: Transformatieprogramma sociaal domein. In te stemmen met de bestuursopdracht transformatieprogramma sociaal domein.

Transcriptie

1 Raadsvoorstel Portefeuillehouder : C.H. van den Bos Afdeling : WWL Behandelend ambtenaar : Margreet van Heest Datum : 16 juni 2015 Onderwerp : Transformatieprogramma sociaal domein Voorstel In te stemmen met de bestuursopdracht transformatieprogramma sociaal domein. 1. Inleiding Met ingang van 1 januari 2015 zijn taken, bevoegdheden en financiën overgekomen van het Rijk naar de gemeente. Het afgelopen jaar is besteed aan de implementatie van de nieuwe wet- en regelgeving. Nu is het tijd de transformatie naar een nieuw sociaal domein vorm en inhoud te geven. Daarbij is de wens op korte termijn inzicht te verkrijgen in de integraliteit tussen de drie decentralisaties (de 3 D s). De gemeente Schouwen-Duiveland wil voor zichzelf, maar ook voor de inbreng richting partners en in samenwerkingsverbanden, handelen vanuit een eigen ontwikkelde visie op de rol van de gemeente en de doorontwikkeling daarvan. Verder willen wij samenwerken met onze maatschappelijke partners en inwoners aan de vernieuwing in het sociaal domein en kansrijke initiatieven ondersteunen. 2. Inhoudelijke specificatie 2.1 Probleem of situatieschets De decentralisatie van het sociaal domein is een van de eerste ontwikkelingen in het kader van het programma Gemeenten van de toekomst waarin de gemeente als eerste aanspreekpunt voor overheidstaken voor de burger, het uitgangspunt is. Hierdoor worden taken zo dicht mogelijk, en in samenhang met andere beleidsterreinen, bij de burger georganiseerd. Door de decentralisatie van taken wil de Rijksoverheid de beweging van verzorgingsstaat naar participatiesamenleving stimuleren en tegelijkertijd de kosten verminderen. De gemeente moet uitvoering geven aan de wettelijke taken die vanuit de decentralisaties zijn overgekomen. Daarnaast moeten we een beweging op gang krijgen waarbij alle spelers de rollen en taken in gaan vullen die het Rijk in het kader van de participatiesamenleving beoogt. 2.2 Doelstelling van het programma Er zijn drie doelstellingen: 1. Intern spoor: het ontwikkelen van een integrale visie op de rol van de gemeente binnen de 3 decentralisaties vanuit het oogpunt van bedrijfsvoering, financiën en uitvoering van wettelijke taken. 2. Extern spoor: het herijken van de visie op het sociaal domein en het opstellen van een transformatie-agenda in dialoog met externe partijen en inwoners. 3. Experimenteren: actief inzetten op vernieuwing. 2.3 Breder kader of programma, relatie met andere processen/projecten Er zijn twee interne kaders die een relatie hebben met dit programma: 1. In het Tij van de toekomst 2040 gaan we al uit van de principes van de participatiesamenleving en de eigen verantwoordelijkheid van de inwoner, ook voor de invulling van de eigen ondersteuning. Een uitwerking van Tij van de toekomst met een duidelijke relatie naar dit programma is de nota maatschappelijke voorzieningen. 2. In de organisatievisie Met het Tij mee staat de ontwikkeling van de organisatie en haar medewerkers in een veranderende samenleving centraal. Uitgangspunt hierbij is dat we leven in een netwerksamenleving waarbij we als lokale overheid niet meer invullen, maar faciliteren en regisseren. Om hier invulling aan te geven loopt een project waarin de visie op een netwerksamenleving wordt uitgewerkt en waarin wordt bekeken wat er voor nodig is om hierin als gemeente een goede positie in te nemen. Omdat er een grote verwevenheid is tussen dit project en het programma sociaal domein, trekken we samen op. 1

2 Domein van dit programma: De transformatieopgave vanuit het Rijk is breed geformuleerd, waarin onder andere begrepen: - de omslag naar passend onderwijs; - de veranderingen vanuit de nieuwe Wet langdurige zorg. 2.4 Beoogde resultaten 1. Intern spoor: ontwikkelen visie op rol gemeente en inrichten van een dienstverleningsmodel Ontwikkelen van een integrale visie met implementatieplan op de rol van de gemeente binnen de 3 decentralisaties en de doorontwikkeling daarvan. Belangrijke punten van aandacht zijn het realiseren van integraliteit tussen de 3 decentralisaties, de verbindingsmogelijkheden met andere taken en activiteiten en het verdwijnen van de financiële schotten. Het plan van aanpak hiervoor bestaat uit verschillende fasen: a) Visievorming. Beschreven is welk proces we doorlopen om tot een visie op de gemeentelijke rol en het dienstverleningsmodel voor de inrichting van het integrale sociale domein te komen. b) Implementatieplan. In deze fase wordt de visie vertaald in concrete acties. Achtereenvolgens besteden we aandacht aan de te nemen besluiten, inrichting strategische bedrijfsvoering, doorrekening van klant- en geldstromen en aan het risicomanagement. Ook de sturing en werking van het systeem als geheel komt daarbij aan de orde. Operationalisering. In deze fase vindt de feitelijke operationalisering plaats. Afhankelijk van de gemaakte keuzes, kan dit een langere periode beslaan. Het kan immers blijken dat bestaande structuren af-, om- of opgebouwd moeten worden. 2. Extern spoor: dialoog organiseren, herijken visie sociaal domein en opstellen transformatie-agenda We herijken de visie op het sociaal domein. Doel is de visie te actualiseren naar de nieuw opgedane ervaringen en breed draagvlak ervoor te krijgen. De tweede stap is het gezamenlijk opstellen van de transformatie-agenda met maatschappelijke partners gericht op het realiseren van maatschappelijke vernieuwing in het sociaal domein. Doel van deze agenda is initiatieven samen te brengen, (urgentie voor) vernieuwing te agenderen, netwerken te bouwen en te onderhouden, elkaar te stimuleren en uit te dagen. Activiteiten in de periode a) We herijken onze visie op het sociaal domein in overleg met het maatschappelijk middenveld en passen deze aan de laatste inzichten aan. b) Dit leidt tot een gedragen document waarin we inzicht geven in onze opgave op lange termijn met een concrete uitwerking hiervan voor de komende 3 jaren (de transformatieagenda). We zijn hierbij ambitieus, maar ook flexibel en dynamisch. Als daar een goede reden voor is, kunnen we ons aanpassen. 3. Experimenteren: actief inzetten op vernieuwing Onder het tweede doel van deze bestuursopdracht staat het in dialoog opstellen van de transformatieagenda beschreven. Vooruitlopend hierop zetten we op korte termijn al in op een aantal experimenten en mogelijkheden tot vernieuwing om de aanwezige energie bij partners vast te houden en het signaal af te geven dat vernieuwing ons ernst is. In de voortgangsrapportages sociaal domein, of zoveel vaker als wenselijk, houden we uw raad van deze experimenten op de hoogte. 2.5 Afbakening 2

3 Deze bestuursopdracht is de start van een proces waarvan we de uitkomst slechts gedeeltelijk kunnen voorzien of beïnvloeden. Ook het karakter van experimenteren draagt hieraan bij. Juist het samenspel tussen inwoners, gemeente en (maatschappelijke) partners leidt tot resultaten. Dit maakt het een dynamisch proces, wat om regelmatige reflectie en bijstelling vraagt. 3. De procesvoering 3.1 Rol van de gemeente De gemeente moet in een regisserende rol gaan komen. Wat dit betekent voor de wijze waarop we invulling willen geven aan onze taken vraagt om het ontwikkelen van een visie hierop. Deze werken we uit onder het eerste spoor. Ook vereist een regisserende rol dat we een positie gaan verwerven waarin we overzicht hebben over het geheel van spelers en hun activiteiten in het sociaal domein. We stellen daarom een grondige omgevings- en actorenanalyse op. We gaan in gesprek met onze maatschappelijke partners om te komen tot een gedragen visie op de toekomst van het sociaal domein. Dit werken we uit in een plan voor de lange termijn en een transformatieagenda voor de komende drie jaren. Daarnaast willen we de energie en het enthousiasme van een aantal koplopers vasthouden. Dit doen we door twee experimenten van externe partners te faciliteren. De uiteindelijke rol van de gemeente moet gericht zijn op loslaten. We laten initiatieven in het sociaal domein zoveel mogelijk over aan de professionals. De gemeente stimuleert, faciliteert en motiveert overwegend door middel van horizontale bevoegdheden om de resultaten te behalen: - De inwoner met een ondersteuningsvraag neemt zelf regie op het organiseren daarvan - Voorkomen van hulpvragen (preventie en vroegsignalering) - Efficiency in de inzet van professionele ondersteuning - Binnen de gegeven financiële kaders De belangrijkste taak van de gemeente hierbij is sturen op samenhang. 3.2 Omgevingsanalyse, rolneming, partners en externe betrokkenen Een grondige analyse van de actoren in het sociaal domein behoort tot de eerste stappen. Hierin worden instellingen en organisaties op lokaal, regionaal, provinciaal en zelfs landelijk niveau meegenomen. Nu al zien we dat allerlei organisaties, instellingen en individuen zich bezighouden met vernieuwing als gevolg van de nieuwe wet- en regelgeving en al nadenken over strategieën en andere (bedrijfsvoerings)- concepten. Om doelen en resultaten goed op elkaar af te stemmen en samenhang te creëren is grondige kennis van al deze initiatieven en de onderliggende belangen noodzakelijk. In het uitvoeringsprogramma onder het interne spoor is verder ook een inventarisatie inbegrepen van de opgave waar we zelf voor staan: - Wat komt er de komende jaren financieel op ons af en hoe varen we financieel op basis van de afspraken die we met de zorgaanbieders hebben? - Een beschrijving van de doelgroepen, waarin bijvoorbeeld naar voren komt welke voorzieningen in welke kern vaak voorkomen en waar welke doelgroep zit geografisch gezien. 3.3 Strategische communicatie Het communicatieplan dat bij de uitwerking van deze bestuursopdracht wordt opgesteld gaat in op: a) het betrekken van inwoners, partners, gemeentelijk bestuur en eigen organisatie bij de verschillende stappen in het programma sociaal domein; b) de mogelijkheden waar het gewenst en mogelijk is om de klant/ cliënt zelf nadrukkelijker te betrekken; c) de strategische communicatie over de voortgang van het programma, de doelstellingen en bijbehorende projecten, experimenten en activiteiten. Hierbij verdient de uitleg met welke experimenten we wel aan de slag gaan en welke niet, bijzondere aandacht; d) Crisiscommunicatie. 4. Beheersaspecten Er zijn drie belangrijke taken die we in deze bestuursopdracht hebben belegd: 1. het ontwikkelen van een visie op het uitvoeren van gemeentelijke taken vanuit de transitie 2. het vormgeven van de transformatieagenda in dialoog met inwoners en partners en het ontwikkelen van een communicatieplan dat daaraan bijdraagt 3. het begeleiden en leren van twee experimenten met externe partners. We kunnen nog niet ver vooruitkijken omdat we het onbekende nog moeten verkennen en een leerproces met andere organisaties en partners ingaan om het sociaal domein vanuit de onderliggende waarden vorm 3

4 te geven. Om koers te kunnen houden formuleren we in overleg met deze partners ons beeld op de toekomst. We vinden het belangrijk dat we hierin flexibel zijn en ons aan kunnen passen aan de ontwikkelingen die ongetwijfeld in de komende jaren tot nieuwe inzichten leiden. Door middel van diverse monitoren analyseren we de ontwikkelingen en stellen ons beleid bij als de situatie daarom vraagt. 4.1 Werkorganisatie Activiteiten die voortvloeien uit het implementatieplan vanuit het dienstverleningsconcept worden in de lijn belegd, maar maken geen onderdeel uit van deze bestuursopdracht. Deze activiteiten vragen capaciteit in 2015 en 2016 en zijn relevant voor dit programma omdat zij bijdragen aan een stabiele basis in de bedrijfsvoering. Daarnaast leveren zij feiten en gegevens op die relevant zijn om te gebruiken in dit programma. Bijvoorbeeld aantallen en hoeveelheden afgenomen zorg en de mutaties daarin. De bedrijfsvoering vormt een parallel spoor waarmee het traject vanuit deze bestuursopdracht interacteert. Bestuurlijk verantwoordelijk is wethouder Cees van den Bos (portefeuillehouder sociaal domein). Ambtelijk opdrachtgever is Henk Heuvelink (afdelingshoofd WWL). Ambtelijk opdrachtnemer integraal sociaal domein is Margreet van Heest. Ambtelijk opdrachtnemer participatiewet is Rinus Dijke. De stuurgroep De stuurgroep besluit over de inhoud van het programmaplan, de uitwerking van de stappen en de resultaten. De stuurgroep adviseert het college. Na afronding van een fase stelt de stuurgroep de leermomenten en resultaten vast en wat van daaruit de volgende logische en samenhangende stappen van het programma zijn. Projectstuurgroep participatiewet De projectstuurgroep participatiewet adviseert aan de stuurgroep over de inhoud van het ontwikkeltraject participatiewet, de uitwerking van de stappen en de resultaten. Het programmateam sociaal domein Het programmateam adviseert aan de stuurgroep op ieder op te leveren onderdeel. Het programmateam ontwikkelt het programmaplan. Het programmateam stelt het communicatieplan op. Het programmateam stelt de kaders op (inclusief financiën), op basis waarvan aanmeldingen voor experimenten geselecteerd kunnen worden en welke leereffecten deze moeten opleveren. Wmo-adviesraad De Wmo-adviesraad wordt betrokken bij de uitvoering van deze bestuursopdracht en de daaruit voortvloeiende activiteiten. Klankbordgroep We betrekken de klankbordgroep burgerparticipatie bij de uitwerking van deze bestuursopdracht voor het externe spoor. 4.2 Tijdsplanning mijlpalen Wat leveren we op en wanneer? Wat Wanneer gereed Rol gemeenteraad Intern spoor Visie op gemeentelijke rol Besluitvorming november 2015 Integraal dienstverleningsmodel Informatie* implementatieplan dienstverleningsmodel Informatie* Extern spoor Actoren- en omgevingsanalyse Informatie* Communicatieplan Informatie* Herijkte visie op het sociaal domein met een lange termijn doorkijk Besluitvorming Juni 2016 Transformatieagenda met concrete uitwerking voor 3 jaren Besluitvorming Oktober 2016 Experimenten Afwegingscriteria ten behoeve van gemeentelijke Informatie* 4

5 ondersteuning De stappen in dit programmaplan zijn dynamisch en vragen flexibiliteit. Daarom werken we de volgende fase pas uit op basis van het inzicht dat we met deze eerste stappen krijgen. *informatie over het proces en de uitkomsten wordt gedeeld in de voortgangsrapportage per kwartaal aan de raad of eerder per raadsbrief als dit relevant is. 4.3 Financiering Bij spoor 1 begeleidt een extern deskundige ons. De hiervoor benodigde middelen kunnen worden gedekt uit het calamiteitenbudget. De middelen voor het externe spoor en de experimenten kunnen worden onttrokken uit het vernieuwingsbudget Algemene voorzieningen Wmo en Jeugd. Experimenten die hiervoor in aanmerking komen worden hieruit bekostigd, net als de kosten die gemaakt worden voor dialoogbijeenkomsten. 4.4 Risicobeheersing en kwaliteitszorg In het interne spoor is een uitgebreide risicoanalyse op het sociaal domein ondergebracht als aparte bouwsteen. Voor het externe spoor en de vernieuwingsactiviteiten zijn de risico s te onderscheiden in: a. onvoldoende samenwerking met maatschappelijke partners, inwoners b. niet tot stand komen vernieuwing c. onvoldoende draagvlak voor de cultuurverandering binnen de eigen organisatie en/of bij partners en inwoners d. verschillende verwachtingen over doelstellingen, rollen, faciliteiten enzovoorts bij de deelnemende partijen e. reactie op incidenten (risicoregelreflex) waardoor vernieuwing wordt geblokkeerd In de verdere uitwerking van deze bestuursopdracht binnen het programmaplan wordt ingegaan op de beheersing van genoemde risico s. 4.5 Monitoring en evaluatie We monitoren de verschillende doelen in deze bestuursopdracht door middel van periodieke evaluaties en communiceren de voortgang via de voortgangsrapportages sociaal domein. Gevraagde beslissing De raad voor te stellen de in deze bestuursopdracht opgenomen inhoudelijke en procesmatige kaders vast te stellen. Burgemeester en wethouders van Schouwen-Duiveland, M.K. van den Heuvel secretaris G.C.G.M. Rabelink burgemeester Conform besloten door de raad in zijn openbare vergadering van 3 september 2015., voorzitter, griffier 5