Samenwerken als sleutel in de Transitie Langdurige zorg

Transcriptie

1 Samenwerken als sleutel in de Transitie Langdurige zorg Navigeren in een nieuw zorglandschap Dr. Wilfrid Opheij Kasteel Vanenburg, Putten 20 juni 2014 Common Eye

2 Drie aanvliegroutes.. Waarom is samenwerking een sleutel lternatieve samenwerkingsmodellen Condities voor veelbelovende samenwerking

3 Drie aanvliegroutes.. Waarom is samenwerking een sleutel lternatieve samenwerkingsmodellen Condities voor veelbelovende samenwerking

4 Common Eye

5 6/23/2014 Het institutionele veld rond de Langdurige zorg

6 Het institutionele veld rond de Langdurige zorg IGZ Zorgkantoor Centrale overheid CK CIZ Belastingdienst VVTaanbieders Gemeentelijk samenwerkings -verband Gemeente Zieken huis GGZ aanbieders Zorgverzekeraars Wijkverpleegkundige Eerstelijns aanbieders Huisarts Zorgen welzijn aanbieders 6/23/2014 6

7 Het beeld van de transitie.. Wat het lijkt te zijn: Een wettelijke stelselwijziging en transitie Die leidt tot decentralisatie en aanpassing van taken Waarbij professionals en burgers meer aan zet komen Met minder hiërarchie en management, Voor iedereen een intern verandervraagstuk 6/23/2014 7

8 Het beeld van de transitie.. Wat het lijkt te zijn: Een wettelijke stelselwijziging Die leidt tot decentralisatie en aanpassing van taken Waarbij professionals en burgers meer aan zet komen Met minder hiërarchie en management, Voor iedereen een intern verandervraagstuk Wat het ook (en vooral) is: Wijziging van onderlinge verhoudingen Die leidt tot andere rollen en relaties Waarbij we condities moeten creëren voor professionals en burgers Gebaseerd op de logica van het netwerk Een samenwerkingsvraagstuk van jewelste 6/23/2014 8

9 Waar het toe leidt als je doet wat het lijkt: Babylonische spraakverwarring Losse verbinding tussen ambities en praktijk Spaghetti van regie en coördinatie Te weinig besef van een gezamenlijk vraagstuk 6/23/2014 9

10 In welke logica werk je samen? Logica van de hiërarchie: Een partij kan bepalen Er is een probleem Doelstelling is referentiepunt Informatie is robuust, intersubjectief Uitvoering: probleem en doel gegeven Norm: doelrealisatie leidende partij Logica van het netwerk: Wederzijdse afhankelijkheid en beïnvloeding Er is een probleemperceptie Doelstelling is momentopname Na besluit is er een volgende ronde met nieuwe kansen Uitvoering: wees alert op nieuwe kansen Norm: gesorteerd effect en tolerantie 6/23/

11 In welke logica werk je samen? Logica van de hiërarchie: Een partij kan bepalen Er is een probleem Doelstelling is referentiepunt Informatie is robuust, intersubjectief Uitvoering: probleem en doel gegeven Norm: doelrealisatie leidende partij Logica van het netwerk: Wederzijdse afhankelijkheid en beïnvloeding Er is een probleemperceptie Doelstelling is momentopname Na besluit is er een volgende ronde met nieuwe kansen Uitvoering: wees alert op nieuwe kansen Norm: gesorteerd effect en tolerantie Organisatie De logica van het netwerk Belangen Organisatie Wat heb ik te bieden? Het vraagstuk De kans Organisatie Organisatie Wat wil ik eruit halen? Halen & brengen Organisatie 6/23/

12 Lengte van de relatie Positionering van samenwerking Tussen marktgedrag en hiërarchie Concernvorming Fusies Marktgedrag Conventioneel Inkopen Ketens Verkoopcombinaties Coöperatieve vereniging Co-marketing llianties Preferred suppliers Inkoopcombinaties Franchiseformules Gezamenlijke R&D Shared Service Centres Overnames cquisities Mate van gezamenlijk beslissen Naar Gomes-Casseres 6/23/

13 Lengte van de relatie De unieke kenmerken die erbij horen Tussen marktgedrag en hiërarchie Complexiteit in samenwerkingsrelaties Ketens Verkoopcombinaties Coöperatieve vereniging Co-marketing llianties Preferred suppliers Inkoopcombinaties Franchiseformules Gezamenlijke R&D Marktgedrag Shared Service Centres Conventioneel Inkopen Mate van gezamenlijk beslissen Concernvorming Fusies Overnames cquisities Onduidelijk machtscentrum Wie is hier de baas? llebei een beetje Interdependentie We kunnen niet zonder, maar ook niet met elkaar Nieuwe werkelijkheid In den beginne valt er niets te managen, behalve een betekenisvolle relatie en een kwetsbaar proces Heterogeniteit De aantrekkingskracht van de ander zit in zijn anders zijn, maar dat is precies waarom we die ander niet echt begrijpen Context Omgeving en context veranderen voortdurend en doen hun invloed gelden Naar Gomes-Casseres 6/23/

14 Een interessante vernieuwende vorm van samenwerking

15 Drie aanvliegroutes.. Waarom is samenwerking een sleutel lternatieve samenwerkingsmodellen Condities voor veelbelovende samenwerking

16 Centraliseren Vier vormen van regie in social domein G..gemeente doet het zelf en contracteert wat ze niet zelf kan of wil.. Cocreatie Sturen Controle Decentraliseren

17 Centraliseren Vier vormen van regie in social domein G..gemeente doet het zelf en contracteert wat ze niet zelf kan of wil.. Cocreatie Sturen G Controle Regelen..gemeente aan zet en dwingt samenwerking contractueel af.. Decentraliseren

18 Centraliseren Vier vormen van regie in social domein.. aanbieders als partners, met gemeente in the lead.. G G..gemeente doet het zelf en contracteert wat ze niet zelf kan of wil.. Cocreatie Coördineren Sturen Controle G Regelen..gemeente aan zet en dwingt samenwerking contractueel af.. Decentraliseren

19 Centraliseren Vier vormen van regie in social domein.. aanbieders als partners, met gemeente in the lead.. G G..gemeente doet het zelf en contracteert wat ze niet zelf kan of wil.. Cocreatie Coördineren Sturen Controle G G aanbieders gaan het samen oplossen met (in opdracht van) gemeente.. anspreken Regelen..gemeente aan zet en dwingt samenwerking contractueel af.. Decentraliseren

20 Centraliseren Gedoe in samenwerking G G Cocreatie Coördineren Sturen Controle G G anspreken Regelen Verschillende gemeentes pakken dezelfde decentralisatie verschillend aan Een gemeente pakt drie decentralisaties verschillend aan Decentraliseren

21 Drie aanvliegroutes.. Waarom is samenwerking een sleutel lternatieve samenwerkingsmodellen Condities voor veelbelovende samenwerking

22 Condities voor verbinding Proces Organisatie mbitie Belangen Relatie 6/23/

23 Werken aan een gedeelde ambitie Hoe gedeeld is de ambitie van de partners? Condities voor verbinding Inspirerend perspectief Mobiliserend effect Uitputting inspiratiebron Schijnsamenwerking Proces Inhoud Commitment Gezamenlijkheid Organisatie mbitie Belangen Relatie 6/23/

24 Werken aan een gedeelde ambitie Hoe gedeeld is de ambitie van de partners? Condities voor verbinding Inspirerend perspectief Mobiliserend effect Uitputting inspiratiebron Schijnsamenwerking Proces Inhoud Commitment Gezamenlijkheid Organisatie mbitie Belangen Recht doen aan belangen Creëren van waarde voor betrokken partners? Synergie Proactief gedrag Relatie Transparantie Dialoog Mutual gains Continue onderhandeling Verdedigend gedrag 6/23/

25 Werken aan een gedeelde ambitie Hoe gedeeld is de ambitie van de partners? Condities voor verbinding Inspirerend perspectief Mobiliserend effect Uitputting inspiratiebron Schijnsamenwerking Proces Inhoud Commitment Gezamenlijkheid mbitie Recht doen aan belangen Organisatie Belangen Creëren van waarde voor betrokken partners? Synergie Proactief gedrag Leiderschap Relatie Vertrouwen Relatie Goed persoonlijk samenwerken Transparantie Dialoog Mutual gains Continue onderhandeling Verdedigend gedrag Hoe doen we het als alliantieteam? Vertrouwen Goede conflicthantering Onderliggend machtspel Instabiele relaties 6/23/

26 Werken aan een gedeelde ambitie Hoe gedeeld is de ambitie van de partners? Condities voor verbinding Inspirerend perspectief Mobiliserend effect Uitputting inspiratiebron Schijnsamenwerking Proces Inhoud Commitment Gezamenlijkheid Governance besluitvorming vorm mbitie Recht doen aan belangen Betrouwbaarheid Daadkracht Organisatie Is de samenwerking goed georganiseerd? Belangen Creëren van waarde voor betrokken partners? Synergie Proactief gedrag Onderorganisatie Neiging tot controle Professioneel organiseren Leiderschap Relatie Vertrouwen Relatie Goed persoonlijk samenwerken Transparantie Dialoog Mutual gains Continue onderhandeling Verdedigend gedrag Hoe doen we het als alliantieteam? Vertrouwen Goede conflicthantering Onderliggend machtspel Instabiele relaties 6/23/

27 Veerkracht Voortgang Gebrekkige relatie ontwikkeling Stagnatie Op de goede weg samen? De goede stappen, de goede volgorde, Win-win, in dialoog Werken aan een gedeelde ambitie Hoe gedeeld is de ambitie van de partners? Condities voor verbinding Inspirerend perspectief Mobiliserend effect Uitputting inspiratiebron Schijnsamenwerking Vormgeven en monitoren van een goed proces Proces Inhoud Commitment Gezamenlijkheid Governance besluitvorming vorm mbitie Recht doen aan belangen Betrouwbaarheid Daadkracht Organisatie Is de samenwerking goed georganiseerd? Belangen Creëren van waarde voor betrokken partners? Synergie Proactief gedrag Onderorganisatie Neiging tot controle Professioneel organiseren Leiderschap Relatie Vertrouwen Relatie Goed persoonlijk samenwerken Transparantie Dialoog Mutual gains Continue onderhandeling Verdedigend gedrag Hoe doen we het als alliantieteam? Vertrouwen Goede conflicthantering Onderliggend machtspel Instabiele relaties 6/23/

28 Tot slot Transitie is naast een inhoudelijk vraagstuk óók een complex samenwerkingsvraag! Dat vraagt om een samenwerkingsvisie en aanpak! Regie nemen betekent: het samen met sleutelpartijen werken aan de condities voor samenwerking! Verbindend leiderschap gezocht!

29 Dr. Wilfrid Opheij lle intellectuele eigendomsrechten met betrekking tot deze presentatie berusten bij Common Eye. Niets uit deze presentatie mag worden verveelvoudigd of openbaar gemaakt zonder schriftelijke toestemming van Common Eye.