EINDVERHANDELINGEN. De competenties van de HR-manager: match of mismatch tussen ontwikkelde en vereiste competenties?

Transcriptie

1 Tijdschrift voor Economie en Management Vol. LI, 1, 2006 EINDVERHANDELINGEN De competenties van de HR-manager: match of mismatch tussen ontwikkelde en vereiste competenties? Carolien GILBERT(KULeuven, Personeelsbeleid (2005)) ABSTRACT In deze verhandeling werd nagegaan of de competenties die ontwikkeld worden in HRopleidingen overeenkomen met de competenties die HR-professionals nodig hebben in hun functie. Daartoe werd in eerste instantie onderzocht welke competenties tegenwoordig nodig zijn voor het uitvoeren van een HR-functie. Vervolgens bekeken we welke competenties in de huidige HR-opleidingen ontwikkeld worden. Door de vereiste en ontwikkelde competenties te vergelijken, kon besloten worden of de HR-opleidingen voldoende aangepast zijn. De resultaten, gebaseerd zowel op de bestaande literatuur als op kwalitatief en kwantitatief empirisch onderzoek, wezen uit dat er nog een aantal verbeteringen mogelijk zijn. I. INLEIDING In de literatuur bestaan twee contrasterende visies over de rol van het onderwijs. De utilitaire visie stelt dat onderwijs nuttige kennis moet overbrengen, ter voorbereiding op een werksituatie. Aanhangers van de klassieke visie op onderwijs daarentegen vinden dat het onderwijs vooral algemeen vormend moet zijn en bekritiseren deze utilitaire kijk. Toch menen we dat hun kritiek niet zo zwaar doorweegt voor de zogenaamde aanvullende opleidingen, die we bestudeerden in deze verhandeling. We werden in deze mening gesterkt door de inrichters van de Vlaamse aanvullende HRopleidingen, die te kennen gaven dat het hun taak is ervoor te zorgen dat wat men leert in de opleiding overeenkomt met wat men nodig heeft in de functie. In deze verhandeling onderzochten we of de ontwikkelde competenties in HRopleidingen wel degelijk overeenkomen met de competenties die gevraagd worden in een HR-functie. II; DE VERANDERDE ROL VAN DE HR-MANAGER Aan de vraagzijde van de arbeidsmarkt voor HR-professionals hebben zich recent nogal wat veranderingen voorgedaan. De HR-functie is de laatste jaren immers volledig geherdefinieerd (Beer (1997); Kaufman (1996); Ulrich (1997)). Volgens Ulrich (1997) resulteert dit in een uitgebreider takenpakket

2 voor de HR-professional, met 4 belangrijke door hem of haar te vervullen rollen: de rol van strategische partner, van administratief expert, van verdediger van de werknemers en van veranderingsagent. Deze roluitbreiding brengt heel wat nieuwe vereiste competenties met zich mee. Er zijn in de literatuur zeer veel competentiemodellen uitgewerkt voor de HR-manager (o.a. Heneman (1999); Hansen (2002); Yeung et al (1996)), waaruit we een grootste gemene deler kunnen distilleren. Samenvattend kunnen we stellen dat een HR-professional vandaag competenties nodig heeft op 4 grote domeinen: 1. strategisch inzicht en kennis van de business, 2. traditionele HR-competenties (hoofdzakelijk vakkennis omtrent HR-processen zoals werving en selectie, beoordeling, beloning, ), 3. competenties om de persoonlijke geloofwaardigheid op te bouwen t.o.v. zowel management als werknemers (vooral communicatieve en sociale vaardigheden) en 4. leiderschapscompetenties. III. DE STAND VAN ZAKEN IN DE HR-OPLEIDINGEN Aspirant HR-professionals moeten dus over een heel aantal nieuwe competenties beschikken (Ulrich (1997); Yeung et al (1996)). Vermits het onderwijs echter vertraagd en onvolledig reageert op nieuwe eisen vanuit de arbeidsmarkt (de Grip (1987)), is het maar de vraag of HR-studenten door het onderwijs voldoende worden voorbereid op deze vernieuwde HR-functie (Dyer (1999)). Kijken we naar de literatuur, dan kunnen we besluiten dat er zowel qua inhoud als qua organisatie nog veel ruimte voor verbetering mogelijk is (Kaufman (1999)). Wat betreft de inhoud moeten de HR-opleidingen meer aandacht besteden aan het ontwikkelen van strategische en businesscompetenties, zonder daarbij de specifieke HR-competenties te verwaarlozen. Een zeer belangrijk principe dat hierbij gehanteerd moet worden, is dat van de integratie: integratie van strategie in HR-vakken, integratie van business in HR-vakken, en integratie tussen de verschillende HR-domeinen (Kaufman (1996)). Organisatorisch gezien moet men vooral afstappen van het klassieke, kennisoverbrengende onderwijs en evolueren naar een onderwijs dat interactiever en praktijkgerichter is. Dit moet vooral de ontwikkeling van de voor de HR-professional broodnodige communicatieve en sociale vaardigheden ten goede komen (Giannantonio en Hurley (2002); Kaufman (1996)). Daarnaast moeten we ons echter ook de vraag stellen of de HRopleidingen wel volledig aangepast moeten en kunnen zijn. Het antwoord op deze vraag is negatief omwille van drie redenen. Ten eerste zijn sommige vereiste competenties zeer bedrijfs- of functiespecifiek, waardoor het voor een algemene opleiding onmogelijk is om hierop in te spelen. Alternatieve

3 opleidingsmethoden zoals bedrijfsopleidingen of on-the-job training zijn hiervoor nodig (Barber (1999)). Daarnaast kunnen een aantal competenties - vooral vaardigheden en attitudes - slechts ontwikkeld worden door jaren ervaring (Hansen et al (1996)). Tenslotte heeft een competente HR-manager ook een aantal kenmerken nodig die simpelweg niet ontwikkeld kunnen worden. Denk aan een zekere intelligentie en passie voor het vak (Losey (1999)). IV. DE AANGEPASTHEID VAN DE VLAAMSE AANVULLENDE HR-OPLEIDINGEN Tot zover de - in hoofdzaak Amerikaanse - literatuur over dit onderwerp. Wat is nu de specifieke situatie in de Vlaamse aanvullende HR-opleidingen? Om op deze vraag een antwoord te kunnen formuleren hebben we een onderzoek opgezet dat beide partijen uit de onderwijssetting aan het woord laat. In het eerste, kwalitatieve luik lieten we professoren en docenten hun mening geven over de aangepastheid van de door hun verzorgde opleidingen aan de situatie in het bedrijfsleven. In het tweede, kwantitatieve luik bevroegen we de alumni van de Vlaamse aanvullende HR-opleidingen. Wanneer we de resultaten uit beide luiken van het onderzoek met elkaar vergelijken moeten we concluderen dat de alumni toch wat meer kritiek hebben op de opleidingen dan de professoren. Wat de organisatie betreft wensen de alumni vooral meer interactiviteit en praktijkgerichtheid, terwijl de professoren ervan overtuigd zijn te werken met voldoende praktijkgerichte en interactieve werkvormen. Ook op het vlak van inhoud zijn de alumni het niet volledig eens met de professoren die menen dat er een voldoende overeenstemming bestaat tussen de vereiste en de ontwikkelde competenties. Vooral de ontwikkeling van communicatieve, sociale en managementvaardigheden zou volgens de alumni meer aandacht moeten krijgen. Aan de andere kant delen de alumni wel de mening van zowel de onderzoekers als de Vlaamse HR-professoren dat de opleidingen niet volledig aangepast kunnen zijn. Een aantal vereiste competenties kunnen immers niet ontwikkeld worden in een opleiding, en andere verschillen te zeer van functie tot functie of van bedrijf tot bedrijf. REFERENTIES Barber A.E., 1999, Implications for the Design of Human Resource Management - Education, Training and Certification, Human Resource Management, Beer M., 1997, Human Resource Function: Resolving the Tension Between a Traditional Administrative and a New Strategic Role, Human Resource Management 36, 1, de Grip A., 1987, Onderwijs en arbeidsmarkt: scholingsdiscrepanties, (VU Uitgeverij), 270. Dyer W.G., 1999, Training Human Resource Champions for the Twenty-First Century, Human Resource Management 38, 2, Giannantonio C.M. en Hurley A.E., 2002, Executive Insights into HR Practices and Education, Human Resource Management Review 12, 4, Hansen W.L., 2002, Developing New Proficiencies for Human Resource and Industrial Relations Professionals, Human Resource Management Review 12, 4,

4 Hansen W.L., Berkley R.A., Kaplan D.M., Yu Q-S., Craig C.J., Fitzpatrick J.A., Seiler M.R., Denby D.R., Gheis P., Ruelle D.J., Voss L.A., 1996, Needed Skills for Human Resource Professionals: a Pilot Study, Labor Law Journal 47, 8, Heneman R.L., 1999, Emphasizing Analytical Skills in HR Graduate Education: the Ohio State University MLHR Program, Human Resource Management 38, 2, Kaufman B.E., 1996, Transformation of the Corporate HR/IR Function: Implications for University Programs, Labor Law Journal 47, 8, Kaufman B.E., 1999, Evolution and Current Status of University HR Programs, Human Resource Management 38, 2, Losey M.R., 1999, Mastering the Competencies of HR Management, Human Resource Management 38, 2, Ulrich D., 1997, Human Resource Champions: the Next Agenda for Adding Value and Delivering Results, (Harvard Business School Press), 281. Yeung A., Woolcock P. en Sullivan J., 1996, Identifying and Developing HR Competencies for the Future: Keys to Sustaining the Transformation of HR Functions, Human Resource Planning 19, 4, De impact van globalisering op corporate governance Jo DE COCK (KULeuven, Financiewezen (2005)) In 2000 verenigden de Beurzen van Amsterdam, Brussel en Parijs zich tot Euronext om een pan-europese beurs te worden; De Belgische onderneming Delhaize Groep noteert op Euronext Brussel, maar ook op de beurs van New York. Deze twee voorbeelden schetsen hoe er zich vandaag een financiële globalisering voltrekt. Beurzen worden internationaler, bedrijven financieren zich in een globale markt en beleggers krijgen de mogelijkheid om hun portefeuille over landsgrenzen heen te diversifiëren. Tegelijkertijd hebben financiële schandalen wereldwijd de vraag naar controle op het management doen toenemen om wanbeheer te voorkomen. Enron in de Verenigde Staten, Parmalat in Italië, L&H en nog zeer recent Picanol in België toonden allemaal hoe schadelijk wanbeheer wel kan zijn. Corporate governance, of hoe men het deugdelijk bestuur van de onderneming kan verzekeren, is in deze globale context weer meer actueel dan ooit. Corporate governance is immers niet zonder belang. Empirische literatuur indiceert dat er significante relaties bestaan tussen de economische performantie van bedrijven en hun corporate governance beleid. Die geobserveerde relaties maken een onderzoek naar de evoluties in corporate governance en naar de invloed van de huidige globalisering op corporate governance zeer relevant. Centraal daarbij staat de hypothese dat financiële globalisering de internationale concurrentie tussen bedrijven voor het investeerderskapitaal verhoogt, waardoor ze meer druk voelen om via het corporate governance beleid beleggers te overtuigen om hun aandelen te kopen. Die hypothese spoort er ons toe aan te onderzoeken of het Angelsaksische common law corporate governance systeem en het Franse civil law corporate governance systeem onder invloed van de financiële globalisering convergeren naar één systeem met betere controlemechanismen.

5 De verschillende elementen van een corporate governance systeem worden in de common law traditie anders ingevuld dan in civil law tradities. Common law corporate governance beleid behelst meer transparantie, een grotere onafhankelijkheid van de raad van bestuur met goed functionerende comités en een vorm van aandeelhoudersparticipatie waarbij outside aandeelhouders meer mogelijkheden krijgen om controle uit te oefenen op het management. De vraag stelt zich of financiële globalisering deze verschillen doet afnemen en de systemen laat convergeren. De steeds nauwere integratie van kapitaalmarkten maakt enerzijds dat investeerders de mogelijkheid krijgen om internationaal te diversifiëren, en anderzijds dat bedrijven hun investeringen internationaal kunnen financieren. Dit zorgt ervoor dat het interessanter wordt voor de onderneming om zich via de markt te financieren. Er woedt door de globalisering tegelijkertijd een fellere concurrentie om het kapitaal van de beleggers. Om fondsen te verwerven in de internationale markt zullen bedrijven meer inspanningen moeten leveren, ook op het vlak van corporate governance. Het algemene niveau van corporate governance zal zo onder invloed van de globalisering stijgen. Daarenboven zullen bedrijven uit continentale landen onder druk van de markt en de Angelsaksische institutionele beleggers al dan niet geholpen door soft law corporate governance codes het marktgeoriënteerde corporate governance systeem aannemen. Globalisering zorgt op die manier dus ook voor een convergentie van corporate governance systemen. Op basis van een beperkt empirisch onderzoek, op een kleine dataset van Belgische en Britse beursgenoteerde ondernemingen, worden drie vaststellingen gedaan. Ten eerste wordt er evidentie gevonden dat bedrijven die meer aan de internationale marktdruk worden blootgesteld ook effectief een beter corporate governance beleid voeren. Ten tweede wordt er evidentie gevonden dat Belgische beursgenoteerde bedrijven die meer aan de internationale marktdruk worden blootgesteld een corporate governance beleid voeren dat qua kwaliteit ligt tussen dat van de Belgische bedrijven die de internationale marktdruk niet voelen, die slecht scoren op corporate governance maatstaven, en dat van de Britse bedrijven, die een krachtig common law corporate governance beleid voeren. Tenslotte wordt gevonden dat de mate van internationale marktdruk die een bedrijf voelt sterk samenhangt met de grootte van het bedrijf, gemeten in totale bedrijfsactiva. Op basis van de resultaten kunnen de hypotheses dan ook enkel bevestigd worden indien aangenomen wordt dat grote bedrijven eveneens meer druk voelen vanuit de internationale kapitaalmarkt.