HOE BTOB BEDRIJVEN DE CONCURRENTIE DE BAAS BLIJVEN

Transcriptie

1 HOE BTOB BEDRIJVEN DE CONCURRENTIE DE BAAS BLIJVEN Juli 2010 Het creëren en toepassen van klantinzichten in een btob omgeving

2 Door economische ontwikkelingen en veranderend koopgedrag moeten bedrijven beter inspelen op veranderde klantbehoeften en klantgedrag. Hiervoor hebben zij inzicht nodig in de nieuwe behoeften en koopgedrag van klanten. Door een proces op te zetten om deze inzichten structureel te verzamelen en toe te passen, creëren bedrijven het vermogen om de concurrentie voor te blijven. Deze paper is bedoeld voor marketing en sales managers en beschrijft hoe een proces kan worden opgezet om structureel klantinzichten te verzamelen vanuit in- en externe bronnen en hoe bepaald kan worden op welke inzichten geacteerd moet worden. Pagina 1

3 Hoe BtoB bedrijven de concurrentie de baas blijven HET CREEREN EN TOEPAS S E N V A N K L A N T I N Z I C H T E N I N EEN BTOB OMGEVING Inleiding Kopers gedragen zich vandaag de dag totaal anders. Niet alleen door economische omstandigheden. De ontwikkelingen op onze markten gaan verder dan alleen een daling van de vraag. Zo maakt de komst van internet alles transparant. Communicatie met klanten vindt plaats via andere kanalen. Communities (social media) hebben een grote invloed op de promotie van oplossingen ook in het bedrijfsleven. Om in te kunnen spelen op deze veranderingen moeten bedrijven zien hoe koopprocessen veranderen, welke veranderende behoeften bij klanten spelen en hoe zij deze informatie structureel kunnen verzamelen en toepassen. Daarbij komt dat veel organisaties in de afgelopen jaren hebben ingezet op rationalisatie van hun processen. Hierdoor is vooral geïnvesteerd in het efficiënter produceren en leveren van producten. De focus op rationalisatie heeft er voor gezorgd dat het vermogen van een organisatie om in te spelen op nieuwe omstandigheden is verminderd. En dat is nu precies wat organisaties moeten doen. In deze paper worden achtereenvolgens behandeld: - wat klantinzichten zijn; - wat het belang van deze inzichten is; - hoe een proces kan worden opzet om inzichten structureel te verzamelen en toe te passen. Klantinzichten Customer Insights of zoals hier genoemd klantinzichten zijn een al wat langer verspreid fenomeen binnen de btc marketing. Klantinzichten kun je het beste beschrijven als inzichten die je informeren over de behoeften, het koopgedrag, het gebruik van kanalen en de achterliggende motieven om producten/diensten te kopen. Voorbeelden uit de consumentenmarkt zijn bijvoorbeeld dat bezitters van een kleine auto waarbij een eerste kind op komst is in bijna 70% van de gevallen binnen 6 maanden overgaan op de aanschaf van een grotere auto. Een voorbeeld uit de btb markt is dat bedrijven in hun 5e jaar met een gezonde bedrijfsgroei in 50% van de gevallen uitkijken naar een nieuw bedrijfspand. Door structureel inzichten te verzamelen voor de eigen markten en kopersgroepen creëert een organisatie de mogelijkheden om in te spelen op wisselende en relevante behoeften van de belangrijkste kopersgroepen. Pagina 2

4 Belang van klantinzichten In snel veranderende omstandigheden is het belangrijk zicht te houden op hoe de veranderingen invloed hebben op het businessmodel. Kopen klanten anders, komen er andere behoeften of vertonen klanten ander gedrag waardoor vroegere behoeftesignalen niet meer worden waargenomen. Het inzicht hebben in deze factoren is van wezenlijk belang voor het voortbestaan van organisaties vandaag maar is eveneens van belang voor het inspelen op toekomstige ontwikkelingen in de vorm van productontwikkeling, salesontwikkeling en servicemanagement. Het opzetten van een proces om klantinzichten te verzamelen en toe te passen Voordat er gestart wordt met het programma is het noodzakelijk een aantal belangrijke randvoorwaarden te realiseren. De belangrijkste stakeholder voor het creëren van klantinzichten is de marketing afdeling. Het gaat er namelijk niet om informatie te verzamelen om beter te kunnen verkopen. De informatie die verzameld wordt heeft als doel alle relevante afdelingen die bijdragen aan de waardecreatie voor de klant te voorzien van inzichten om beter aan de klantvraag te voldoen. De regie voor dit proces zou bij marketing moeten liggen. Belangrijke afdelingen die betrokken moeten worden binnen dit proces zijn afdelingen die klantcontact hebben en/of afdelingen die producten ontwikkelen of markt en klantanalyses verzorgen. Commitment van het hoger management is belangrijk. De marketing of commercieel directeur alsmede managers van de sales, service en R&D afdelingen zullen zich moeten committeren aan dit proces waarbij meerdere mensen van hun afdelingen tijd vrij maken voor het verzamelen en creëren van klantinzichten. Het marketing management moet haar medewerkers de ruimte of opdracht geven een deel van hun tijd te besteden aan het verzamelen, interpreteren en rapporteren van informatie die leidt tot meer relevante klantinzichten. Stap 1 het aanboren en gebruiken van interne informatie. De eerste stap is het analyseren van koop, offerte en gebruiksgedrag van de belangrijkste kopersgroepen. Hoe vaak kopen klanten, tegen welke waarde en hoe lang zijn ze klant. Belangrijk is te kijken naar patronen die er uit springen. Hebben bepaalde type klanten een ander gebruik gedrag, nemen zij specifieke combinaties van diensten af en is de kans op conversie hoger als bijvoorbeeld de financiële beslisser betrokken wordt in het offerteproces. Belangrijke valkuilen hierbij zijn de verschillende bronnen waaruit informatie wordt gehaald. Altijd is er informatie nodig van de financiële afdeling. Let er op dat de informatie eenduidig kan worden geïnterpreteerd en kan worden toegewezen aan de juiste klant. In vrijwel alle gevallen is het het beste te werken vanuit een marketinginformatie database die alle relevante broninformatie eenduidig en gecontroleerd bij elkaar brengt. Daarbij kan men zonder rekening te hoeven houden met beperkingen van de bronsystemen de informatie naar eigen inzicht verzamelen. De tweede stap is het verzamelen van informatie bij interne medewerkers die contact hebben met de klant. Veel kennis over klanten, kennis die vrijwel direct tot klantinzichten kunnen worden verwerkt, ligt besloten in de hoofden van de medewerkers. Door structureel met deze medewerkers te praten over klanten en deze Pagina 3

5 informatie vast te leggen ontstaat inzicht over klantontwikkelingen, klantbehoeften, belangrijke contactpersonen, specifieke gebruikerswensen, specifieke problemen met het product, etc. Zowel sales als andere afdelingen met klantcontact zullen deze informatie nooit uit zich zelf vastleggen. Zorg er voor dat het verkoopinformatiesysteem mogelijkheden bevat waarbij gewenste informatie over klanten kan worden vastgelegd. Beloon sales als zij deze informatie vastlegt. Zonder daadwerkelijke sturing en beloning van mensen blijkt het registreren van klantinformatie niet van de grond te komen. Door deze informatie structureel te verzamelen en ook door te spreken met representanten van verschillende afdelingen ontstaan klantinzichten. Let er op dat deze informatie geregistreerd wordt. Op klant en op branche niveau. De learnings moeten beschikbaar worden gesteld aan alle relevante afdelingen en in het bijzonder aan sales. Verder zal de informatie verwerkt moeten worden in documentatie waarmee sales de juiste argumenten kan hanteren bij haar kopersgroepen. Een marketing informatie database waarin alle relevante bronnen samenkomen is een noodzakelijke voorwaarde om de informatie naar boven te halen. Vooral als binnen de organisatie gebruik wordt gemaakt van verschillende bronnen zoals financieel, productie en sales systemen is het goed te kunnen beschikken over een marketing informatie database waar alle relevante informatie toegankelijk en eenduidige is samengevoegd. In de praktijk blijkt dat het eenduidig krijgen van informatie een behoorlijke klus is. Dit wordt mede veroorzaakt door het hanteren van verschillende definities voor omzet, klanten, orders, etc. De tweede stap: het verzamelen van informatie buiten het bedrijf De tweede stap bestaat uit het verzamelen van informatie buiten de deur. De meest krachtige is daarbij de klant zelf. Vraag hem wat er anders moet. Vraag hem dat niet alleen over het product of de dienst maar alle andere aspecten die daarbij komen kijken zoals de service, de beschrijving, de levering, de vraagafhandeling etc. Vraag een klant waarom het anders moet. Wat is de achterliggende gedachte en probeer zoveel mogelijk achter het waarom van het waarom te komen. Met laddering is deze informatie goed te achterhalen. Een bijzonder beproefde methode is om met de klant mee te lopen. Als het ware met zijn productieproces mee te draaien. Op deze manier wordt direct ervaren hoe het product wordt ingezet en kan er vanuit de eigen expertise worden nagedacht over relevante verbeteringen voor de klant. De tweede bron van externe informatie bestaat uit concurrentie informatie. Het is goed om te weten hoe het product van de concurrent er uit ziet. Dat doe je als dat mogelijk is door zelf te bestellen. Een tweede mogelijkheid is klanten van concurrenten te vragen naar hun beleving en waardering voor de producten. Wat ze goed vinden en wat beter zou kunnen. In de meeste gevallen wordt deze informatie door een neutrale partij verzameld. De derde bron van informatie bestaat uit secundair materiaal waarin branches of algemene ontwikkelingen worden beschreven. Het CBS biedt inzicht in allerlei macro economische ontwikkelingen en de Rabobank bijvoorbeeld biedt per branche een overzicht van de belangrijkste ontwikkelingen per sector. De derde stap De derde stap is het opzetten van een proces waarin deze informatie wordt gedeeld met elkaar en wordt besproken en vervolgens wordt omgezet in relevante inzichten die aanleiding geven voor productverbetering, serviceverbetering, klantbenadering, promotie, r&d en innovatie. Pagina 4

6 Zorg allereerst voor een gestructureerde wijze van delen van informatie op persoonlijk niveau met stakeholders uit de relevante afdelingen. Stimuleer medewerkers om informatie met elkaar te delen en relevante acties op te pakken. Doe dit met relevante incentives omdat je werk van ze vraagt dat veelal buiten de normale activiteiten van de afdeling zelf liggen. Indien deze cultuur er niet is, dan moet dit gestimuleerd en beloond worden. Zorg er voor dat de percepties en plannen voor verbetering intern gevalideerd worden en niet vanuit de bril van een interne motivatie worden ontwikkeld. Gevalideerde percepties worden vastgelegd en aan alle relevante stakeholders beschikbaar gesteld. Dus ieder idee moet beoordeeld worden op de waarde die het vertegenwoordigt voor de klant, de kosten en moeite die gemaakt moet worden om het te implementeren, de financiële impact en de mate waarin het aansluit op de strategie van de organisatie. Stap 4 borging van het proces en de toepassing van inzichten De vierde stap is net zo belangrijk als alle voorgaande stappen. Door het proces in te bedden in de organisatie, meerdere keren per jaar op deze wijze naar de belangrijkste klantgroepen te kijken, ontstaat een cultuur die meer naar buiten is gericht. Werknemers die gewend zijn de werkzaamheden op hun eigen afdeling zo goed mogelijk uit te voeren zullen meer gericht zijn op het invullen van werk dat afdeling overstijgend is. Om dit proces te continueren is het belangrijk verwachtingen blijvend te managen. Door te rapporteren over de voortgang, over de gemaakte keuzes en een actieve rapportage naar het management blijft dit proces levend. Door mensen actief te belonen voor hun input, de ingebrachte informatie en het structureel bijwerken van het CRM- of Verkoop informatie Systeem zullen medewerkers ook vanuit deze kant gestimuleerd worden serieus aan de slag te gaan. Tot slot Het creëren van relevante klantinzichten lijkt sterk op het proces van de in- en externe analyse en kan derhalve als een standaard proces worden gezien. Niets is minder waar. Veel organisaties verliezen hun focus op het creëren van inzichten door de waan van de dag. Daarnaast gaat het er om de inzichten organisatiebreed te creëren en toe te passen. Dit vereist een samenwerking over de afdelingen heen. Een gericht programma met sturing vanuit het management zal de druk op de ketel houden. De eerste resultaten en positieve waardering (zowel intern als van klanten) zullen medewerkers motiveren om deze werkwijze te omarmen. Inzichten liggen er soms voor het oprapen. Meestal moet dieper worden gespit. De truc blijkt te liggen in het combineren van meerdere kenniselementen die over meerdere afdelingen worden verzameld. Door creatief te combineren ontstaan de beste inzichten. Het succes ontstaat pas als organisaties inzichten weten toe te passen en om te zetten in relevante klantwaarde. Pagina 5

7 Geraadpleegde bronnen - Het nieuwe winkelen, Cor Molenaar BtoB Customer Insights that sell: How to create a customer insights process in your organization, Mezzanine Group - New techniques to generate Key Marketing Insights, Brian Wansink, Innoveren door open ogen. Een blik op de kunst van succesvol ondernemen, Remco Bakker Seven ways to out-service the competition, Peppers&Rogers Group, Understanding the path to purchase, AC Nielsen Intelligence Generation and Superior Customer Value, Stanley F. Slater, John C. Narver, 2000 Pagina 6