Lenzen op Samenwerking. Samenvatting van het boek Leren samenwerken tussen organisaties

Transcriptie

1 Lenzen op Samenwerking Samenvatting van het boek Leren samenwerken tussen organisaties 1

2

3 1. Inhoud stand van zaken en ecifieke behoefte 1 Instrumentarium voor samenwerken: stand van zaken en specifieke behoefte 5 2 Vijf kenmerken van een samenwerkingsvraagstuk Een grote mate van interdependentie 2.2 Een onduidelijk machtscentrum 2.3 Een nieuwe werkelijkheid 2.4 De aantrekkingskracht van heterogeniteit 2.5 Een dynamische context 3 Omgaan met ambiguïteit en spraakverwarring Confrontatie van werelden 3.2 Diffuusheid omtrent de belangen 3.3 De rol van contextuele factoren 4 Lenzen op samenwerkingsrelaties Gericht op een gedeelde ambitie: strategieontwikkeling 4.2 Recht doen aan belangen: mutual gains 4.3 Professioneel organiseren: allianties en netwerken 4.4 Mensen werken samen: sociale psychologie en groepsdynamica 4.5 Een betekenisgevend proces: procesmanagement en bestuurskunde 5 Meervoudig kijken naar samenwerking Inhoudelijke ambitie als kloppend hart van de samenwerking 5.2 De echte dialoog over de belangen 5.3 Oog voor het onzichtbare 5.4 Scheppen van condities 5.5 Ontwikkelend voorwaarts 6 Werken aan samenwerking op basis van indicatoren Doe het samen 6.2 Creëer ook hier de condities voor een echte dialoog 6.3 Balanceer tussen draagvlak en daadkracht 6.4 Indicatoren voor kansrijke samenwerking 7 De taal van samenwerken en bijpassend handelingsrepertoire 22 8 Tot slot 24 9 Common Eye: een team van samenwerkers Geraadpleegde literatuur 26

4 Lenzen op Samenwerking Samenwerkingsvraagstukken zijn bij veel organisaties de bestuurlijke agenda gaan bepalen. In de bestuurs kamer dringt het besef door dat geen enkele organisatie alléén kan overleven en zonder andere organisaties de complexe vraagstukken van deze tijd kan oplossen. Samen werken is dus nodig, maar zeker niet vanzelfsprekend. Spraakverwarring en verschil van inzicht vormen vaak een struikelblok. Een gemeenschappelijke bril kan uitkomst bieden. Na analyse van een groot aantal samenwerkingsrelaties ontwikkelden wij een wijze van kijken die tegemoetkomt aan de behoefte om samenwerking te doorzien. In deze bijdrage gaan we eerst in op de stand van zaken met betrekking tot het instrumentarium om samenwerkingsvraagstukken in hun complexiteit te doorzien en te besturen. Daarna beschrijven we de essentiële kenmerken van samenwerkingsvraagstukken en lenzen om samenwerkingsverbanden te beschouwen. Deze set van lenzen kan als gemeenschappelijke bril gehanteerd worden. We sluiten af met indicatoren waarmee het functioneren van een samenwerkingsverband beschreven kan worden. Door de bril en de daarbij gehanteerde taal met partners te delen, kan de spraakverwarring rond samenwerkingsverbanden worden verkleind. Het thema samenwerken krijgt gaandeweg ook steeds meer aandacht in de ontwikkeling van organisaties. Het wordt duidelijk dat goed kunnen samenwerken ook eisen stelt aan de organisaties die in samenwerkingsprocessen participeren: het hebben van een visie op samenwerken, een samenwerkingsstrategie, de aan wezigheid van samenwerkingsvaardige individuen, condities voor samenwerkingsgericht gedrag etc. zijn voorwaarden om extern en intern effectief samen te werken. Voorwaarden die momenteel als sleutelthema s hun weg naar de agenda van vele verandertrajecten vinden. 4

5 1. Instrumentarium voor samenwerken: stand van zaken en specifieke behoefte Er zijn al vele pogingen ondernomen om samenwerkings vraagstukken te modelleren. Dat heeft interessante en bruikbare invalshoeken en instrumenten opgeleverd. Niettemin hebben wij ervaren dat het bestaande instrumentarium ontoereikend is om de complexiteit van samenwerkingsvraagstukken inzichtelijk te maken. Hierdoor is het besturen van samenwerkingsrelaties vaak te ingewikkeld en wordt het te veel ad hoc gedaan. Veel benaderingen belichten slechts één aspect van samenwerkingsvraagstukken. Denk daarbij aan de focus op de inrichting van samenwerkingsrelaties, zoals bij organiseren tussen organisaties (Kaats, Van Klaveren & Opheij, 2005). Andere benaderingen zijn bruikbaar gemaakt voor één specifieke soort samenwerking, zoals management in netwerken (De Bruijn & Ten Heuvelhof, 2004), alliantiebesturing (De Man, 2006) of shared-servicecenters (Strikwerda, 2003). Iedere samenwerking doorloopt een aantal fasen. Een van die fasen is de ontwikkeling van een samen werkingsstrategie. Ook daarnaar is uitstekend onderzoek gedaan (Child, Faulkner & Tallman, 2005). Een ander belangrijk aspect is het management van samenwerkingsverbanden (Huxham & Vangen, 2005); ook dat is onderzocht. En dat geldt evenzeer voor het samenwerkingsproces zelf (De Rond, 2003). Tot slot is een kenmerk van veel benaderingen dat ze de persoonlijke invloed van bestuurders en managers op het vraagstuk buiten beschouwing laten of juist helemaal op de betekenis van bestuurders focussen (Kaats & Opheij, 2008). Geen enkele organisatie kan de grote private en publieke vraagstukken van deze tijd alleen oplossen. Of het nu gaat om innovatie, goede zorg, economische ontwikkeling, duurzaamheid, openbare orde en veiligheid, het te boven komen van een recessie, samenwerken is altijd nodig. Bij al deze samenwerkingsvraagstukken is er sprake van verschillende belangen op individueel én collectief niveau (Fisher, Ury & Patton, 1991). Dé uitdaging bij samenwerken is al die belangen inzichtelijk te maken en te zorgen dat de betrokken partijen een oprechte interesse krijgen in elkaars belangen. Partijen moeten in staat zijn om een deel van hun autonomie of resultaatsverwachting op te geven in het vertrouwen dat ze er meer voor terug krijgen. Het is echter lastig om inzicht in elkaars belangen te krijgen en autonomie op te geven, als je het gevoel hebt dat je elkaar niet echt begrijpt en dat je het eigenlijk over verschillende dingen hebt (Van Loon & Wijsbek, 2003). Spraakverwarring tussen de deelnemende partijen is een van de grote problemen van samenwerkingsvraagstukken (Noordegraaf & Van der Steen, 2001). Niet inhoudelijk verschil van inzicht, maar juist de verwarring die ontstaat door verschillen in taal, in verwachting en in perceptie, is vaak het probleem. In die gevallen kan het helpen een gemeenschappelijke bril en bijbehorende taal te hanteren om naar de samenwerking te kijken. Zo n bril hebben wij ontwikkeld. 1 Deze bijdrage is een verdere ontwikkeling van de inhoud van een artikel in Holland Management Review (Bremekamp, Kaats & Opheij, 2009). Een volledige en uitgebreide uitwerking van deze benadering van samenwerkingsprocessen vindt u in Leren Samenwerken tussen Organisaties (Kaats & Opheij, 2011). 5

6 2. Vijf kenmerken van een samenwerkingsvraagstuk Voordat we de lenzen introduceren, beschrijven we eerst vijf essentiële kenmerken van een samenwerkingsvraagstuk. 2.1 Een grote mate van interdependentie Ieder van de partners moet een deel van zijn autonomie opgeven in het vertrouwen dat hij er meer voor terugkrijgt. Dit is vaak een grote opgave en vooral een kwetsbaar proces. Want juist omdat bestuurders en managers het moeilijk vinden autonomie op te geven, kunnen ze in de verleiding komen om het proces te frustreren in plaats van te stimuleren. Partijen beseffen daarbij vaak ook dat ze niet zonder, maar ook niet met elkaar kunnen. Als gevolg van deze interdependentie ontstaat er een complex spel van omgaan met verschillende partners, vorming van coalities, partnerkeuze en positiespel. 2.2 Een onduidelijk machtscentrum In omgevingen waar meerdere partijen de sleutel tot de oplossing in handen hebben maar niemand alleen, is er altijd sprake van onduidelijkheid over het machtscentrum (Schruijer & Vansina, 2007). De vraag wie er aan de touwtjes trekt kan niet eenduidig worden beantwoord: macht is over meerdere partijen verdeeld, partijen ontlenen macht aan verschillende bronnen, en macht en invloed worden op uiteenlopende manieren en volgens verschillende stijlen uitgeoefend. De macht van partijen wordt vaak onderschat. Waarschijnlijk omdat macht niet altijd goed zichtbaar is. Het is dan ook zaak om de verdeling en toepassing van macht te leren lezen. 2.3 Een nieuwe werkelijkheid In omstandigheden waarin meerdere partijen het met elkaar moeten zien te rooien, creëren partijen gezamenlijk een nieuwe werkelijkheid (Weick, 1995). Een samenwerkings verband vertrekt vanuit het niets en in het begin zijn er slechts een betekenisvolle relatie en een kwetsbaar proces. Dit is een complex proces, niet alleen omdat partijen samen een vraagstuk en een oplossing moeten formuleren en samen betekenis aan een kans in de markt geven, maar ook omdat de enige basis die ze daarvoor hebben gelegen is in de onderlinge relaties en interactie. Steeds is het de uitdaging om verschillende belangen en ambities samen te brengen tot een gemeenschappelijk gedragen opvatting over (oplossing van) de gezamenlijke problemen. 6

7 2.4 De aantrekkingskracht van heterogeniteit Als partij ben je gefascineerd door de ander omdat deze je helpt jezelf te ontdekken. Tegelijkertijd ben je bang voor die ander, omdat hij een bedreiging kan vormen. Deze paradox creëert ambiguïteit, want de werkelijke basis voor samenwerking wordt juist gevormd door de verschillen tussen partijen (Hoebeke, 2004). Overeenkomsten tussen partijen zijn de basis voor competitie en naarmate samenwerkende partijen zich meer op hetzelfde terrein bewegen, is de kans op competitie tussen hen groter. In de praktijk blijkt het moeilijk om deze paradox en de dynamiek ervan te doorzien. 2.5 Een dynamische context Elke poging om een complexe situatie in kaart te brengen is achterhaald op het moment dat de kaart wordt getekend. Causaliteit is zelden zichtbaar, er is eerder sprake van plausibiliteit en niet zelden ook van coïncidentie. Elke handeling maakt dat er steeds sprake is van een nieuwe situatie. Partijen zijn in een samenwerking steeds bezig de situatie in te schatten, omdat de situatie steeds in beweging is. Dat betekent ook dat elk gesprek een element van het opnieuw vestigen van vertrouwen in zich heeft. Dit is nooit vanzelfsprekend en moet steeds opnieuw worden gedefinieerd. Er ontstaat een complexe choreografie van partners die steeds hun onderlinge verhouding definiëren. 7

8 3. Omgaan met ambiguïteit en spraakverwarring In situaties van samenwerking met bovengenoemde kenmerken ligt voortdurend spraakverwarring op de loer. Die spraakverwarring maakt dat soms binnen handbereik liggende goede oplossingen uit het gezichtsveld verdwijnen. Ook kan die spraakverwarring het zo broodnodige vertrouwen uithollen. Een gemeenschappelijke bril om naar de samenwerking te Figuur 3.1 kijken kan samenwerkende partijen helpen die spraakverwarring te verminderen. Spraakverwarring vindt Vier puzzelstukken staan centraal haar oorsprong in drie facetten van samenwerking: de confrontatie van verschillende werelden in termen van cultuur, normen en waarden en taal diffuusheid omtrent de belangen die aan de orde zijn specifieke contextuele factoren die op de samenwerking en het kansrijke ervan inwerken. 3.1 Confrontatie van werelden In ieder vraagstuk waarbij meer partijen betrokken zijn, zien we dat iedere betrokkene met zijn eigen bril naar de situatie kijkt. Ieder participeert in de samenwerking vanuit zijn eigen referentiekader en logica en met verschillende argumenten, overtuigingen en drijfveren. De een stelt het probleem centraal en gaat ervan uit dat zijn perceptie van het probleem door iedereen gedeeld wordt. Een ander heeft al precies voor ogen welke oplossing zal leiden tot een duurzaam betere situatie. Niet zelden is dat juist de oplossing waarin die speler of die partij gespecialiseerd is. Weer een ander denkt bij uitstek in termen van de kansen die een bepaalde situatie biedt, want juist door samenwerking kunnen kansen benut worden die hij niet alleen kan realiseren. Tot slot zijn er ook mensen die direct denken in vormen van samenwerking: er is een convenant nodig! Of een joint venture, een alliantie, een shared servicecenter, een coöperatieve vereniging, een? Juist in deze situaties kan geen van de partijen uit de voeten met alleen zíjn eigen definiëring en perceptie van vraagstuk, oplossing, kans of vorm. Centraal in Figuur 1. Bronnen van ambiguïteit en spraakverwarring Gepercipieerd vraagstuk Beoogde vorm Waardevolle kans Duurzame oplossing 8

9 Figuur 4.2 Soorten belangen Figuur 2. Soorten belangen die inwerken op het samenwerkingsproces Individuele belangen Collectieve belangen Gepercipieerd vraagstuk Waardevolle kans Beoogde vorm Duurzame oplossing Organisatiebelangen onze manier van beschouwen staat dan ook een puzzel met vier stukken, een puzzel die samen gelegd moet worden zodat er een gezamenlijk beeld van de situatie ontstaat en een bijbehorende gezamenlijke taal (zie figuur 1). van vraagstuk, oplossing, kans en vorm. Naarmate de samenwerking meer vorm en inhoud krijgt, neemt de kans op spraakverwarring of ambiguïteit af en wordt de overeenstemming steviger zonder dat partijen het ooit helemaal eens hoeven te worden. De definities van vraagstuk, oplossing, kans en vorm vragen om overleg en zijn het resultaat van dialoog en onderhandeling. Niemand kan zijn werkelijkheid of definitie afdwingen of opleggen aan de ander. In een goede samenwerking wordt juist dit gegeven erkend en wordt er aandacht aan besteed. Dat vraagt om een goed gesprek. Dit gesprek is een opeenvolging van tijdelijk werkbare overeenstemmingen over definities 3.2 Diffuusheid omtrent de belangen Waardoor wordt nu dat gesprek over vraagstuk, oplossing, kans of vorm voortgedreven? Met onze bril van kijken gebeurt dit vanuit belangen. Mensen doen iets niet zomaar. Bij het bepalen van waar je staat, wat je wilt, wat je doet, zijn belangen in het spel. Dat hebben we verbeeld in de tweede cirkel (figuur 2). 9

10 De ervaring leert dat in iedere situatie meer soorten belangen tegelijkertijd impliciet en soms expliciet meespelen. Het gaat dan om organisatiebelangen, individuele en/of collectieve belangen: Organisatiebelangen; deze zijn veelal gekoppeld aan de doelen en kernwaarden van de organisatie. Waartoe is de organisatie er, welke waarde voegt ze toe? Hoe verdienen de betrokken organisaties hun geld, waar worden ze beter van? Individuele belangen; ook persoonlijke overtuigingen, drijfveren en belangen spelen in ieder proces een rol. Alleen in theorie kun je de mens en de functionaris loskoppelen. In de praktijk spelen persoonlijke belangen, zoals idealen, carrière, reputatie, angst, gezichtsverlies, gewin, altijd een rol Collectieve belangen; collectieve middelen en ruimte staan vrijwel altijd op het spel. In een complexe context gaat het om de collectieve belangen van burgers, bewoners, patiënten, gedetineerden, cliënten, etc. Ook al zitten deze belanghebbenden vaak niet letterlijk aan tafel, hun collectieve belangen spelen altijd een rol. In dit verband is het goed onderscheid te maken tussen belangen en standpunten (zie kader). Doordat het moeilijk is om de werkelijke belangen goed te doorgronden zeker als de samenwerking zich in het beginstadium bevindt en de partijen de kaarten doelbewust of uit onzekerheid voor de borst houden kan een schimmig woordenspel ontstaan dat uitmondt in spraakverwarring. 3.3 De rol van contextuele factoren Om een situatie te doorgronden is het van belang inzicht te hebben in de spelers die een rol hebben in de samenwerking, in de manier waarop het proces vorm en inhoud krijgt en in de omgevingsfactoren die van invloed zijn op het vraagstuk. Een samenwerkingsvraagstuk is er immers niet opeens zomaar, er is altijd de omgeving waarin het is ontstaan. Duidelijk moet worden wat de geschiedenis van het vraagstuk is. In hoeverre zijn er al eerder pogingen gedaan om het aan te pakken en waarom is het toen niet gelukt? Daarnaast moeten de demografische, ecologische, sociale, technologische, economische en politieke elementen (DESTEP-analyse) die van invloed zijn op de samenwerking boven tafel komen. Tot slot is het van belang inzicht te hebben in beïnvloedende factoren die van grote betekenis kunnen zijn, zoals de rol van de media, concurrerende initiatieven of politieke druk. Ervaring leert dat een goed begrip van de contextuele factoren essentieel is om de historie en de potentie van een samenwerkingsproces goed te doorgronden en verklaringen te vinden voor de spraakverwarring die steeds de kop op kan steken. Zeker als samenwerkingspartners geworteld zijn in verschillende contexten met verschillende spelregels is dit cruciaal. Dit verschijnsel wordt overigens briljant gevisualiseerd in de korte film Het boekje van Ellen (Van Oest, 2009) die op initiatief van Aedes-Actiz werd ontwikkeld en waarin zich de spraakverwarring in de samenwerking tussen organisaties op gebied van wonen, zorg en welzijn voelbaar manifesteert. 10

11 4. Lenzen op samenwerkingsrelaties Ondanks de dualiteiten, het gedoe en de veronderstellingen is samenwerking nodig. Dat maakt het ook interessant en uitdagend. Er zijn al vele pogingen gedaan om samenwerkingsvraagstukken te modelleren en die hebben interessante en bruikbare invalshoeken en instrumenten opgeleverd. Onder de noemer alliantiemanagement is ook een traditie ontstaan die haar oorsprong vindt in economische theorieën en strategisch management. Er heeft zich de laatste 20 tot 25 jaar een denktraditie rondom allianties en netwerken ontwikkeld waarin de invalshoek van strategie en organisatie een belangrijke plaats inneemt. Deze wordt ook wel aangeduid met de termen alliantiemanagement en interorganisatorische samenwerking (Cropper et al., 2008). Een belangrijke basis voor het denken over allianties en netwerken is gelegd in de economische en bedrijfskundige wetenschapstradities; alliantiemanagement heeft lange tijd een sterk bedrijfskundige en ook rationele lading gehad. Child, Faulkner en Tallman (2005) hebben deze tradities uitgebreid gedocumenteerd. Niettemin hebben wij ervaren dat het bestaande instrumentarium niet toereikend is om de complexiteit van samenwerkingsvraagstukken inzichtelijk te maken. Daarvoor is het besturen van samenwerkingsrelaties vaak te ingewikkeld en wordt het te veel op ad-hocbasis gedaan (Chrislip & Larson, 1994). Wij presenteren een samenhangende manier van kijken (zie de omschrijving in het kader). Een samenwerking is kansrijk wanneer mensen en organisaties zich met elkaar weten te verbinden in een betekenisgevend proces dat recht doet aan de belangen en gericht is op een betekenisvolle ambitie. Het is de grote opgave om daarvoor de juiste condities te scheppen. 11

12 Figuur 3. Een samenhangende kijk op samenwerking Op de goede weg samen? De goede stappen, de goede volgorde, win-winproces, in dialoog Wat is de gedeelde ambitie van de partners? Waar gaan ze samen echt voor? Betekenisgevend proces Professioneel organiseren Gedeelde ambitie Recht doen aan belangen Is het netwerk professioneel georganiseerd? Governance, besluitvorming, vorm Goed persoonlijk samenwerken Constructieve groepsdynamica? Leiderschap, vertrouwen, bovenstroom/onderstroom Wat zijn de belangen van ieder van de partners? Op zoek naar mutual gains! Niet alle samenwerkingsverbanden zijn succesvol. Samen werken is vaak een taai proces. Als je als speler of als betrokken buitenstaander gevraagd wordt een rol te spelen in een samenwerkingsverband, dan vormt onze bril voor samenwerkingsvraagstukken een goed instrument om de complexiteit ervan te doorzien. Het is mogelijk het aantal verschillende invalshoeken te verminderen en de daarmee samenhangende spraakverwarring terug te brengen. Spraakverwarring die vaak ten grondslag ligt aan problemen en die vertrouwen kan uithollen. Een samenhangende manier van kijken helpt de partners om samen de ambitie, belangen en context te analyseren en te bepalen wat er goed loopt in de samenwerking en waar de knelpunten zitten. Deze omschrijving is gestoeld op verschillende denk- en onderzoekstradities rond samenwerking. De samenhangende manier van kijken hebben wij schematisch in figuur 3 weergegeven. We beschrijven hierna al deze invalshoeken. Dat doen we hier op hoofdlijnen en omschrijvend. 4.1 Gericht op een gedeelde ambitie: strategieontwikkeling Zoals gezegd ga je niet (altijd) zomaar samenwerken. De samenwerking moet iets opleveren. Wat het moet opleveren kan verschillen per samenwerkingsverbanden per partij die bij dat samenwerkingsverband betrokken is. Een gezamenlijke ambitie de partners juist bindt, is een ambitie die voor de betrokken mensen en voor hun organisaties van betekenis is. 12

13 Omdat de partners een verschillende achtergrond hebben, is de kans op spraakverwarring groot. Het moet een ambitie zijn die van betekenis is voor en in het verlengde ligt van de strategie alle organisaties die in het samenwerkingsverband meedoen. Uiteraard kom je daarbij ook grenzen tegen. In de wereld van de mededinging bestaan namelijk wel een aantal no-go-areas. Belangrijke vragen betreffen de ambitie van de samenwerking: kunnen we samen meer bereiken dan ieder voor zich? Wat is dan voor ieder van de partners betekenisvol, voor de organisatie en persoonlijk? En hoe voorkomen we dat we in de val van de spraakverwarring trappen? Hoe kan iedere partner door de samenwerking beter concurreren en welke no-go-areas zijn er? En hoe lopen we daar omheen? Is de doelstelling van één partij bepalend of gaan we volgens de logica van het netwerk op zoek naar de gezamenlijke ambitie? Het gaat dan om de goede alignment tussen de strategie van ieder van de partners, de samenwerkingsstrategie en de strategie van de samenwerking. 4.2 Recht doen aan belangen: mutual gains Iedereen heeft belangen en in een samenwerking gaat het erom recht te doen aan die belangen. Als dat niet gebeurt gaan partijen dwarsliggen, haken ze af of gaan ze elkaar tegenwerken. Het is de kunst om met respect voor elkaars belangen te komen tot oplossingen die in ieders belang zijn. Er is een denken onderzoekstraditie waarin dit denken in belangen centraal staat. Dat is de wereld van mutual gains en onderhandelen. Bij deze manier van denken en werken staan vragen centraal als: wat zijn de standpunten die ieder inneemt en welke belangen zitten daarachter? Als we gaan samenwerken, wat zijn dan de echt spannende onderwerpen waarop het wel eens zou kunnen afketsen, de issues? Hoe kan ik komen tot een overeenstemming die recht doet aan alle belangen? Hoe krijg ik een goede dialoog op gang, gericht op een gemeenschappelijke oplossing? En hoe organiseren we de onderhandelingen over de punten waarover we het aan het eind toch niet eens worden? Vanuit deze benadering zijn een duurzame relatie, oprechte interesse in belangen, transparantie en betrouwbaarheid een noodzaak om tot vertrouwen te komen. 4.3 Professioneel organiseren: allianties en netwerken Het besef dat organisaties soms beter kunnen samenwerken is eeuwenoud. De oude Grieken sloten allianties en trokken samen ten strijde. De Unie van Utrecht vormde de basis voor de Republiek der Zeven Verenigde Nederlanden, de VOC en de Hanzesteden zochten de samenwerking op commercieel terrein. Zo was de Hanze een netwerk van handelaren en steden tijdens de middeleeuwen. Door samenwerking probeerden ze hun handel te beschermen en uit te breiden. En wat te denken van de maffia, die zich ontwikkelde in de achttiende eeuw toen verschillende criminele organisaties in netwerkstructuren gingen samenwerken? Vanuit deze benadering wordt centraal gesteld dat je ieder samenwerkingsverband ook goed en professioneel moet organiseren. Daarvoor zijn voorbeelden, archetypen, overwegingen en oplossingen beschikbaar. Met welke partners kun je het best samenwerken en wat is de topologie van het netwerk? Hoe geef je de besturing en structuur van het samenwerkingsverband het best vorm? Wat zijn de missie en identiteit van de samenwerking? Hoe zorg je voor daadkracht in het samenwerkingsverband? 13

14 4.4 Mensen werken samen: sociale psychologie en groepsdynamica Bij samenwerking gaat het zowel om inhoudelijke argumenten als om persoonlijke verhoudingen en relaties. Samenwerking is altijd een samenspel van mensen die al dan niet iets willen. Zoals eerder gezegd: sommige mensen kunnen genieten van het werken in een samenwerkingsverband. Andere mensen vinden het heel onplezierig. Samenwerking overstijgt naar haar aard het individuele, maar tegelijkertijd neemt iedereen in een samenwerking zichzelf mee. En als er meer mensen samen werken aan een opgave, is er sprake van sociaalpsychologische processen en van groepsdynamiek. De persoonlijke relaties en verhoudingen spelen altijd een belangrijke rol. In- en uitsluiting: wie doet er wel mee en wie niet? Macht: wie heeft het voor het zeggen? Hoe kun je invloed uitoefenen? Leiderschap; wat is ieders rol in het proces? Conflict: hoe ga je om met meningsverschillen en met persoonlijke relaties die niet klikken? En vertrouwen natuurlijk: wat wekt vertrouwen op en hoe houden we het vertrouwensreservoir op peil? 4.5 Een betekenisgevend proces: procesmanagement en bestuurskunde Een belangrijke vraag waar je altijd mee te maken hebt in samen werkingsverbanden is: pak je het aan! Er zijn verschillende denk- en onderzoeksstromingen die daar iets over zeggen. Zo kun je het samenwerkingsproces beschouwen als een politiek-bestuurlijk proces waarin verschillende spelers met verschillende belangen tot overeenstemming moeten komen. Dan beland je bij procesmanagement. Je kunt het ook beschouwen als een klus die geklaard moet worden en dan kom je in de wereld van project- en programma management. We weten in ieder geval dat de mensen uit verschillende organisaties met interesse voor elkaar serieus in gesprek moeten komen en dan de principes van een goede dialoog kunnen hanteren. Maar omdat er verschillende partijen bij betrokken zijn die iets met elkaar moeten of willen, spelen altijd processen van beïnvloeding en verbinding een rol. Het gaat bij het ontwikkelen van een betekenisgevend proces dus om vraagstukken als: hoe kunnen we de goede dingen op het goede moment doen? Hoe komen we op een goede manier in gesprek en tot overeenstemming? Welke rol heeft eenieder daarbij en wie heeft de procesregie? Hoe brengen we de aandacht voor de inhoud in balans met de aandacht voor de processen die nodig zijn om te komen tot overeenstemming? Hoe zorgen we voor voortgang in het proces zonder al te veel door te duwen en de partijen onderweg te verliezen? Hoe bewaken we met elkaar de kwaliteit van de interactie? Hoe komen we tot een goed resultaat? In situaties van samenwerking met bovengenoemde kenmerken ligt voortdurend spraakverwarring op de loer. Die spraakverwarring maakt dat soms binnen handbereik liggende goede oplossingen uit het gezichtsveld verdwijnen. Ook kan die spraakverwarring het zo broodnodige vertrouwen uithollen. Een gemeenschappelijke bril om naar de samenwerking te kijken kan samenwerkende partijen helpen die spraakverwarring te verminderen. 14

15 5. Meervoudig kijken naar samenwerking Waaraan kun je nu zien of de samenwerking constructief is en goed verloopt? Waar kijk je dan naar? Bij het diagnosticeren van een samenwerkingsproces is het de kunst om vanuit meer dan één invalshoek te kijken. Dat is nu juist de kracht van de bril die wij in Figuur 8.2 deze bijdrage centraal De gevolgen stellen. van onevenwichtige In de praktijk aandacht blijkt het moeilijk om aan alle domeinen in de samenwerking adequaat aandacht te besteden. Samenwerkingsprocessen zijn weerbarstig en de voorkeursstijlen van de samenwerkingspartner of de procesbegeleider spelen hierbij ook een rol. In Figuur 4 is uitgewerkt welke risico s verbonden zijn met verwaarlozing van de domeinen en welk perspectief het besteden van adequate aandacht aan een domein biedt. In de volgende subparagrafen werken we deze kansen en risico s verder uit. Figuur 4. De gevolgen van onevenwichtige aandacht Betrouwbaarheid Veerkracht Attractiviteit en identiteit Voortgang Gebrekkige betekenisgeving Uitputting inspiratiebron Schijnsamenwerking Gebrekkige relatieontwikkeling Uitblijven identiteit Ontstaan subgroepen Stagnatie Proces Inspirerend perspectief Mobiliserend effect Synergie en daadkracht Hygiëne in samenwerking Daad- & executiekracht Voorspelbaarheid Organisatie Ambitie Belangen Volhardende belangentegenstelling Permanente onderhandeling Verdedigend gedrag Onderorganisatie Schijnsamenwerking Versterkte neiging tot controle Relatie Intrinsieke motivatie Benutting van diversiteit Proactief gedrag Constructieve dynamiek Transparantie Flexibiteit Adequate conflicthantering Onderliggend machtsspel Onberekenbare onderstroom Instabiele relaties Risico s bij veronachtzaming domein Kansen door aandacht voor domein 15

16 5.1 Inhoudelijke ambitie als kloppend hart van de samenwerking Het kan blijken dat er in de samenwerking te weinig aandacht is besteed aan het levend houden van de ambitie. Verwaarlozing van het domein Ambitie leidt ertoe dat het proces van betekenisgeving niet tot stand komt. Als de voorkeursstijlen van de deelnemers sterk gericht zijn op handelen en doen en minder op visievorming, kan dit gebeuren. De samenwerking verwordt dan tot het nalopen van acties en lijstjes en de inspiratie loopt langzaam maar zeker weg. Dit kan bijdragen tot het ontstaan van schijnsamenwerking waarin de partners nog wel communiceren, maar vooral over operationele issues en verbetering van werkwijzen, en niet komen tot een echte dialoog over nut en noodzaak van de samenwerking. De samenwerking vervlakt als het ware tot een operationeel project en verliest de samenhang met haar oorspronkelijke legitimatie en omgeving. Als je in een samenwerking samen een wenkend perspectief levend houdt, is dat een bron van inspiratie met een mobiliserend effect. Als je de ambitie regelmatig agendeert, ontwikkelen die ambitie en dat wenkende perspectief zich en worden ze steeds aangepast aan nieuwe omstandigheden. Dit vraagt natuurlijk ook aandacht voor het domein Relatie. Een goede samenstelling van het team blijft immers essentieel om ervoor te zorgen dat in de samenwerking ook visionairs actief blijven die dit keer op keer agenderen. Het gevoel dat de samenwerking klopt geeft de deelnemers vaak de stimulans om ermee verder te gaan en draagt ertoe bij dat in de samenwerking daadkracht kan worden tentoongespreid. 5.2 De echte dialoog over de belangen Het komt veel voor dat niet of nauwelijks is gecommuniceerd over de belangen in de samenwerking. Vaak zijn de partners meteen doorgestormd naar het convenant, het contract of de joint venture en bijna zonder uitzondering loopt een dergelijk samenwerkingsproces dan op den duur vast. Partners moeten dan alsnog terug naar de fase van ambitiebepaling en moet dan alsnog in een echte dialoog over belangen een gemeenschappelijk belang vinden. Want als de belangen en het gesprek daarover structureel verwaarloosd zijn, is er vaak sprake van een permanente en soms uitputtende staat van onderhandeling. Als belangentegenstellingen blijven bestaan, leidt dit tot defensief gedrag; onduidelijkheid over de belangen creëert een onveilige situatie. Wanneer dit proces kan worden omgekeerd, biedt dat uitzicht op gemotiveerde partners, erkenning van wederzijdse belangen en daarmee een benutting van de aanwezige diversiteit. 5.3 Oog voor het onzichtbare Het komt niet zelden voor dat partners zelf hun vertegenwoordigers hebben geselecteerd en uitgezonden naar een samenwerkingsverband, met als gevolg dat het team dat is ontstaan dikwijls een toevallige mix van persoonlijkheden en werkstijlen is. Een goed team samenstellen is geen sinecure en dat geldt evenzeer of wellicht juist in samenwerkingsverbanden. We verwachten van vertegenwoordigers in een samenwerkingsverband dat zij kunnen omgaan met onzekerheid, ambiguïteit en dynamiek. Ze moeten in staat zijn met het ene been in de eigen organisatie en met het andere in het samenwerkingsverband te 16

17 staan. Dat vraagt nogal wat. In omgevingen met een sterk inhoudelijke en technische oriëntatie is de aandacht voor het individuele, persoonlijke, relationele aspect van samenwerken vaak beperkt. Dan komt het voor dat relaties niet tot ontwikkeling gekomen of dat relaties langzaam maar zeker instabiel worden. Er ontstaat dan een onderstroom van gevoelens en die leidt dikwijls tot een dynamiek die de samenwerking niet ten goede komt. Adequate aandacht voor de relationele kant maakt de samenwerking robuust. Conflicten worden eerder en beter gesignaleerd en opgelost. Het geven van feedback wordt gemakkelijker, waardoor het effect van negatieve veronderstellingen over elkaar tijdig kan worden geneutraliseerd. Leiderschap is hierbij bijzonder belangrijk. Zonder leiderschap ontstaat er twijfel en stagnatie. Leiderschap is nodig voor adequate regie en het op de kaart krijgen en houden van de samenwerking. Dit is gegund en verbindend leiderschap, geen hiërarchisch leiderschap. Leiderschap dat geen van de betrokkenen ontslaat van persoonlijk leiderschap. Integendeel. 5.4 Scheppen van condities In samenwerkingsverbanden bestaat een intrinsieke neiging tot onderorganisatie. Anders gezegd: in samenwerkingsverbanden hebben we de neiging om te weinig aandacht te besteden aan het organiseren. Er zijn nog geen ingesleten procedures en routine en ieder van de partners heeft een verschillende manier van doen. We beschouwen organiseren nog te veel als een aangelegen heid binnen organisaties. Onderorganisatie en de eerdergenoemde schijnsamenwerking manifesteren zich in slecht werkend overleg, een gebrek aan besturing en onvoldoende hygiëne. Grote risico s zijn een structureel gebrek aan daadkrachten, in het ergste geval, het uiteenvallen van de samen werking. Dit geldt vooral voor vormen van samenwerking waarin de partners niet een nieuw organisatieconstruct hebben gebouwd, maar hebben volstaan met een afsprakenset of een samenwerkingscontract. Daarom zien we in veel netwerken onderorganisatie ontstaan. Overigens kan een afsprakenset of een contract een adequate vorm van organiseren zijn, maar dan hoort daar wel bij dat er in de sociale sfeer voldoende onderlinge druk kan worden uitgeoefend om de doelen van de samenwerking te realiseren. Bij sommige partners leidt de verwaarlozing van het domein Organisatie tot een versterkte neiging tot control. Ze worden achterdochtig en achten hun belangen niet in goede handen; ze plaatsen zich mentaal buiten het samenwerkingsverband en gaan de samenwerking benaderen alsof zij de opdrachtgever van het samenwerkingsverband zijn. Dit mechanisme werkt dan bij de andere partners allerlei emoties en gedrag op en ondermijnt het wederzijdse vertrouwen. Zoals De Man (2006) heeft uitgewerkt, is er steeds een nauwe relatie tussen trust en control. In onze ervaring is een goede organisatie van het samenwerkingsverband (lees: een op de doelen van de samenwerking afgestemde organisatie) essentieel om daadkracht en vertrouwen te ontwikkelen, en niet onbelangrijk het vertrouwen van de achterban te verdienen. Om terug te grijpen naar de ondergrenzen van Hirschhorn en Gilmore (1992): het is voor het functioneren van individuen in onzekere omstandigheden wezenlijk dat er aan een aantal minimumvoorwaarden wordt voldaan, namelijk: wie bepaalt wat, wie doet wat, wat zit er voor mij in en wie hoort erbij? 17

18 5.5 Ontwikkelend voorwaarts Verwaarlozing van het domein Proces kan ertoe leiden dat de samenwerkingspartners onvoldoende houvast ervaren en zich afvragen in welk proces ze zich bevinden en in welke fase ze zitten. Het komt dikwijls voor dat partners die een samenwerkingsrelatie hebben ontwikkeld geheel verschillende beelden hebben bij de fase waarin de relatie verkeert en wat de volgende stap zou moeten zijn. Het is belangrijk dat mensen weten wat er gaat komen. Als dat niet zo is of niet door duidelijke procesregie in kaart wordt gebracht, heeft dat veelal gevolgen in de andere domeinen. Dan kan gebeuren dat er subgroepen van partners ontstaan die elkaar wel vinden in een gezamenlijk proces, dat de persoonlijke relaties zich niet ontwikkelen of dat het onduidelijk is of er nu moet worden onderhandeld of juist constructief moet worden gebouwd. De spelregels zijn dan niet duidelijk en dat frustreert het samenwerkingsproces. Ook vraagt een samenwerking om een zeker tempo en een bepaalde voortgang. Als dit tempo ontbreekt en de voortgang stagneert, vloeit de energie weg en volgt er vaak destabilisatie. Als het tempo er goed in zit, er sprake is van voortgang en men ziet dat het iets oplevert, dan geeft dat energie en wordt er effect gesorteerd. Dat is de basis voor continue ontwikkeling van de samenwerking. 18

19 6. Werken aan samenwerking op basis van indicatoren Een samenwerking vitaal houden is een zaak van ieder van de samenwerkende partners en daarmee ook een zaak van het samenwerkingsverband als totaal. En dus is elke poging of onderneming om de samenwerking te verbeteren onderhevig aan de wetten van samenwerking. 6.1 Doe het samen Maak samen een analyse van eventuele problemen of issues in de samenwerking en kom samen tot verbetervoorstellen. Als er een externe begeleider wordt ingezet, zorg er dan voor dat er denk- en dialoogruimte wordt gereserveerd om de analyse te verinnerlijken. Gebruik de verbetervoorstellen van de adviseur niet als leidraad voor een verbeterplan, maar als inzet van een dialoog over de verbetervoorstellen waarin de samenwerkende partijen zich kunnen vinden. 6.3 Balanceer tussen draagvlak en daadkracht In een samenwerkingsverband is uiteindelijk iedere organisatie autonoom en daarom is het vaak ingewikkeld om tot beslissingen te komen. Analysis paralysis ligt altijd op de loer: het overdoordenken van de situatie op een zodanige manier dat er geen beslissingen meer worden genomen. Dit staat overigens in tegenstelling tot extinct by instinct (een fatale beslissing nemen op basis van alleen intuïtie of een uit de heup geschoten oordeel). Dit betekent dat je het eens moet zijn over het aangrijpingspunt van de verbetering en van daaruit moet handelen. Op basis van deze uitgangspunten kan een analyse-instrument dat gebaseerd is op de inzichten en concepten uit deze bijdrage en dat relatief snel en gemakkelijk toepasbaar is in de praktijk, ondersteuning bieden bij de analyse, de dialoog, en de gezamenlijke besluitvorming. 6.2 Creëer ook hier de condities voor een echte dialoog Creëer een sfeer en plaats waar alle perspectieven en gezichtspunten besproken en gehoord worden, heb aandacht voor de uitgesproken en onuitgesproken woorden, erken de waarde van verschillen en identiteit van de deelnemers, breng assumpties en percepties in zonder een standpunt in te nemen. Stel je oordeel uit (Isaacs, 1999). 6.4 Indicatoren voor kansrijke samenwerking Waaraan kun je nu zien of de samenwerking constructief en goed verloopt? Waar kijk je dan naar? In de voorgaande paragrafen hebben we de vijf cruciale invalshoeken voor samenwerking in allianties en netwerken beschreven. Deze invalshoeken kunnen verder geoperationaliseerd worden met succesindicatoren die iets zeggen over de mate waarin recht wordt gedaan aan de invalshoek. We geven hierna de indicatoren weer. 19

20 Gedeelde ambitie In hoeverre: - wordt de ambitie gedeeld; is de ambitie voor de partners waardevol, aantrekkelijk en betekenisvol in zichzelf; draagt de ambitie bij aan de (samenwerkings) strategie van ieder van de partners; is de ambitie persoonlijk van betekenis voor de bestuurders en andere sleutelfiguren in de samenwerking? Belangen In hoeverre: is er sprake van oprechte interesse in de belangen van de partners; creëert de samenwerking waarde voor ieder van de partners; is er sprake van onderhandelingsruimte en -bereidheid; - zijn de partners echt met elkaar in dialoog? Relatie In hoeverre: hebben de partners in de samenwerking persoonlijk vermogen tot verbinding; draagt de groepsdynamica ertoe bij dat de groep meer is dan de samenwerking van de partners; - is er sprake van vertrouwen tussen de partners; - is er sprake van gegund verbindend leiderschap? Organisatie In hoeverre is er sprake van: een effectief functionerende structuur, afgestemd op doel en partners; voldoende participatie in en draagvlak voor de samenwerking; - voldoende daadkracht; heldere afspraken; worden deze ook grotendeels nagekomen? Proces In hoeverre: is er sprake van een goed doordachte fasering en een goed doordacht procesontwerp; de juiste dingen op het juiste moment; wordt er zowel aandacht besteed aan de inhoud van de samenwerking als aan de procesmatige aspecten van de samenwerking; is er sprake van een heldere rolverdeling met een duidelijke procesregie; wordt er recht gedaan aan de condities voor samenwerking en levert de samenwerking ook daadwerkelijk iets op (proceskwaliteit en -effectiviteit)? 20

21 Figuur 8.3 De indicatoren voor kansrijke samenwerking Figuur 5. Indicatoren voor kansrijke samenwerking Fasering en timing De mate waarin sprake is van een doordachte fasering en een goede timing Hygiëne in afspraken De mate waarin er sprake is van heldere afspraken en deze worden nagekomen Daadkracht De mate waarin de samenwerking beoogde resultaten realiseert en partners mobiliseert tot actie De mate waarin sprake is van een heldere rolverdeling en duidelijke procesregie Balans inhoud en proces De mate waarin de balans wordt gevonden tussen de inhoudelijke en de procesmatige aandacht voor de samenwerking Draagvlak De mate waarin de partners in de samenwerking participeren en de samenwerking kan rekenen op steun van de achterbannen Effectiviteit De mate waarin structuur en besturing zijn afgestemd op de doelen van de partners Rolverdeling en procesregie Organisatie Verbindend leiderschap De mate waarin leiderschap wordt gegund en getoond De mate waarin er aandacht is voor de kwaliteit van het proces en de ambities worden gerealiseerd Proces Vertrouwen Proceskwaliteit en -effectiviteit De mate waarin partners elkaar vertrouwen en vertrouwen ontwikkelen Mate van gedeeldheid Ambitie Relatie De mate waarin de ambitie wordt gedeeld Aantrekkingskracht De mate waarin de betrokkenen beschikken over persoonlijk vermogen tot verbinden De betekenis en waarde van de ambitie voor de partners Belangen Vermogen tot verbinden Samenwerkingstrategie De mate waarin de ambitie bijdraagt aan de samenwerkingsstrategie van de partners Persoonlijke betekenis Kwaliteit van de dialoog De mate waarin de partners echt met elkaar in dialoog zijn over elkaars belangen De persoonlijke betekenis van de ambitie voor sleutelspelers in de samenwerking Oprechte interesse De mate waarin de partners oprechte interesse hebben in elkaars belangen Onderhandelingsruimte en bereidheid De mate waarin de partners bereid zijn om met elkaar te onderhandelen Waardecreatie De mate waarin de samenwerking waarde creëert voor ieder van de partners Kwaliteit groepsprocessen De mate waarin de groepsprocessen de samenwerking versterken Bij de analyse van samenwerkingsprocessen zijn de indicatoren van de in deze bijdrage behandelde lenzen van groot belang voor de mate van succes van een samenwerking. In Figuur 5 hebben we deze indicatoren geplaatst rond de lenzen. Deze bril met invalshoeken en indicatoren kan helpen als er binnen een samenwerking behoefte bestaat aan een evaluatie of diagnose. Of als periodiek gesproken wordt over de vraag: (Hoe) gaan we verder? 21

22 7. De taal van samenwerken en bijpassend handelingsrepertoire Naar ons oordeel bestaat er geen generieke aanpak of dat de stop die het vertrouwensreservoir gevuld van samenwerkingsvraagstukken, geen aanpak die moet houden, zoek is. Een andere bepalende factor altijd en overal werkt. Wel doorloopt een samenwerking, al dan niet iteratief, een aantal fasen en heeft derschap gegund is: is dat duidelijk of staat het ter is de mate waarin het duidelijk is aan wie het lei ze een aantal generieke kenmerken. Afhankelijk van discussie? Ook is van belang of men elkaar puur uit de kracht en zwakte van een samenwerkingsverband interesse benadert of alleen functionele vragen stelt. past een verschillende set interventies. De bril met Zo zijn er dus verschillende factoren die de interventie bepalen. In het ene geval is het constructief om verschillende Figuur lenzen 8.5 helpt om je in een concrete situatie een beeld te vormen van hoe een samenwerking samen op studiereis te gaan (inclusief de late ge Spinnenweb van het partnership in netwerkbeheer ervoor staat. En op basis van dat beeld kun je dan sprekken aan de bar), in het andere geval is het beter inschatten wat de beste aanpak voor het vraagstuk als een of meer spelers vervangen worden (als dat is. Als voorbeeld hebben we in Figuur 6 de stand van al mogelijk is). Zo vraagt iedere samenwerking om zaken van een samenwerking binnen een alliantie een eigen interventie, afhankelijk van de situatie die weergeven aan de hand van de indicatoren. Voor de gegroeid is. Dit alles in het besef dat uiteindelijk de te kiezen aanpak en interventies verschilt het nogal spelers het spel maken. of het vertrouwensreservoir tot het randje gevuld is Figuur 6. Spinnenweb van een partnership in netwerkbeheer Betekenisgevend proces Gedeelde ambitie Recht doen aan belangen Professioneel organiseren Goed persoonlijk samenwerken Score 22

23 Samenwerken vraagt ander handelingsrepertoire van leiders (Kaats & Opheij, 2011b). In een dergelijke omgeving zijn bijzondere eigenschappen vereist om verbinding en overeenstemming te organiseren. Vanuit eerder onderzoek kunnen we een beeld opbouwen van wat ervoor nodig is om samenwerkingsverbanden succes vol te maken (Chrislip & Larson 1994). Gebleken is dat het hanteren van hiërarchische principes niet toereikend of zelfs contraproductief is. Een ander soort leiderschap is nodig en vermogen tot verbinden is daarbij essentieel. Collaborative leaders (Chrislip & Larson, 1994) worden geïdentificeerd als personen die de relevante partijen bijeenbrengen, hun interacties faciliteren, neutraal zijn, kunnen omgaan met complexiteit en met uiteenlopende belangen, niet afhankelijk zijn van positioneel gezag, ambiguïteit kunnen tolereren, aandacht schenken aan vertrouwensontwikkeling, zelf geen machtspositie wensen in te nemen en ook niet op de voorgrond willen treden. De kern van dergelijk leiderschap is te omschrijven als creating and maintaining conditions for getting the most out of diversity, enabling the different parties to realize their objectives (Schruijer, Taillieu, & Vansina (1998). Deze leiders identificeren relevante partijen, brengen hen aan tafel, houden hen aan tafel en helpen hen constructief met elkaar samen te werken. Ze hebben geen formele autoriteit of een machtspositie en proberen die ook niet te bereiken. Ze proberen machts- en statusverschillen tussen de partijen zo klein mogelijk te maken en ontwikkelen aandacht voor wederzijdse afhankelijkheid en het waarderen van verschillen. Ze koesteren omstandigheden die tot vertrouwen leiden (Vansina, 1999). Generieke beginselen van collaborative leadership zijn de erkenning van wederzijdse afhankelijkheid en de wil om vanuit een gemeenschappelijke machtsbasis te werken, om vanuit vertrouwen samen te construeren en om vrijwillig commitment te zoeken. Het vraagt aandacht voor zowel de interactie binnen de groep als voor de interpersoonlijke relaties. Wat opvalt is dat effectieve samenwerkers bewust of onbewust opereren van uit een meervoudige benadering en steeds schakelen tussen de domeinen. 23

24 8. Tot slot samenwerkers Niet alle samenwerkingsverbanden zijn succesvol en samenwerken is vaak een inspirerend maar ook taai proces. Als je als speler of als betrokken buitenstaander gevraagd wordt een rol te spelen in een samenwerkingsverband, dan zijn deze lenzen op samenwerkingsvraagstukken een goed instrument om de complexiteit van de samenwerking te doorzien. Met dit instrument is het mogelijk verschillen van invalshoek en de daarmee samenhangende spraakverwarring, die vaak ten grondslag liggen aan problemen en die vertrouwen kunnen uithollen, te verminderen. Het kijkglas helpt de partners om samen de ambitie, belangen en context te analyseren en om te bepalen wat er goed loopt in de samenwerking en waar de knelpunten zitten. De indicatoren maken duidelijk welke interventies er nodig zijn om van de samenwerking een succes te maken. Ter relativering willen we opmerken dat deze manier van kijken niet altijd toepasbaar is. In een groot aantal situaties is er sprake is van een relatief duidelijk machtscentrum en is het duidelijk wat er moet gebeuren. De complexiteit is soms laag en de context kan stabiel zijn. Er hoeft niet altijd een nieuwe werkelijkheid gecreëerd te worden. Dat is bijvoorbeeld het geval als er sprake is van een eenduidig en functioneel vraagstuk, als er sprake is van routinematige, voorspelbare processen, een duidelijk en vooraf gedefinieerd resultaat of een situatie waarbij er sprake is van één bestuurder of opdrachtgever die mensen en middelen beschikbaar kan stellen om een resultaat te bereiken. In zo n situatie zijn andere methoden dan deze bril meer geëigend. Dit laat echter onverlet dat ook dan overleg en dialoog wel belangrijk en nuttig kunnen zijn. Maar het devies is: maak het niet ingewikkelder dan nodig. Hebt u vragen of opmerkingen over dit thema? Aarzelt u niet om contact met ons te zoeken. Wilt u meer weten? Het boek Leren samenwerken tussen organisaties is te koop bij Kluwer. 24

25 9. Common Eye: een team van samenwerkers Bij een samenwerking met Common Eye werk je niet alleen met ons als individuen, maar benut je ook onze gedeelde kennis en expertise. Wij willen niet stilstaan bij wat we al weten maar het vak samenwerkingskunde echt een stap verder brengen. Op een hoog niveau brengen. Het is onze ambitie om samenwerken beter te begrijpen en om het vervolgens beter te kunnen doen, voor en met onze opdrachtgevers. Wij putten inspiratie uit onze diversiteit en we werken vanuit een gemeenschappelijke visie, onze common eye op samenwerking. Robin Bremekamp Edwin Kaats Wilfrid Opheij Ruben van Wendel de Joode

26 10. Geraadpleegde literatuur samenwerkers Bremekamp, R., Kaats E. en W. Opheij (2009). Een nieuw kijkglas voor een heldere blik op samenwerken. Holland Management Review 127: 2-9. Child, J., Faulkner D. en S. Tallman (2005). Cooperative strategy: Managing Alliances, Networks and Joint Ventures. New York, NY: Oxford University Press. Cropper, S., Ebers, M., Huxham, C. and P. Smith Ring (Eds.). (2008). The Oxford Handbook of Inter-Organizational Relations. New York, NY: Oxford University Press. Bruijn, J.A. de, en E.F. ten Heuvelhof (2004). Management in netwerken. Utrecht: Lemma. Fisher, R., Ury, W.L. en B. Patton (1991). Getting to Yes: Negotiating Agreement Without Giving In. New York, NY: Penguin Books. Hirschhorn, L. en T. Gilmore (1992). The New Boundaries of the Boundaryless Company. Harvard Business Review (May/June): Hoebeke, L. (2004). Dilemmas Paradoxes in Organizing Change Processes: A critical reflection. In: Boonstra, J.J. (ed.) Dynamics of Organizational Change and Learning. Hoboken, NJ: John Wiley & Sons Ltd. Huxham, C. en S. Vangen (2005). Managing to collaborate: The theory and practice of collaborative advantage. New York, NY: Routledge. Isaacs, W. (1999). Dialogue and the Art of Thinking Together. A Pioneering Approach to Communicating in Business and in Life. New York, NY: Crown Business. Kaats, E.A.P., Klaveren, P.J. van en W. Opheij (2005). Organiseren tussen organisaties: Inrichting en besturing van samenwerkingsrelaties. Schiedam: Scriptum. Kaats, E.A.P. en W. Opheij (2008). Bestuurders zijn van betekenis. Allianties en netwerken vanuit bestuurlijk perspectief. Maarssen: Reed Business. Kaats, E.A.P. en W. Opheij (2011a). Leren Samenwerken tussen Organisaties. Deventer: Kluwer 26