering. Participatie kan op geringe mate voorkomen, zoals personeel en vrijwilligers inspraak laten hebben op de inrichting van het nieuwe pand. Waar wel op gefocust kan worden, is het horen van de meningen en blijven communiceren met elkaar. 19 Om betrokkenheid te creëren onder het personeel moet er aan bepaalde voorwaarden voldaan zijn. Zo moeten een duidelijke missie, visie en strategie geformuleerd zijn in de organisatie. Samen met het personeel wil een organisatie een bepaald doel behalen. Dit lukt niet als het personeel niet weet waar zij aan bijdraagt. Het hebben van een duidelijke en toepasselijke missie en visie is dus van belang om volledige betrokkenheid te krijgen onder het personeel Omgaan met weerstand Weerstand tegen verandering is een goed teken. Wanneer er geen weerstand komt, is dat een teken dat het de mensen niet meer kan schelen. Hoe meer zicht het management heeft op bestaande weerstandsfactoren, hoe doelgerichter het management met de werkvloer kan communiceren en hoe beter het de werkvloer bij ontwikkelingen en besluiten ten aanzien van veranderingen kan betrekken. De werkvloer voelt zich serieuzer behandeld en zal minder angst en weerstand opbouwen tegen ontwikkelingen en veranderingen. Er is een aantal fasen in het veranderproces die de betrokkenheid kan vergroten en de welwillendheid kan verhogen: Urgentie vestigen, want als er geen noodzaakbeleving is komen mensen niet in beweging. De noodzaak dient voelbaar te zijn. De verandervisie communiceren. Communicatie is een onmisbaar element in het verandertraject en duidelijke, heldere, open en eerlijke communicatie bevordert het veranderklimaat Bouma, J (2008). Betrokkenheid als sleutel: waarom organisatieveranderinhen slagen of falen. Den haag: Sdu Uitgevers bv 19 Reijnders, E (2006). Interne communicatie voor de professional: naar een interactie-visie. Assen: Van Gorcum 20 Planting, L (2012. Betrokkenheid vergroten. Hoe doet u dat bij uw medewerkers? Geraadpleegd op via 21 Kleijn, H, & Rorink, F( 2012). Verandermanagement (3 e druk). Amsterdam: Pearson Benelux bv 18

19 De belangrijkste factoren die veranderbereidheid bevorderen: Vertrouwen vooraf Gewenningstijd Een goede voorbereiding Goede contacten tussen managers en medewerkers Bijsturingmogelijkheden tijdens de rit Eén verandering tegelijkertijd Duidelijke uitspraken over werkgelegenheidseffect De aanwezigheid van duidelijke doelstellingen De aanwezigheid van offensieve ondernemingsstrategieën, een homogene cultuur, een duidelijke structuur en decentralisatie 22 Werther en Davis (1986) verklaren dat medewerkers bij participatie minder reden hebben om weerstand te vertonen. Doordat hun behoeften en verlangens serieus genomen worden, voelen zij zich veilig in een veranderende situatie. Participatie appelleert aan de menselijke hang naar veiligheid, samenwerking en het gevoel van persoonlijk gewaardeerd worden. Een mogelijk nadeel van participatie is dat het, omdat het veel tijd en inspanning kost in de beginfase, kan leiden tot een nog grotere en langdurige onzekerheid. 23 Er zijn heel uiteenlopende motieven om weerstand te vertonen. Wat betreft de motieven worden er nogal wat psychologische factoren aangedragen: Angsten ( Ik weet niet of ik er in de praktijk mee om kan gaan ) Schuld ( Ik kan het tegenover mijn collega s niet maken om eraan mee te doen ) Vervreemding ( De vernieuwing kan mij nooit vervangen ) Persoonlijk nadeel ( Ik zal er financieel alleen maar op achteruitgaan ) Behoefte ( Wat komt overeen met wat ik leuk of prettig vond ) Bedreiging ( Als het doorgaat, dan zal mijn positie verzwakt worden ) Twijfel ( Ik weet niet welke risico s eraan vastzitten ) 24 Een goede strategie om eventuele weerstand voor de komende verandering te voorkomen, is de manipulatiestrategie. Dit is een krachtige strategie waarin medewerkers wordt gezegd waarom de veranderingen nodig zijn, waarin sterk wordt gewezen op de voordelen ervan. 22 Kleijn, H, & Rorink, F( 2012). Verandermanagement (3 e druk). Amsterdam: Pearson Benelux bv 23 Cozijnsen, A & Vrakking, W (2007). Handboek verandermanagement: Theorieen en strategieën voor organisatieveramdering. Deventer: Kluwer 24 Cozijnsen, A & Vrakking, W (2007). Handboek verandermanagement: Theorieen en strategieën voor organisatieveramdering. Deventer: Kluwer 19

20 1.9 Teambuilding Er zijn verschillende werkvormen te benoemen voor teambuilding, die door SWB gebruikt kunnen worden om de saamhorigheid te verbeteren. Zo kan de volgende werkvorm gebruikt worden voor kennismaking onder het personeel van SWB: 1. Ontdek je waarden Deelnemers bezinnen zich op de waarden die zij in hun werk belangrijk vinden, benoemen deze beurtelings en verbeelden deze daarna op een flip-over vel (collage). In tweetallen bespreken, daarna plenair presenteren. 25 De volgende werkvormen zijn van toepassing op het vergroten van het bewustzijn door middel van ervaring onder het personeel van SWB: 1. Motivatiefactoren Aan het begin van een verander- of ontwikkelingstraject wordt deelnemers gevraagd terug te gaan naar activiteiten of projecten waarbij zij veel enthousiasme / betrokkenheid hebben ervaren. Ieder schrijft voor zichzelf op wekle kenmerken aan die situatie verbonden waren. In kleine groepjes (max. 5 personen) wisselen de deelnemers hun ervaringen uit en probeert men een rode draad te vinden: wat werkt bij verandering? Vervolgens wordt de rode draad toegepast op de toekomst. 2. Talking Stone/Stick Een steen of stok in het midden van de kring. Rondom een thema mag ieder die dat wil de stok oppakken en iets zeggen. De stok daarna terugleggen; de volgende haakt in op hetgeen is gezegd en koppelt eigen observaties en gevoelens eraan vast. Geen discussie. Spreek vanuit stilte. 3. Positiewisseling Kruip in de huid van je klant/ leverancier/ medewerker/ baas en kijk dan naar jezelf. Bedenk een presentatie en voer die op. Conclusies? 4. Mens erger je Laat mensen al hun klachten/ grieven opschrijven. Noteer ze op een bord, vergroot ze uit en orden ze daarna. 5. Krantenkoppen Deelnemers maken één of meer krantenkoppen die reflecteren hoe zij nu hun werk typeren. Krantenkoppen op een flap, beurtelings presenteren en discussie. Gezamenlijke conclusies. 6. Speeddating Ieder teamlid krijgt evenveel voorgedrukte kaarten als er teamleden zijn (minus hijzelf). Ieder noteert op iedere kaart de plussen en minnen van een ander teamlid. Vervolgens rouleren ze als in een carrousel. Iedere vijf minuten spreken ze met een ander, overhandigen elkaar de kaart met feedback en bespreken de over en weer. Levert veel inzicht over elkaar op. Klaart de lucht op ludieke wijze in conflictueuze teams. 7. Weg met vooroordelen Twee afdelingen staan tegenover elkaar met een flip over omgedraaid geplaatst. Beide groepen noteren na discussie de beelden die ze van de andere afdeling hebben op de flip over. Daarna omdraaien en lezen hoe je over elkaar denkt. Aansluitend verhelderingsvragen, discussie en wegnemen onterechte beelden. 8. Veranderd worden is lastig Deelnemers staan in twee rijen tegenover elkaar en duo s observeren elkaar. Daarna draait één rij zich om, de andere rij verandert drie dingen aan zichzelf. Omdraaien, de ander moet benoemen wat is veranderd. Daarna wisselen van rol. Herhalen en aantal veranderingen opvoeren. De weerstand zal toenemen. Deelnemers herstellen veranderingen bij zichzelf. Breng dat als facilitator ter sprake! Neem eventueel op op video. 25 Reijnders, E. (2008). Interne communicatie voor de professional (2e druk). Assen: Van Gorcum 20

Communicatieplan Stichting Welzijn Baarn

Communicatieplan Stichting Welzijn Baarn Communicatieplan Stichting Welzijn Baarn Namen: Xavier van der Stelt Anika Schouten Janneke Geerling Kelly Hoogenboezem Utrecht, 5 juni 2013 Inhoudsopgave Blz. 1. Inleiding... 3 2. Wat speelt er momenteel

Nadere informatie

Adviesrapport Stichting Welzijn Baarn

Adviesrapport Stichting Welzijn Baarn Adviesrapport Stichting Welzijn Baarn Namen: Xavier van der Stelt Anika Schouten Janneke Geerling Kelly Hoogenboezem Utrecht, 5 juni 2013 1 Contactgegevens Hieronder vindt u de contactgegevens van het

Nadere informatie

GELOOFWAARDIGHEID is de sleutel tot succesvolle interne communicatie. April 2012. Concrete tips voor effectieve interne communicatie

GELOOFWAARDIGHEID is de sleutel tot succesvolle interne communicatie. April 2012. Concrete tips voor effectieve interne communicatie GELOOFWAARDIGHEID is de sleutel tot succesvolle interne communicatie April 2012 Concrete tips voor effectieve interne communicatie Amsterdam, augustus 2012 Geloofwaardige interne communicatie Deze white

Nadere informatie

Fusie en overname communicatie CHECKLIST COMMUNICATIE BIJ FUSIE & OVERNAME

Fusie en overname communicatie CHECKLIST COMMUNICATIE BIJ FUSIE & OVERNAME Fusie en overname communicatie CHECKLIST COMMUNICATIE BIJ FUSIE & OVERNAME Introductie fusie & overname communicatie 70% van de fusies en overnames ontstaan vanuit strategische samenwerkingsoverwegingen

Nadere informatie

Resultaten Onderzoek September 2014

Resultaten Onderzoek September 2014 Resultaten Onderzoek Initiatiefnemer: Kennispartners: September 2014 Resultaten van onderzoek naar veranderkunde in de logistiek Samenvatting Logistiek.nl heeft samen met BLMC en VAViA onderzoek gedaan

Nadere informatie

Auteurs: Marijke Hoftijzer en Piet Korte isbn: 978-90-01-82345-0

Auteurs: Marijke Hoftijzer en Piet Korte isbn: 978-90-01-82345-0 Projectplanning (extra bij paragraaf 3.1 Imagodoelstellingen) Naast je normale dagelijkse bezigheden kun je ook te maken krijgen met de organisatie van eenmalige zaken. Soms zijn deze heel overzichtelijk

Nadere informatie

Functieprofiel: Adviseur Functiecode: 0303

Functieprofiel: Adviseur Functiecode: 0303 Functieprofiel: Adviseur Functiecode: 0303 Doel (Mede)zorgdragen voor de vormgeving en door het geven van adviezen bijdragen aan de uitvoering van het beleid binnen de Hogeschool Utrecht kaders en de ter

Nadere informatie

Teamkompas voor Zelfsturing

Teamkompas voor Zelfsturing Teamkompas voor Zelfsturing Wat is het teamkompas: Met dit instrument kun je inzicht krijgen in de ontwikkeling van je team als het gaat om effectief samenwerken: Waar staan wij als team? Hoe werken wij

Nadere informatie

Competenties op het gebied van Management en Leidinggeven

Competenties op het gebied van Management en Leidinggeven P E O P L E I M P R O V E P E R F O R M A N C E Com puterw eg 1,3542 D P U trecht Postbus 1087,3600 BB Maarssen tel.0346-55 90 10 fax 0346-55 90 15 w w w.picom pany.nl servicedesk@ picom pany.nl Het PiCompany

Nadere informatie

Functieprofiel Young Expert

Functieprofiel Young Expert 1 Laatst gewijzigd: 20-7-2015 Inhoudsopgave Inhoudsopgave... 2 1 Ervaringen opdoen... 3 1.1 Internationale ervaring in Ontwikkelingssamenwerkingsproject (OS)... 3 1.2 Nieuwe vaardigheden... 3 1.3 Intercultureel

Nadere informatie

Voorbeelden compententieprofiel mentor

Voorbeelden compententieprofiel mentor BIJLAGE 1 Voorbeelden compententieprofiel mentor Voorbeeld 1 Meetindicator voor competenties en gedragingen van een mentor, opgesteld door Ryhove, beschutte werkplaats in Gent (PH= persoon met een handicap)

Nadere informatie

Functieprofiel: Medewerker Marketing en Communicatie Functiecode: 0602

Functieprofiel: Medewerker Marketing en Communicatie Functiecode: 0602 Functieprofiel: Communicatie Functiecode: 0602 Doel Verzorgen van activiteiten op het gebied van communicatie en/of voorlichting voor Hogeschool Utrecht of onderdelen daarvan, aan verschillende in- en

Nadere informatie

Zelfdiagnostische vragenlijst verandercompetenties

Zelfdiagnostische vragenlijst verandercompetenties Zelfdiagnostische vragenlijst verandercompetenties Het gaat om de volgende zeven verandercompetenties. De competenties worden eerst toegelicht en vervolgens in een vragenlijst verwerkt. Veranderkundige

Nadere informatie

Onderzoek bij een ambulancedienst

Onderzoek bij een ambulancedienst THEMA Sibrenne Wagenaar & Joitske Hulsebosch Hoe kan communicatietechnologie organisaties ondersteunen? Onderzoek bij een ambulancedienst In ons privéleven is technologie overal binnengedrongen. We gaan

Nadere informatie

Het Management Skills Assessment Instrument (MSAI)

Het Management Skills Assessment Instrument (MSAI) Het Management Skills Assessment Instrument (MSAI) Het zelfbeoordelingsformulier Het doel van deze evaluatie is om u te helpen bij het bepalen van de belangrijkste aandachtsvelden van uw leidinggevende

Nadere informatie

)*.-2%* Thema TEAM. Module 3: Feedback geven en ontvangen "#$%&%&'()*$)+%&'(,-.$'*'%/)+-(,#*0-//%*&$1/

)*.-2%* Thema TEAM. Module 3: Feedback geven en ontvangen #$%&%&'()*$)+%&'(,-.$'*'%/)+-(,#*0-//%*&$1/ Thema TEAM Module 3: Feedback geven en ontvangen Voorbeeld van het begin van de training feedback geven en ontvangen Feedback geven en ontvangen Het geven van effectieve feedback is een waardevol hulpmiddel

Nadere informatie

Key success actors. De rol van middenmanagement bij strategische veranderingen. Onderzoek door Turner en de Rotterdam School of Management

Key success actors. De rol van middenmanagement bij strategische veranderingen. Onderzoek door Turner en de Rotterdam School of Management Key success actors De rol van middenmanagement bij strategische veranderingen Onderzoek door Turner en de Rotterdam School of Management 1 Key success actors De rol van middenmanagement bij strategische

Nadere informatie

PROFIEL COLLEGE VAN BESTUUR

PROFIEL COLLEGE VAN BESTUUR Vastgesteld in de bestuursvergadering van 24 mei 2007 PROFIEL COLLEGE VAN BESTUUR Binnen de voor de stichting geldende statuten en reglementen, is het College van Bestuur het bevoegd gezag van de stichting,

Nadere informatie

Interne communicatie. College 5: de interactievisie

Interne communicatie. College 5: de interactievisie Interne communicatie College 5: de interactievisie Vorig college Actievisie: IC is speeltje van het management Zender boodschap doegroep - middel kiezen uitvoeren Maar: paar kanttekeningen Kanttekeningen

Nadere informatie

VRAGENLIJST LERENDE ORGANISATIE (op basis van Nelson & Burns) 1

VRAGENLIJST LERENDE ORGANISATIE (op basis van Nelson & Burns) 1 VRAGENLIJST LERENDE ORGANISATIE (op basis van Nelson & Burns) 1 Onderstaande diagnostische vragenlijst bestaat uit 12 items. De score geeft weer in welke mate uw organisatie reactief, responsief, pro-actief

Nadere informatie

Annette Koops: Een dialoog in de klas

Annette Koops: Een dialoog in de klas Annette Koops: Een dialoog in de klas Als ondersteuning bij het houden van een dialoog vindt u hier een compilatie aan van Spreken is zilver, luisteren is goud : een handleiding voor het houden van een

Nadere informatie

Effectief investeren in management

Effectief investeren in management Effectief investeren in management Veel organisaties zijn in verandering. Dat vraagt veel van de leidinggevenden/managers. Zij moeten hun medewerkers in beweging krijgen om mee te veranderen. En dat gaat

Nadere informatie

Hoe kan u strategie implementeren en tot leven brengen in uw organisatie?

Hoe kan u strategie implementeren en tot leven brengen in uw organisatie? Hoe kan u strategie implementeren en tot leven brengen in uw organisatie? De externe omgeving wordt voor meer en meer organisaties een onzekere factor. Het is een complexe oefening voor directieteams om

Nadere informatie

TRAINING COMMUNICATIE VAARDIGHEDEN DOOR SASKIA KETTELERIJ & GEORGIOS LAZAKIS

TRAINING COMMUNICATIE VAARDIGHEDEN DOOR SASKIA KETTELERIJ & GEORGIOS LAZAKIS TRAINING COMMUNICATIE VAARDIGHEDEN DOOR SASKIA KETTELERIJ & GEORGIOS LAZAKIS 31/10/ 13 INTRODUCTIE Welkom! Vandaag gaan we gezamenlijk ervaringen delen over de vorige bijeenkomst. Jullie hebben in groepjes

Nadere informatie

Hoe motivatie werkt en draagvlak groeit

Hoe motivatie werkt en draagvlak groeit Hoe motivatie werkt en draagvlak groeit Toelichting Hierbij een compilatie van diverse artikelen over motivatie, draagvlak en verandertrajecten voor de interne coördinator cultuureducatie ICC. 1 Hoe werkt

Nadere informatie

Concept Communicatieplan

Concept Communicatieplan Concept Communicatieplan DATUM AUTEUR VERSIE Pagina 1 van 7 Inhoudsopgave 1 Inleiding... 3 1.1 Achtergrond... 3 1.2 Doelstelling... 3 1.3 Randvoorwaarden... 3 2 Communicatiestrategie... 4 2.1 Doelgroepen...

Nadere informatie

Training Resultaatgericht Coachen

Training Resultaatgericht Coachen Training Resultaatgericht Coachen met aandacht voor zingeving Herken je dit? Je bent verantwoordelijk voor de gang van zaken op je werk. Je hebt alle verantwoordelijkheid, maar niet de bijbehorende bevoegdheden.

Nadere informatie

Verslag bijeenkomst communicatie beweging sociaal domein Amersfoort Donderdag 16 oktober 2014

Verslag bijeenkomst communicatie beweging sociaal domein Amersfoort Donderdag 16 oktober 2014 Verslag bijeenkomst communicatie beweging sociaal domein Amersfoort Donderdag 16 oktober 2014 Op donderdag 16 oktober organiseerde de gemeente Amersfoort een netwerkbijeenkomst communicatie over de beweging

Nadere informatie

!"# $!" # % # & '() '*+ #, - # $. / ## 0) " )!" # 1 2 3 " 3 4 4)!" 5 ') ) # 6

!# $! # % # & '() '*+ #, - # $. / ## 0)  )! # 1 2 3  3 4 4)! 5 ') ) # 6 1 !"# $!" # % # & '() '*+ #, - # $. / ## 0) " )!" # 1 2 3 " 3 4 4)!" 5 ') ) # 6 2 De Bijspringer-methode is ontwikkeld om op grote schaal, in een dorps- of wijk, participatie van burgers in het vrijwilligerswerk

Nadere informatie

Coalitielid met hart en ziel

Coalitielid met hart en ziel Coalitielid met hart en ziel Samenwerken vind ik belangrijk omdat... Peter Rooze 29 januari 2011 Teambuilding en samenwerking. Resultaten: 1. Kennismaking met - motieven van - collega s. 2. Betere samenwerking.

Nadere informatie

KOERSEN OP SUCCES Workshops strategische teamontwikkeling

KOERSEN OP SUCCES Workshops strategische teamontwikkeling KOERSEN OP SUCCES Workshops strategische teamontwikkeling Koersen op Succes Of het nu gaat om het verwezenlijken van plannen, het behalen van gestelde doelen, het leuker maken van een organisatie of het

Nadere informatie

Team:Sales en Marketing Datum: 21-04-2011 WICKED TEAMS RAPPORT

Team:Sales en Marketing Datum: 21-04-2011 WICKED TEAMS RAPPORT Team:Sales en Marketing Datum: 21-04-2011 WICKED TEAMS RAPPORT 1. Inleiding Het Team Testing team heeft de WickedTeams Teamanalyse gedaan. Deze teamanalyse geeft inzicht in een aantal kenmerken die van

Nadere informatie

Communicatie bij implementatie

Communicatie bij implementatie Communicatie bij implementatie Hoe je met een duidelijk communicatieplan software-implementaties positief beïnvloedt Een software systeem implementeren heeft, naast de nodige technische uitdagingen, ook

Nadere informatie

Handleiding communicatie rondom voorzieningen

Handleiding communicatie rondom voorzieningen Handleiding communicatie rondom voorzieningen Inleiding Betrokkenheid speelt een belangrijke rol bij het opzetten en/of in stand houden van gemeenschapsvoorzieningen. Communicatie is daarbij een kritische

Nadere informatie

Begrijpen Verbinden Meedoen communicatieplan transities sociaal domein Rivierenland

Begrijpen Verbinden Meedoen communicatieplan transities sociaal domein Rivierenland september 13 Begrijpen Verbinden Meedoen communicatieplan transities sociaal domein Rivierenland Als je doet wat je altijd deed, krijg je wat je altijd kreeg. (Albert Einstein, 1879-1955) M e r k c o a

Nadere informatie

Verandering: Een kans of bedreiging? Laat je het los, of neem je de leiding?

Verandering: Een kans of bedreiging? Laat je het los, of neem je de leiding? Verandering: Een kans of bedreiging? Laat je het los, of neem je de leiding? Mijn ouders werken al mijn hele leven lang op het gemeentehuis. Aan de keukentafel hoorde ik vaak hun gesprekken over reorganisaties,

Nadere informatie

Naast basiscompetenties als opleiding en ervaring kunnen in hoofdlijnen bijvoorbeeld de volgende hoofd- en subcompetenties worden onderscheiden.

Naast basiscompetenties als opleiding en ervaring kunnen in hoofdlijnen bijvoorbeeld de volgende hoofd- en subcompetenties worden onderscheiden. Competentieprofiel Op het moment dat duidelijk is welke kant de organisatie op moet, is nog niet zonneklaar wat de wijziging gaat betekenen voor ieder afzonderlijk lid en groep van de betreffende organisatorische

Nadere informatie

Interne communicatie in een veranderende organisatie

Interne communicatie in een veranderende organisatie Interne communicatie in een veranderende organisatie Annick Vanhove, consultant en trainer 0479 23 26 96 annick.vanhove@gmail.com www.chrisenannick.be DEEL 1 BLIK OP IC Interne communicatie is overal Informatiesoorten

Nadere informatie

Zelfreflectie meetinstrument Ondernemende houding studenten Z&W

Zelfreflectie meetinstrument Ondernemende houding studenten Z&W Zelfreflectie meetinstrument Ondernemende houding studenten Z&W 1 Naam student: Studentnummer: Datum: Naam leercoach: Inleiding Voor jou ligt het meetinstrument ondernemende houding. Met dit meetinstrument

Nadere informatie

Interne communicatie. Annick Vanhove Memori KH Mechelen. (015 369 301 of annick.vanhove@khm.be)

Interne communicatie. Annick Vanhove Memori KH Mechelen. (015 369 301 of annick.vanhove@khm.be) Interne communicatie Annick Vanhove Memori KH Mechelen (015 369 301 of annick.vanhove@khm.be) Inhoud van de presentatie Geen interne communicatie zonder organisatie Interne communicatie: doelen & functies,

Nadere informatie

1Communicatie als. containerbegrip

1Communicatie als. containerbegrip 1Communicatie als containerbegrip Als medisch specialist is communiceren onlosmakelijk verbonden met het uitoefenen van uw professie. Niet alleen hebt u contact met uw patiënten, maar ook met diverse professionals

Nadere informatie

360 graden feedback formulier

360 graden feedback formulier 360 graden feedback formulier Je bent gevraagd om feedback te geven door middel van dit formulier. Het doel van dit onderzoek is: Aangeven waar Tessa Persijn na haar vierdejaarsstage op het koning Willem

Nadere informatie

De dimensies van het coachen

De dimensies van het coachen A-H04-def 13-05-2003 16:22 Pagina 25 4 De dimensies van het coachen Lilian Soerel 4.1 Inleiding Het is ondertussen heel geaccepteerd dat managers bij een derde advies inwinnen. Maar is dit coachen? Het

Nadere informatie

Managementgame Het Nieuwe Werken

Managementgame Het Nieuwe Werken Resultaten Managementgame Het Nieuwe Werken www.managementgamehetnieuwewerken.nl Leren door horen en zien, maar vooral doen en ervaren! MANAGEMENT GAME HET NIEUWE WERKEN Inleiding Think too Organisatieadviseurs

Nadere informatie

Communicatieplan WTH Vloerverwarming in het kader van de CO2-Prestatieladder

Communicatieplan WTH Vloerverwarming in het kader van de CO2-Prestatieladder Communicatieplan WTH Vloerverwarming in het kader van de CO2-Prestatieladder Communicatieplan, 22 Augustus 2014 1 Voorwoord Duurzaamheid is geen trend, het is de toekomst. Het is niet meer weg te denken

Nadere informatie

Intervisiemethodes. Methode 1: Incidentenmethode

Intervisiemethodes. Methode 1: Incidentenmethode Intervisiemethodes Methode 1: Incidentenmethode Bij de incidentmethode wordt een gebeurtenis uit de werksituatie van een van de deelnemers op gestructureerde wijze besproken. Stap 1 Introductie van het

Nadere informatie

Stichting leerkracht: elke dag samen een beetje beter

Stichting leerkracht: elke dag samen een beetje beter Stichting leerkracht: elke dag samen een beetje beter Wat is leerkracht? Stichting leerkracht is een organisatie van enthousiaste experts uit het onderwijs en bedrijfsleven die scholen helpt in het ontwikkelen

Nadere informatie

Wat doe jij op de eerste schooldag in 2015???

Wat doe jij op de eerste schooldag in 2015??? Wat doe jij op de eerste schooldag in 2015??? ROC in verandering Doel van de structuurverandering: goed, kleinschalig en betrokken onderwijs organiseren/faciliteren Nu overgangsfase van een oude, naar

Nadere informatie

Communicatie in het horecabedrijf. Waar gaat deze kaart over? Wat wordt er van je verwacht? Wat is communicatie?

Communicatie in het horecabedrijf. Waar gaat deze kaart over? Wat wordt er van je verwacht? Wat is communicatie? Waar gaat deze kaart over? Deze kaart gaat over communicatie in het horecabedrijf. In de horeca ga je om met gasten en communiceer je met ze. Je gaat als medewerker ook om met je collega s en je zult het

Nadere informatie

- VERTROUWELIJK - RAPPORTAGE EFFECT METING ONTWIKKELINGSACTIVITEITEN. Naam: C.P.A. Kandidaat. Datum onderzoek

- VERTROUWELIJK - RAPPORTAGE EFFECT METING ONTWIKKELINGSACTIVITEITEN. Naam: C.P.A. Kandidaat. Datum onderzoek - VERTROUWELIJK - RAPPORTAGE EFFECT METING ONTWIKKELINGSACTIVITEITEN Naam: C.P.A. Kandidaat Datum onderzoek De resultaten van dit assessment center mogen slechts geïnterpreteerd worden vanuit de vraagstelling

Nadere informatie

Vastgesteld november 2013. Visie op Leren

Vastgesteld november 2013. Visie op Leren Vastgesteld november 2013. Visie op Leren Inhoudsopgave SAMENVATTING... 3 1. INLEIDING... 4 1.1 Aanleiding... 4 1.2 Doel... 4 2. VISIE OP LEREN EN ONTWIKKELEN... 6 2.1 De relatie tussen leeractiviteiten

Nadere informatie

IOD Crayenestersingel 59, 2101 AP Heemstede Tel: 023 5283678 Fax: 023 5474115 info@iod.nl www.iod.nl. Leiding geven aan verandering

IOD Crayenestersingel 59, 2101 AP Heemstede Tel: 023 5283678 Fax: 023 5474115 info@iod.nl www.iod.nl. Leiding geven aan verandering Leiding geven aan verandering Mijn moeder is 85 en rijdt nog auto. Afgelopen jaar kwam ze enkele keren om assistentie vragen, omdat haar auto in het verkeer wat krassen en deuken had opgelopen. Ik besefte

Nadere informatie

Met een rugzakje vol info ga ik naar huis, veel gesprekken, leuke manier van middagvulling.

Met een rugzakje vol info ga ik naar huis, veel gesprekken, leuke manier van middagvulling. Leerzaam, leuk, nieuwe contacten opgedaan, nieuwe ideeën. Het open Space concept is geweldig. Met een rugzakje vol info ga ik naar huis, veel gesprekken, leuke manier van middagvulling. Ontspannen maar

Nadere informatie

Procesdenken en de cultuur van de organisatie

Procesdenken en de cultuur van de organisatie INLEIDING Procesmanagement dient bij te dragen aan de organisatiedoelstellingen zoals HRM en Finance bijdragen aan de organisatiedoelen. Procesmanagement, ook procesgericht werken genoemd, maakt iets bestuurbaar

Nadere informatie

Mats Werkt! WWW.MATSWERKT.NL DÉ CURSUS VOOR HET BEGELEIDEN VAN MENSEN MET EEN ARBEIDSBEPERKING OP DE WERKVLOER.

Mats Werkt! WWW.MATSWERKT.NL DÉ CURSUS VOOR HET BEGELEIDEN VAN MENSEN MET EEN ARBEIDSBEPERKING OP DE WERKVLOER. Mats Werkt! DÉ CURSUS VOOR HET BEGELEIDEN VAN MENSEN MET EEN ARBEIDSBEPERKING OP DE WERKVLOER. WWW.MATSWERKT.NL Mats werkt: Dé cursus voor het begeleiden van mensen met een arbeidsbeperking op de werkvloer.

Nadere informatie

?Hoe Zo! >> Werken bij de gemeente betekent je inzetten voor burgers en bedrijven. En daarbij geldt:

?Hoe Zo! >> Werken bij de gemeente betekent je inzetten voor burgers en bedrijven. En daarbij geldt: Wabo effectief ?Hoe Zo! >> Het toepassen van de Wabo is meer dan alleen de IT-structuur aanpassen, de procedures herzien en/of de processen opnieuw beschrijven en herinrichten. Het zijn de medewerkers

Nadere informatie

Leiderschap bij verandering

Leiderschap bij verandering Leiderschap bij verandering Boek: John P. Kotter, 1998 ISBN-13: 9789052612317 ISBN-10: 9052612315 Samenvatting: Involve Inhoudsopgave Algemeen...2 De drijvende kracht achter geslaagde verandering...2 Stap

Nadere informatie

Meedoen& Meetellen. Wat betekent het voor mensen met een verstandelijke beperking? Trainingsmodules voor professionals

Meedoen& Meetellen. Wat betekent het voor mensen met een verstandelijke beperking? Trainingsmodules voor professionals Meedoen& Meetellen Wat betekent het voor mensen met een verstandelijke beperking? Trainingsmodules voor professionals Samenstelling trainingsmodule Eline Roelofsen Roel Schulte www.verwondering.nu Illustratie

Nadere informatie

Communiceren bij veranderingen de rol van de middelmanager

Communiceren bij veranderingen de rol van de middelmanager Communiceren bij veranderingen de rol van de middelmanager Dat communiceren bij veranderingen cruciaal is, daar zijn heel wat managers het over eens. Maar vaak leiden de inspanningen die organisaties doen

Nadere informatie

In 10 stappen van project naar effect!

In 10 stappen van project naar effect! In 10 stappen van project naar effect! een handleiding voor slim zorgen > Betrek de belangrijke sleutelpersonen > Stel projectteam samen & kies pilotteams > Screen de huidige situatie > Organiseer een

Nadere informatie

Trainingen en workshops voor praktijkopleiders en leidinggevenden. Jouw talent, onze ambitie!

Trainingen en workshops voor praktijkopleiders en leidinggevenden. Jouw talent, onze ambitie! Trainingen en workshops voor praktijkopleiders en leidinggevenden Jouw talent, onze ambitie! Je vindt het belangrijk om te blijven investeren in je eigen ontwikkeling. Zeker als je nieuwe vaardigheden

Nadere informatie

Communicatiemanagement. Opleiding CDM - College 3 CM Sheet 1

Communicatiemanagement. Opleiding CDM - College 3 CM Sheet 1 Communicatiemanagement Opleiding CDM - College 3 CM Sheet 1 Communicatiemanagement Het operationele communicatieplan Opleiding CDM - College 3 CM Sheet 2 Wat is communicatiemanagement? Het planmatig opzetten,

Nadere informatie

Geef aan in hoeverre u het eens bent met onderstaande stellingen (1 = volstrekt mee oneens, 5 = helemaal mee eens)

Geef aan in hoeverre u het eens bent met onderstaande stellingen (1 = volstrekt mee oneens, 5 = helemaal mee eens) Knowledge Performance Scan De Knowledge Performance Scan geeft relatief snel en goedkoop inzicht in de stand van zaken met betrekking tot de manier waarop met kennis wordt omgegaan in een organisatie(onderdeel).

Nadere informatie

TRAINING 1. Tijd: Onderwerp: Waarom Resultaat Werkvorm Materiaal

TRAINING 1. Tijd: Onderwerp: Waarom Resultaat Werkvorm Materiaal DRAAIBOEK TRAINING 1, 2,3,4,5 REALISTEN ROADMOVIE De prezi presentatie voor de trainingsbijeenkomsten vindt u via de onderstaande link. https://prezi.com/0txqqdqmauta/training-realisten-roadmovie-5-bijeenkomsten/

Nadere informatie

Profielschets directeur

Profielschets directeur Profielschets directeur Gevraagd wordt een directeur die: richting kan geven aan het onderwijsproces van De Trieme, gebaseerd op kernwaarden, missie en onderwijskundige visie; een eigen doorleefde onderwijsvisie

Nadere informatie

De kracht van een sociale organisatie

De kracht van een sociale organisatie De kracht van een sociale organisatie De toegevoegde waarde van zakelijke sociale oplossingen Maarten Verstraeten. www.netvlies.nl Prinsenkade 7 T 076 530 25 25 E mverstraeten@netvlies.nl 4811 VB Breda

Nadere informatie

mantelzorgers/familie 2 e 2 e masterclass IVVU 23 april 2015 Will Schutte en Cecil Scholten

mantelzorgers/familie 2 e 2 e masterclass IVVU 23 april 2015 Will Schutte en Cecil Scholten Organiseren en faciliteren van het samenspel met mantelzorgers/familie 2 e 2 e masterclass IVVU 23 april 2015 Will Schutte en Cecil Scholten Opzet masterclass Terugkoppeling verwerkingsopdracht Hoe krijg

Nadere informatie

9 COMMUNICATIEPLAN. Een communicatieplan bestaat uit de volgende onderdelen:

9 COMMUNICATIEPLAN. Een communicatieplan bestaat uit de volgende onderdelen: 59 9 COMMUNICATIEPLAN Op het moment dat een afdeling de beoordeling zwak of zeer zwak krijgt, komt er meteen veel op de schoolleiding af. Een zeer zwakke school heeft zes weken de tijd om een verbeterplan

Nadere informatie

De student kan vanuit een eigen idee en artistieke visie een concept ontwikkelen voor een ontwerp en dat concept tot realisatie brengen.

De student kan vanuit een eigen idee en artistieke visie een concept ontwikkelen voor een ontwerp en dat concept tot realisatie brengen. Competentie 1: Creërend vermogen De student kan vanuit een eigen idee en artistieke visie een concept ontwikkelen voor een ontwerp en dat concept tot realisatie brengen. Concepten voor een ontwerp te ontwikkelen

Nadere informatie

Feedback. in hapklare brokken

Feedback. in hapklare brokken Feedback in hapklare brokken Jan van Baardewijk Zorgteamtrainer Op zorgteamtraining.nl is de meest recente versie van feedback gratis beschikbaar. Mocht je willen weten of je de meest recente versie hebt,

Nadere informatie

Handreiking inzake verhuizing van ouderen naar een andere woonlocatie.

Handreiking inzake verhuizing van ouderen naar een andere woonlocatie. Handreiking inzake verhuizing van ouderen naar een andere woonlocatie. A. Noodzakelijke verhuizing van ouderen uit hun verzorgings- of verpleeghuis - hoe wordt dit zo goed mogelijk begeleid? In deze handreiking

Nadere informatie

Test naam Marktgerichtheidsscan Datum 28-8-2012 Ingevuld door Guest Ingevuld voor Het team Team Guest-Team Context Overige

Test naam Marktgerichtheidsscan Datum 28-8-2012 Ingevuld door Guest Ingevuld voor Het team Team Guest-Team Context Overige Test naam Marktgerichtheidsscan Datum 28-8-2012 Ingevuld door Guest Ingevuld voor Het team Team Guest-Team Context Overige Klantgerichtheid Selecteren van een klant Wanneer u hoog scoort op 'selecteren

Nadere informatie

R U I MTE VI NDE N BINNE N DE KADE RS Een verslag van de workshops voor schoolleiders

R U I MTE VI NDE N BINNE N DE KADE RS Een verslag van de workshops voor schoolleiders Door Hartger Wassink R U I MTE VI NDE N BINNE N DE KADE RS Een verslag van de workshops voor schoolleiders De rol van de schoolleiders mag niet onderschat worden. Netwerkleren leidt, als het goed is, tot

Nadere informatie

BASISCOMPETENTIES VOOR FACILITATOREN

BASISCOMPETENTIES VOOR FACILITATOREN BASISCOMPETENTIES VOOR FACILITATOREN ACHTERGROND De International Association of Facilitators (IAF) is een internationale organisatie met als doel om de kunst en de praktijk van het professioneel faciliteren

Nadere informatie

Vaardigheidsmeter Communicatie

Vaardigheidsmeter Communicatie Vaardigheidsmeter Communicatie Persoonlijke effectiviteit Teamvaardigheden Een goede eerste indruk Zelfempowerment Communiceren binnen een team Teambuilding Assertiviteit Vergaderingen leiden Anderen beïnvloeden

Nadere informatie

Communicatie verenigingen KNVB 2014

Communicatie verenigingen KNVB 2014 1 Communicatie verenigingen KNVB 2014 1. Achtergrond van de notitie: veranderde rollen De kern van de bestuurlijke vernieuwing is het realiseren van een efficiëntere besluitvorming in het amateurvoetbal.

Nadere informatie

1 Leren op de werkplek

1 Leren op de werkplek 1 Leren op de werkplek Wat is leren op de werkplek? Om dit te verduidelijken onderscheiden we in dit hoofdstuk twee vormen van leren: formeel en informeel leren. Ook laten we zien welke vormen van leren

Nadere informatie

ContentDocument. Dit is een publicatie van: websitesvoortherapeuten.com. ContentDocument - Websites voor Therapeuten 1.0

ContentDocument. Dit is een publicatie van: websitesvoortherapeuten.com. ContentDocument - Websites voor Therapeuten 1.0 ContentDocument Een website ontwerpen zonder dat je beschikt over goede content is als het ontwerpen van een maatpak zonder de maten van de drager op te nemen. Dit is een publicatie van: websitesvoortherapeuten.com

Nadere informatie

Communicatieworkshops

Communicatieworkshops Communicatieworkshops De invulling van de zorg en de dienstverlening aan cliënten verandert en daarmee veranderen ook de taken van de begeleider en verzorgende: Van zorg in ondersteuning Van aanbodgestuurd

Nadere informatie

Koers naar De Bedoeling met Haarlemmermeer. Tekst: Martine van Dijk, A+O fonds Gemeenten/ Fotografie: Kees Winkelman

Koers naar De Bedoeling met Haarlemmermeer. Tekst: Martine van Dijk, A+O fonds Gemeenten/ Fotografie: Kees Winkelman Koers naar De Bedoeling met Haarlemmermeer Tekst: Martine van Dijk, A+O fonds Gemeenten/ Fotografie: Kees Winkelman De gemeente Haarlemmermeer is gestart met een nieuwe koers. Een koers waarbij klantgerichtheid

Nadere informatie

Competentieprofiel. Maatschappelijk werker

Competentieprofiel. Maatschappelijk werker Competentieprofiel maatschappelijk werker OCMW 1. Functie Functienaam Afdeling Dienst Functionele loopbaan Maatschappelijk werker Sociale zaken Sociale dienst B1-B3 2. Context Het OCMW garandeert aan elke

Nadere informatie

Rapport Carriere Waarden I

Rapport Carriere Waarden I Rapport Carriere Waarden I Kandidaat TH de Man Datum 18 Mei 2015 Normgroep Advies 1. Inleiding Carrièrewaarden zijn persoonlijke kenmerken die maken dat u bepaald werk als motiverend ervaart. In dit rapport

Nadere informatie

21 Niveaus van interveniëren in groepen 22

21 Niveaus van interveniëren in groepen 22 21 Niveaus van interveniëren in groepen 22 ASPECTEN VAN COMMUNICATIE IN GROEPEN In iedere relatie en in elk relatienetwerk waar mensen net elkaar communiceren zijn er vier aspecten te onderscheiden. De

Nadere informatie

Werving bij Zephyr en Castrovalva (Zorggroep Almere)

Werving bij Zephyr en Castrovalva (Zorggroep Almere) Werving bij Zephyr en Castrovalva (Zorggroep Almere) Zorggroep Almere heeft in haar beleid bij het implementeren van Planetree in de gehele organisatie opgenomen, dat alle nieuw te openen locaties vanaf

Nadere informatie

SCHATTEN VAN ADVOCATEN

SCHATTEN VAN ADVOCATEN SCHATTEN VAN ADVOCATEN PRAKTIJKOPLEIDINGEN VOOR DE ADVOCATUUR Vaardigheden in de praktijk Coachen in de praktijk Leidinggeven in de praktijk Teamwork in de praktijk SCHATTEN VAN ADVOCATEN Wij zijn er van

Nadere informatie

Voorbeeldprogramma werksessie communicatiekalender

Voorbeeldprogramma werksessie communicatiekalender Voorbeeldprogramma - 1 Voorbeeldprogramma Voorbeeldprogramma werksessie communicatiekalender Hier vindt u een voorbeeldprogramma voor een werksessie/trainingsmodule communicatiekalender Factor C, met een

Nadere informatie

Pedagogisch fundament. handboek ikc leeuwarden

Pedagogisch fundament. handboek ikc leeuwarden Pedagogisch fundament handboek ikc leeuwarden pedagogisch fundament Inhoud Moreel kader IKC Leeuwarden Dit handboek is een hulpmiddel te komen tot een pedagogisch fundament voor een IKC s. Uitgangspunt

Nadere informatie

ogen en oren open! Luister je wel?

ogen en oren open! Luister je wel? ogen en oren open! Luister je wel? 1 Verbale communicatie met jonge spelers Communiceren met jonge spelers is een vaardigheid die je van nature moet hebben. Je kunt het of je kunt het niet. Die uitspraak

Nadere informatie

Rapportage Werksoorten. BIJ Voorbeeld. support@meurshrm.nl. Naam: Datum: 02.04.2015. Email:

Rapportage Werksoorten. BIJ Voorbeeld. support@meurshrm.nl. Naam: Datum: 02.04.2015. Email: Rapportage Werksoorten Naam: BIJ Voorbeeld Datum: 02.04.2015 Email: support@meurshrm.nl BIJ Voorbeeld / 02.04.2015 / Werksoorten (QWSN) 2 Inleiding Wat voor type werkzaamheden spreken jou aan? Wat voor

Nadere informatie

Draagvlak creëren met acceptatiestrategieën

Draagvlak creëren met acceptatiestrategieën Walvisgeluiden Maart 2013 Walvis ConsultingGroep Johannes Bosboomstraat 39-3817 DP Amersfoort www.walviscg.nl info@walviscg.nl tel: 085 87 80 640 Draagvlak creëren met acceptatiestrategieën Kwaliteit en

Nadere informatie

Competenties. De beschrijvingen van de 7 competenties :

Competenties. De beschrijvingen van de 7 competenties : Inhoud Inleiding...3 Competenties...4 1. Interpersoonlijk competent...5 2. Pedagogisch competent...5 3. Vakinhoudelijk en didactisch competent...6 4. Organisatorisch competent...6 5. Competent in samenwerking

Nadere informatie

HET PROJECTPLAN. a) Wat is een projectplan?

HET PROJECTPLAN. a) Wat is een projectplan? HET PROJECTPLAN a) Wat is een projectplan? Vrijwel elk nieuw initiatief krijgt de vorm van een project. In het begin zijn het wellicht vooral uw visie, ideeën en enthousiasme die ervoor zorgen dat de start

Nadere informatie

Geïnteresseerd in het vak van trainer/adviseur? Solliciteer via sollicitatie@dekrommerijn.nl. Lees hieronder verder over:

Geïnteresseerd in het vak van trainer/adviseur? Solliciteer via sollicitatie@dekrommerijn.nl. Lees hieronder verder over: Geïnteresseerd in het vak van trainer/adviseur? Solliciteer via sollicitatie@dekrommerijn.nl Lees hieronder verder over: Het werk van ondernemingsraden. Het werk van de trainer/adviseur. De ideale trainer/adviseur.

Nadere informatie

Hoofdstuk 18 Bouwen aan organisatie met de netwerkmultiloog

Hoofdstuk 18 Bouwen aan organisatie met de netwerkmultiloog Hoofdstuk 18 Bouwen aan organisatie met de netwerkmultiloog Anne-Marie Poorthuis en Sjanneke Werkhoven De netwerkmultiloog is een methode om veel mensen in een organisatie te betrekken bij een organisatiethema

Nadere informatie

Veranderen is een noodzaak, verbeteren is een keuze (1)

Veranderen is een noodzaak, verbeteren is een keuze (1) (1) Inspirerend leiderschap van bestuurders en directeuren vraagt om meer aandacht voor hun verander- en verbetercapaciteit. In dit eerste deel (van twee) staat een belangrijke component hiervan centraal:

Nadere informatie

communicatieplan bouwgrondstoffensector De Hoop NL

communicatieplan bouwgrondstoffensector De Hoop NL B O U W G R O N D S T O F F E N communicatieplan bouwgrondstoffensector De Hoop NL verankerd in de bouw B O U W G R O N D S T O F F E N Communicatieplan CO 2 -prestatieladder Bouwgrondstoffensector De

Nadere informatie

Wat communiceren? Met wie communiceren?

Wat communiceren? Met wie communiceren? Het communicatieplan Verbeteren is mensenwerk! Het zijn de mensen binnen uw organisatie die daadwerkelijk de verbeteringen realiseren. Om uw mensen tot verbeteren aan te zetten, moet u ze motiveren en

Nadere informatie

Inleiding Veterinair communicatiemanagement. 20 maart 2010, Amersfoort

Inleiding Veterinair communicatiemanagement. 20 maart 2010, Amersfoort Inleiding Veterinair communicatiemanagement 20 maart 2010, Amersfoort Inleiding Veterinair communicatiemanagement Ochtendprogramma Wat verstaan we onder communicatie? Hoe belangrijk is communicatie voor

Nadere informatie

FEED BACK COMMENTAAR GEVEN EN ONTVANGEN MARIETA KOOPMANS

FEED BACK COMMENTAAR GEVEN EN ONTVANGEN MARIETA KOOPMANS FEED BACK COMMENTAAR GEVEN EN ONTVANGEN MARIETA KOOPMANS INHOUD Inleiding 7 1 Zelfonderzoek feedback geven en ontvangen 9 Checklist feedback geven en ontvangen 11 2 Communicatie en feedback 15 Waarnemen,

Nadere informatie