slow management 100 jaar taylor voorjaar 2011 Nieuw organiseren gaat uit van vakmanschap, verbinding en vertrouwen De valkuilen van

Transcriptie

1 slow management 100 jaar taylor voorjaar 2011 Nieuw organiseren gaat uit van vakmanschap, verbinding en vertrouwen De valkuilen van Het Nieuwe Werken 52

2 Door Jaap Peters en Harold Jansen Illustraties Aad Goudappel Het Nieuwe Werken staat volop in belangstelling. Is het een hype, of schiet het wortel en heeft het toekomst? Vooralsnog ligt nadruk te veel op kantooromgeving en ict-midlen en worn mewerkers geacht zich daaraan aan te passen. Kern van discussie zou moeten zijn: hoe komen we van klassieke organisatie, gebaseerd op command, communication & control, naar werkelijk Nieuw Organiseren met als kernbegrippen vakmanschap, verbinding en vertrouwen? 53 In zomer van 2010 wern we opgeschrikt door meling: Minr managers nodig door Het Nieuwe Werken. Dit geluid kwam nota bene van Henk van Tilborg, HR-manager van KPN en tevens projectleir van het nieuwe werken bij dit telecombedrijf. Je kunt namelijk op afstand meer mensen aansturen, zegt hij. Zeker in een tijd van ingrijpen besparingen klinkt dit organisaties als muziek in oren. Maar wie om renen van kostenbesparing het nieuwe werken gaat uitrollen, komt van een kou kermis thuis. Enkele weken later viel in bijlage VK-Banen van Volkskrant te lezen dat het eerst moet gaan om tevren mewerkers, die vervolgens tevren klanten en enthousiaste toeleveranciers (co-makers) maken. Pas aan het eind van die trits volgen ook nog eens blije aanelhours. Aan het woord was Dik Bijl, auteur van Aan slag met Het Nieuwe Werken. Een rechtstreeks pleidooi voor Rijnlandse weg. Een weg waarlangs niet alleen veel geld, maar primair ook veel leed bij professionals op werkvloer wordt bespaard. Controle is uit, vertrouwen is in, stelt Bijl. En dat klinkt pas echt als muziek in oren. We hebben het geprobeerd te implementeren hoor, maar het was niks. Ze willen gewoon niet. Of het zover komt, valt te bezien. Slagen we erin verr te nken dan mogelijke besparing in geld? Daar zal vanaf hangen of het nieuwe werken (#HNW in Twittertaal) blijft hangen in hype. Natuurlijk, bezettingsgraad van onze huidige werkplekken bedraagt slechts een onacceptabele 45 tot 68 procent, zo leert onrzoek ons. En minr managers, minr files, je zou het ervoor doen. Maar we horen het straks al gezegd worn: We hebben het M

3 slow management 100 jaar taylor voorjaar geprobeerd te implementeren hoor, maar het was niks. Ze willen gewoon niet. Dat implementeren is namelijk meer dan het verbouwen van het pand op Interpolis-achtige wijze plus een aanvullen cursus Windows-expert (204 euro) voor ambtenaren die thuis verstoken zijn van wizzkids of een helpsk. Ruim een kwart van kantoorruimte in Nerland is al HNW-achtig ingericht. Je moet er eens gaan luisteren. Sinds invoering van het nieuwe werken kom ik een uur vroeger op kantoor. Dan heb ik én een parkeerplek én zit er tenminste nog niemand op mijn flexibele werkplek. Trouwens, bij ons op kantoor hebben we geen geluidskaarten op computer, dus YouTube kijken heeft geen zin. Skypen gaat niet omdat we geen camera hebben, en vrij surfen kan ook niet. Het management vindt trouwens sowieso dat we te veel internetten. De ICT-afling heeft alles afgeschermd, mijn collega s houn al helemaal niet van Twitter laat staan Yammer en privé en werk blijven strikt geschein. Als je met je Apple aan komt zetten, schrikt iereen. Als je een ipad hebt, loop je achter hypes aan. En co van het draadloos netwerk is het grootste bedrijfsgeheim. Zeg jij het maar, jij wordt ervoor betaald. Veel mewerkers zijn letterlijk verslaafd aan hun loonslavenbaan. De creatieve vrijheid die hen in theorie door het nieuwe werken wordt gebon, zien ze eerr als een bedreiging. Je nkt toch niet dat ik zomaar even bij een Seats2Meet-achtige organisatie kan en wil gaan zitten om mijn werk te doen? Overigens zijn er ook trainingen, voor ambtenaren, waarin je leert om duilijker je grenzen aan te geven om daarmee balans tussen werk en privé te herstellen (3.830 euro). Zelf gebruiken we al jaren willens en wetens term Nieuw Organiseren voor wat je een combinatie van het nieuwe werken met een anre mindset zou kunnen noemen. Die combinatie maakt sociale innovatie mogelijk, en daar gaat het eigenlijk over. Het nieuwe werken loopt meestal vast in Het Ou Denken, ofwel managen. Dan hoor je opmerkingen als mensen willen nu eenmaal niet veranren, gedoe hou je toch, mewerkers willen nu eenmaal strakke kars of mensen hebben nu eenmaal leiding nodig. In feite betreft dit gedrag een natuurlijke aanpassing van mewerkers aan context die hen wordt gebon: Zeg jij het maar, jij wordt ervoor betaald. En dat zijn vrij onveranrlijk organisaties waarin planning- en controlcyclus een allesbepalend keurslijf vormt. De hierboven genoem effecten krijg je er dan gratis bij. Al eerr hebben wij hiervoor term intensieve menshourij gebezigd. Hoe moet ik mijn mensen aansturen als ik ze niet zie? Buiten intensieve menshourijen zien we echter een heel anr natuurlijk gedrag, het gedrag dat wonrwel past bij het nieuwe werken. Eenmaal buiten het toezicht van managers ( Hoe moet ik mijn mensen aansturen als ik ze niet zie? ) blijken mensen geheel tegen verwachting in helemaal niet kantjes er vanaf te lopen. Integenel, ze werken soms te hard. Tja, dat is wel even wennen natuurlijk. Aanpassing van organisaties aan nieuwe mogelijkhen tot verbinding die technologie biedt, verloopt in onze praktijk doorgaans in drie fases. In eerste fase

4 1982 Tom Peters doorbreekt (met co-auteur Robert H. Waterman) golf van neo-taylorisme met zijn publicatie In Search of Excellence. Op basis van hun werk als consultants stellen ze het belang van mens en zachte factoren in organisatie centraal Stephen betreedt het toneel zijn bestseller Seven of blijven we het ou Covey doen, maar dan met nieuwe mid- met organisatie, tot het er niet The meer te harnhabits is en allerhanhighly Effective People. Hij zet daarmee het persoonlijk hanlen en het len. Daarna gaan we stapje voor stapje, stukje bij beetje reparaties moeten worn onrnomen (cursus asserbegrip leirschap kaart. Een tiviteit: jaar later volgt Peter Senge met het mogelijkhen van nieuwe op midlen benutten, euro). concept van maar blijven ons verbazen datleren ons beeld organisatie. van wereld Intussen wordt elke noviteit, na een fase van ontkenniet klopt. En uiteinlijk stellen we ons wereldbeeld fun- ning, begroet met vragen: Moeten we hier iets mee? damenteel bij en gaan we het echt anrs doen. Zoals het en Hoe kunnen we dit nieuwe fenomeen strategisch eigenlijk altijd al had gemoeten, vinn we dan. Dat laat- inzetten? Omdat het tot het natuurlijk gedragsrepertoire ste wordt ookjaar wel een paradigmaverschuiving van menseninstitute hoort zich teof onttrekken aan al te dominante Vijf onrzoek van hetgenoemd. Massachusetts Technology (MIT) Wat zoveel betekent als dat automobielindustrie toekomst er eigenlijk regimes (nk aan je kinren), ontstaat vervolgens het naar Japanse met name Toyota levert allang was (Twitter is uitthe 2006Machine bijvoorbeeld),that alleenchanged in ons fenomeen van op. veranrmanager die zich publicatie the World Voortbouwend opsteeds hoofd was het nog evenals nietlean zover. production, just-in-time afvraagt: Hoe krijg ik ze zover? begrippen livery en Total Quality De drie fasen laten zich wat nar omschrijven. In reengineering in zwang. Zo ook Management raakt business process eerste fase hetzoals ou blijven maar danen metsix nieuwe har systemen methon het doen, INK-mol Sigma. Nog meer rationaliteit dus. midlen gaan we stug door met automatiseren. We De vernieuwing doet kennelijk zijn intre in blijven elkaar brieven sturen, alleen nu elektronisch. En volgor Bricks, Bytes en Behavior (B3). Eerst worn omdat het in onze bureaucratieën nu verstandiger is dan gebouwen en anre har systemen en structuren uitooit ompeter jezelf indrucker, te kken (Big Brotherhoogleraar, is increasingly auteur gedacht en (Bricks). worn bekend enneergezet adviseur doetvervolgens zijn watching you), kopiëren we zoveel mogelijk mensen in. Er vermaar uitspraak. De grootste verdienste van het management van ontstaat een20ste cc-cultuur (die was er al,vijftigvoudige maar komt nu ver- verbetering van productiviteit van eeuw is sterkt tot uiting) die gebruikelijke manier van werken fabriekswerker. De grootste uitdaging van het management voor in weg gaat zitten. 21ste eeuw is om productie van kenniswerker op een vergelijkbare wijze te verbeteren. Drucker is overigens door velen waaronr Tom Peters klassieke C3-organisatie bestempeld als neo-tayloriaan Een managementbureaucratie reageert dan op twee manieren. Met nieuwe werkinstructies zoals procedures en richtlijnen voor cc s, of met een voorlichtingsoffensief via posters, het personeelsblad, zeepkisten en anre crehet is precies 100 jaar na het verschijnen van The Principles of Scientific atief bedachte kanalen. In praktijk zien we bei benamanagement. De organisatiekun en het managementnken verbren ringen: Command (strategie, beleid, regels) en Comzich steedsimplementeren). meer. Internet en anre nieuwe media hebben een enorme munication (uitleggen, Vervolgens wordt impact op organisatie en steeds complexere samenleving, getuige erop toegezien dat nieuwe richtlijnen ook worn talloze titels RiseC3-organisaof the Network Society, Wikinomics, Cloud opgevolgd: Control. Noemals het The klassieke Computing en De Improvisatiemaatschappij. Is het ein van het taylorisme tie. Tegelijkertijd zien we van bovenaf allerlei, vaak grootin zicht? schalige, initiatieven om het systeem van Command, Communications & Control te onrsteunen. Er ontstaat van weeromstuit een levendige SAP-, Six Sigma- of wat dies meer zij -industrie. De top verstevigt greep op M

5 slow management 100 jaar taylor voorjaar bedrijfsprocessen verr gerationaliseerd met behulp van nieuwe technologie (Bytes). En ten slotte wordt het gedrag van mensen daarop gedisciplineerd, bijvoorbeeld in vorm van een campagne houding & gedrag of het veroveren van hearts & minds (Behavior). Intussen wordt vertrouw manier van organiseren (C3) strakker aangetrokken. Veel mewerkers, managers incluis, bevinn zich nog steeds in die eerste fase. Of nog niet eens. Zo zijn er leraren die nog nooit hun hebben geopend en daar zelfs trots op zijn, en tal van topmensen bij overhen en concerns vinn die social media maar onzin. Asociale media, Gaat nergens over, is steevast hun commentaar. Die organisaties verkeren in groot gevaar. Ook zie je momenteel tegendraadse reacties op crisis. Gemeenten bijvoorbeeld die hoewel ze al voorzichtig aan het ruiken waren aan nieuwe tijd toch weer reageren op aankomen bezuinigingen door het verr aanhalen van budget- en controlecyclus. Het verstevigen van C3-context dus. Onverstandig als je vruchten van het nieuwe werken inclusief kostenbesparingen wilt plukken! Zie je wel, het was gewoon weer zoveelste hype. Gelukkig werken er overal mensen met een exploratieve geest. Hun gedrag is vaak uit nood geboren en soms komt er iets van hun experimenteerdrang naar buiten. Zo waren we er getuige van dat een managementteam een pilot wil starten met het nieuwe werken. Navraag leer dat ongeveer helft van me- werkers vaak al thuis of bij klant werkte en daarbij gebruik maakte van niet door ICT-afling gefaciliteer apparaten en systemen om in contact te blijven. Tekenen van twee fase, waarbij we mogelijkhen van nieuwe midlen voorzichtig benutten, maar nog niet echt. De implementatie van het nieuwe werken had beperkt kunnen blijven tot zin: Fijn, laten we ophoun het in het geniep te doen en zoveel mogelijk van elkaars ervaringen leren. Maar nee, pilot moest en zou er komen en wel in vorm van een aparte daartoe ingerichte vleugel van het gebouw (eerst Bricks dus). De ICT-afling onrsteun ze managementstrategie actief ( Bytes) en verbood webcams en freeware op van bedrijfswege verstrekte laptops zonr usbpoort (Behaviour). We zien in ze fase dat B3-cyclus zich als het ware omdraait door zelforganisatie van een el van mewerkers. Hij loopt nu van Behavior, via Bytes naar Bricks. Omgekeerd dus. Mensen worn zelfsturend, vinn allerhan dingetjes die hen daarbij onrsteunen en laten ten slotte aangebon har structuren voor wat

6 2 factoren in organisatie centraal Stephen Covey betreedt het toneel met zijn bestseller The Seven Habits of Highly Effective People. Hij zet daarmee het persoonlijk hanlen en het begrip leirschap op kaart. Een jaar later volgt Peter Senge met het concept van leren organisatie Vijf jaar onrzoek van het Massachusetts Institute of Technology (MIT) ze zijn.naar Ik koop zelf Japanse wel een iphone, en Weet jij trouwens nog verinnerlijkt automobielindustrie met namevakmanschap Toyota levert een projectnummer waarthe we diemachine webcams opthat kwijt kunnen? De Thuiszorg eenvoortbouwend buitengewoon goe publicatie Changed the World is op. opbranche Zelfs terwijl het management nog steeds stevig anom het verschijnsel waar te datquality echte vernieuwing begrippen als lean production, just-in-time livery ennemen Total re kant uit duwt, vindt in menige organisatieprocess onvermijvooral buiten in reguliere organisaties plaatsvindt. Aan Management raakt business reengineering zwang. Zo ook lijke vernieuwing plaats. Duurt alleen een beetje lang. ene kant zie je tegen klippen op fuseren methon zoals het INK-mol en Six Sigma. Nog meer rationaliteit dus. C3-orgaEn als je niet oppast loopt ze vast. Zie je wel, het was nisaties, die hun zware overheadkosten zoveel mogelijk gewoon weer zoveelste hype. trachten te verdunnen door ze te sprein over zoveel mogelijk professionals. In aanvulling daarop wordt het gestripte pc primair proces volgens C3-logica Peter Drucker, bekend hoogleraar, auteur en adviseur doetverr zijn gerationaliseerd. De vermaar situatie wordt in uitspraak. menige organisatie nu zich verdienste Aan anrevan kant het hebben we Buurtzorg Nerland, Deacuut grootste management van een nieuwe generatie jonge mewerkers aandient, die waar professionals weer hun vak mogen uitoefenen 20ste eeuw is vijftigvoudige verbetering van productiviteit van en het volkomen logisch vindt helede daggrootste in verbinding te waar van overheadkosten vrijwel nul zijn voor (2.300 mewer fabriekswerker. uitdaging het management staan met anren. Tot hun verbazing treffen zij een kers, 9 mewerkers overhead). Daar heerst logica van 21ste eeuw is om productie van kenniswerker op een vergelijkbare werkplekteaan (dat is al wennen) met daarop een vaste Vakmanschap, Verbinding en Vertrouwen (V3). wijze verbeteren. Drucker is overigens door velen waaronr Tom Peters gestripte pc waarop een haperend intranet draait. Een In het voorbeeld van thuiszorg zien we overduibestempeld als neo-tayloriaan. dramatisch gevolg van centraal genomen beslissingen. lijk hoe die verschillen vormen van logica werken. Op een of anre manier houn we toekomst tegen, Bedoelt een met kwaliteit verinnerlijkt vakmanschap, lijkt het. Het is een conclusie die VNO-NCW kennelijk elt, anr vraagt zich af of kwaliteit wel onr controle gezien oprichting van een taskforce. Het is precies 100 jaar na het verschijnen van The Principles of Scientific Natuurlijk, die nieuwe generatie past zich ook wel Management. De organisatiekun en het managementnken verbren weer aan. Ook zij zullen snel van hun oure collega s zich steedskunt meer. anre nieuwe media hebben een enorme leren hoe je gewoon blijveninternet organiserenen ondanks impactmaar op en steeds complexere samenleving, getuige het C3-regime. organisatie echte talenten zullen steeds talloze titels als The Rise of the Network Society, Wikinomics, Cloud meer gaan kiezen voor een context waarin hun natuurlijke Computing De Improvisatiemaatschappij. Is het ein van het taylorisme gedrag wel wordt en gefaciliteerd. Buiten een C3-organisatie in dus.zicht? Sterker nog, als er niet al te veel kapitaalgoeren in het spel zijn, loont het voor nieuwe generatie al snel om zelf wat op te zetten. Dankzij nieuwe manieren om gegevens uit te wisselen en met elkaar in verbinding te blijven, naren transactiekosten (afstemmingskosten) nullijn. Daar kan een C3-organisatie met al z n overhead en vergaren en coördineren managers nimmer tegenop. De realiteit is er eerr dan planning. Dat is wennen, zeker voor managers M

7 slow management 100 jaar taylor voorjaar is (in vorm van systemen uiteraard). De een vertrouwt erop dat kwakzalverij vanzelf ontmaskerd wordt omdat iereen van elkaar weet wat je doet, anre wil een toezichthour. Wordt een gestuurd door werkelijke behoefte van cliënt, anr wenst het zwart op wit, in vorm van een duilijk contract, een diagnose-behanlcombinatie. Als het mogelijk zou zijn V3-manier van werken morgen in hele zorgsector te implementeren, zou alleen daarmee al bezuigingsopgave ruimschoots gerealiseerd kunnen worn. Maar ja, C3-logica tussen oren zit in weg et woord implementeren.# nieuw organiseren Bij doodgewoon organiseren draait het in beginsel dus om Vakmanschap, Verbinding en Vertrouwen. Vakmanschap omdat het altijd gaat om mensen die echt iets kunnen. Vertrouwen om iets aan een anr over te laten die iets beter kan of beter weet dan jijzelf. En tenslotte Verbinding om het mogelijk te maken het samen te doen (alleen ben je sneller, samen kom je verr). Gelukkig kunnen we teruggrijpen op onze Rijnlandse traditie, die altijd al werkte met ze drie V s. Probleem werd op enig moment vooral V van Verbinding, maar daar hebben we me dankzij techniek achter het nieuwe werken nu oplossingen voor. Dankzij social

8 media kunnen we vooruit naar het verlen. Ziedaar nieuw organiseren. De C3-organisaties waarmee we zo vertrouwd zijn geraakt, bien onvoldoen platform voor het benutten van potentie van het nieuwe werken. Zij zullen komen jaren links en rechts worn voorbijgestreefd door V3-organisaties die opereren langs lijnen van nieuw organiseren. De toekomst is aan die organiseervormen die het kunnen stellen zonr kostbare coördinatielagen van vrijgesteln van het echte werk. Professionals kunnen meer kwaliteit leveren tegen geringere kosten, want V3-organisaties laten mensen die echt iets kunnen vanuit hun passie hanlen, in plaats van hen te dresseren via protocollen. neologisme Wie het nieuwe werken serieus neemt en daar ook condities voor wil creëren, kan beter maar meteen beginnen met het transformatieproces. Daarvoor is het vooral nodig om niet in het C3-paradigma te blijven hangen. Vergeet ook het woord implementeren, dat eind vorige eeuw met komst van ICT-technologie 1.0 als neologisme onze taal is binnengeslopen. Implementeren gaat eigenlijk over volgor Brick-Bytes-Behavior. En dat is nu juist waar we vanaf moeten om zegeningen van nieuwe verbindingstechnologie te kunnen oogsten. Dan gaat het met name om het drastisch verminren van offers die wij brengen in termen van geld en leed om een inmidls eenvoudig coördinatievraagstuk op te lossen. Vooralsnog lijkt het ons veel effectiever toekomst niet langer tegen te houn met managementlogica. r Jaap Peters is auteur van onr anre Intensieve Menshourij, Het Rijnlandboekje en Bij welke reorganisatie werk jij. Harold Jansen is organisatieactivist en helpt organisaties toekomst toe te laten. Bein zijn werkzaam bij DeLimes, Nieuw Rijnlands Organiseren. Dit artikel verscheen ook op 59