BESTUURSKRACHTMONITOR bestuurskrachtprofiel gemeente Venray. 3 juli 2007

Transcriptie

1 BESTUURSKRACHTMONITOR bestuurskrachtprofiel gemeente Venray 3 juli 2007

2 Bestuurskrachtmonitor gemeente Venray Bestuurskrachtprofiel Inhoudsopgave Samenvatting en conclusies Inleiding Leeswijzer Achtergrond en doelstellingen visitatietraject Bestuurskrachtmonitor Kwaliteitsmatrix Normen en criteria Beoordeling van de bestuurskracht Vervolgtraject Beoordeling bestuurskracht per veld Beoordeling per veld...19 Veld 1.1 Bestuur op strategisch niveau Veld 1.3 Participant op strategisch niveau...25 Veld 2.1 Bestuur op tactisch niveau Veld 2.2 Dienstverlener op tactisch niveau Veld 2.3 Participant op tactisch niveau...41 Veld 3.2 Dienstverlener op operationeel niveau Veld 3.3 Participant op operationeel niveau Constateringen gemeente als interne organisatie Vergelijking uitkomsten voorgaande visitatieronde Bijlage 1 Normenkader...52 Bijlage 2 Opgaven op de velden Bijlage 3 Relevante uitkomsten financieel verdiepingsonderzoek

3 Samenvatting en conclusies Meting bestuurskracht De gemeente Venray neemt voor de tweede maal deel aan het visitatietraject Bestuurskracht Limburgse Gemeenten. Een onafhankelijke visitatiecommissie heeft in de periode de bestuurskracht van alle Limburgse gemeenten onderzocht. De uitkomsten van de bestuurskrachtmetingen zijn in de verschillende gemeenten en regio s aanleiding geweest voor initiatieven om de bestuurskracht te versterken. Gedeputeerde Staten zijn van mening dat de kwaliteit van het lokaal bestuur een permanent aandachtspunt dient te zijn. Daarom hebben zij in overleg met de Limburgse gemeenten het initiatief genomen om een tweede visitatieronde te stimuleren en te faciliteren. De tweede bestuurskrachtmeting is bedoeld als een nieuwe, volledige meting van de bestuurskracht. De meting beperkt zich dus niet tot het vaststellen van hetgeen met de uitkomsten van de eerdere meting is gedaan, maar brengt de bestuurskracht naar de huidige situatie opnieuw in beeld. De visitatie wordt uitgevoerd aan de hand van de bestuurskrachtmonitor, een instrument om systematisch en geobjectiveerd de bestuurskracht in beeld te brengen. De bestuurskrachtmonitor is in opdracht van de provincie Limburg ontwikkeld door Van Naem & Partners, in samenspraak met de visitatiecommissie en de klankbordgroep Vervolgmonitor bestuurskracht gemeenten. Van Naem & Partners ondersteunt de visitatiecommissie bij de uitvoering van het visitatietraject. Karakteristiek gemeente Venray De gemeente Venray had op 1 januari inwoners. Naar verwachting stijgt het aantal inwoners de komende jaren, tot in De gemeente verwacht dat de gevolgen van de vergrijzing op het inwoneraantal pas na 2015 zichtbaar zullen worden. De gemeente Venray heeft een omvang van ruim hectare en omvat een stedelijke kern en tien kerkdorpen. De leefbaarheid in dorpen en de wijken van Venray is een belangrijk onderwerp voor de gemeente. Venray heeft van oudsher een centrumfunctie op het gebied van (psychiatrische) ziekenhuiszorg. In de gemeente bevindt zich een aantal instituten voor geestelijke gezondheidszorg. De ontwikkelingen in de extramuralisering van deze zorg hebben een grote impact op de gemeente, evenals de invoering van de Wet maatschappelijke ondersteuning (Wmo). 2

4 Industrie en dienstverlening zijn belangrijke economische sectoren voor de gemeente. In en rondom Venray zijn er verschillende bedrijventerreinen. In de komende jaren heeft de gemeente bovendien vanuit het Provinciaal Omgevingsplan Limburg de opgave om dit areaal fors uit te breiden. Venray werkt als middelgrote gemeente in Noord-Limburg veel samen met haar buurgemeenten. De gemeente participeert onder andere in de Regio Venlo die werkt aan het op de kaart zetten van Noord-Limburg als economische regio. Beoordeling bestuurskracht Het begrip bestuurskracht is gedefinieerd als de mate waarin een gemeente met de beschikbare kwaliteiten en middelen (in ruime zin: bestuur, personeel, financiën, ruimte, e.d.) haar opgaven realiseert. Uitgangspunt is daarom dat de bestuurskracht steeds wordt beoordeeld in het licht van de (regionale) opgaven en ambities van de gemeente. De bestuurskracht is beoordeeld in drie gemeentelijke rollen op strategisch, tactisch en operationeel niveau. De gemeente is beoordeeld in de rol van bestuur van de lokale samenleving, in de rol van dienstverlener en in de rol van participant in het openbaar bestuur. Over de verschillende rollen heen doet de visitatiecommissie de volgende constateringen op de drie niveaus. Bestuurskracht op strategisch niveau Venray heeft met haar Strategische visie Venray 2015 en het Ontwikkelingsperspectief 2015 haar doelen voor de middellange en lange termijn in beeld. Aan de hand van deze documenten zijn in het collegeprogramma de belangrijkste doelstellingen aangegeven. De doelstellingen betreffen de instandhouding op termijn van het leefklimaat in brede zin. De doelgerichtheid is daarmee ten opzichte van de eerste bestuurskrachtmeting vergroot. De documenten zijn interactief tot stand gekomen en democratisch gelegitimeerd. Ze bieden een helder kader voor verdere beleidsontwikkeling in de gemeente. Voor de twee lokale strategische opgaven van de gemeente (het stimuleren van de dienstensector en kennisintensieve (agro)bedrijvigheid enerzijds en de uitwerking van de integrale visie voor het centrum van Venray anderzijds) is de visievorming nog niet uitgekristalliseerd. Wel zijn er achtergronden, keuzes en noties opgenomen in de strategische visie, het Ontwikkelingsperspectief en de begroting, maar een helder economisch beleid ontbreekt nog en de visie voor het centrum is nog niet vastgesteld. Betrokken partners uit het maatschappelijk middenveld geven aan dat zij een helder standpunt van de gemeente op het gebied van economie en werkgelegenheid missen. 3

5 Daarnaast geven ondernemers uit het centrumgebied aan dat zij onvoldoende worden betrokken bij de centrumvisieontwikkelingen. De gemeente heeft vanaf medio 2006 met regelmaat contact gezocht om de betrokkenheid tot stand te brengen. De gemeente geeft aan dat dit medio 2007 resulteert in een actieve betrokkenheid bij het project centrum op de schop. De gemeente Venray heeft haar visie op de positie in de regio en op regionale samenwerking, ondanks een aantal concrete samenwerkingsactiviteiten, nog niet formeel geformuleerd. De visitatiecommissie constateert dat om een stevige speler in de regio te zijn een dergelijke visie wel noodzakelijk is. De belangrijkste doelstellingen uit de Strategische visie Venray 2015 en het Ontwikkelingsperspectief 2015 zijn gespecificeerd opgenomen in het collegeprogramma. Voor alle visiedocumenten geldt nog, dat de doorvertaling in scherpe beeldvorming, consequenties en een heldere prioritering nodig is. Daarmee is het niet alleen voor de visitatiecommissie, maar ook voor gemeentelijke betrokkenen, burgers en maatschappelijk middenveld niet helder wat nu precies de zeggingskracht is van de geformuleerde doelstellingen, voornemens en keuzes. Venray is ten opzichte van de eerste bestuurskrachtmeting intensiever betrokken bij de ontwikkeling van Het Nieuwe Wanssum. De extra inzet hiervoor en het opschalen van een deel van het vraagstuk naar de Regio Venlo kan een extra impuls geven aan dit project, maar kan ook een rem op de ontwikkeling betekenen. Tegelijkertijd is de financiering nog niet rond en zijn er nog geen garanties dat het project binnen afzienbare termijn kan worden gerealiseerd. Op het vlak van de samenwerking in de Regio Venlo is in de afgelopen periode een aantal resultaten bereikt. De Floriade is binnengehaald; daarvoor is een BV opgezet en er is een gemeenschappelijke regeling opgezet voor de exploitatie van het Businesspark Venlo. Onlangs is ook de Strategische agenda Regio Venlo vastgesteld. Tegelijkertijd moeten de gemeenten nog een flinke slag maken om de Strategische agenda te kunnen gebruiken als bruikbaar kader voor hun samenwerking. De huidige organisatie- en overlegstructuur zijn bovendien niet doorzichtig en bovendien overlappend voor verschillende initiatieven. Daarnaast is de trekkersrol (nog) niet helder belegd en toegerust. Ten slotte hebben de partijen nog niet duidelijk kunnen maken wat de samenhang is tussen de verschillende initiatieven en hoe deze samenhang bewaakt gaat worden. Deze vier vraagstukken gaan ten koste van de slagkracht die nodig is om de regionale opgaven voortvarend te kunnen realiseren. 4

6 De visitatiecommissie ziet in de tot nu toe behaalde resultaten nog geen garantie dat deze vraagstukken worden opgelost. De visitatiecommissie ziet dat Venray een actieve bijdrage levert aan de samenwerking in de Regio Venlo. De slagvaardigheid van het samenwerkingsverband laat echter nog te wensen over. Vooralsnog ontbreken garanties dat de voorgenomen initiatieven voor deze belangrijke opgave effectief kunnen slagen. De visitatiecommissie rekent dit alle deelnemende gemeenten aan. Bestuurskracht op tactisch niveau De visitatiecommissie constateert dat de gemeente Venray openstaat voor signalen uit de samenleving en deze ook actief opzoekt. Beleid en initiatieven worden interactief opgepakt. Waar nodig, weet de gemeente hierdoor draagvlak te realiseren voor haar voorgenomen beleid. Niet alle partijen in het maatschappelijk middenveld onderschrijven deze conclusie echter, een aantal van hen is niet tevreden over de mate waarin zij worden betrokken bij de gemeente. Het initiatief om de raadpleging van betrokkenen te stroomlijnen, beoordeelt de visitatiecommissie als positief. Het college van B en W is zichtbaar in de samenleving en actief betrokken bij de opgaven op dit veld. Zij vult haar informatieplicht naar de gemeenteraad actief in. De kaderstellende rol van de raad vraagt om versterking, de raad zou ook meer aan het begin van het beleidsproces kunnen opereren. De gemeente Venray heeft voor veel van haar opgaven beleid maar ziet dat niet als vaststaand, waardoor vooraf aan uitvoering heroriëntering plaatsvindt. Dit biedt mogelijk meer zekerheid, maar gaat ten kosten van het tempo. Waar dit niet het geval is, werkt de gemeente aan nieuw beleid. De visitatiecommissie constateert daarbij wel, dat Venray voor een belangrijke opgave (economie) haar beleid nog niet heeft opgesteld. Bovendien signaleert de visitatiecommissie dat de gemeente - door opeenvolgende stappen in de beleidsvoorbereiding - er lang over doet voordat zij tot actie overgaat. De integraliteit van het beleid en het gemeentelijk handelen moeten worden versterkt, zowel verticaal (afstemming met de Strategische visie) als horizontaal (tussen beleidsterreinen). De gemeente onderkent dit en is hiermee gestart, maar er moet nog wel een slag worden gemaakt. Ook partners uit het maatschappelijk middenveld hebben last van wat zij verkokering van de ambtelijke organisatie noemen. 5

7 Veel partners uit het maatschappelijk middenveld constateren dat de gemeente weinig daadkrachtig, proactief en ondernemend is. Een aantal van hen geeft aan dat hun contactpersoon te weinig mandaat heeft en dat de regierol vanwege een afwachtende houding niet wordt opgepakt. De gemeente vertaalt de concrete aanpak van projecten en initiatieven tijdig (en vaak zelfs vroeg) in personele en financiële consequenties. Prioriteiten zijn te volgen in de afdelingsplannen en de planning & controlcyclus. De provincie Limburg is positief over de financiële positie en de financiële functie van Venray. De gemeente heeft voldoende mogelijkheden om haar ambitieniveau financieel te realiseren. De planning en controlfunctie is versterkt; de gemeente is bezig met de afronding daarvan. Venray is actief in het evalueren en monitoren van haar beleid. Hierbij bekijkt zij niet alleen de voortgang, maar steeds vaker ook het effect van haar inspanningen. De visitatiecommissie constateert dat de gemeente resultaatgericht werkt, met name op beleidsterreinen waar recent nieuw beleid is vastgesteld. Voor ouder beleid kan de resultaatgerichtheid nog worden versterkt, vooral voor wat betreft het SMART formuleren van doelstellingen. De visitatiecommissie constateert dat Venray voor alle opgaven met een regionale dimensie actief samenwerkt met andere gemeenten. De gemeente neemt daarin haar rol serieus. De samenwerkingsverbanden zijn democratisch gelegitimeerd en Venray vertaalt de samenwerking door in personele en financiële consequenties. De regionale beleidsvorming voor de Woonvisie vormt in de ogen van de visitatiecommissie een aandachtspunt. Bestuurskracht op operationeel niveau De visitatiecommissie constateert dat de gemeente Venray haar operationele opgaven tijdig en adequaat oppakt. De visitatiecommissie waarschuwt er wel voor dat dergelijke situaties niet te lang duren, omdat dit de samenhang in of de effectiviteit van de initiatieven in gevaar kan brengen. De gemeente is actief in het (laten) onderzoeken en versterken van haar dienstverlening, de kwaliteit van werken en de efficiency. Over het algemeen heeft de gemeente het beheer en onderhoud van kapitaalgoederen goed vastgelegd en doorvertaald in de begroting. De actualiteit van de gebouwenbeheerplannen en het openbaar verlichtingsplan vormt daarbij wel een belangrijk versterkingspunt. 6

8 Venray communiceert met burgers en andere betrokkenen over de uitvoering van haar opgaven. Zij doet op onderdelen ook onderzoek hoe deze communicatie overkomt. De visitatiecommissie concludeert dat de gemeente Venray op het operationele niveau actief samenwerkt met gemeenten in de regio. De gemeente werkt doelgericht en weet in de samenwerkingsverbanden resultaten te behalen. Waar nodig, pakt Venray haar trekkersrol als centrumgemeente op. Bestuurskracht in samenhang bezien Problemen en oorzaken Aan de hand van de informatieverzamelingen, vraaggesprekken en analyses heeft de visitatiecommissie de bestuurskracht van Venray beoordeeld. Op grond van deze beoordeling is vervolgens nagegaan wat wij voor de bestuurskracht van Venray problematisch achten en welke mogelijke oorzaken daarvoor kunnen worden onderkend. De bestuurskracht van de gemeente Venray behoeft op een aantal belangrijke onderdelen versterking. Problematisch vinden wij dat belangrijke lokale onderdelen van de strategische visie en het ontwikkelingsperspectief nog niet van beleid zijn voorzien en/of dat visies nog niet zijn vastgesteld. Dit probleem werkt ook door in samenwerking met maatschappelijke partners. De gemeente geeft wel aan bijvoorbeeld economie en werkgelegenheid en het centrum van groot belang te vinden, maar dit komt in het profiel van de gemeente niet scherp naar voren. De focus hierop ontbreekt. Daarvoor ontbreekt het bijvoorbeeld aan doorvertaling in consequenties en planning. Een vergelijkbaar probleem vinden wij dat de gemeente geen visie heeft op haar positie en haar rol in de regio. Hierdoor is er weinig houvast voor de rolinvulling in de regio. De slagkracht van de regionale samenwerking in de Regio Venlo is problematisch. De strategische agenda is niet bruikbaar als kader voor samenwerking. De huidige organisatie- en overlegstructuur voor de samenwerking in de Regio Venlo zijn hiervoor niet doorzichtig en de samenhang van initiatieven is onduidelijk en wordt ook niet bewaakt. Daarbij komt dat de trekkersrol niet helder is belegd en toegerust. Er zijn geen garanties dat de slagvaardigheid van de samenwerking wordt versterkt. 7

9 De visitatiecommissie vindt de lange tijd die de gemeente ervoor nodig heeft om van initiatief door beleidsvoorbereiding over te gaan tot actie een probleem. Het maatschappelijk middenveld herkent dit ook en betitelen dit als weinig daadkrachtig, proactief, ondernemend, het ontbreken van een oplossinggerichte houding en het niet invullen van de regierol. In verband met de partijen waarvoor de gemeente actief is, vinden wij het een ander probleem dat een substantieel aantal partners van de gemeente aangeeft dat zij ontevreden zijn met de manier waarop zij bij de gemeente worden betrokken. Advies doelstellingen De aangegeven problemen en oorzaken zijn, wanneer wij de rapportage over de bestuurskracht van de vorige visitatie erop nalezen, in de kern de afgelopen jaren op hoofdlijnen hetzelfde gebleven. De visitatiecommissie stelt de gemeente Venray op basis van haar bevindingen en analyses voor dat de gemeente zich ten doel stelt om: - veel meer en eenduidiger keuzes te maken c.q. prioriteiten te stellen bij de taken en ambities die de gemeente zelf én als samenwerkingspartner heeft. Daarmee profileert de gemeente zich lokaal en regionaal veel scherper, kan men doelgerichter werken, ontstaat er focus en creëert men senses of urgency. - de tijd die nodig is om van initiatieven te komen tot resultaatgerichte acties te bekorten. De gemeente lijkt wel te voorzichtig of zorgvuldig alvorens tot acties te kunnen komen. Besluitvorming betekent in Venray nog geen actie maar vaak een volgende stap in het proces van voorbereiding van beleidsuitvoering. - na te gaan hoe het komt dat een substantieel aantal partners van de gemeente ontevreden is met de manier waarop zij worden betrokken bij de gemeente. 8

10 1 Inleiding In dit document geeft de visitatiecommissie haar oordeel over de bestuurskracht van de gemeente Venray. Dit bestuurskrachtprofiel maakt, samen met het opgavenprofiel, onderdeel uit van de bestuurskrachtmonitor. 1.1 Leeswijzer Het bestuurskrachtprofiel bestaat uit drie hoofdstukken. Hoofdstuk 1 geeft een toelichting op het visitatietraject en de gehanteerde onderzoeksmethodiek. Hoofdstuk 2 omvat de daadwerkelijke beoordeling van de bestuurskracht. Hoofdstuk 3 vat de voornaamste conclusies van de visitatiecommissie samen. Bijlage 1 geeft een overzicht van de normen en criteria van bestuurskracht. Bijlage 2 somt de opgaven van de gemeente op. Het vervolg van dit eerste hoofdstuk is als volgt ingedeeld: - Paragraaf 1.2 geeft een toelichting op de achtergrond en doelstellingen van het visitatietraject. - De systematiek van de bestuurskrachtmonitor wordt in paragraaf 1.3 beschreven. - In paragraaf 1.4 volgt een toelichting op de kwaliteitsmatrix. De matrix maakt onderscheid tussen verschillende aspecten van het gemeentelijk functioneren en is de kapstok voor hoofdstuk 2. - In paragraaf 1.5 is aangegeven wat de verschillen zijn in het normenkader ten opzichte van de eerste bestuurskrachtmeting - In paragraaf 1.6 wordt aangegeven hoe de visitatiecommissie tot haar beoordeling komt. - Ten slotte komt in paragraaf 1.7 het vervolgtraject na de bestuurskrachtmeting aan de orde. 1.2 Achtergrond en doelstellingen visitatietraject Een onafhankelijke visitatiecommissie heeft in de periode de bestuurskracht van alle Limburgse gemeenten onderzocht. De uitkomsten van de bestuurskrachtmetingen zijn in de verschillende gemeenten en regio s aanleiding geweest voor initiatieven om de bestuurskracht te versterken. Gedeputeerde Staten van Limburg zijn van mening dat de kwaliteit van het lokaal bestuur een permanent aandachtspunt dient te zijn en hebben in overleg met de Limburgse gemeenten het initiatief genomen om een tweede visitatieronde te stimuleren en faciliteren. 9

11 Deze tweede meting is bedoeld als een nieuwe, volledige meting van de bestuurskracht. De meting beperkt zich dus niet tot het vaststellen van datgene wat met de uitkomsten van de eerdere meting is gedaan, maar brengt de bestuurskracht naar de huidige situatie opnieuw in beeld. De uitkomsten uit de voorgaande meting zijn wel meegenomen in de nieuwe meting. De aanpak is zodanig dat de uitkomsten van beide metingen vergelijkbaar zijn. Parallel aan de bestuurskrachtmeting heeft de provincie Limburg een verdiepingsonderzoek uitgevoerd naar de financiële positie van de gemeente. De visitatiecommissie heeft kennis genomen van de uitkomsten van dit onderzoek en heeft deze uitkomsten betrokken bij de beoordeling van de bestuurskracht. De voornaamste uitkomsten van het financieel verdiepingsonderzoek zijn vermeld in paragraaf Bestuurskrachtmonitor De visitatie is uitgevoerd aan de hand van de bestuurskrachtmonitor, een instrument om systematisch en geobjectiveerd de bestuurskracht in beeld te brengen. De bestuurskrachtmonitor is in opdracht van de provincie Limburg ontwikkeld door Van Naem & Partners, in samenspraak met de visitatiecommissie en de klankbordgroep Vervolgmonitor bestuurskracht gemeenten. Voor de tweede meting hebben deze partijen het instrument verder ontwikkeld. Zo is de kwaliteitsmatrix aangepast (zie paragraaf 1.4), is het normenkader aangescherpt (zie paragraaf 1.5 en bijlage 1) en is het dualisme verwerkt in de aanpak (zie hieronder). Bestuurskracht Het begrip bestuurskracht is gedefinieerd als de mate waarin een gemeente met de beschikbare kwaliteiten en middelen (in ruime zin: bestuur, personeel, financiën, ruimte, et cetera) haar opgaven realiseert. Uitgangspunt is dus, dat de bestuurskracht steeds wordt beoordeeld in het licht van de eigen (regionale) opgaven en ambities van de gemeente. In de aanpak gaat aan het meten van de bestuurskracht het vaststellen van de opgaven vooraf. Bij de beoordeling van de bestuurskracht wordt gekeken naar het functioneren van de gehele bestuurlijke organisatie. Daaronder wordt verstaan het samenspel van raad (inclusief de commissies), burgemeester, college en ambtelijke organisatie. Tijdens de voorgaande visitatieronde vond de dualisering van het gemeentebestuur plaats. Aan die verandering is destijds bij de bestuurskrachtonderzoeken beperkt aandacht gegeven, omdat een en ander nog volop in ontwikkeling was. 10

12 Bij de nieuwe meting zijn de duale verhoudingen uitgangspunt. Dit heeft zowel invloed op de rollen die de raad en het college hebben in het proces van de bestuurskrachtmeting, als op de normen die worden gehanteerd voor de beoordeling van hun functioneren. Een geobjectiveerde meting van de bestuurskracht vereist dat de beoordeling plaatsvindt aan de hand van een vooraf opgesteld normenkader. Het normenkader dat de visitatiecommissie hanteert, is opgenomen in bijlage 1. De wijzigingen ten opzichte van de vorige bestuurskrachtmeting zijn opgenomen in paragraaf 1.5 Opgavenbepaling Vertrekpunt voor het beoordelen van de bestuurskracht zijn de opgaven van de gemeente. Een deel van deze opgaven hangt samen met de individuele gemeente en haar eigen taken en ambities. Een ander deel speelt zich af op regionaal niveau. Deze regionale opgaven worden ontleend aan het rijksbeleid (bijvoorbeeld de reconstructie van het landelijk gebied), het provinciaal beleid (in het bijzonder het POL) en aan het beleid dat gemeenten gezamenlijk hebben geformuleerd. Daarbij wordt gekeken naar de bijdrage die van de individuele gemeente wordt gevraagd. Bij de voorgaande visitatieronde is veel aandacht besteed aan het bepalen van de gemeentelijke opgaven. Het opgavenprofiel dat toen is opgesteld, is voor deze volgende meting geactualiseerd. Omdat de gemeente zélf haar opgaven bepaalt, wordt het profiel vastgesteld door het college na bespreking met de gemeenteraad. Bestuurskrachtmeting In de tweede fase van de bestuurskrachtmonitor beoordeelt de visitatiecommissie in hoeverre de gemeente bij de uitvoering van haar opgaven voldoet aan de normen en criteria voor bestuurskracht. Voor deze beoordeling heeft de visitatiecommissie informatie verzameld bij de gemeente en gesprekken gevoerd met maatschappelijke partners. Aan de hand van een vragenlijst heeft de gemeente aangegeven op welke wijze zij bij de diverse opgaven voldoet aan de normen die de visitatiecommissie hanteert. Daarbij is onder meer gekeken of de gemeente voor de opgaven beleid heeft geformuleerd, welke personele en financiële consequenties daaraan zijn verbonden, of besluitvorming heeft plaatsgevonden, hoe er wordt samengewerkt met andere overheden of partijen, enzovoort. Vervolgens is de beantwoording doorgesproken met de onderzoekers, waarbij met name de onderbouwing kritisch is beoordeeld. 11

13 Daarnaast heeft de visitatiecommissie gesprekken gevoerd met vertegenwoordigers van maatschappelijke partners die betrokken zijn bij de voornaamste opgaven van de gemeente. De visitatiecommissie heeft hen aan de hand van concrete opgaven en voorbeelden gevraagd naar hun ervaringen met het gemeentelijk functioneren. De gesprekken met het maatschappelijk middenveld zijn bedoeld ter toetsing van de eigen constateringen van de visitatiecommissie en zijn geen zelfstandige basis voor constateringen. In het bestuurskrachtprofiel zijn alleen opmerkingen van het maatschappelijk middenveld opgenomen die als rode draad uit meerdere gesprekken naar voren zijn gekomen. De verwoorde constateringen zijn dus niet afkomstig van, noch te herleiden naar individuele gesprekspartners. De visitatiecommissie maakt de gespreksverslagen van de overleggen niet openbaar, zodat de gesprekken een vertrouwelijk karakter kunnen hebben. Ten slotte heeft de visitatiecommissie kennis genomen van de uitkomsten van het door de provincie uitgevoerde financieel verdiepingsonderzoek. De uitkomsten hiervan die relevant zijn voor de bestuurskracht, zijn apart vermeld in dit bestuurskrachtprofiel (in paragraaf 2.3). Op basis van deze onderzoeksactiviteiten is de visitatiecommissie gekomen tot een oordeel over de gemeentelijke bestuurskracht. De bevindingen worden gerapporteerd aan de hand van de kwaliteitsmatrix (in paragraaf 1.4). 1.4 Kwaliteitsmatrix De visitatiecommissie verricht haar analyse over de bestuurskracht aan de hand van de kwaliteitsmatrix. De kwaliteitsmatrix maakt onderscheid tussen verschillende rollen van de gemeentelijke overheid en niveaus van de taakuitoefening. Daarmee wordt het mogelijk om verschillende aspecten van de gemeentelijke bestuurskracht afzonderlijk te beoordelen. De matrix is in belangrijke mate ontleend aan het rapport Gemeenten in ontwikkeling van Toonen e.a. 1 Er wordt onderscheid gemaakt tussen drie niveaus van taakuitoefening (strategisch, tactisch en operationeel) en drie gemeentelijke rollen (bestuur van de lokale gemeenschap, dienstverlener en participant in het openbaar bestuur). 1 Toonen, Dam, Van Glim en Wallagh, Gemeenten in ontwikkeling. Herindeling en kwaliteit, Assen: Van Gorcum 1998, p

14 In de voorgaande bestuurskrachtmonitor werd een vierde rol (interne organisatie) onderscheiden. Deze rol wordt niet meer afzonderlijk behandeld. In het volgende onderdeel van deze paragraaf wordt dit toegelicht. Ook worden in dit onderdeel de niveaus en rollen toegelicht. De combinatie van de niveaus en rollen levert een matrix op met negen velden: Niveaus taakuitoefening Strategisch Tactisch Operationeel Rollen gemeentelijke overheid Bestuur Dienstverlener Participant Strategisch bestuur Strategische participant Tactisch bestuur Tactische Tactische dienstverlener participant Operationele Operationele dienstverlener participant Drie rollen: bestuur, dienstverlener en participant De drie gemeentelijke rollen zijn als volgt gedefinieerd: 1 Voor de gemeente als bestuur staat het democratisch functioneren, in de zin van de verbinding tussen lokaal bestuur en lokale samenleving, centraal. De betrokkenheid van burgers, de afstand tussen bestuur en burgers en de toegankelijkheid en transparantie van het bestuur zijn belangrijke aandachtspunten. 2 De gemeente als dienstverlener is aanbieder en producent van publieke goederen en diensten. Daarbij gaat het niet alleen om zaken als de uitgifte van paspoorten of vergunningverlening, maar ook om het produceren en uitvoeren van beleid. Beoordeeld wordt of de verschillende diensten tijdig, efficiënt en met voldoende kwaliteit geleverd worden. Hierbij worden vooral het beleidsproces en de bedrijfsvoering beoordeeld. 3 Bij de derde rol, de gemeente als participant in het openbaar bestuur, gaat het om het effectief functioneren in bestuurlijke netwerken en interactiepatronen. Beoordeeld wordt of de gemeente voldoende steun van andere overheden weet te verwerven voor het realiseren van haar eigen opgaven en een adequate bijdrage levert aan het realiseren van bovenlokale opgaven. 13

15 Bij de voorgaande bestuurskrachtmeting werd nog een vierde rol onderscheiden: de gemeente als interne organisatie. In deze rapportage wordt die rol niet meer afzonderlijk belicht. Daarvoor is gekozen om de omvang van de monitor enigszins te beperken. De vierde rol betrof het functioneren van de gemeente in haar ondersteunende functies (in het bijzonder: personeel, organisatie en financiën). Deze rol is intern gericht en als zodanig ondersteunend aan de externe rollen. Een afzonderlijke beoordeling van de interne organisatie blijft dus achterwege in deze bestuurskrachtmeting. In plaats daarvan komt de kwaliteit van de interne organisatie explicieter tot uitdrukking in de andere rollen. Daarnaast wordt gekeken op welke wijze de gemeente eventuele knelpunten, die in de voorgaande meting in deze rol zijn geconstateerd, heeft opgepakt. De bevindingen op dat punt worden afzonderlijk vermeld (in paragraaf 2.2). Drie niveaus van taakuitoefening: strategisch, tactisch en operationeel Op de drie niveaus van de taakuitoefening zijn verschillende aspecten van bestuurskracht van belang: - Op strategisch niveau beoordeelt de visitatiecommissie of de gemeente beschikt over een integrale doelbepaling (visie) voor de lange termijn. Een dergelijke visie wordt van elke gemeente gevraagd. De strategische visie dient in elk geval gericht te zijn op opgaven tot het ontwikkelen van nieuwe of het vernieuwen van bestaande kwaliteiten, die het karakter van de gemeente bepalen. De visitatiecommissie beoordeelt zowel de inhoud van de visie, als de wijze waarop deze tot stand komt. Dat van elke gemeente een integrale, langetermijnvisie wordt gevraagd, is een wijziging ten opzicht van de voorgaande monitor. Ook het feit dat de visie niet alleen gericht hoeft te zijn op het ontwikkelen van nieuwe kwaliteiten, maar ook op het vernieuwen van bestaande kwaliteiten is een toevoeging ten opzichte van de voorgaande meting. Een ander verschil ten opzichte van de voorgaande meting is, dat de opgaven op het terrein van rampenbestrijding, hulpverlening, vergunningverlening en handhaving niet meer per definitie als opgaven op strategisch niveau worden aangemerkt. Dat gebeurt alleen als die opgaven van invloed zijn op kwaliteiten die het karakter van de gemeente bepalen. 14

16 - Op tactisch niveau beoordeelt de visitatiecommissie de beleidsvorming en planvorming van de gemeente. Daarbij gaat het om de wijze waarop de gemeente haar strategische visie vertaalt naar beleidsplannen en projecten. Ook wordt gekeken naar de beleids- en planvorming voor opgaven die geen onderdeel vormen van de strategische visie. De visitatiecommissie beoordeelt de voortgang en kwaliteit van de beleidsen planvorming. Een belangrijke vraag daarbij is of de gemeentelijke middelen toereikend zijn voor het realiseren van de opgave en of daarbij realistische prioriteiten worden gesteld. - Op operationeel niveau beoordeelt de visitatiecommissie hoe de gemeente haar uitvoerende taken oppakt. Daarbij gaat het om de uitvoering van het gemeentelijk beleid en om de publieksgerichte dienstverlening. De visitatiecommissie gaat na op welke wijze de gemeente de kwaliteit, effectiviteit, efficiëntie en klantvriendelijkheid van haar operationele opgaven waarborgt. De monitoring van de beleidseffecten is, waar nodig, aanleiding voor het bijstellen van (strategisch en tactisch) beleid. Het operationeel niveau krijgt in de visitatieronde meer aandacht dan in de voorgaande ronde het geval is geweest. Twee blanco velden In de kwaliteitsmatrix zijn twee velden blanco gelaten: dienstverlener op strategisch niveau (1.2) en bestuur op operationeel niveau (3.1). Op veld 1.2 werd in de voorgaande bestuurskrachtmeting beoordeeld of de gemeente (kwalitatief en kwantitatief) voldoende capaciteit heeft voor het ondersteunen van strategische processen. De visitatiecommissie kiest nu echter een benadering waarin ondersteunende processen op tactisch niveau worden beoordeeld. De strategische processen van een gemeente zijn altijd extern gericht en worden daarom behandeld op veld 1.1 (relatie tot inwoners, bedrijven en maatschappelijke partners) en 1.3 (relatie tot andere overheden). Voor het bestuur op operationeel niveau zijn naar de mening van de visitatiecommissie niet of nauwelijks opgaven te formuleren. Het bestuurlijk functioneren is vooral relevant voor de bestuurlijke processen op strategisch en tactisch niveau. Op operationeel niveau is dit niet of veel minder aan de orde. Hoewel een actieve betrokkenheid van bestuurders bij uitvoerende zaken soms kan bijdragen aan de democratische legitimering, is deze rol te beperkt om die afzonderlijk te kunnen behandelen. De bestuurlijke burgergerichtheid op operationeel niveau wordt tot veld 3.2 gerekend. Veld 3.1 was ook in de voorgaande bestuurskrachtmeting blanco. 15

17 Afzonderlijke beoordeling op de velden van de kwaliteitsmatrix De opgaven, zoals die in het opgavenprofiel zijn vastgesteld, worden geplaatst op de velden van de kwaliteitsmatrix. De plaats in de matrix is afhankelijk van de aard en het belang van de opgave. Soortgelijke opgaven kunnen daarom bij twee gemeenten op verschillende wijze in de kwaliteitsmatrix geplaatst worden. Het is mogelijk dat een opgave bij een gemeente op meerdere velden wordt geplaatst. Dit betekent dat bij die opgave meerdere aspecten van de bestuurskracht beoordeeld worden. Zo zal een opgave op strategisch niveau in de regel uitwerking vragen op tactisch en operationeel niveau, en dus op alle niveaus terugkomen. In bijlage 2 heeft de visitatiecommissie aangegeven welke opgaven zij van strategisch, tactisch of operationeel niveau acht. De aldus gerubriceerde opgaven worden getoetst aan de normen die voor de desbetreffende velden gelden. In bijlage 1 is per veld aangegeven om welke normen het gaat. In hoofdstuk 2 worden voor elk veld de belangrijkste normen nog eens samengevat. De visitatiecommissie beschrijft per veld in hoeverre de gemeente voor desbetreffende opgaven voldoet aan de normen die bij het veld horen. Uiteindelijk resulteert dat in een conclusie over de bestuurskracht voor dat veld. 1.5 Normen en criteria Ten opzichte van de voorgaande bestuurskrachtmeting zijn de normen en criteria grotendeels ongewijzigd gebleven. Op een paar punten is het normenkader veranderd. - Op strategisch niveau is (zoals hiervoor vermeld) toegevoegd dat van elke gemeente een integrale, langetermijnvisie wordt gevraagd. Daarnaast is de definitie van strategische opgaven aangescherpt: ook het vernieuwen van bestaande kwaliteiten kan strategisch zijn. - In de rol van participant is de formulering van de normen aangescherpt. Meer dan voorheen is er aandacht voor voortgang, realisatie en slagvaardigheid. Ook is nadrukkelijker verwoord dat de gemeente samenwerking zoekt als haar eigen mogelijkheden ontoereikend zijn. - In de rol van bestuur zorgt de dualisering van het gemeentebestuur voor een andere formulering van de normen voor democratische legitimering. - Voor alle rollen en niveaus geldt dat er nadrukkelijker aandacht is voor resultaten en resultaatgerichtheid. 16

18 De normen en criteria zijn gerubriceerd naar de velden van de kwaliteitsmatrix en opgenomen in bijlage Beoordeling van de bestuurskracht De visitatiecommissie beoordeelt per veld in hoeverre de gemeente bij de invulling van haar opgaven voldoet aan het normenkader. Voor elk veld wordt een conclusie geformuleerd. Daarbij maakt de visitatiecommissie gebruik van de volgende kwalificaties: Mate waarin aan de normen wordt voldaan Goed Voldoende Onvoldoende Slecht Toelichting op de kwalificatie De gemeente voldoet bij het invullen van haar opgaven aan de normen. De gemeente voldoet bij het invullen van haar opgaven grotendeels aan de normen. De gemeente voldoet bij het invullen van haar opgaven voor een belangrijk deel niet aan de normen. De gemeente voldoet bij het invullen van haar opgaven niet aan de normen van het veld. De bovenstaande tabel bevat een toelichting bij de kwalificaties. Deze toelichting is richtinggevend. Bij het toekennen van de uiteindelijke kwalificatie laat de visitatiecommissie verschillende aspecten meewegen; in het bijzonder het belang van de betrokken opgaven, het feit of eventuele tekortkomingen incidenteel of structureel zijn, de wijze waarop de gemeente met eventuele knelpunten weet om te gaan en de mate waarin het functioneren vernieuwend is. De kwalificaties verschillen enigszins van de kwalificaties die bij de voorgaande bestuurskrachtmeting zijn toegepast: - De huidige kwalificatie goed komt overeen met de kwalificatie in ruime mate uit de voorgaande meting. - De huidige kwalificatie voldoende komt overeen met de kwalificatie in voldoende mate uit de voorgaande meting. - De huidige kwalificatie onvoldoende komt overeen met de kwalificaties matig en in onvoldoende mate uit de voorgaande meting. - De huidige kwalificatie slecht komt overeen met de kwalificatie niet uit de voorgaande meting. De visitatiecommissie hanteert in de huidige meting dus vier in plaats van vijf kwalificaties. Daarvoor is gekozen omdat de kwalificatie matig te weinig onderscheidend was en voor meerdere uitleg vatbaar. 17

19 Het kan zijn, dat de gemeente ten tijde van deze meting werkt aan het verbeteren van de bestuurskracht. Bijvoorbeeld door middel van een reorganisatie, een herijking van beleid of het zoeken naar additionele middelen. Dergelijke initiatieven worden bij de beoordeling betrokken, voor zover de resultaten reeds zichtbaar zijn. Het oordeel van de visitatiecommissie betreft de bestuurskracht op dit moment. Daarom wordt enkel gekeken naar de huidige opgaven. Opgaven die in het verleden zijn afgerond, worden niet in beschouwing genomen. Aan de beoordeling ligt echter een onderzoek ten grondslag dat zich uitstrekt over het functioneren van de gemeente in de afgelopen jaren, globaal vanaf de vorige bestuurskrachtmeting tot nu toe. De visitatiecommissie heeft zich daarbij een beeld gevormd van een aantal structurele aspecten van het gemeentelijk functioneren, zoals de werking van de beleidscyclus, de relatie met maatschappelijke partners en de financiële positie van de gemeente. Ook zijn de ontwikkelingen die de komende jaren op de gemeente afkomen, waar mogelijk, in de beoordeling betrokken. In dat opzicht heeft de beoordeling meer geldingskracht dan alleen voor dit moment. Een laatste opmerking is hier ten slotte op zijn plek. Zoals gezegd, beoordeelt de visitatiecommissie de bestuurskracht van de gehele bestuurlijke organisatie. De visitatiecommissie spreekt zich niet uit over de achtergronden en oorzaken van de constateringen, noch over schuldigen. Daarom is de gegeven beoordeling ook nooit verwijtend richting gemeenteraad, college, ambtelijke organisatie of partners waarmee de gemeente samenwerkt. Het is aan de gemeente om in het vervolgtraject (zie hieronder) een analyse te maken van mogelijke oorzaken van knelpunten. 1.7 Vervolgtraject De visitatiecommissie doet aanbevelingen over de doelen die de gemeente zich kan stellen om haar bestuurskracht te versterken. Het versterken van de gemeentelijke of regionale bestuurskracht is echter in de eerste plaats een verantwoordelijkheid van de gemeente(n) zelf. De gemeente beslist zelf over de (politieke) keuzes die zij maakt om de bestuurskracht al dan niet te versterken. De provincie zal de gemeenten daarbij ondersteunen, maar waar nodig ook een sturende rol op zich nemen. In het overleg tussen de gemeente en de provincie kan blijken dat er behoefte bestaat aan een nadere gedachtewisseling met een vertegenwoordiging van de visitatiecommissie over de mogelijkheden de bestuurskracht te versterken. De visitatiecommissie zal een dergelijk verzoek van de gemeente en de provincie inwilligen. 18

20 2 Beoordeling bestuurskracht per veld 2.1 Beoordeling per veld In deze paragraaf wordt per veld van de kwaliteitsmatrix een beoordeling gegeven van de gemeentelijke bestuurskracht. Daarbij wordt het volgende stramien gevolgd: - Bij elk veld wordt een korte uitleg gegeven van de eisen die de visitatiecommissie op dat veld aan de gemeente stelt. Een compleet overzicht van het normenkader is opgenomen in bijlage 1. - Vervolgens wordt een korte beschrijving gegeven van de gemeentelijke opgaven op het veld. Bij velden waarop veel opgaven zijn ondergebracht, zijn in de opsomming alleen de belangrijkste opgaven opgenomen 2. - Daarna volgt de analyse, waarin beschreven wordt in hoeverre de gemeente bij de invulling van haar opgaven voldoet aan de gestelde normen. - Ten slotte formuleert de visitatiecommissie haar conclusie over de bestuurskracht op het veld, aan de hand van de in paragraaf 1.5 genoemde kwalificaties. De analyse is op de meeste velden opgebouwd aan de hand van de normen en criteria voor bestuurskracht die voor dat veld gelden. Op de velden waar weinig opgaven zijn ondergebracht, is de analyse ingedeeld aan de hand van de opgaven. In de teksten van de volgende paragrafen zijn niet altijd alle opgaven verwoord in de analyses en de conclusies. Waar over meerdere opgaven dezelfde constateringen worden gedaan, wordt uit oogpunt van doelmatigheid steeds een paar opgaven als voorbeeld opgenomen. 2 Dit neemt niet weg dat op alle velden alle daar ondergebrachte opgaven zijn geanalyseerd. In bijlage 2 is een totaaloverzicht opgenomen van de opgaven op de velden. 19

21 Veld 1.1 Bestuur op strategisch niveau Op dit veld gaat het om de gemeentelijke doelbepaling voor de lange termijn. Van de gemeente wordt een integrale visie op toekomstige ontwikkelingen gevraagd. Deze visie dient een financiële vertaling te krijgen. In het bijzonder wordt gekeken naar de opgaven die op lange termijn wezenlijke veranderingen of aanvullingen van het karakter van de gemeente en haar grondgebied met zich meebrengen. Het bestuur geeft op dit veld richting aan ontwikkelingen in de samenleving en aan haar eigen positie daarin. De gemeente Venray heeft op dit veld de volgende opgaven: - Stimuleren dienstensector en kennisintensieve (agro)bedrijvigheid - Uitwerken Strategische visie Venray 2015 en Ontwikkelingsperspectief - Uitwerken integrale visie voor centrum Venray. Over het functioneren van de gemeente bij het oppakken en uitvoeren van deze opgaven, constateert de visitatiecommissie het volgende. Algemene doelbepaling op lange termijn De gemeente Venray heeft in haar Strategische visie Venray 2015 Dorp en stad haar doelen voor de lange termijn vastgelegd. In de visie zijn verschillende thema s vastgelegd, zoals Venray zorgt voor elkaar, Venray is levendig en Venray voorziet in alle woonwensen. De thema s zijn uitgewerkt in keuzes, bijvoorbeeld het stimuleren van vrijwilligerswerk, extra aandacht voor pleinen in het centrum, en woningbouw voor een substantieel deel in de dorpen. De gemeente geeft aan dat de strategische visie de ambities van Venray op hoofdlijnen verwoordt. De strategische visie is in 2006 uitgewerkt in het Ontwikkelingsperspectief Venray 2015 dat vooruitkijkt tot en met Daarbij is de gemeente naar eigen zeggen selectief geweest; alleen onderwerpen die voor de toekomst van Venray op middellange termijn essentieel zijn, zijn uitgewerkt. De positieve economische ontwikkeling staat daarbij voorop. Zowel de strategische visie als het Ontwikkelingsperspectief zijn op een interactieve manier tot stand gekomen, vastgesteld door de gemeenteraad en na de verkiezingen opnieuw bekrachtigd. De gemeente heeft bij het formuleren van de doelstellingen onder andere verkenningen, brainstormsessies, workshops en themabijeenkomsten georganiseerd, waarbij inwoners, sociaal-maatschappelijke instellingen, ondernemers, professionals, vrijwilligers, dorps- en wijkraden en andere partners uit het maatschappelijk middenveld zijn betrokken. 20

22 De gemeente geeft in het Ontwikkelingsperspectief aan dat burgers, maar ook andere overheden, private partijen en instellingen erop mogen vertrouwen dat de gemeente het Ontwikkelingsperspectief bij de ontwikkeling van het ruimtelijke, economische en maatschappelijke beleid als leidraad neemt. De visitatiecommissie constateert dat de strategische visie en het Ontwikkelingsperspectief inderdaad goede mogelijkheden bieden voor de gemeente om haar beleid verder uit te werken. Maar, de visitatiecommissie plaatst hierbij nog wel een kanttekening. De gemeente heeft de doelstellingen en keuzes in het Ontwikkelingsperspectief niet echt doorvertaald in een (globale) planning of consequenties voor de inzet van middelen (personeel en financieel). In het laatste hoofdstuk van het Ontwikkelingsperspectief (Uitvoeringsprogramma) is een schema opgenomen, waarin een groot aantal projecten zijn opgenomen met hier en daar mogelijke financieringsbronnen. Het verband met de keuzes uit het Ontwikkelingsperspectief is echter niet direct duidelijk. Er staan namelijk ook activiteiten in die niet zijn beschreven in het Ontwikkelingsperspectief. Bovendien is vermeld dat de haalbaarheid van veel activiteiten nog afhankelijk is van de financiële ruimte en nog te maken (politieke) keuzes en prioritering. In het collegeprogramma zijn aan de hand van de strategische visie en het Ontwikkelingsperspectief de belangrijkste doelstellingen genoemd. Verdere doorvertaling vindt volgens de gemeente plaats in de (jaarschijven van de) programmabegroting De visitatiecommissie stelt vast dat de focus in de programmabegroting veel minder scherp is dan het collegeprogramma. In het collegeprogramma gemarkeerde doelstellingen zijn niet of niet scherp terug te vinden in de programmabegroting. Tevens komt de specificatie van de programma s in het collegeprogramma niet overeen met de specificatie in de programmabegroting. Ook hier constateert de visitatiecommissie dat de doelstellingen niet echt worden doorvertaald voor de inzet van middelen. De visitatiecommissie constateert dat de gemeente, burgers en andere betrokkenen hierdoor nog steeds niet goed weten waar zij aan toe zijn. Lange termijn doelbepaling voor het stimuleren van de dienstensector en kennisintensieve (agro)bedrijvigheid De visitatiecommissie is nagegaan in hoeverre de gemeente Venray een visie heeft ontwikkeld voor haar strategische opgave met betrekking tot het stimuleren van de dienstensector en de kennisintensieve (agro)bedrijvigheid. 21

23 In het Ontwikkelingsperspectief 2015 heeft de gemeente vastgelegd dat een positieve economische ontwikkeling voor Venray één van de belangrijkste speerpunten is. Voor dit speerpunt legt de gemeente keuzes vast, zowel voor de bedrijvigheid als voor de verdieping en verbreding van onderwijsfaciliteiten, de bereikbaarheid, de agrarische sector en regionale synergie. Zoals hierboven aangegeven, is het de visitatiecommissie niet duidelijk in hoeverre deze keuzes zeggingskracht hebben, omdat er geen doorvertaling in consequenties bij is opgenomen. In de begroting 2007 heeft de gemeente een aantal keuzes uit het Ontwikkelingsperspectief iets verder uitgewerkt. Daarbij zijn ook prestatieindicatoren opgenomen die bijvoorbeeld aangeven hoeveel hectare bedrijventerrein in de komende jaren zullen worden uitgegeven en in hoeveel projecten in de Regio Venlo de gemeente zal participeren. De visitatiecommissie acht het positief dat Venray deze vertaalslag maakt. Een planning van de werkzaamheden ontbreekt echter, evenals duidelijkheid wat de consequenties zijn van de verschillende keuzes of initiatieven. Wel is per jaar een totaalbedrag opgenomen, dat de gemeente inzet voor economische ontwikkeling. De visitatiecommissie mist in Venray een goed uitgewerkt integraal economisch beleid dat is uitgewerkt in een planning en concrete consequentie voor de inzet van middelen. Een dergelijk plan kan een stevige onderlegger zijn voor deze strategische opgave. De gemeente geeft aan dat zij in 2007 een economische beleidsvisie zal opstellen, die de keuzes uit het Ontwikkelingsperspectief verder uitwerkt. Het plan van aanpak voor de Economische Visie Gemeente Venray is recent door het college vastgesteld. Ook zal de gemeente de Strategische Agenda van de Regio Venlo bij de visieontwikkeling betrekken. Overigens merken betrokken partijen uit het maatschappelijk middenveld op dat de gemeente onvoldoende een strategische focus heeft op het gebied van economie en werkgelegenheid. Zij krijgen niet helder op het netvlies welke economische sectoren prioriteit hebben en wat de gemeente daarvoor doet. Langetermijn doelbepaling voor het centrum van Venray De visitatiecommissie is nagegaan in hoeverre de gemeente Venray een visie heeft ontwikkeld voor haar strategische opgave met betrekking tot het centrum van Venray. 22

24 In de Strategische visie Venray 2015 is opgenomen dat het centrum van Venray een regionale functie vervult en een aantrekkelijk eigentijds karakter kent, met daarbij passende activiteiten die zijn gericht op zowel de eigen recreërende inwoners als de toerist. In het kader van het gebiedsgericht werken werkt de gemeente momenteel met een aantal externe partners aan een integrale gebiedsvisie voor het centrum. Onderdelen daarvan zijn een visie op de inrichting van het kernwinkelgebied, een uitwerking van de rol van evenementen in het centrum en versterking van de ringstructuur aan de noordzijde van het centrum. De visie is momenteel in concept gereed. Naar verwachting zal de gemeenteraad de visie medio 2007 vaststellen. Ondernemers uit het centrumgebied geven aan dat zij onvoldoende worden betrokken bij de centrumvisieontwikkelingen. Zij hebben het idee dat de gemeente weliswaar inwoners betrekt, maar niet de professionele partners uit het maatschappelijk middenveld. De gemeente heeft vanaf medio 2006 met regelmaat contact gezocht om de betrokkenheid tot stand te brengen. De gemeente geeft aan dat dit medio 2007 resulteert in een actieve betrokkenheid bij het project centrum op de schop. De visitatiecommissie constateert dat het huidige concept van de visie een analyse omvat van het gebied in ruimtelijke, economische en sociaalmaatschappelijke zin. Vervolgens is een aantal doelstellingen opgenomen voor het centrum, die zijn uitgewerkt in een aantal keuzes. Een vertaling in consequenties is (nog) niet opgenomen en er is ook niet vermeld of die zal worden gemaakt. De visitatiecommissie waarschuwt dat wanneer die doorvertaling niet plaatsvindt, ook voor deze visie geldt dat het onduidelijk blijft wat de zeggingskracht ervan is. Conclusie De visitatiecommissie constateert dat Venray met haar Strategische visie Venray 2015 en het Ontwikkelingsperspectief 2015 haar doelen voor de middellange en lange termijn scherp in beeld heeft. De doelgerichtheid is daarmee ten opzichte van de eerste bestuurskrachtmeting vergroot. De documenten zijn interactief tot stand gekomen en democratisch gelegitimeerd. Ze bieden een helder kader voor verdere beleidsontwikkeling in de gemeente. Voor de strategische opgaven van de gemeente is de visievorming nog niet uitgekristalliseerd. Wel zijn er achtergronden, keuzes en noties opgenomen in de strategische visie, het Ontwikkelingsperspectief en de begroting, maar een helder economisch beleid ontbreekt nog en de visie voor het centrum is nog niet vastgesteld. Betrokken partners uit het maatschappelijk middenveld geven aan dat zij een helder standpunt van de gemeente op het gebied van economie en werkgelegenheid missen. 23