: Samenleving : Visie Maatschappelijke Voorzieningen op Schouwen-Duiveland

Transcriptie

1 Afdeling Onderwerp : Samenleving : Visie Maatschappelijke Voorzieningen op Schouwen-Duiveland Status : 10 juni 2013 In opdracht van : Gilles Houtekamer Ambtelijk opdrachtgever : Jules Starmans Projectleider : Marlys Schild Datum : 10 juni Inleiding In Tij van de Toekomst beschrijven wij Schouwen-Duiveland in Aan de hand van strategische doelen en keuzen wordt de weg daar naar toe zichtbaar. Binnen het thema Wonen is het strategische doel We hebben een goed kwalitatief en realistisch voorzieningenniveau beschreven. Een van de randvoorwaarden om dit doel te bereiken is een gedragen visie op een toekomstbestendig voorzieningenniveau. In de Visie Maatschappelijke Voorzieningen op Schouwen-Duiveland werken we deze verder uit. Het project is onder de naam Masterplan Voorzieningen opgenomen in het Uitvoeringsprogramma Inhoudelijke specificatie 2.1 Probleem of situatieschets (Wat is er aan de hand?) In 2040 willen we op Schouwen-Duiveland goed kunnen wonen, werken en verblijven. Leefbaarheid is daarbij het thema. Dit wordt vaak gekoppeld aan het voorzieningenniveau: leefbare kernen zijn kernen waar voldoende voorzieningen (zoals een school, buurtsuper of dorpshuis) aanwezig zijn, zo is de traditionele gedachte. Verschillende wetenschappelijke studies tonen echter aan dat de aanwezigheid van voorzieningen geen noodzakelijke voorwaarde is voor leefbaarheid. (onder andere Scoop (2010) Sociale Staat van Zeeland) Leefbaarheid is geen gemakkelijk te vangen begrip en heeft betrekking op veel meer dan alleen voorzieningen. Uiteindelijk draait het er vooral om hoe inwoners hun leefomgeving ervaren en of deze voldoende aansluit bij hun behoeften. Frans Thissen (Universiteit van Amsterdam) stelt dat de visie op voorzieningen als voorwaarde voor leefbaarheid gebaseerd is op het referentiekader van een autonoom dorp. (Thissen, F. (2012) Dorpen in verandering.) Dit terwijl kernen op het platteland meer en meer een transformatie hebben doorgemaakt naar woondorpen : mensen wonen wel in een kern, maar zijn voor werk, voorzieningen en sociale contacten niet op de eigen kern aangewezen. Schouwen-Duiveland heeft te maken met demografische ontwikkelingen die verstrekkende gevolgen hebben op uiteenlopende gebieden, zoals wonen, onderwijs en voorzieningen. De bevolking krimpt niet alleen ook de bevolkingssamenstelling verandert door ontgroening en vergrijzing. Naast deze verandering worden onze inwoners mondiger en vragen van ons meer invloed op hun eigen woon- en leefomgeving. Wij, op onze beurt, vragen van onze inwoners meer eigen verantwoordelijkheid, want minder beschikbare middelen, bijvoorbeeld in de zorg, vragen om het organiseren van zorg voor elkaar, meer collectieve redzaamheid. Al deze ontwikkelingen zijn van invloed op ons voorzieningenniveau. In het licht van al deze ontwikkelingen zullen we keuzes moeten maken. Op dit moment hebben wij geen totaaloverzicht van wat

2 Pagina 2 er allemaal aan maatschappelijke voorzieningen in onze gemeente aanwezig is en lossen wij vraagstukken rond bijvoorbeeld dorpshuizen, sport- en culturele voorzieningen adhoc op. Om deze vraagstukken op een zorgvuldige manier aan te pakken hebben we een integraal afwegingskader nodig waarop we onze keuzen kunnen baseren. 2.2 Doelstelling van het beleidsproces of project (Wat willen we bereiken?) Om ook in 2040 goed op Schouwen-Duiveland te kunnen wonen, werken en verblijven hebben we een kwalitatief goed en realistisch voorzieningenniveau nodig. Onze voorzieningen voorzien in onze behoefte, zijn betaalbaar, beschikbaar en bereikbaar. Om dit voorzieningenniveau te bereiken stellen we een integraal afwegingskader op, waarop we onze keuzes kunnen baseren. 2.3 Breder kader of programma, relatie met andere processen/projecten. Het voorzieningenvraagstuk heeft met veel andere processen en projecten te maken. Denk hierbij aan onderwijshuis(vesting), wonen, sport, zorg en welzijn, dorpshuizen en ruimtelijke ordening. Schouwen-Duiveland pakt de uitdaging van de effecten van de demografische ontwikkelingen in verschillende beleidsvelden, zoals wonen en onderwijs op. Als zogenaamde anticipeerregio zetten we in op het ontwikkelen van kennis en kunde voor de krimpaanpak. Samen met het Rijk, de Provincie en de Zeeuws-Vlaamse gemeenten voeren we de afspraken uit het Convenant Koersvast voor Zeeland uit. Ook voeren we samen met de provincie met het project Anticiperen door leren (zie bijlage 1) uit. De component bewustwording komt in een aantal andere projecten terug, zoals in het uitvoeringsprogramma van de Strategische Visie, Anticiperen door leren en binnen de Aanpak decentralisaties in het Sociale Domein. 2.4 Beoogde resultaten 1. Er is een kader. Met het project Visie Maatschappelijke Voorzieningen op Schouwen-Duiveland stellen we een beleidskader op dat richting geeft aan het realiseren van een toekomstbestendig aanbod van voorzieningen op Schouwen-Duiveland. De visie geeft ons een kader waarbinnen we afwegingen en keuzes voor ons voorzieningenniveau integraal kunnen maken. Dit kader geeft richting aan het programma dat voor de uitvoering van deze visie wordt opgesteld. 2. Bewustwording is in gang gezet. De bewustwording van onze inwoners, politiek, maatschappelijke partners en ondernemers van de noodzaak tot verandering, is vergroot. We ontwikkelen steeds meer: - van dorpsdenken naar bovendorpsdenken naar gemeentebreed eilanddenken; - van denken en doen in kwantiteit naar denken en doen in kwaliteit; - van denken in stenen naar denken in activiteiten. 2.5 Projectafbakening Na afloop van het project ligt er een beleidskader met daarin richtinggevende uitgangspunten voor de uitvoering. We leveren geen uitvoeringsprogramma op. In de Strategische Visie is geen definitie van voorzieningen opgenomen. Voor het opstellen van de visie hanteren we de volgende definitie die ook door Scoop in haar onderzoeken naar de Staat van Zeeland wordt gebruikt. Scoop gebruikt de term sociale infrastructuur. De sociale infrastructuur is een term die duidt op de beschikbaarheid en bereikbaarheid van het geheel van organisaties, diensten en voorzieningen dat tot doel heeft de samenhang tussen mensen te versterken, de leefbaarheid te vergroten en de participatie te bevorderen. In bijlage 2 geven wij een overzicht van de maatschappelijke voorzieningen die wij inventariseren. 3. De procesvoering 3.1 Rol van de gemeente Wij zijn initiatiefnemer en projectleider van dit project. De voorzieningen waar het in het project over gaat, zijn voor het overgrote deel niet in ons beheer. Dit betekent dat we de medewerking van een groot aantal partijen nodig hebben. Voordat we met het project kunnen starten is het daarom noodzakelijk om het

3 Pagina 3 belang en de urgentie van een gedragen visie op een toekomstbestendig voorzieningenniveau op de externe agenda s te krijgen. Omdat binnen dit project, het proces net zo belangrijk is als het projectresultaat, vraagt dit van ons een regisserende rol op de onderlinge samenwerking van al die partijen en de afstemming van alle belangen. 3.2 Omgevingsanalyse, rolneming, partners en externe betrokkenen We hebben te maken met eigenaren, beheerders en gebruikers van voorzieningen, maar ook met maatschappelijke organisaties en ondernemers. Bij de inventarisatie betrekken we deze stakeholders om zoveel mogelijk up-to-date informatie te verzamelen. Daarnaast zijn natuurlijk de dorpsraden belangrijk. Zij kunnen ons helpen bij het opstellen van een kloppende inventarisatie en analyse. Er is cultuuromslag in het denken van mensen nodig, waarbij zelfredzaamheid, eigen verantwoordelijkheid en het denken in oplossingen centraal staat. Te beginnen bij onszelf, de burgers en ook bij maatschappelijke partners en politiek. We moeten allemaal om. Om deze boodschap goed te kunnen laten landen is het nodig dat we aansluiten bij het bewustwordingsproces dat met de totstandkoming van de Strategische Visie, de onderwijsvisie en de woonvisie al op gang is gebracht.

4 Pagina Strategische communicatie In nauwe samenwerking met de afdeling Concern Ondersteuning vertalen we de strategische boodschap uit Tij van de Toekomst in een communicatieboodschap in een aansprekende vorm. Hiervoor ontwikkelen we een verhaal. Een verhaal dat klopt als een bus en dat we opstellen in een interactief proces zodat de verschillende doelgroepen (inwoners, professionals, ambtenaren) zich hierin kunnen herkennen. Een verhaal dat alle betrokkenen, en dat is iedereen, gaat voorbereiden op veranderende tijden, met als stip op de horizon; een samenleving waarin de leefbaarheid en sociale samenhang groot is en waar inwoners actief en betrokken zijn. Zo n samenleving is de basis voor het werken, wonen en verblijven op Schouwen- Duiveland. In dit traject nodigen we een aantal interne en externe ambassadeurs uit die wij betrekken bij het opstellen en vormgeven van de boodschap. Zij hebben ook een belangrijk aandeel in het verspreiden van de boodschap. Daarbij zijn zij zichtbaar en hebben hun bijdrage in de maatschappelijke dialoog die aansluitend wordt opgestart. Op een proactieve manier gaan we de dialoog met de samenleving aan. Hierin neemt het verhaal, de strategische boodschap, een prominente plek in. Het vraagstuk van voorzieningen is een belangrijk thema binnen deze maatschappelijke dialoog. Ervaring in andere regio's leert dat deze dialoog pas goed op gang komt als burgers een referentiekader hebben. Dit referentiekader bestaat uit een inventarisatie van het voorzieningenniveau: het huidige voorzieningenniveau in beeld gebracht (1) en dat afgezet tegen de verwachte toekomstige vraag naar voorzieningen (2), rekening houdend met zowel krimp, ontgroening, vergrijzing en maatschappelijke trends. Vanuit die situatie kunnen inwoners, maatschappelijke organisaties en ondernemers input leveren aan de manier hoe daar op ingespeeld moet worden. Het betreft een eerlijke en transparante dialoog die ook gaat over wat de overheid in de toekomst wel en niet kan blijven doen en op welke terreinen de gemeenschap zelf het initiatief moet pakken. De ambitie is nadrukkelijk om de dialoog verder te brengen dan alleen het informeren en het creëren van bewustwording. Hoewel dit blijvende aandacht vergt, is juist kenmerkend voor een dialoog dat het tweerichtingsverkeer betreft: zowel zenden als ontvangen. De maatschappelijke dialoog wordt dan ook vooral ingezet om innovatieve ideeën boven tafel te krijgen, met burgers van gedachten te wisselen wat zij zelf kunnen doen om de leefbaarheid in hun woonplaats te verbeteren en om burgers te mobiliseren om dat ook daadwerkelijk op te pakken (actief burgerschap). Daarmee willen wij zo veel mogelijk inspelen op kansrijke initiatieven en de energie die uit de maatschappelijke dialoog naar voren komt. Deze input verwerken we in de visie. 4. Beheersaspecten 4.1 Werkorganisatie Bestuurlijk opdrachtgever: Gilles Houtekamer - Bestuurlijk verantwoordelijk voor het projectresultaat - Beoordeling conceptdocumenten (bewaken kwaliteit) - Woordvoerder Ambtelijk opdrachtgever: Jules Starmans - Ambtelijk verantwoordelijk voor het projectresultaat - Beoordeling conceptdocumenten (bewaken kwaliteit) Projectleider: Marlys Schild - Sturing en bewaken van het proces - Leiden van het project - Voorzitter van de projectgroep - Financieel beheer van het project - Bewaken afstemming met andere projecten en activiteiten - Terugkoppelen voortgang aan ambtelijk en bestuurlijk opdrachtgever en MT - Bewaken zorgvuldig besluitvormingsproces Projectgroep: - Uitvoering van het project - het inventariseren van de voorzieningen - het opstellen van het inventarisatiedocument - het begeleiden van de analyse

5 Pagina 5 - het opstellen van het analyse document - het opstellen van de visie - ambassadeurs voor de bewustwording (Administratieve) ondersteuning: Corina Jansen - Secretariaat project - Plannen van vergaderingen en verzenden agenda s Janny de Jonge - Planning in MS Project De werkorganisatie bestaat uit: De stuurgroep: Gilles Houtekamer (voorzitter), Jules Starmans, Eric Caspers De projectgroep: Lenet Verzijl (WIZ), Sylvia van Rienderhoff (OW), Marcel van den Berge (REB), Olaf Griffioen (R&M), Denny de Vos (SAM), Manon de Jonge (CO) en Marlys Schild (SAM/voorzitter) De capaciteit van de werkorganisatie is voor 2013 geregeld. In de urenbegroting voor 2014 en 2015 worden voldoende uren voor de uitvoering geraamd. Er worden nog een externe klankbordgroep en een interne begeleidingsgroep samengesteld. 4.2 Tijdsplanning mijlpalen Project van 1 september 2013 tot en met april Projectafbakening Deze is met de vaststelling van de bestuursopdracht afgerond. Analyse - Van augustus 2013 tot en met mei Bewustwording en maatschappelijke dialoog - Van augustus 2013 en verder - Activiteiten: We voeren een inventarisatie en analyse van de sociale infrastructuur op Schouwen-Duiveland uit. We haken voor gegevensverzameling aan bij de activiteiten die Scoop in 2013 uitvoert voor de Staat van Zeeland Producten/resultaten: Een gedragen analyse waarin het huidige voorzieningenaanbod is afgezet tegen de toekomstige behoefte. Met als onderlegger een inventarisatie van: - Aanbod (Kwantiteit, kenmerken en waardering voorzieningen, vergelijking vraag en aanbod) - Beleid (gemeentelijk, provinciaal, landelijk) - Effecten van trends en ontwikkelingen als mobiliteit en digitalisering - Omgevingsfactoren (ligging, geografische kenmerken, ruimtelijke ontwikkelingen) - Behoefte (kwalitatief, kwantitatief, ontwikkelingen in vraag en aanbod, omvang verzorgingsgebieden) Activiteiten: - We vertalen de Strategische Boodschap uit Tij van de Toekomst in een toegankelijk verhaal en aansprekende vorm. (augustus 2013 tot en met oktober) - We starten de maatschappelijke dialoog (augustus 2013 en verder) - We stellen een communicatiekader en plan op (augustus en september 2013) Visievorming - van mei 2014 tot en met december 2014 Activiteiten: We zetten de maatschappelijke dialoog in om te komen tot een gedragen visie op de maatschappelijke voorzieningen zoals deze er in de

6 Pagina 6 toekomst voor Schouwen-Duiveland uit moeten zien. Producten/resultaten: We hebben een Visie Maatschappelijke Voorzieningen op Schouwen-Duiveland die draagvlak heeft bij inwoners, politiek, maatschappelijke organisaties en ondernemers. Besluitvorming - van januari 2015 tot en met april 2015 Activiteiten - de concept Visie wordt vastgesteld door b&w - we leggen de Visie ter inspraak aan onze inwoners voor - we verwerken de inspraak in een nieuwe versie van de Visie - de definitieve visie wordt door b&w vastgesteld en aan de raad voorgelegd - de gemeenteraad bespreekt de visie in de commissie samenleving en bestuur - de gemeenteraad stelt de visie vast in de raadsvergadering van april 2015 Producten/resultaten: - De Strategische boodschap in aansprekende vorm. - We hebben bewustwording onder onze inwoners, politie, maatschappelijke partners en ondernemers van de noodzaak tot verandering vergroot. We ontwikkelen steeds meer: - gemeentebreed eilanddenken; - denken en doen in kwaliteit; - denken in activiteiten. - Er is een communicatiekader en een communicatieplan. Hierin worden communicatiemomenten naar onder andere de gemeenteraad vastgesteld. Producten/resultaten Er is een gedragen Visie Maatschappelijke Voorzieningen op Schouwen-Duiveland. 4.3 Financiering In de begroting 2013 is een bedrag van opgenomen voor de uitvoering van het project. Dit bedrag maakt onderdeel uit van de financiële dekking van het project Anticiperen door leren van Voor de onderdelen die bijdragen aan de projectresultaten zijn de volgende middelen beschikbaar: Strategische boodschap in aansprekende vorm ,= Maatschappelijke dialoog ,= Inventarisatie en analyse voorzieningen ,= 4.4 Risicobeheersing en kwaliteitszorg Om risico s te beheersen en kwaliteit te waarborgen wordt voor dit project en Anticiperen door leren één gezamenlijke risicoanalyse opgesteld. Tijd Bovenstaande planning is in beginsel realistisch, maar kan onder druk komen te staan doordat de interne organisatie en belanghebbende organisaties onvoldoende capaciteit hebben om documenten tijdig aan te leveren dan wel te beoordelen. De projectleider stuurt op de planning en zorgt in ieder geval voor tijdige aanlevering van stukken en een voldoende ruime termijn om de stukken te beoordelen. Geld Door nauwe betrokkenheid en inzet van de financieel consulent worden eventuele financiële risico s tot een minimum beperkt. Kwaliteit

7 Pagina 7 Draagvlak voor de onderdelen van dit project, vooral in de basis bij de inventarisatie en analyse, zijn van essentieel belang. Als deze niet kloppen in de ogen van de stakeholders, zoals dorpsraden, dan staan we direct op achterstand. We zullen dan alleen maar bezig met herstelwerkzaamheden op onderdelen en komen aan de analyse en het opstellen van de visie niet toe. Het is daarom van belang om de stakeholders zo vroeg mogelijk bij het uitvoeren van de inventarisatie en de analyse te betrekken. De eerste inventarisatie voor de Staat van Zeeland door Scoop is al aan de dorpsraden voorgelegd. Een risico voor de kwaliteit is ook dat we vooruitlopend op de realisatie van resultaten verstrekkende uitspraken moeten doen op onderdelen waarvoor de kaders nog niet op papier staan. Denk hierbij aan vraagstukken op het gebied van de dorpshuizen of onderwijshuisvesting. Bewustwording is een belangrijke succesfactor voor het slagen van het project. We gebruiken hierbij de expertise van bijvoorbeeld Scoop. Zij hebben met het opstellen van het Masterplan Zeeuws-Vlaanderen ervaring opgedaan met visievorming en bewustwording. Uitgangspunt is dat de expertise die we opdoen binnen de organisatie blijft. En dat we een bewustwordiingsproces ingang zetten waar we voor de langere termijn profijt van hebben. Informatie Wij zorgen voor tijdige en eenduidige informatie naar interne en externe partijen. De stuurgroep wordt 1 keer per maand of zoveel meer als nodig op de hoogte gebracht van de voortgang door de projectleider tijdens het portefeuillehouders met de wethouder. Organisatie De interne projectgroep is breed samengesteld. Mogelijk dat op moment in het project toch andere expertise nodig is, dan wordt deze op dat moment in de projectgroep gevraagd. Gevraagde beslissing De raad voor te stellen de in deze bestuursopdracht opgenomen inhoudelijke en procesmatige kaders voor het project vast te stellen en het college opdracht te geven de uitvoering van het project te starten.