Bestuurskrachtmonitor gemeente Gulpen-Wittem Bestuurskrachtprofiel. 5 augustus 2009

Transcriptie

1 Bestuurskrachtmonitor gemeente Gulpen-Wittem Bestuurskrachtprofiel 5 augustus 2009

2

3 Bestuurskrachtmonitor gemeente Gulpen-Wittem Bestuurskrachtprofiel Inhoudsopgave 1 Inleiding Karakteristiek gemeente Gulpen-Wittem Bestuurskracht in de rol van bestuur van de gemeenschap Bestuurskracht in de rol van dienstverlener Bestuurskracht in de rol van participant in het openbaar bestuur Bestuurskracht in samenhang bezien BIJLAGEN Bijlage 1 Toelichting op het visitatietraject... 1 Bijlage 2 Beoordeling bestuurskracht per veld...7 Veld 1.1 Bestuur op strategisch niveau... 8 Veld 1.3 Participant op strategisch niveau Veld 2.1 Bestuur op tactisch niveau...16 Veld 2.2 Dienstverlener op tactisch niveau...19 Veld 2.3 Participant op tactisch niveau Veld 3.2 Dienstverlener op operationeel niveau...27 Veld 3.3 Participant op operationeel niveau Constateringen gemeente als interne organisatie Bijlage 3 Normenkader...33 Bijlage 4 Opgaven op de velden

4 2

5 1 Inleiding Voor u ligt het bestuurskrachtprofiel van de gemeente Gulpen-Wittem. In dit rapport geeft de Visitatiecommissie Bestuurskrachtmeting Provincie Limburg haar oordeel over de bestuurskracht van deze gemeente. Dit bestuurskrachtprofiel vormt samen met het opgavenprofiel de bestuurskrachtmonitor. 1.1 Achtergrond De Provincie Limburg is van mening dat de kwaliteit van het lokaal bestuur een permanent aandachtspunt dient te zijn. Daarom is in overleg met de Limburgse gemeenten als vervolg op de meting in de periode een tweede visitatieronde gestimuleerd en gefaciliteerd. De gemeente Gulpen- Wittem en de provincie zijn gezamenlijk opdrachtgever voor deze tweede meting. De tweede bestuurskrachtmeting is een nieuwe, volledige meting. De meting beperkt zich dus niet tot het vaststellen van datgene wat met de uitkomsten van de eerdere meting is gedaan. Het brengt de bestuurskracht naar de huidige situatie opnieuw in beeld. De aanpak is zodanig dat beide metingen vergelijkbaar zijn, al zijn er wel enkele wijzigingen aangebracht. Zo is de kwaliteitsmatrix aangepast, is het normenkader aangescherpt en is het dualisme verwerkt in de aanpak (zie verder paragraaf 1.5). De bestuurskracht van de gemeente is (opnieuw) onderzocht door een onafhankelijke visitatiecommissie. Deze commissie is ondersteund door het bureau Van Naem & Partners, die de monitor heeft ontwikkeld in opdracht van de Provincie Limburg. 1.2 Het begrip Bestuurskracht Het begrip bestuurskracht is gedefinieerd als de mate waarin een gemeente met alle beschikbare kwaliteiten en middelen (bestuur, personeel, financiën, ruimte, e.d.) haar opgaven realiseert. Daarom wordt bestuurskracht steeds beoordeeld in het licht van de (regionale) opgaven en ambities van de gemeente. Bij het beoordelen van de bestuurskracht wordt gekeken naar het functioneren van de gemeente als bestuurlijke organisatie. Daaronder wordt verstaan het samenspel van raad (inclusief de commissies), burgemeester, college en ambtelijke organisatie en de interactie met maatschappelijke en bestuurlijke partners. 3

6 1.3 Opgavenprofiel Vertrekpunt voor het beoordelen van de bestuurskracht zijn de opgaven van de gemeente. Deze heeft de gemeente uitgebreid beschreven en vastgesteld in het Opgavenprofiel. Daarbij is ook een weging voor de verschillende opgaven gegeven. Het bestuurskrachtprofiel en het opgavenprofiel vormen samen de bestuurskrachtmonitor. Het opgavenprofiel bevat informatie die relevant is voor de bestuurskrachtfase. Dit geldt met name voor het bereiken van resultaten. In de bijlage van het opgavenprofiel zijn de resultaten voor de opgaven uit de vorige bestuurskrachtmeting opgenomen. Daarnaast blijkt de resultaatgerichtheid mede uit de doelstellingen en de beoogde resultaten, zoals die per opgave in het opgavenprofiel zijn beschreven. De opgaven van de gemeente zijn samengevat in bijlage 4 bij dit bestuurskrachtprofiel. 1.4 Matrix voor de beoordeling van de bestuurskracht De visitatie wordt uitgevoerd aan de hand van de bestuurskrachtmonitor, een instrument om systematisch en geobjectiveerd de bestuurskracht in beeld te brengen. Een geobjectiveerde meting van de bestuurskracht vereist dat de beoordeling plaatsvindt aan de hand van een vooraf opgesteld normenkader. Het normenkader dat de visitatiecommissie hanteert, is opgenomen in bijlage 3. Bij de beoordeling is gebruik gemaakt van een matrix met drie functioneringsniveaus (strategisch, tactisch en operationeel) en drie rollen (bestuur van de lokale samenleving, dienstverlener en participant in het openbaar bestuur). Daarmee is het mogelijk verschillende aspecten van de gemeentelijke bestuurskracht afzonderlijk te beoordelen. De combinatie van de niveaus en rollen levert een matrix op met negen velden. Niveaus taakuitoefening Strategisch Tactisch Operationeel Rollen gemeentelijke overheid Bestuur Dienstverlener Participant Strategisch bestuur Strategische participant 2.1 Tactisch bestuur 2.2 Tactische dienstverlener 3.2 Operationele dienstverlener 2.3 Tactische participant 3.3 Operationele participant 4

7 Meer informatie over kwaliteitsmatrix (inclusief een uitleg van de rollen, niveaus en velden van de matrix) is opgenomen in bijlage Verschillen tussen de tweede en de eerste meting De tweede bestuurskrachtmeting is qua werkwijze vergelijkbaar met de eerste meting, al is er ook een aantal verschillen in de opzet en uitkomsten. De kwaliteitsmatrix is aangepast Bij de eerste bestuurskrachtmeting werd in de hierboven geschetste kwaliteitsmatrix nog een vierde rol onderscheiden: de gemeente als interne organisatie. Deze rol was intern gericht en ondersteunend aan de andere drie rollen. Om de omvang van de bestuurskrachtmeting te beperken, is ervoor gekozen een nieuwe beoordeling van deze rol achterwege te laten. In plaats daarvan komt de kwaliteit van de interne organisatie explicieter tot uitdrukking in de andere rollen. Het normenkader is aangescherpt Ten opzichte van de voorgaande bestuurskrachtmeting zijn de normen en criteria grotendeels ongewijzigd gebleven. Op een paar punten is het normenkader uitgebreid. - Op strategisch niveau is toegevoegd dat van elke gemeente een integrale langetermijnvisie wordt gevraagd. Daarnaast is de definitie van strategische opgaven aangescherpt: ook het vernieuwen van bestaande kwaliteiten kan strategisch zijn. - In de rol van participant is de formulering van de normen aangescherpt. Meer dan voorheen is er aandacht voor voortgang, realisatie en slagvaardigheid. Ook is nadrukkelijker verwoord dat de gemeente samenwerking zoekt als haar eigen mogelijkheden ontoereikend zijn. - In de rol van bestuur zorgt de dualisering van het gemeentebestuur voor een andere formulering van de normen voor democratische legitimering. - Voor alle rollen en niveaus geldt dat er nadrukkelijker aandacht is voor de uitvoerbaarheid van kaders (in het bijzonder van de integrale lange termijnvisie), resultaten en het kunnen bereiken daarvan. Het uitgebreide normenkader is in overleg met een klankbordgroep vastgesteld. Deze klankbordgroep was samengesteld uit vertegenwoordigers van de Vereniging Limburgse Gemeenten, de provincie Limburg en de visitatiecommissie. 5

8 De kwalificatie matig is vervallen De visitatiecommissie beoordeelt per veld van de kwaliteitsmatrix in hoeverre de gemeente voldoet aan het normenkader. Voor ieder veld wordt een conclusie geformuleerd. Daarbij maakt de visitatiecommissie gebruik van de kwalificaties goed, voldoende, onvoldoende en slecht (een uitgebreide uitleg van de begrippen is opgenomen in bijlage 1). De kwalificaties verschillen enigszins van de kwalificaties die bij de voorgaande bestuurskrachtmeting zijn toegepast: - De huidige kwalificatie goed komt overeen met de kwalificatie in ruime mate uit de voorgaande meting. - De huidige kwalificatie voldoende komt overeen met de kwalificatie in voldoende mate uit de voorgaande meting. - De huidige kwalificatie onvoldoende komt overeen met de kwalificaties matig en in onvoldoende mate uit de voorgaande meting. - De huidige kwalificatie slecht komt overeen met de kwalificatie niet 1 uit de voorgaande meting. De visitatiecommissie hanteert in de huidige meting dus vier in plaats van vijf kwalificaties. Daarvoor is gekozen omdat de kwalificatie matig te weinig onderscheidend was en voor meerdere uitleg vatbaar. Bij het toekennen van de uiteindelijke kwalificatie laat de visitatiecommissie verschillende aspecten meewegen; in het bijzonder het belang van de betrokken opgaven, het feit of eventuele tekortkomingen incidenteel of structureel zijn, de wijze waarop de gemeente met eventuele knelpunten weet om te gaan en de mate waarin het functioneren vernieuwend is. 1.6 Meer dan een momentopname Het kan zijn dat de gemeente ten tijde van de bestuurskrachtmeting werkt aan het verbeteren van de bestuurskracht. Bijvoorbeeld door middel van een reorganisatie, een herijking van beleid of het zoeken naar additionele middelen. Dergelijke initiatieven worden bij de beoordeling betrokken voor zover de resultaten zichtbaar of concreet te verwachten zijn. 1 De kwalificatie niet uit de bestuurskrachtmeting in mag niet worden verward met de eventuele constatering uit diezelfde meting dat de bestuurskracht niet is beoordeeld, omdat er geen opgaven zijn geïdentificeerd op het betreffende veld. In het laatste geval is namelijk geen uitspraak gedaan over de bestuurskracht. 6

9 Het oordeel van de visitatiecommissie betreft de bestuurskracht op dit moment. Aan de beoordeling ligt een onderzoek ten grondslag dat zich uitstrekt over het functioneren van de gemeente in de afgelopen jaren, globaal vanaf de vorige bestuurskrachtmeting tot nu toe. De visitatiecommissie heeft zich daarbij een beeld gevormd van een aantal structurele aspecten van het gemeentelijk functioneren, zoals de werking van de beleidscyclus, de relatie met maatschappelijke partners en de financiële positie van de gemeente. Ook zijn de ontwikkelingen die de komende jaren op de gemeente afkomen, waar mogelijk, in de beoordeling betrokken. In dat opzicht heeft de beoordeling meer geldingskracht dan alleen voor dit moment. 1.7 Maatschappelijk middenveld De visitatiecommissie heeft gesprekken gevoerd met vertegenwoordigers van maatschappelijke partners die betrokken zijn bij de voornaamste opgaven van de gemeente. De visitatiecommissie heeft hen aan de hand van concrete opgaven en voorbeelden gevraagd naar hun ervaringen met het gemeentelijk functioneren. De gesprekken met het maatschappelijk middenveld zijn bedoeld ter toetsing van de eigen constateringen van de visitatiecommissie en zijn geen zelfstandige basis voor constateringen. In het bestuurskrachtprofiel zijn alleen opmerkingen van het maatschappelijk middenveld opgenomen die als rode draad uit meerdere gesprekken naar voren zijn gekomen. De verwoorde constateringen zijn dus niet afkomstig van, noch te herleiden naar individuele gesprekspartners. 1.8 Leeswijzer In hoofdstuk 2 van deze rapportage wordt een karakteristiek gegeven van de gemeente. In de hoofdstukken 3, 4 en 5 volgt de beoordeling van de bestuurskracht in de verschillende rollen die de gemeente vervult. Hoofdstuk 6 beziet die bestuurskracht in samenhang en gaat onder andere in op problemen, oorzaken en aanbevelingen. De bijlagen bij deze rapportage geven een meer gedetailleerd beeld van de bestuurskrachtmonitor en de bestuurskracht van de gemeente Gulpen- Wittem. In bijlage 1 staat de methodiek van de bestuurskrachtmonitor centraal. In bijlage 2 is de beoordeling van de bestuurskracht van Gulpen- Wittem weergegeven aan de hand van een kwaliteitsmatrix. In bijlage 3 zijn de normen en criteria beschreven waaraan de bestuurskracht is getoetst. Bijlage 4 geeft ten slotte een opsomming van de gemeentelijke opgaven. 7

10 2 Karakteristiek gemeente Gulpen-Wittem De gemeente Gulpen-Wittem ligt in zuidelijk Limburg en vormt het centrum van het Heuvelland. Met een oppervlakte van hectare is Gulpen Wittem qua oppervlakte de grootste gemeente van Zuid-Limburg. De gemeente is op 1 januari 1999 ontstaan na een vrijwillige samenvoeging van voormalige gemeenten Gulpen en Wittem. Momenteel omvat de gemeente Gulpen-Wittem twintig kernen. De grootste tien kernen zijn: Epen, Eys, Gulpen, Mechelen, Nijswiller, Partij-Wittem, Reijmerstok, Slenaken, Wahlwiller en Wijlre. Gezamenlijk hebben de kernen inwoners. 2 Op 1 januari 2008 had Gulpen-Wittem een beroepsbevolking van ongeveer personen. 3 In de gemeente vinden de mensen hun werk in de commerciële dienstverlening (52%), landbouw, bosbouw en visserij (20,9%), nijverheid en energievoorziening (14,6%) en niet-commerciële dienstverlening (12,5%). 4 Gulpen-Wittem heeft een toekomstvisie vastgesteld, opgebouwd rond de volgende vijf thema s: - wonen en zorg - voorzieningen en verenigingsleven - natuur, milieu en landschap - economie - de gemeente als organisatie. Een verdere uitwerking van deze thema s is gebaseerd op onderstaande uitgangspunten: - dat kwalitatief hoogstaande voorzieningen in de toekomst beschikbaar blijven - dat een sterke toeristische sector behouden blijft, zonder afbreuk te doen aan natuur, landschap en milieu - dat Gulpen-Wittem een gemeente is waar het prettig is om te wonen en te blijven wonen. 2 Bron: Gulpen-Wittem. Zie: 3 Bron: Gulpen-Wittem Zie: 4 Bron: CBS,

11 Belangrijke opgaven voor Gulpen-Wittem zijn de bouw van een Regionaal Centrum voor Jeugd, Educatie, Zorg en Welzijn (RCJEZW), het opstellen van een integraal accommodatiebeleid, het realiseren van woningbouw op diverse in- en uitbreidingslocaties, het bevorderen van de ruimtelijke kwaliteit, het versterken van de agrarische sector, ontwikkeling en uitvoering van de Wmo en het realiseren van de toeristische visie. Met name de sector toerisme is van belang voor Gulpen-Wittem; dit is de pijler van haar economie. Een opgave als het bevorderen van de ruimtelijke kwaliteit maakt hier onderdeel van uit. Tot slot is ook samenwerking voor Gulpen-Wittem van belang. Operationele en tactische samenwerking dient hierbij vooral als middel om de eigen opgaven te kunnen realiseren. 9

12 3 Bestuurskracht in de rol van bestuur van de gemeenschap In dit hoofdstuk geeft de visitatiecommissie een beoordeling van de bestuurskracht van Gulpen-Wittem in de rol van bestuur van de gemeenschap. Een analyse van de bestuurskracht in deze rol is opgenomen in bijlage 2, waarin de beoordeling wordt toegelicht op strategisch niveau (veld 1.1) en tactisch niveau (veld 2.1). In de rol van bestuur staat de verbinding tussen bestuur en samenleving centraal. De betrokkenheid van burgers, de afstand tussen bestuur en burgers, en de toegankelijkheid en transparantie van het bestuur zijn belangrijke aspecten. Een bestuurskrachtige gemeente heeft daarvoor een integrale doelbepaling (visie) voor de lange termijn. De gemeente maakt haar keuzes, prioriteiten en consequenties helder voor alle betrokkenen. De gemeenteraad en het college zijn actief betrokken bij het beleid. Voorbeelden van opgaven voor Gulpen-Wittem als bestuur In haar opgavenprofiel geeft Gulpen-Wittem aan welke opgaven een groot belang en gewicht hebben. In de rol van bestuur zijn dat bijvoorbeeld: - realiseren van een toeristische visie - bevorderen ruimtelijke kwaliteit door actualiseren structuurvisie - realiseren kwaliteitsverbetering van toeristische accommodaties - versterken van de agrarische sector - realiseren van een RCJEZW in de kern Gulpen - opstellen integraal accommodatiebeleid Gulpen-Wittem - uitvoeren BOS-project Go Active. Visie voor de lange termijn De visitatiecommissie stelt vast dat de gemeente Gulpen-Wittem een strategische visie heeft, getiteld Duurzaam versterken en ontwikkelen. Strategische visie Gulpen-Wittem De visie is gebaseerd op de pijlers Kernen, Buitengebied en Gemeentelijke organisatie. Een aantal algemene strategische doelstellingen zijn geformuleerd, maar niet concreet uitgewerkt. Bovendien noemt de gemeente wel een aantal demografische, economische, ecologische en maatschappelijke ontwikkelingen, maar komen deze onvoldoende terug in de strategische doelstellingen. De gemeente is voornemens de strategische visie uit te werken in een integraal uitvoeringsprogramma (de tijdsplanning) en afzonderlijke uitvoeringsplannen (een concretere uitwerking van de gestelde strategische doelen op een bepaald thema). Een van deze uitvoeringsplannen is de toeristische visie. Opvallend is dat deze toeristische visie ook nog een eigen uitvoeringsplan krijgt. Dit getuigt niet van daadkracht. Deze stapeling van uitvoeringsplannen geldt te zijner tijd ook voor andere onderwerpen. 10

13 Daar de gemeente het uitgangspunt nieuw voor oud hanteert, biedt de visie geen handvatten voor (her)prioritering. Tevens geeft de gemeente aan dat visie geldt als kapstok, waardoor de visie geen integraal afwegingskader voor (toekomstig) beleid vormt. Het financieel verdiepingsonderzoek van de provincie constateert dat de strategische visie niet financieel onderbouwd is. De provincie adviseert om in de komende meerjarenprogrammabegroting een duidelijke relatie te laten zien tussen de strategische visie en de programma s in de begroting. Omdat een uitvoeringsprogramma en uitvoeringsplannen nog niet ontwikkeld zijn, is de rol van de gemeente bij de realisatie van de visie niet duidelijk. Eveneens zijn de hoofdlijnen voor de personele en financiële consequenties niet inzichtelijk gemaakt. Betrokkenheid van maatschappelijke partners en communicatie De visie is in een interactief proces met burgers en het maatschappelijk middenveld tot stand gekomen. De gemeente heeft de strategische visie gecommuniceerd, maar niet op een dusdanige wijze dat duidelijk is wie, wat, wanneer realiseert en wat van andere partijen verwacht wordt of moet komen. In haar (be)sturingsmodel geeft de gemeente aan dat zij wil besturen met een open oog en oor voor de samenleving. In de praktijk komt de interactie met het maatschappelijk middenveld tot stand in zowel geformaliseerde structuren als in onder andere aparte discussiebijeenkomsten, interactieve groepssessies en inspraakavonden. De gemeente vindt draagvlak voor het beleid belangrijk. Dit wordt vooral zichtbaar binnen specifieke projecten en bijbehorende projectstructuren. Het begrip draagvlak heeft de gemeente geconcretiseerd in de nota interactieve beleidsvorming. Het zoeken naar draagvlak voor beleid, zoals dit in het proces van totstandkoming van de strategische visie merkbaar was, gebeurt steeds vaker. Het inventariseren van de opvattingen van burgers en partijen over een bepaald beleidsthema wordt steeds meer een standaard. De gemeente geeft daarnaast aan dat zij de intentie heeft om beleid voortkomend uit de strategische visie voor standpuntformulering voor te leggen aan het maatschappelijk middenveld. Vooraf wordt het maatschappelijk middenveld niet betrokken. Het college is toegankelijker geworden. Dit komt onder andere omdat er altijd een portefeuillehouder vertegenwoordigd is bij overleggremia. Het college is niet alleen toegankelijker maar ook zijn overleggen constructiever. Het college denkt actief mee en is meer betrokken dan voorheen. Het middenveld beoordeelt dit ook als zodanig. 11

14 In haar communicatie- en informatievoorziening gebruikt de gemeente de standaard middelen. Zij is consistent in haar communicatie. Democratische legitimering In het proces van totstandkoming van de strategische visie is de raad actief betrokken geweest. De raad heeft geen duidelijke kaders gesteld. In de strategische visie staan enkel intenties, waarop niets kan worden afgewogen. Omdat concrete kaders ontbreken, kan de raad haar controlerende rol, voor wat betreft de strategische visie, niet vervullen. De raad voert haar kaderstellende en controlerende rol regulier uit middels de P&C-cyclus. De visitatiecommissie constateert dat Gulpen-Wittem hierin standaard functioneert. Het financieel verdiepingsonderzoek van de provincie toont aan dat de kaderstellende rol van de raad verbeterd kan worden om zo de allocerende, autoriserende en controlerende functie goed uit te kunnen oefenen. Het rapport van de rekenkamercommissie ondersteunt dit met haar constatering dat de raad onvoldoende duaal handelt bij het stellen van kaders en het uitvoeren van haar controlerende functie. Bereiken resultaten Veel van de opgaven uit de vorige bestuurskrachtmeting heeft Gulpen- Wittem gerealiseerd. De opgaven die nog actueel zijn, zijn dit deels door gecontinueerd beleid (bijvoorbeeld de zorg voor rijksmonumenten). Majeure opgaven als woningbouw, het accommodatiebeleid, infrastructuurprojecten, het versterken van de agrarische sector, het maken van productplannen behorend bij vrijwilligerswerk, uitvoer van actiepunten voortkomend uit de structuurvisie en toerisme en recreatie, zijn nog actueel door een trage uitvoer ten gevolge van politieke discussie. In het algemeen speelt het personele kwantitatieve en kwalitatieve capaciteitstekort een rol. Financiële tekorten zijn er onder meer voor de opgave Mosaqua en het uitvoeren van het beleidsplan openbare verlichting. Conclusie in de rol van bestuur De visitatiecommissie beoordeelt de bestuurskracht van de gemeente Gulpen- Wittem in de rol van bestuur: - op strategisch niveau als onvoldoende - op tactisch niveau als voldoende. Voor de beoordeling op strategisch niveau geldt dat de gemeente geen concreet geformuleerde en doorvertaalde strategische visie heeft. De visie is een afspiegeling van intenties en biedt geen integraal afwegingskader voor toekomstig beleid. 12

15 Huidige en toekomstige economische, ecologische, demografische en maatschappelijke ontwikkelingen, worden nauwelijks benoemd in de strategische opgaven. De visie biedt bovendien geen mogelijkheid voor (her)prioritering door het hanteren van de opvatting nieuw voor oud. De financiële en personele consequenties zijn niet inzichtelijk gemaakt. Burgers, bedrijven en instellingen weten niet waar ze aan toe zijn en wat er van hen wordt verwacht, als het gaat om realisatie van de strategische visie. Belangrijke argumenten op het tactisch niveau zijn dat de gemeente zich vooral reactief opstelt in haar interactie met het maatschappelijk middenveld. De visitatiecommissie constateert dat de gemeente met een open oog en oor bestuurt, maar dat dit vooral tot uiting komt in het reageren op het maatschappelijk middenveld. Daarnaast zoekt de gemeente naar draagvlak, maar komt dit niet op andere dan de gebruikelijke manieren tot uiting. Het huidige college is, in vergelijking met het vorige, toegankelijker. In haar communicatie richting burgers is de gemeente bovendien consistent, alhoewel de communicatiemiddelen die de gemeente inzet wel standaard zijn. 13

16 4 Bestuurskracht in de rol van dienstverlener In dit hoofdstuk geeft de visitatiecommissie een beoordeling van de bestuurskracht van Gulpen-Wittem in de rol van dienstverlener. Een analyse van de bestuurskracht in deze rol is opgenomen in bijlage 2, waarin de beoordeling wordt toegelicht op tactisch niveau (veld 2.2) en operationeel niveau (veld 3.2). De gemeente als dienstverlener is aanbieder en producent van publieke goederen en diensten. Een bestuurskrachtige gemeente heeft actuele en resultaatgerichte beleidskaders. Haar beleid is consistent, samenhangend en vertaald in de benodigde personele inzet en financiële middelen. Indien nodig, stelt een bestuurskrachtige gemeente heldere en verantwoorde prioriteiten. Een bestuurskrachtige gemeente pakt haar uitvoerende taken tijdig en adequaat op. Voorbeelden van opgaven voor Gulpen-Wittem als dienstverlener In haar opgavenprofiel geeft Gulpen-Wittem aan welke opgaven een groot belang en gewicht hebben. In de rol van dienstverlener zijn dat bijvoorbeeld: - stimuleren van burgerparticipatie bij beleidsontwikkeling - verbeteren dienstverlening - ontwikkelen van een eigentijds kunst- en cultuurbeleid, mede als versterkend element voor het toeristisch beleid - opstellen integraal accommodatiebeleid - armoedebeleid - aanpassen verordeningen in het kader van de nieuwe Wro - integraal beheer wegen, groen, riool en openbare verlichting - in goede banen leiden van het toeristisch-recreatief verkeer - ontwikkeling en uitvoering Wmo - bevorderen ruimtelijke kwaliteit door actualiseren en digitaliseren bestemmingsplannen - adequaat uitvoeren van wettelijke milieutaken - positieve bijdrage leveren aan de verkeersveiligheid op schoolthuisroutes - invoering Duurzaam Veilig en Essentiële Herkenbaarheidskenmerken. 14

17 Actuele en integrale beleidskaders De beleidskaders behorend bij de opgaven in het opgavenprofiel zijn vrijwel allemaal recent (van na 2007). Oudere beleidskaders worden geactualiseerd of geïntegreerd in nieuw beleid. Beleidskaders behorende bij de programmabegroting zijn voor een klein deel niet recent (daterend van 2005 of eerder). De gemeente heeft de intentie om al het beleid in de komende jaren te herzien door het te verbinden aan de strategische visie. De strategische visie werkt hiermee nu niet door in het gemeentelijk beleid. Dit geldt niet voor de twee meest recent vastgestelde beleidsstukken. Beleid moet nog SMART geformuleerd worden. De gemeente geeft aan dat zij integraliteit van beleid waarborgt in haar college- en raadsvoorstellen. De integraliteit in beleidsstukken wordt in theorie duidelijk opgeschreven. Waar het gaat om integraliteit bij de uitvoering van beleid (zoals het integraal oppakken van riool, wegen, groen, verlichting en het stedelijk waterplan) ziet de visitatiecommissie dit ook concreet terug. Tegelijkertijd constateert de visitatiecommissie dat concrete voorbeelden van integraliteit op andere beleidsterreinen (zoals ruimtelijke ordening & volkshuisvesting, cultuur & recreatie en verkeer & vervoer) minder duidelijk zichtbaar zijn. De twee meest recent vastgestelde beleidsstukken, het GVVP en het speelruimtebeleid, zijn wel duidelijk integraal benaderd. De norm van integraliteit is niet zichtbaar structureel geborgd in de organisatie. De beheerplannen van de gemeente zijn actueel en personeel en financieel vertaald in de meerjarenprogrammabegroting. Het maatschappelijk middenveld is verdeeld over de rollen van de gemeente bij de vorming van beleid. Een diversiteit aan partijen is van mening dat de gemeente initiatief neemt en actief meedenkt met het maatschappelijk middenveld bij de vorming van beleid. Een evenzo grote diversiteit aan partijen is van mening dat de gemeente weinig daadkracht toont en weinig beleid ontwikkelt. Dit betekent dat het wel of niet daadkrachtig zijn bij de vorming van beleid, niet gekoppeld is aan een bepaald beleidsthema. De beoordeling van het maatschappelijk middenveld of de gemeente al dan niet daadkrachtig is, lijkt onder andere afhankelijk te zijn van de betrokkenheid van het college bij een bepaald thema en de beschikbare kennis en capaciteit. Financiële en personele consequenties van beleid De gemeente Gulpen-Wittem is een kwetsbare gemeente. Zij heeft onvoldoende kwantitatief en kwalitatief personeel om opgaven te kunnen realiseren. Inhuur van extern personeel verhelpt dit enigszins. De gemeente geeft aan dat zij bij inhuur van externen de regie houdt. Op papier wordt deze regiefunctie zichtbaar in het faciliteren, monitoren en evalueren van de uitvoering. In de praktijk is dit concreet zichtbaar in vastgestelde bestuurlijke en ambtelijke overlegmomenten en voortgangsrapportages. 15

18 De visitatiecommissie constateert dat de regiefunctie met name duidelijk wordt bij bedrijfsvoeringsvraagstukken. De voorbeelden van (majeure) projecten zijn beperkter. Van zowel het reguliere beleid als de majeure projecten zijn de financiële consequenties inzichtelijk gemaakt in de programmabegroting en de kadernota tot De afdekking tot 2013 is voor bijvoorbeeld Mosaqua gebaseerd op de verwachting dat de verhoging van de uitgaven tijdelijk kan zijn. Daarnaast beoordeelt de visitatiecommissie de ten lasten van het fonds majeure projecten komende projecten (voorbereidingskosten) als projecten die voortkomen uit regulier beleid. Deze projecten hebben wel een relatie met de strategische visie en dan met name voor wat betreft het thema leefbaarheid. Bovendien heeft de gemeente bij de vaststelling van haar kadernota op 2 juli 2009, geen rekening gehouden met de meicirculaire De visitatiecommissie begrijpt dat de kadernota bij het uitkomen van de meicirculaire reeds verzonden was aan de gemeenteraad. Het inzichtelijk maken van de consequenties van de meicirculaire 2009 in een erratum, zodat deze bij de behandeling van de kadernota meegenomen kon worden, is niet gebeurd. De visitatiecommissie beoordeelt de financiële positie van de gemeente, met name als het gaat om de belangrijke (strategische) ontwikkelingen en de ontwikkeling van de financiële positie, als te versterken.. Het financieel verdiepingsonderzoek geeft aan dat de gemeente financiële risico s loopt bij het NV Vrijetijdscentrum Gulpen, vanwege een open eind. In de nabije toekomst kunnen bovendien de Wmo, de economische crisis en de bevolkingskrimp een druk leggen op de financiële positie. De gemeente heeft daarnaast momenteel nog geen beleid voor het weerstandsvermogen en zij werkt nog niet met een systeem van risicomanagement. Een nota risicomanagement aangevuld met een visie op het weerstandsvermogen is in ontwikkeling en wordt in de tweede helft van 2009 aangeboden aan de raad. De personele consequenties zijn in de meeste gevallen niet inzichtelijk gemaakt. 16

19 Evaluatie en voortgangsbewaking Monitoring en evaluatie van beleid vinden plaats middels de P&C-cyclus. De gemeente verzamelt daarnaast gegevens over de kwaliteit, effectiviteit en efficiency van haar functioneren, middels de P&C-cyclus en een aantal specifieke benchmarks en tevredenheidsonderzoeken. De uitkomsten van deze benchmarks en onderzoeken worden gebruikt voor verbetering van beleidsuitvoering. Verbeteringen voortkomend uit de benchmarks en onderzoeken worden gemonitord middels de P&C-cyclus en vervolgbenchmarks en onderzoeken. De visitatiecommissie is van mening dat de instrumenten die Gulpen-Wittem hanteert voor evaluatie en voortgangsbewaking tamelijk standaard zijn. De gemeente geeft aan dat zij consistent is in het handelen (en de communicatie hierover) richting burgers, bedrijven en instellingen. De communicatie over haar handelen verloopt via de reguliere kanalen. Bereiken resultaten De gemeente heeft de opgaven uit de vorige monitor vrijwel allemaal gerealiseerd. Het maken van beleid voor de majeure thema s gaat wel traag. Enerzijds komt dit door politieke discussie. Anderzijds is er sprake van een gebrek aan ambtelijke kwaliteit in zowel de ondersteuning van de politiek als bij de beleidsvoorbereiding en uitvoering. De visitatiecommissie is hierom van mening dat de slagvaardigheid van de gemeente kan worden verbeterd. De uitvoer van eenmaal vastgesteld beleid gebeurt wel tijdig. De gemeente pakt haar rijksoverheidstaken op binnen de daarvoor gestelde termijn. Conclusie in de rol van dienstverlener De visitatiecommissie beoordeelt de bestuurskracht van de gemeente Gulpen- Wittem in de rol van dienstverlener: - op tactisch niveau als voldoende - op operationeel niveau als voldoende. Op tactisch niveau is voor de beoordeling afgewogen dat: - het meeste beleid van de gemeente redelijk recent is en zowel het reguliere beleid als de majeure projecten financieel vertaald zijn in de programmabegroting en de kadernota. De financiële positie van de gemeente behoeft met het oog op de (strategische) ontwikkelingen versterking - beleid nog SMART geformuleerd moet worden 17

20 - de strategische visie niet doorwerkt in het reguliere beleid, mitigerend hierbij is dat dit ook niet goed kan omdat de strategische visie pas recent is vastgesteld - beleid op papier grotendeels integraal geformuleerd is, maar dit in de praktijk voor veel beleidsterreinen nog meer zichtbaar moet worden - de personele consequenties niet inzichtelijk zijn gemaakt in het beleid, maar enkel in werk-, afdelings- en uitvoeringsplannen - de gemeente een tekort aan kwantitatieve en kwalitatieve personele capaciteit heeft, waardoor zij erg kwetsbaar is. Om te trachten dit te verhelpen maakt zij gebruik van inhuur en zij voert hier bestuurlijk en ambtelijk (voornamelijk zichtbaar voor bedrijfsvoeringsvraagstukken) de regie op - de gehanteerde instrumenten voor de voortgangsbewaking en evaluatie vrij standaard zijn. De P&C-cyclus kent qua opzet wel een systeem van monitoring en evaluatie. Op operationeel niveau is het feit dat de beheerplannen van de gemeente actueel zijn en de consequenties inzichtelijk zijn gemaakt, een belangrijk argument. Anderzijds constateert de visitatiecommissie dat wat de gemeente als dienstverlener op operationeel niveau doet standaard is. De gemeente doet wat ze moet doen en niets meer of minder dan dat. 18

21 5 Bestuurskracht in de rol van participant in het openbaar bestuur In dit hoofdstuk geeft de visitatiecommissie een beoordeling van de bestuurskracht van Gulpen-Wittem in de rol van participant in het openbaar bestuur. Een analyse van de bestuurskracht in deze rol is opgenomen in bijlage 2, waarin de beoordeling wordt toegelicht op strategisch niveau (veld 1.3), tactisch niveau (veld 2.3) en operationeel niveau (veld 3.3). Bij de rol van participant in het openbaar bestuur gaat het om het effectief functioneren in bestuurlijke netwerken. Daartoe komen gemeenten gezamenlijk tot een visie en is deze vertaald naar consequenties en inbreng van de afzonderlijke gemeenten. Voor de realisatie is er een slagvaardige formele structuur of werkwijze. Een bestuurskrachtige gemeente weet voldoende steun van andere overheden te verwerven voor het realiseren van haar opgaven en levert een adequate bijdrage aan het realiseren van bovenlokale opgaven. Voorbeelden van opgaven voor Gulpen-Wittem als participant In haar opgavenprofiel geeft Gulpen-Wittem aan welke opgaven een groot belang en gewicht hebben. In de rol van participant zijn dat bijvoorbeeld: - stimuleren van intergemeentelijke samenwerking - belangenbehartiging Heuvellandgemeenten - uitvoeren Rijksprogramma de Andere Overheid - realiseren van een RCJEZW - ontwikkeling en uitvoering Wmo - vormgeven aan de modernisering van de Wsw - aantrekken nieuwe dienstverlenende bedrijven - optimaliseren van de afvalinzameling - in goede banen leiden van het toeristisch-recreatief verkeer. Visie op strategische regionale samenwerking Gulpen-Wittem heeft geen visie op strategische samenwerking. Hiermee voldoet de gemeente niet aan de norm van een visie op bovenlokale opgaven wanneer nodig, die de visitatiecommissie stelt. De visitatiecommissie is van mening dat strategische samenwerkingsopgaven op de majeure thema s, met name economie, toerisme & recreatie en landschap, geformuleerd moeten worden. 19

22 De strategische visie van de gemeente beperkt zich tot de lokale gemeenschap. Het leidende principe bij het aangaan van samenwerken is lokaal wat lokaal kan en regionaal wat regionaal moet. Samenwerking is voor Gulpen-Wittem een middel om de lokale activiteiten efficiënter te kunnen ondersteunen. De visie op samenwerking is duidelijk geschreven vanuit de eigen belangen. Bovendien gaat het in de uitwerking van deze visie op samenwerking enkel om operationele en beperkt om beleidsmatige samenwerking. Strategische samenwerking komt hierin niet aan bod. Het rapport van de regionale rekenkamercommissie ondersteunde dit al in 2007 toen zij constateerde dat Gulpen-Wittem geen visie op strategische samenwerking heeft, het doel van de tactische en operationele samenwerking intern gericht is en hierom niet aansluit op wat de gemeente mondeling belijdt. Beleidsmatige en operationele samenwerking De gemeente heeft een visie op het al of niet aangaan van beleidsmatige samenwerking. Op een aantal gebieden werkt Gulpen-Wittem beleidsmatig samen met vooral de gemeente Vaals. In deze samenwerking participeert de gemeente actief. De problematiek in de regio vraagt echter om beleidsmatige samenwerking op de majeure thema s als wonen, economie en toerisme. Deze mogelijkheden voor tactische samenwerking op deze thema s worden door de gemeente te weinig benut. Sinds medio juni 2009 heeft de gemeente wel het initiatief genomen om samen met de gemeenten Vaals en Valkenburg aan de Geul, regionale samenwerking op deze majeure thema s op papier uit te kristalliseren. In de nog op te stellen Heuvellandagenda moeten deze thema s een plaats krijgen. De gemeente voldoet daarmee niet aan de norm voor beleidsmatige samenwerking wanneer er vraagstukken zijn met een bovenlokale dimensie. Samenwerking is voor Gulpen-Wittem een middel om de lokale activiteiten efficiënter te kunnen ondersteunen. Dit voorkomt een versterking van de beleidsmatige samenwerking op de majeure thema s, die regionaal belangrijk zijn. Gulpen-Wittem werkt op een aantal beleidsthema s operationeel samen. Over het wel of niet aangaan van operationele samenwerking, wordt besloten aan de hand van een aantal criteria. De kaderstellende en controlerende rol van de gemeenteraad bij samenwerking komt tot uiting middels de P&C-cyclus. 20

23 Samenwerking Gulpen-Wittem, Vaals en Valkenburg aan de Geul De gemeenten Gulpen-Wittem, Vaals en Valkenburg aan de Geul zijn met elkaar in overleg over een mogelijke harmonisatie van beleid en samenvoeging van de drie ambtelijke apparaten. Daarnaast kan de samenwerking werken als katalysator om de samenwerking op Heuvellandniveau van de grond te krijgen. Medio juni is in een bijeenkomst van de gezamenlijke raden een concept Startnotitie Samen Sterk. Samenwerking Gulpen-Wittem, Vaals en Valkenburg aan de Geul (versie d.d. 6 juni 2009) met een bijbehorend concept Bestuurlijk convenant samenwerking gemeenten Gulpen-Wittem, Vaals en Valkenburg aan de Geul behandeld. In deze bijenkomst hebben de raden enkele formuleringen in de concept-startnotitie iets aangepast en hebben zij besloten het bijbehorend bestuurlijk convenant te laten vervallen. Eind juni - begin juli is de startnotitie (versie d.d. 22 juni) in de afzonderlijke raden vastgesteld. De samenwerking dient zich volgens de startnotitie te richten op regionale beleidsafstemming, gezamenlijke beleidsuitvoering, het delen van hulpbronnen en effectieve en efficiënte dienstverlening aan de burgers. Hoe dit alles er concreet uit gaat zien en vorm gaat krijgen, wordt in het komende half jaar verder uitgewerkt. Een gedeelde (beleids)visie ontbreekt. De drie gemeenten beogen op papier in hoofdlijnen hetzelfde met de intensieve samenwerking: meer slagkracht, minder kwetsbaarheid en het beter op de kaart zetten van het Heuvelland. De visitatiecommissie stelt echter vast dat de gemeenten er in de praktijk genuanceerder en verschillend over denken. Waar de ene gemeente beoogt meer geld vrij te spelen voor de eigen beleidsrealisatie, richt de andere gemeente op het vergroten van de strategische beleidscapaciteit. Gulpen- Wittem ziet de intensivering van de samenwerking met Vaals en Valkenburg aan de Geul als middel om de activiteiten in de eigen kernen beter te kunnen ondersteunen. Bovendien verschillen de gemeenten van mening over de vraag of bestuurlijke samenvoeging (op termijn) een optie is of niet. Verder is de visitatiecommissie van mening dat de strategische visies van de drie gemeenten veel uiteenlopende speerpunten kennen en daarmee weinig aanknopingspunten bieden voor vergelijking en (vooral) eventuele harmonisatie. De visitatiecommissie ziet in de huidige stand van zaken geen garanties dat de ambtelijke samenwerking voldoende soelaas biedt voor de vraagstukken waarvoor Gulpen-Wittem staat bij het realiseren van haar ambitieniveau. Het is de vraag of de verdergaande samenwerking oplevert wat Vaals ervan verwacht. 21

24 De gemeente werkt sinds 2007 operationeel samen met de gemeente Vaals. Hierin participeert Gulpen-Wittem constructief en de samenwerking levert concrete resultaten op. Centrumgemeente als aanjager Gulpen-Wittem is geen centrumgemeente en ondersteunt andere gemeenten ook niet in hun ontwikkeling en kwaliteiten, tenzij dit ten bate komt aan de eigen identiteit en lokale gemeenschap. In de aard van de regionale vraagstukken is sinds het vorige bestuurskrachtonderzoek weinig veranderd. Nog steeds is er een wederzijdse afhankelijkheid tussen de gemeenten en de centrumstad, bijvoorbeeld waar het gaat om behoud van het landschap, de afstemming van woningbouw, ruimtelijke inpassing, economische ontwikkelingen en toerisme & recreatie. Deze onderwerpen vragen (nog altijd) om een gezamenlijke, integrale visie op het gebied, de aanpak van de vraagstukken en de rol van de verschillende partners daarbij. Een dergelijke visie ontbreekt echter tot nu toe. Bereiken resultaten Sinds de vorige bestuurskrachtmeting is er nog steeds geen sprake van strategische samenwerking in de regio. Daarnaast zijn er verschillende opgaven die in samenwerking gerealiseerd moeten worden nog steeds actueel ten gevolge van een trage uitvoering, gebrek aan kwantitatieve en kwalitatieve personele capaciteit of financiële tekorten. Voorbeelden van deze opgaven zijn woningbouw (in samenwerking met projectontwikkelaars), het aanleggen van infrastructuurprojecten van bovenlokaal belang (met provincie en buurgemeenten), het realiseren van het RCJEZW (diverse partners) en de huisvesting van statushouders (in samenwerking met woningcorporaties en Trajekt). Conclusie in de rol van participant De visitatiecommissie beoordeelt de bestuurskracht van de gemeente Gulpen- Wittem in de rol van participant: - op strategisch niveau als slecht - op tactisch niveau als onvoldoende - op operationeel niveau als voldoende. Zwaarwegend argument op strategisch niveau is dat de gemeente geen strategische visie op samenwerking heeft en hier ook geen concrete stappen toe zet. Dit geldt ook voor de voorgenomen samenwerking met Vaals en Valkenburg aan de Geul. De gezamenlijke problematiek en vraagstukken in de regio worden door Gulpen-Wittem onvoldoende onderkend om als gemeente strategische samenwerking in de regio te initiëren. 22

25 De gemeenten in het Heuvelland en Maastricht kennen een groot belang toe aan strategische regionale vraagstukken. Bij de aanvang van deze ronde bestuurskrachtmetingen is met ondermeer de gemeenten vastgelegd dat nadrukkelijk wordt gekeken naar de manier waarop regionale opgaven worden opgepakt. Dit omdat uit de eerste ronde van bestuurskrachtmeting is gebleken dat op dat aspect van de bestuurskracht nog veel winst te behalen valt. Uit de bestuurskrachtmetingen blijkt dat een aantal belangrijke constateringen en versterkingspunten ook in de tweede ronde de samenwerking in de regio betreffen. De gemeenten weten aan de strategische regionale vraagstukken in de praktijk op regionaal niveau geen inhoud en vorm te geven. Daarom gaat de visitatiecommissie daar in een aparte notitie op in. Deze notitie sluit aan op de constateringen en conclusies in dit bestuurskrachtprofiel en de profielen van de andere gemeenten, en maakt deel uit van de bestuurskrachtrapportage. Op tactisch en operationeel niveau zijn belangrijke overwegingen dat de gemeente weliswaar een visie heeft op het al of niet aangaan van tactische en/of operationele samenwerking, maar dat deze voor het tactische niveau te weinig benut wordt. Op operationeel niveau participeert de gemeente wel in een aantal samenwerkingsverbanden. Voor wat betreft de voorgenomen samenwerking geldt zowel voor het tactische en operationele niveau dat er onvoldoende concrete stappen tot samenwerking worden gezet. 23

26 6 Bestuurskracht in samenhang bezien Als samenvatting van de voorgaande hoofdstukken is de beoordeling van de bestuurskracht hier weergegeven in de kwaliteitsmatrix. Meer informatie over de kwaliteitsmatrix is te vinden in bijlage 1. In bijlage 2 is de beoordeling van de scores uitgebreid toegelicht per veld van de kwaliteitsmatrix. Bestuurskracht Gulpen-Wittem 2009 Rollen Bestuur Dienstverlener Participant Strategisch Onvoldoende Slecht Niveaus Tactisch Voldoende Voldoende Onvoldoende Operationeel Voldoende Voldoende Deze matrix behoeft toelichting, zeker wanneer deze wordt vergeleken met beoordelingen uit de eerste meting in In algemene zin merkt de visitatiecommissie op dat niet alle velden uit 2002 ook in 2009 zijn beoordeeld. Daarnaast wordt de kwalificatie matig niet meer gehanteerd en gelden op verschillende aspecten bovendien strengere normen. Dit is vooral het geval op het strategische niveau, voor wat betreft gemeentelijke visies, en ten aanzien van de resultaatgerichtheid in het functioneren van de gemeente en de verschillende samenwerkingsverbanden. In de tijd die ligt tussen deze bestuurskrachtmeting en de voorgaande heeft de omgeving van het lokaal bestuur niet stilgestaan. De complexiteit en omvang van vraagstukken zijn veelal toegenomen, evenals het takenpakket van de gemeente. De omvang en betekenis van deze ontwikkelingen zijn voor iedere gemeente verschillend en hebben invloed op het functioneren van de gemeente. Een vergelijking van de bovenstaande beoordeling met die van de voorgaande visitatieronde, leidt tot de volgende constateringen: In de rol van bestuur op strategisch niveau scoort de gemeente ook in deze meting een onvoldoende. Hoewel in de vorige meting de onvoldoende gebaseerd was op het ontbreken van een uitwerking van de toeristische visie en onvoldoende prioritering van actiepunten bij de structuurvisie, blijkt de gemeente ook in deze meting de strategische en (wederom) de toeristische visie onvoldoende concreet te hebben uitgewerkt. 24

27 In de rol van participant op strategisch niveau had de gemeente in de vorige meting geen opgaven. Wel werd aangegeven dat de concept-structuurvisie van de gemeente zich richtte op de gemeente en haar inwoners en niet extern gericht was. Overeenkomst met de huidige meting is dat de gemeente ook nu in haar strategische en structuurvisie geen concrete visie heeft die extern gericht is. In de rol van bestuur op tactisch niveau heeft de gemeente verbeteringen laten zien, daar de gemeente in de vorige meting een onvoldoende scoorde. Een verbetering is dat de gemeente haar interactieve beleidsvorming heeft ontwikkeld en concreet heeft toegepast bij het proces van totstandkoming van de strategische visie. In de rol van dienstverlener op tactisch niveau scoort de gemeente in deze meting een voldoende. Dit neemt niet weg dat de verbeterpunten uit de vorige bestuurskrachtmonitor betreffende meer integraal beleid, een snellere beleidsontwikkeling, het voeren van regie op majeure projecten en de financiële risico s ook in deze monitor nog gelden. De gemeente heeft hier sinds de vorige bestuurskrachtmonitor wel vooruitgang geboekt. In de rol van participant op tactisch niveau scoort de gemeente ook in deze meting een onvoldoende. De argumentatie is dezelfde: Gulpen-Wittem kan op meer thema s tactisch samenwerken. In de rol van dienstverlener op operationeel niveau, heeft de gemeente verbeteringen laten zien. De voornaamste verbetering is zichtbaar in het feit dat de gemeente uitvoerende initiatieven nu wel tijdig oppakt en de financiële consequenties inzichtelijk heeft gemaakt. In de rol van participant op operationeel niveau scoort de gemeente ook bij deze meting een voldoende. De operationele samenwerking met andere gemeenten voert de gemeente nog op eenzelfde wijze uit als bij de vorige bestuurskrachtmeting. 6.1 Problemen en oorzaken Aan de hand van de informatieverzamelingen, vraaggesprekken en analyses heeft de visitatiecommissie de bestuurskracht van Gulpen-Wittem beoordeeld. Op grond van deze beoordeling is vervolgens nagegaan wat voor de bestuurskracht van Gulpen-Wittem problematisch wordt geacht en welke oorzaken daarvoor kunnen worden onderkend. De problemen en oorzaken leiden tot aanbevelingen voor de gemeente over ontwikkelingen die zij zich ten doel zou moeten stellen om de bestuurskracht te versterken. 25

28 In termen van bestuurskracht laten de problemen van de gemeente Gulpen- Wittem, en de oorzaken daarvan, zich als volgt omschrijven. Onvolledige visievorming De gemeente heeft geen concrete, toetsbare en uitvoerbare strategische visie. Het ontbreken van een integrale uitvoeringsplanning en uitvoeringsprogramma s die vertaald zijn in consequenties zijn hiervoor de voornaamste oorzaken. Slechte vertegenwoordiging gebiedsbelangen De visitatiecommissie constateert dat de Heuvellandgemeenten en Maastricht al jarenlang samenwerken op een manier die geen antwoord geeft op de strategische vraagstukken waarmee de regio kampt. Een van de oorzaken kan zijn dat de gemeenten in hun eigen visie geen stevig profiel hebben vastgelegd van de regio en hoe zij daarin hun eigen rol zien. Gulpen- Wittem heeft geen visie op samenwerking en heeft haar huidige positie in de regio niet concreet in beeld gebracht. Zij voelt zich niet verantwoordelijk voor wat er in de regio speelt, tenzij dit nadelig is voor de eigen lokale activiteiten en de gemeentelijke identiteit. Daarnaast is er evenmin sprake van een gezamenlijke, gedragen visie op wat er nodig is voor het Heuvelland en wie daarin welke rol speelt. De visitatiecommissie stelt vast dat hiermee het Heuvelland en de vraagstukken die daar leven tekort worden gedaan. Het zorgt ervoor dat de regio kansen mist, versnipperd inspeelt op ontwikkelingen, mede daardoor last heeft van stroperige besluitvorming en onnodig het risico loopt op beleidsverschillen. Gezien de lange tijd dat dit al speelt, lijkt het de visitatiecommissie onhoudbaar op deze manier verder te gaan. De regio werkt vooral tactisch-operationeel samen op het gebied van de sociale sector. Hierbij is Maastricht veelal de trekkende gemeente. Op strategisch niveau en op het gebied van de fysieke sector komt de samenwerking niet van de grond. Hierdoor missen de regio, de gemeenten afzonderlijk en dus ook Gulpen-Wittem kansen die zij gezien de aandachtspunten van bestuurskracht zouden moeten pakken. Kwetsbaar door kwantitatief en kwalitatief capaciteitstekort De gemeente heeft ambtelijk een kwantitatief en kwalitatief capaciteitstekort en is hierdoor kwetsbaar. Het is voor de gemeente moeilijk om voldoende kwalitatief personeel te werven voor de toenemende complexiteit van opgaven waar Gulpen-Wittem voor staat. Dit is een vraagstuk waar meerdere gemeenten in de regio mee te maken hebben. 26