Spoor HRM en Veranderingsmanagement BETER BELOOND BIJ DE BUREN? Het beloningsbeleid in de UK Civil Service en de Nederlandse Rijksoverheid doorgelicht

Maat: px
Weergave met pagina beginnen:

Download "Spoor HRM en Veranderingsmanagement BETER BELOOND BIJ DE BUREN? Het beloningsbeleid in de UK Civil Service en de Nederlandse Rijksoverheid doorgelicht"

Transcriptie

1 BETER BELOOND BIJ DE BUREN? Het beloningsbeleid in de UK Civil Service en de Nederlandse Rijksoverheid doorgelicht Ingrid WILLEMS Prof. dr. Ria JANVIER Prof. dr. Erik HENDERICKX Rapport Augustus 2004 D/2004/10106/026 algemeen secretariaat - steunpunt beleidsrelevant onderzoek bestuurlijke organisatie vlaanderen E. VAN EVENSTRAAT 2 C - B-3000 LEUVEN BELGIE Tel: Fax:

2

3 Beter beloond bij de buren? Casestudies: UK Civil Service en Nederlandse Rijksoverheid BETER BELOOND BIJ DE BUREN? HET BELONINGSBELEID IN DE UK CIVIL SERVICE EN DE NEDERLANDSE RIJKSOVERHEID DOORGELICHT ABSTRACT In de Vlaamse overheid denkt men al geruime tijd aan de modernisering van het eigen beloningsbeleid. Om de discussies te ondersteunen die over dit thema worden gevoerd neemt dit rapport een kijkje bij het beloningsbeleid in twee buurlanden. Meer concreet nemen we het loonsysteem in de Uk civil service en de Nederlandse Rijksoverheid onder de loep, omwille van hun ervaringsdeskundigheid op het vlak van respectievelijk prestatiebeloning en functiewaardering. In beide cases zochten we naar het antwoord op twee algemene onderzoeksvragen: hoe is het beloningssysteem opgebouwd en welke ervaringen heeft men met de verschillende facetten van het systeem. Kenmerkend voor beide systemen is de mate van decentralisering. Ministeries in beide cases kunnen tot op zekere hoogte hun loonsysteem zelf uitdenken. In het Verenigd Koninkrijk gaat deze autonomie nog iets verder dan in Nederland, de loonstructuur kan er per ministerie immers verschillen. Opvallend is dat men in Nederland enigszins terugkomt op de decentraliseringstrend. Decentralisering heeft er immers geleid tot ministeriële regelingen die te verscheiden zijn, waardoor de concerngedachte van het Rijk verloren ging, en de billijkheid en de mobiliteit tussen ministeries in het gedrang kwamen. Om die redenen is men begonnen met een harmonisering van de arbeidsvoorwaarden, het bestuderen van één algemeen competentiekader en andere maatregelen die terug een centralisering betekenen. Verschillend met het vroegere gecentraliseerde beleid is echter dat het centrale beleid niet noodzakelijk bij het Ministerie van Binnenlandse Zaken ligt. Zowel in de Rijksoverheid als in de civil service zijn functie en prestatie de voornaamste beloningsgrondslagen. Het loongebouw wordt in beide landen op basis van een eigen functiewaarderingssysteem geconstrueerd. In de Nederlandse overheid zijn de ervaringen met functiewaardering veeleer gemengd. De voornaamste nadelen zijn de rigiditeit en de complexiteit. Medewerkers en vaak ook leidinggevenden begrijpen het systeem niet en in een organisatie die flexibel wenst om te gaan met taken en het inzetten van personeel blijken functiebeschrijvingen veeleer belemmerend te werken. Wel leken competenties en meer generieke functiebeschrijvingen (van functiestramienen) een oplossing te kunnen bieden. De loonprogressie in beide landen gebeurt in theorie op basis van prestaties, maar de praktijk wijst uit dat dit nog veeleer automatisch verloopt. Wel wordt in toenemende mate gebruik gemaakt van bonussen als uiting van waardering voor prestaties. Zowel in de Rijksoverheid als in de civil service beschouwt men deze vorm van prestatieloon als een interessantere optie dan progressie op basis van prestatie. Het weegt minder op het budget en het motivationele effect op personeelsleden lijkt groter. Ook eventuele onbillijkheden kunnen makkelijker worden rechtgetrokken. Tot slot bleek ook dat prestatiebeoordelingen en functioneringsgesprekken een minstens even cruciale zo niet nog méér cruciale - factor zijn in het voeren van een succesvol prestatiemanagement dan prestatiebeloning op zich. Ingrid WILLEMS, Ria JANVIER, Erik HENDERICKX 3

4 Steunpunt beleidsrelevant onderzoek - bestuurlijke organisatie Vlaanderen 4

5 Beter beloond bij de buren? Casestudies: UK Civil Service en Nederlandse Rijksoverheid WOORD VOORAF Deze tussentijdse publicatie omvat de onderzoeksresultaten van de case studies van het beloningsbeleid bij de Uk civil service en de Nederlandse Rijksoverheid. Het kadert in het onderzoek Deregulering en decentralisering als katalysatoren voor een modern en flexibel personeelsmanagement: beloningsbeleid van het Steunpunt Bestuurlijke Organisatie Vlaanderen. We willen de Kenniscel Beloningsbeleid van het Ministerie van de Vlaamse Gemeenschap en in het bijzonder Lisa Lettens en Mieke De Meester bedanken voor de nuttige commentaren, vele vragen en opmerkingen die zij bij eerdere versies van dit document formuleerden. Daarnaast gaat ook een woordje van dank uit naar de loonexperten uit de civil service en de Rijksoverheid die we interviewden en de vele mensen die ons de weg naar de juiste personen wezen. In het bijzonder danken we Theo Jorritsma, Ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties voor de bereidwillige hulp bij het organiseren van de Nederlandse interviews. Ingrid WILLEMS, Ria JANVIER, Erik HENDERICKX 5

6 Steunpunt beleidsrelevant onderzoek - bestuurlijke organisatie Vlaanderen 6

7 Beter beloond bij de buren? Casestudies: UK Civil Service en Nederlandse Rijksoverheid BETER BELOOND BIJ DE BUREN? HET BELONINGSBELEID IN DE UK CIVIL SERVICE EN DE NEDERLANDSE RIJKSOVERHEID DOORGELICHT INHOUDSOPGAVE INLEIDING PROBLEEMSTELLING METHODOLOGIE 12 HOOFDSTUK 1 BELONINGSBELEID IN DE UK CIVIL SERVICE DE UK CIVIL SERVICE: HISTORISCHE BLIK OP DE STRUCTUUR EN HET HRM BELEID Organisatiestructuur: decentralisatie via departementen en agentschappen Personeelsmanagement en beloningsbeleid in de UK administratie: terugblik BELONING IN DE SENIOR CIVIL SERVICE Functiewaardering en resultaatafhankelijk belonen Evaluatie van het nieuwe performantiesysteem Nieuw SCS competentie raamwerk: Leadership for results BELONING IN DE UK CIVIL SERVICE: DE GEWONE AMBTENAAR Algemeen Functiewaardering en resultaatafhankelijk belonen Competentiemanagement Secundaire arbeidsvoorwaarden Evaluatie van het belonings- en beoordelingsbeleid 37 HOOFDSTUK 2 DEPARTEMENTALE CASESTUDIES IN DE UK CIVIL SERVICE 41 INLEIDING 41 ALGEMEEN 41 INLAND REVENUE ORGANISATIE BELONING Primaire arbeidsvoorwaarden Secundaire en tertiaire arbeidsvoorwaarden Strategie Extra informatie: recente ontwikkelingen, vernieuwingen, algemene evaluatie 54 Ingrid WILLEMS, Ria JANVIER, Erik HENDERICKX 7

8 Steunpunt beleidsrelevant onderzoek - bestuurlijke organisatie Vlaanderen CABINET OFFICE ORGANISATIE BELONING Primaire arbeidsvoorwaarden Secundaire en tertiaire arbeidsvoorwaarden Strategie Extra informatie: recente ontwikkelingen, vernieuwingen 67 HM CUSTOMS AND EXCISE ORGANISATIE BELONING Primaire arbeidsvoorwaarden Secundaire en tertiaire arbeidsvoorwaarden Strategie Extra informatie: recente ontwikkelingen, vernieuwingen 78 DEPARTMENT FOR WORK AND PENSIONS (DWP) ORGANISATIE BELONING Primaire arbeidsvoorwaarden Secundaire en tertiaire arbeidsvoorwaarden Strategie Extra informatie: recente ontwikkelingen, vernieuwingen 81 HOOFDSTUK 3 BELONEN IN DE NEDERLANDSE RIJKSOVERHEID DE NEDERLANDSE RIJKSOVERHEID: ORGANISATIESTRUCTUUR BELONING IN DE RIJKSOVERHEID: BESCHRIJVENDE ANALYSE Algemeen Functiewaardering Loonprogressie en functioneringsgesprekken Variabele beloning: premies en toelagen Competentiemanagement Secundaire arbeidsvoorwaarden EVALUATIE VAN HET BELONINGS- EN BEOORDELINGSBELEID Functiewaardering Prestatiemanagement en resultaatafhankelijk belonen Competentiemanagement Externe marktvergelijking 109 8

9 Beter beloond bij de buren? Casestudies: UK Civil Service en Nederlandse Rijksoverheid 3.5. Decentralisering Toekomstplannen 110 HOOFDSTUK 4 SAMENVATTING EN CONCLUSIE: ENKELE LESSEN UIT NEDERLAND EN HET VERENIGD KONINKRIJK 113 BRONNEN EN VERWIJZINGEN 121 BIJLAGEN 127 BIJLAGE 1. LIJST VAN GEBRUIKTE AFKORTINGEN 127 BIJLAGE 2. LOONSPANNING BEREKENING SCS (2003) 129 BIJLAGE 3. JEGS CRITERIA 131 BIJLAGE 4. BELONINGSSTRUCTUREN IN DE VERSCHILLENDE DEPARTEMENTEN IN UK CIVIL SERVICE 133 BIJLAGE 5. BELONING IN INLAND REVENUE: KORT OVERZICHT 137 BIJLAGE 6. BASISLOON CABINET OFFICE: OVERZICHT 138 BIJLAGE 7. BELONING IN CABINET OFFICE: KORT OVERZICHT 139 BIJLAGE 8. BELONING IN CUSTOMS & EXCISE: KORT OVERZICHT 140 BIJLAGE 9. SCHEMATISCH OVERZICHT BELONING IN RIJKSOVERHEID 141 BIJLAGE 10. SCHALEN VAN HET BBRA, PER 01/05/ BIJLAGE 11. CIJFERGEGEVENS ROND BELONING IN MINISTERIES RIJKSOVERHEID 143 Ingrid WILLEMS, Ria JANVIER, Erik HENDERICKX 9

10 Steunpunt beleidsrelevant onderzoek - bestuurlijke organisatie Vlaanderen LIJST VAN TABELLEN TABEL SCS VERDELING VAN PRESTATIELOON 21 TABEL 1.2 SCS MATRIX: PROGRESSIE EN BONUS BINNEN ÉÉN SALARISVORK 22 TABEL STIJGINGEN IN LOONVORKMINIMA EN -MAXIMA IN 2002, 2003, 2004, UK CIVIL SERVICE. 44 TABEL ADDITIONELE NIET GECONSOLIDEERDE BEDRAGEN VOOR VOLDOENDE PRESTEERDERS IN LOONVORKEN B EN T IN INLAND REVENUE 46 TABEL OVERZICHT LOONSVERHOGINGEN VOOR VOLDOENDE PRESTEERDERS IN 2002, LOONVORKEN C1, C2, D, E1, E2 IN INLAND REVENUE 48 TABEL OVERZICHT LOONSVERHOGINGEN VOOR VOLDOENDE PRESTEERDERS IN 2002, LOONVORKEN B1, B2,T IN INLAND REVENUE 49 TABEL LOONPROGRESSIEMATRIX IN CABINET OFFICE VOOR PERSONEELSLEDEN DIE VOLDOENDE PRESTEERDEN, AUGUSTUS TABEL LOONSPANNING PER LOONVORK IN HM CUSTOMS & EXCISE, UITGEDRUKT IN PERCENTAGE VERSCHIL TUSSEN MAXIMUM EN MINIMUM 69 TABEL PROGRESSIEVERHOGINGEN IN CUSTOMS & EXCISE VOOR PERSONEELSLEDEN MET PRESTATIE DIE TOP OF GOED WAS (VASTE BEDRAGEN) UITGEDRUKT PER BELONINGSVORK, GESPLITST TUSSEN LONDEN EN DE REST VAN HET LAND 70 TABEL BEOORDELINGSCATEGORIEËN IN HET MINISTERIE VAN SOCIALE ZAKEN EN WERKGELEGENHEID 91 LIJST VAN FIGUREN FIGUUR SALARISVORKEN SCS 19 FIGUUR LOONVORK CABINET OFFICE, SCHEMATISCH VOORGESTELD 56 FIGUUR OVERZICHT VERSCHILLENDE STAPPEN IN BEOORDELINGSPROCES CABINET OFFICE 64 10

11 Beter beloond bij de buren? Casestudies: UK Civil Service en Nederlandse Rijksoverheid INLEIDING 1. PROBLEEMSTELLING De idee leeft al geruime tijd om het beloningsbeleid voor het Vlaamse overheidspersoneel te vernieuwen. Zowel functiezwaarte, competenties als prestaties zouden daarbij anciënniteit kunnen vervangen als voornaamste grondslag voor beloning. Dit rapport wil de discussies voeden die binnen de Vlaamse overheid over dit thema worden gevoerd, door een overzicht te bieden van de ervaringen die men in de Uk civil service en de Nederlandse Rijksoverheid met deze beloningsgrondslagen opdeed. Deze bijdrage wil met andere woorden via een aantal lessen uit het Verenigd Koninkrijk en Nederland een insteek bieden voor een vernieuwd Vlaams beloningsbeleid. De Uk civil service is voornamelijk een interessante studie door haar vrij extensieve ervaring met allerlei vormen van resultaatafhankelijke beloning. In het Verenigd Koninkrijk is prestatiemanagement immers al een aantal jaren een wezenlijk onderdeel van de beloning van ambtenaren. Ook met competentiemanagement heeft de Britse overheid al enige ervaring, zij het beperkt als het gaat om competentiebeloning. Verder is zij ook omwille van haar sterke decentrale organisatie het bekijken waard. De bestudering van de Nederlandse Rijksoverheid is interessant en leerrijk omwille van haar ervaringsdeskundigheid op het vlak van functiebeloning en functiewaardering. Het personeelsmanagement in de Rijksoverheid is verder ook sterk gedecentraliseerd. Ministeries kunnen op autonome wijze het beloningsbeleid vormgeven, zij het binnen een centraal vastgelegd kader. In dit rapport willen we twee algemene onderzoeksvragen beantwoorden: hoe is het beloningssysteem in de cases opgebouwd en welke ervaringen heeft men met de verschillende elementen van het systeem? Deze algemene onderzoeksvragen zijn op te delen in de volgende deelvragen: Waarop is het loon gebaseerd (vb. diploma, functiezwaarte)? Wat zijn de componenten van het loonsysteem en hoe verhouden deze zich tot elkaar? Op basis van welke criteria wordt loonsverhoging gegeven (vb. prestatie, anciënniteit, verwerven van vaardigheden of competenties)? Welke mogelijkheden tot variabel belonen zijn er? Hoe verhoudt zich het vaste tot het variabele loon? Hoe worden prestaties geëvalueerd? Waar op welk niveau worden loonsbeslissingen genomen? Zijn er centrale regels of richtlijnen of beperkt de rol van het centrale ministerie zich tot het adviseren? Deze onderzoeksvraag heeft voornamelijk als doel een kader te schetsen voor de ervaringsgerichte studie. Welke ervaringen heeft men met deze beloningsvormen? Welke voor- en nadelen ondervindt men? Wat zijn de gevaren van bepaalde beloningsfacetten? Hoe gaat men om met slechte en goede presteerders? Waarom wordt voor bepaalde loonelementen gekozen? Wat zijn de gevolgen van deze keuzes? Welke spanningsvelden kent het beloningsbeleid? Welke moeilijkheden en weerstanden heeft men ondervonden bij de implementatie van de loonelementen? Wat zijn de gevolgen van de invoering van bepaalde beloningsfacetten? Ingrid WILLEMS, Ria JANVIER, Erik HENDERICKX 11

12 Steunpunt beleidsrelevant onderzoek - bestuurlijke organisatie Vlaanderen 2. METHODOLOGIE De casestudies van de civil service en de Nederlandse Rijksoverheid vertrekken vanuit de analyse van de algemene systeemkenmerken van de beloningssystemen. Speciale aandacht gaat daarbij uit naar het functiewaarderingssysteem, prestatiebeloning en eventuele andere vernieuwingen op het vlak van beloning die voor de Vlaamse overheid relevant en interessant kunnen zijn. Dit vormt dan de basis voor het empirisch onderzoek naar de werking van het beloningssysteem. In beide landen werden daarvoor enkele concrete cases geselecteerd. Het empirisch onderzoek genereert concrete informatie over het functioneren van het beloningsysteem. De gegevens waarop dit rapport zich baseert werden verzameld door literatuurstudie, de studie van (Internet)documenten en door interviews met bevoorrechte getuigen, meer concreet loonexperten uit enkele ministeries. De ministeries in de UK civil service waarvan het beloningsbeleid onder de loep wordt genomen zijn het Cabinet Office, de Inland Revenue en HM Customs and Excise. Deze werden gekozen op basis van informatie verkregen via contacten met loonexperten en informatie over beloning in deze departementen gevonden op het Internet. Het Cabinet Office het coördinerend ministerie op vlak van HRM-beleid werd gekozen omdat men er werkt met een performantiematrix om progressie en bonussen te bepalen en omdat we ook een horizontaal departement wilden opnemen in onze case studies. De keuze voor HM Customs & Excise werd ingegeven door de experimenten die zij voerden met teambonussen. Tot slot is Inland Revenue een interessante case, omdat dit een van de grotere departementen is waar al vrij veel (extern) onderzoek naar de effectiviteit van het beloningsbeleid werd gevoerd. We kunnen ons dan onder andere op deze bevindingen baseren voor de evaluatie van het beleid. Oorspronkelijk was er nog een vierde case: het Department for Work and Pensions. We besloten deze case niet verder uit te werken om redenen die we verderop in het rapport uitleggen. De beschrijvende informatie die we over het loonstelsel in dit departement verzamelden namen we wel mee op in het rapport. Voor de Nederlandse Rijksoverheid komen zowel het coördinerende ministerie het Ministerie van Binnenlandse Zaken (BZK) als twee decentrale ministeries aan bod. De Nederlandse decentrale ministeries werden gekozen na studie van de resultaten van de Beloningsmonitor van de Rijksoverheid. Dit is een uitgebreide en zeer recente studie naar onder andere het belonings- en evaluatiebeleid. De resultaten in de Monitor zijn opgesplitst naar ministerie, wat toelaat de vooruitstrevende ministeries van de andere te onderscheiden. Na overleg met Theo Jorritsma van BZK werd gekozen voor het Ministerie van Financiën en het Ministerie van Sociale Zaken en Werkgelegenheid. Het eerste ministerie is een van de meer vooruitstrevende ministeries op vlak van beloning. Het tweede is dat minder, maar maakte wel een sterke vooruitgang in het laatste jaar, en is om deze reden een interessante case. De ministeries van de Nederlandse Rijksoverheid worden niet volledig als aparte case behandeld in die zin dat hun beloningsbeleid niet apart van a tot z wordt uiteengezet, zoals in hoofdstuk twee bij de departementen in het Verenigd Koninkrijk wel wordt gedaan. Voor de Nederlandse ministeries heeft dit heeft ook weinig zin, aangezien er veel gelijkenissen zijn, de herhaling zou met andere woorden te groot zijn. Het rapport is opgedeeld in vier hoofdstukken. De eerste twee hoofdstukken behandelen de Engelse case studie. Het eerste hoofdstuk geeft een globaal overzicht van beloning binnen de 12

13 Beter beloond bij de buren? Casestudies: UK Civil Service en Nederlandse Rijksoverheid Uk civil service. De aandacht gaat eerst uit naar de (historische) achtergrond van het beloningssysteem, zijnde de gedecentraliseerde organisatiestructuur en het HRM beleid. Vervolgens komt het beloningsbeleid van de topambtenaren, de Senior Civil Service aan bod, gevolgd in een derde deel door het loonstelsel van de overige ambtenaren. Daarbij gaat de aandacht telkens uit naar een omschrijving en evaluatie van het systeem van functiewaardering, prestatiebeloning en -beoordeling en competentiebeloning. Het tweede hoofdstuk is een uitdieping van het beloningssysteem van enkele ministeries, of departementen. Het beloningsstelsel in elke case wordt telkens gedetailleerd omschreven. Gegevens over ervaringen met deze systemen vullen de beschrijving aan. In het derde hoofdstuk volgt de Nederlandse case. Net zoals in het eerste hoofdstuk komt hier ook de organisatiestructuur en vervolgens de beschrijving en evaluatie van het beloningssysteem aan bod. Dezelfde loonthema s als bij de Engelse case worden daarbij besproken, namelijk de problematiek van decentralisering en facetten als functiewaardering, de algemene loonstructuur, de progressie en de variabele beloning. De ministeriële cases zijn zoals vermeld mee in het derde hoofdstuk verwerkt. Het concluderende vierde hoofdstuk herhaalt de voornaamste kenmerken van en ervaringen met de twee loonstelsels en bespreekt de belangrijkste lessen die we uit de cases kunnen trekken. Ingrid WILLEMS, Ria JANVIER, Erik HENDERICKX 13

14 Steunpunt beleidsrelevant onderzoek - bestuurlijke organisatie Vlaanderen 14

15 Hoofdstuk 1: Beloningsbeleid in de UK civil service HOOFDSTUK 1 BELONINGSBELEID IN DE UK CIVIL SERVICE 1. DE UK CIVIL SERVICE: HISTORISCHE BLIK OP DE STRUCTUUR EN HET HRM BELEID 1.1. Organisatiestructuur: decentralisatie via departementen en agentschappen De UK civil service telt iets meer dan ambtenaren wat overeenkomt met meer dan voltijds equivalenten verspreid over de verschillende departementen en uitvoerende agentschappen in heel Groot-Brittannië (Cabinet Office, 2003a). Daarnaast zijn ook de National Health Service, gedecentraliseerd in een vijfhonderdtal trusts en een tweehonderdtal Health Commissions, en de meer dan 450 lokale overheden in het Verenigd Koninkrijk grote werkgevers (Horton, 2000). Op het lokale niveau zijn er 400 local authorities in Engeland en Wales, 32 in Schotland, 26 tier authorities in Noord-Ierland. In wat volgt beperken we ons tot de centrale overheid: de civil service. De lokale overheden en de NHS komen verder niet aan bod. De civil service bestaat uit een veertigtal departments en om en bij de 150 executive agencies (OECD, 2002; Farnham & Horton, 2002). Deze agentschappen, uitvoerende diensten met aan het hoofd een chief executive, beschikken over vrij vergaande autonomie, al blijven ze ook vaak gebonden aan de algemene regels opgesteld door hun moederdepartement, zoals het Cabinet Office (Horton, 2000). Agentschappen werden in 1988 gecreëerd door het Ibbs Report The Next Steps (Pollitt & Bouckaert, 2000). De bedoeling van deze oprichting was de dienstverlenende taken van de departementen over te hevelen naar de agentschappen, zodat de departementen zich volledig konden wijden aan hun beleidsvoorbereidende opdracht. Framework agreements, die agentschappen met hun moederdepartement sluiten, omschrijven de bevoegdheden en verantwoordelijkheden van het agentschap en stippelen de jaarlijkse performantiedoelen uit. Agentschappen leggen verantwoording af aan de minister en het parlement, maar zijn verder wel autonoom op het vlak van management en organisatie. Ze hebben een soort contractuele relatie met hun departement (Horton, 2000: 215). De middelen die agentschappen ter beschikking hebben zijn afkomstig van het algemene budget van het departement. Er zijn echter ook andere soorten agentschappen. Sommige agentschappen zijn immers Trading Funds geworden, zij zorgen via hun commerciële activiteiten voor hun eigen financiële middelen. Naast agentschappen en Trading Funds zijn er ook agentschappen die zelf een departement zijn, dit zijn de niet-ministeriële departementen. Een laatste categorie is de Non Departmental Public Bodies (NDPBs) (http://www.cabinet-office.co.uk). Wanneer we verderop de term agentschappen gebruiken verwijst dit enkel naar de eerste categorie: de agentschappen die afhankelijk zijn van een moederdepartement. Sinds 1999 maken departementen en agentschappen Public Service Agreements, genegotieerd tussen het departement en het ministerie van Financiën (HM Treasury). Deze worden driejaarlijks opgemaakt en gepubliceerd. In deze overeenkomsten staan de doelstellingen en organisationele objectieven voor de komende jaren vermeld. Aan het einde van het jaar leggen de Departmental Reports uit in hoeverre deze doelstellingen ook bereikt zijn. Ingrid WILLEMS, Ria JANVIER, Erik HENDERICKX 15

16 Steunpunt beleidsrelevant onderzoek - bestuurlijke organisatie Vlaanderen 1.2. Personeelsmanagement en beloningsbeleid in de UK administratie: terugblik Volgens Horton (2000: 210) kenmerkte het traditionele personeelsmanagement in het Verenigd Koninkrijk tot begin jaren 1980 zich onder andere door sterk gecentraliseerde personeelssystemen onder andere nationale beloningsstructuren en -graden, collectieve onderhandelingen op nationaal niveau, interne arbeidsmarkten met promotiemogelijkheden, een duale externe arbeidsmarkt nationaal voor de rekrutering van topambtenaren, managers en experten en lokaal voor junior medewerkers en arbeiders een paternalistische managementstijl, gestandaardiseerde tewerkstellingspraktijken. De regering bepaalde verder het strategische kader voor personeel; de topmanagers van elke dienst bepaalden het operationele beleid. Vóór de decentralisering legde de HM Treasury de beloning, graden en voorwaarden op centraal niveau vast, na collectieve onderhandelingen met de vakbondsorganisaties. Departementen en agentschappen hadden met andere woorden geen controle over de arbeidsvoorwaarden van hun eigen personeel. Voor de civil service waren er uniforme graadstructuren en beloningsniveaus, met uitzondering van eventuele toelagen voor medewerkers in Londen (White, 1999). Een verder kenmerk van het loonbeleid in die periode was de nadruk op de vergelijkbaarheid van loonniveaus tussen de private en publieke sector. Regelmatige studies, gevoerd door een speciaal daarvoor opgericht Pay Research Unit, gingen de beloningsniveaus in beide sectoren na en verzamelden informatie voor de loononderhandelingen. In de vroege jaren 1980 legde de regering strenge beperkingen op de loonkost. Deze werden geleidelijk aan verzwakt, naargelang de economische situatie verbeterde. Toen de overheid te kampen kreeg met arbeidstekorten door kraptes op de arbeidsmarkt verliet ze het systeem van strenge loonkostbeperkingen volledig (White, 1999: 77). Vanaf 1986 probeerde de overheid de nationale akkoorden te flexibiliseren, zodat ze aan lokale omstandigheden konden tegemoetkomen. Vaardigheden, verdienste en locatie werden belangrijker grondslagen voor beloning. De kraptes op de arbeidsmarkt waar ook de overheid hinder van ondervond, leidden tot de introductie van toelagen en andere arbeidsvoorwaarden voor bepaalde schaarse beroepscategorieën, gedifferentieerd naar bepaalde geografische gebieden. Ook individuele resultaatafhankelijke beloning werd in deze periode geïntroduceerd. De ambtenaren van de civil service waren de eerste die deze vorm van beloning ontvingen. Daarbij werd een einde gemaakt aan het systeem van loonvergelijkingen door de Pay Resarch Unit. De overheid sloot nieuwe loonovereenkomsten met de vakbondsorganisaties en voerde daardoor prestatiebeloning in voor alle personeelscategorieën. Door de economische recessie in het begin van de jaren 1990 zag de regering zich genoodzaakt om terug limieten op de loonsverhogingen op te leggen. Van 1993 tot 1996 was er zelfs een volledige loonstop, loonsverhogingen konden enkel als de ministeries dit zelf financierden (White, 1999: 78). Ondanks deze beperkingen op de loonkost ging de overheid toch door met hervormen. De oprichting van uitvoerende agentschappen en andere decentrale organisaties ging onverminderd voort. Ook het beloningsbeleid ontsnapte niet aan de decentraliseringstendens. Sinds 1994, met de White Paper Continuity and Change, hebben de meeste departementen en agentschappen autonomie over het beloningsbeleid, over andere aspecten van personeelsbeleid hadden ze al vergaande autonomie (Horton, 2002: 33). Ook de regels voor de performantiebeoordeling stellen de decentrale entiteiten zelf op. Op die manier kunnen ze hun beloningsstrategie op één lijn brengen met hun organisatiedoelstellingen. De overheid hoopte hierdoor de departementen en agentschappen te dwingen zich meer marktgericht te 16

17 Hoofdstuk 1: Beloningsbeleid in de UK civil service gedragen en meer aangepaste loonsystemen te ontwikkelen (White, 1999: 78). Deze autonomie over beloning geldt niet voor de Senior Civil Service (SCS), een aparte groep in de Britse overheid, bestaande uit de topambtenaren. De SCS is een bovendepartementale structuur, opgericht in 1996, van senior ambtenaren, topmanagers en experten uit wat vroeger de bovenste vijf graden van de departementen en agentschappen waren (Horton, 2002). In het totaal omvat de SCS ongeveer 3500 leden. Departementen en agentschappen bepalen zelf welke functies bij de SCS horen, op voorwaarde dat de functieweging correct verloopt. Het HRM-beleid voor deze groep wordt decentraal, vanuit de departementen en agentschappen gestuurd, met uitzondering van het beloningsbeleid, het beoordelingsbeleid, het prestatie- en competentiemanagementsysteem waarvan het Cabinet Office de beleidslijnen uittekent (Cabinet Office, 2003f). Het topmanagement werkt met individuele performantiecontracten en valt dus buiten de collectieve onderhandelingen 1 (Horton, 2000; Putseys et al, 2003). In 1999 publiceerde Richard Wilson, toenmalig hoofd van de civil service het rapport Civil Service Reform. Het was zijn visie op de civil service van de 21 ste eeuw. Het rapport was opgesteld rond zes centrale thema s: (1) sterker leiderschap met een sterke visie (sense of purpose), (2) betere top-down planning (3) scherper performantie management, (4) een serieuze verbetering in de diversiteit, (5) diensten die meer open staan voor mensen en ideeën, die talent binnenhalen, (6) een betere deal voor het personeel (Cabinet Office, 1999a). Verder waren de doelstellingen ervoor te zorgen dat de beleidsvorming meer joined-up is,de klant centraal te laten staan en hoge kwaliteit en efficiëntie van de dienstverlening te creëren (OECD, 2002). Creativiteit, leren en innovatie komen daarbij als principes centraal te staan. Een van de centrale thema s van het Wilson rapport een scherper performantiemanagement kreeg steun van een ander rapport, van Michael Bichard. Het prestatiemanagementsysteem zoals het toen bestond ondervond immers veel kritiek: het was routine geworden, het paste niet in de rest van het HRM beleid, slechts een minderheid van de ambtenaren zelf zagen het als fair en bias-vrij, het was te complex, het gaf inconsistente beoordelingen over departementen heen en het ontmoedigde jobmobiliteit en het nemen van meer verantwoordelijkheid. Verder was er ook maar weinig bewijs dat het de performantie vooruit hielp (Bichard Report, vermeld in OECD, 2002). Het Bichard rapport formuleerde daarom diverse aanbevelingen om de doelstelling van een sterker performantiemanagement te bereiken. Zo benadrukte het dat beloning op een positieve manier moest worden aangewend, om sterke stimulansen te kunnen bieden aan goede prestaties. Dit komt neer op een grotere loonkloof tussen zeer goede presteerders en personeelsleden die voldoende presteren. Ook argumenteerde het rapport voor een groter gebruik van niet-geconsolideerde beloning voor de beloning van goede resultaten (Cabinet Office, 2003h). Ook het Makinson rapport onderzocht het gebruik van prestatiestimulansen en gaf enkele aanbevelingen voor een beter performantiemanagement. Het rapport benadrukte de noodzaak om prestatiebonussen niet in het basissalaris op te nemen en om ze uit te delen bij het halen van resultaten die verwijzen naar objectieven uit de public service agreements, die de agentschappen met de centrale overheid sluiten. Daarnaast stelt het rapport dat vooral teambonussen belangrijk zijn en dat de bonussen groot genoeg dienen te zijn om een echte stimulans te kunnen bieden. Het rapport raadt hierbij een minimum van 5% van het loon aan (Cabinet Office, 2003h). Tot slot formuleerde men de aanbeveling om regelingen te treffen met de Treasury zodat wanneer het agentschap de algemene objectieven overschrijdt, er bijkomende middelen kunnen vrijkomen ter beloning van de prestaties. 1 Het tweede onderdeel van dit hoofdstuk gaat dieper in op het beloningssysteem bij deze groep topambtenaren. Ingrid WILLEMS, Ria JANVIER, Erik HENDERICKX 17

18 Steunpunt beleidsrelevant onderzoek - bestuurlijke organisatie Vlaanderen Doorheen de jaren 1980 en 1990 is het traditionele personeelsmanagement met andere woorden veranderd naar New public management waarbij de nadruk verschoof naar prestatiemanagement, diversiteit, ondernemerschap en decentralisering (Horton, 2000). Voor het beloningsbeleid ( New Pay ) betekende dit een ommekeer van de functiegerelateerde aanpak naar een meer persoonsgerelateerde aanpak, waarbij de nadruk op individuele beloning vergrootte (White, 1999). Verder bracht decentralisering voor het loonbeleid met zich mee dat loonniveaus en loonsamenstelling mochten worden ingevuld naargelang de noden van de decentrale organisatie. Er zijn veranderingen gebeurd op vlak van leiderschap, rekrutering en selectie, prestatiemanagement en diversiteit. Een centraal onderdeel van deze veranderingen was de ontwikkeling van nieuwe prestatiemanagementsystemen voor alle ambtenaren, inclusief de SCS. Voornamelijk op verschillende beleidsdomeinen bijvoorbeeld onderwijs en de gezondheidssector legt men recent de nadruk zeer sterk op een hergroepering van de vaardigheden (dmv performantie beoordelingssystemen en competentiekaders) (OECD, 2002). Sinds april 2001 is het nieuwe performantie managementsysteem bij de SCS operationeel (cf. infra). 2. BELONING IN DE SENIOR CIVIL SERVICE Zoals vermeld is het beoordelings- en beloningsbeleid van de Senior Civil Service een centrale materie. De verantwoordelijkheid voor de beloning ligt voor de SCS dus niet bij de departementen en agentschappen. Meer concreet bestaat er op het centrale niveau een gemeenschappelijk belonings- en functiewaarderingssysteem, een evaluatiesysteem met SCSkerncompetenties, interdepartementale mobiliteitsregelingen en eigen trainingsevenementen. Hoewel het beloningssysteem centraal vastligt, hebben departementen en agentschappen wel beslissingsbevoegdheid over de individuele beloning en de loopbaan, zoals de inschaling van personeel. Uitzondering hierop zijn de Permanent Secretaries, want het vastleggen van hun exacte loonpositie is een zaak van de regering (Cabinet Office, 2003f). Het beloningssysteem voor de SCS is hoofdzakelijk gestoeld op functiewaardering (broadbanding) via een eigen functiewaarderingssysteem (JESP) en prestatiebeloning. Sinds 2002 is voor de SCS een nieuw performantiemanagementsysteem in werking getreden, met daaraan gekoppeld een vernieuwd beloningssysteem. Ten opzichte van het vorige systeem is er een simpeler loonvorkstructuur met link naar de markt, een meer gestructureerde en transparante aanpak van beloning, verbeterde loonprogressie, en een sterkere nadruk op ontwikkeling en leveren van resultaat. Nieuw aan het verbeterde systeem zijn ook de beloning gebaseerd op beoordeling van relatieve contributie aan de organisatie en de niet geconsolideerde bonussen voor top performers (OECD, 2002). De belangrijkste doelstellingen van het nieuwe beloningssysteem zijn het belonen van excellente prestaties en van het behalen van business doelen, het behouden van marktcompetitiviteit en tijdige progressie, het belonen van continue verbetering, het ondersteunen van een meer open civil service en het bewerkstelligen van de ontwikkeling van een meer diverse arbeidsgroep (Cabinet Office, 2003f: 10). 18

19 Hoofdstuk 1: Beloningsbeleid in de UK civil service 2.1. Functiewaardering en resultaatafhankelijk belonen Loonstructuur en progressie: functiewaardering en resultaatafhankelijk belonen Het aanvangsloon is afhankelijk van de functiezwaarte, nagegaan aan de hand van een eigen functiewaarderingssysteem JESP (Job Evaluation for Senior Posts). Dit systeem moet een consistente basis zijn voor de vergelijking van functies over departementen heen, om op die manier interne billijkheid te bevorderen. De loonstructuur kenmerkt zich door drie 2 overlappende brede salarisvorken (pay bands), die elk een bepaalde reikwijdte in JESPpunten hebben (Cabinet Office, 2003f, punt ). Deze drie brede loonvorken vervangen de negen vorken uit het vroegere stelsel. Op basis van de JESP score wordt iedere functie gerelateerd aan een bepaalde loonvork. 3 Recruitment & Performance Ceiling (RPC) 2 Higher Performance Target Rate (HPTR) 1 1A JESP Progression Target Rate (PTR) Mid Point =PTR-Min +Min 2 Minimum JESP JESP 7-12 JESP Figuur Salarisvorken SCS Figuur 1.1 toont de indeling van de loonvorken. Elke salarisvork is onderverdeeld in vier zones. De onderste zone de lower zone loopt tot aan het middenpunt. Van het middenpunt tot aan de progression target rate (PTR) is de upper zone. Daarboven bevinden zich nog de premium zone tussen de PTR en de higher performance target rate (HPTR) en de upper premium zone van aan de HPTR tot aan het maximum. De individuele progressie binnen en tussen deze zones wordt bepaald aan de hand van een matrix die rekening houdt met de prestaties van het personeelslid en zijn/haar reeds verworven positie in de loonvork. De verworven positie in de pay bands, een van de twee factoren in de matrix, heeft een invloed in die zin dat loonsverhogingen groter zijn in de onderste zones dan in de hogere zones, 2 Departementen kunnen eventueel een vierde salarisvork gebruiken als ze dit opportuun achten. Ingrid WILLEMS, Ria JANVIER, Erik HENDERICKX 19

20 Steunpunt beleidsrelevant onderzoek - bestuurlijke organisatie Vlaanderen ongeacht het prestatieniveau. Zo stijgen de lonen van toppresteerders in de lage zones sneller dan de lonen van toppresteerders die al in de hogere zones zitten. Reden hiervoor is dat men ervan uitgaat dat mensen in de onderste zones van de salarisvork sneller in waarde stijgen, omdat ze nieuw in de functie zijn (Cabinet Office, 2003d). De tweede variabele in de matrix is, zoals gezegd, de prestatie van het personeelslid, of de mate waarin hij/zij de vooropgestelde objectieven haalt. Personeelsleden worden op basis hiervan jaarlijks ingedeeld in één van drie prestatietranches (top goed minder goed 3 ). Als ze voldoende presteren kunnen ze binnen afzienbare tijd tot aan de PTR groeien. Hoe lang ze er precies over zullen doen is afhankelijk van hun prestatie. Enkel het loon van de consistent zeer goede presteerders kan boven de PTR uitgroeien, tot aan de HPTR) of zelfs tot aan het maximum. De PTR staat voor het maximumloon dat voor pensioen in aanmerking komt bij voldoende prestaties in de middelste prestatietranche. De jaarlijkse verhogingen boven de PTR zijn met andere woorden niet geconsolideerd in het basisloon. De minimum- en maximumgrenzen voor elke beloningsband worden door de centrale overheid vastgelegd. Meer specifiek is dit de bevoegdheid van de Senior Salaries Review Body (SSRB). De SSRB heeft als taak de regering jaarlijks te adviseren over een algemene 4 stijging van de lonen van de SCS en moet er mee voor zorgen dat het beloningsbeleid billijk en effectief is, door het regelmatig te evalueren (Cabinet Office, 2003b). De marges, minimum- en maximumgrenzen in de loonvorken worden jaarlijks door hen aanbevolen. De leden van deze Review Body, aangesteld door de regering, komen tot hun aanbevelingen door vergelijkend materiaal te verzamelen en betrokken partijen te interviewen (White, 1999: 74). Hun aanbevelingen handelen enkel over loonhoogtes en andere financiële toelagen. Over andere arbeidsvoorwaarden zoals vakantie en ziekteregelingen spreken zij zich niet uit, dit maakt deel uit van de collectieve onderhandelingen. Bij hun aanbevelingen houden ze rekening met de loonhoogtes van vergelijkbare functies op de arbeidsmarkt, met rekruterings-, retentie- en motivatienoden, economische trends en het beleid van de regering op vlak van beloning. De regering is niet verplicht de aanbevelingen van de Review Body te volgen. Departementen kunnen hiervan afwijken voor functies in Londen (Cabinet Office, 2003c). In 2003 stelde de SSRB voorop dat individuele beloning awards tussen de 0 en 10% moesten liggen (Cabinet Office, 2003f) Prestatiebeoordeling Zoals gezegd is sinds kort een nieuw performantiemanagementsysteem voor de SCS uitgetekend. Zoals vroeger wordt een overeenkomst gesloten over individuele performantiecriteria (performance agreement), binnen de context van organisatieobjectieven en het competentiekader. Op het einde van het jaar gebeurt nog steeds een performantiebeoordeling. Nieuw aan het systeem zijn de tussentijdse ontwikkelingsbeoordeling, de beëindiging van numerieke performantiemarkeringen en een nieuwe beloningsstructuur om succesvol doelgeoriënteerd handelen te belonen en aan te moedigen. Concreet sluit elk personeelslid een overeenkomst over individuele performantieobjectieven. Deze objectieven moeten duidelijk en meetbaar zijn en bestaan uit concretiseringen van de 3 In paragraaf wordt meer uitleg gegeven over de prestatiebeoordeling. 4 Voor Permanent Secretaries geldt dat hun individuele beloning of positie op de beloningsrange individueel wordt vastgesteld door de centrale overheid, op aanbeveling van de Permanent Secretaries Remuneration Committee (Cabinet Office, 2003f punt ). 20

Tevreden medewerkers Aantrekkelijk beloningsbeleid

Tevreden medewerkers Aantrekkelijk beloningsbeleid Tevreden medewerkers Aantrekkelijk beloningsbeleid Praktijkcase Federale en Vlaamse overheid 7 februari 2013 7 februari 2013 2 7 februari 2013 3 Personeelspeiling Vlaamse overheid doet een tweejaarlijkse

Nadere informatie

broadbanding FNV Bondgenoten over beloning Informatieblad nummer 8

broadbanding FNV Bondgenoten over beloning Informatieblad nummer 8 broadbanding FNV Bondgenoten over beloning Informatieblad nummer 8 FNV BONDGENOTEN OVER BELONING De Adviesgroep van FNV Bondgenoten heeft onder de titel FNV Bondgenoten over beloning een reeks informatiebladen

Nadere informatie

Trots op het werk en plezier met de collega s. Brancherapportage uitzend- en recruitmentbranche

Trots op het werk en plezier met de collega s. Brancherapportage uitzend- en recruitmentbranche Trots op het werk en plezier met de collega s Brancherapportage uitzend- en recruitmentbranche Trots op het werk en plezier met de collega s Medewerkers in de uitzend- en recruitmentbranche zijn er voornamelijk

Nadere informatie

Het grote beloningsonderzoek

Het grote beloningsonderzoek Het grote beloningsonderzoek Prestatiegerelateerde beloning bekeken door een werknemersbril Het Strategic Rewards Research Centre (Vlerick Leuven Gent Management School) voerde tijdens de maanden juni

Nadere informatie

Prestatiebeloning werkt nauwelijks, maar prestatieafstemming

Prestatiebeloning werkt nauwelijks, maar prestatieafstemming Prestatiebeloning werkt nauwelijks, maar prestatieafstemming werkt wel André de Waal Prestatiebeloning wordt steeds populairder bij organisaties. Echter, deze soort van beloning werkt in veel gevallen

Nadere informatie

Huishoudelijk reglement van het remuneratiecomité van de Vlaamse overheid

Huishoudelijk reglement van het remuneratiecomité van de Vlaamse overheid Huishoudelijk reglement van het remuneratiecomité van de Vlaamse overheid Opdracht en algemene werkingsregels 1 - Het remuneratiecomité heeft aandacht voor het strategische beleid en neemt hierin een adviserende

Nadere informatie

Beoordelen en Belonen

Beoordelen en Belonen Beoordelen en Belonen NERF HRM-implementatie augustus 2005 NERF-visie op Human Resource Management (HRM) Veel organisaties kiezen ervoor om hun organisatie en de personele inrichting ervan vorm te geven

Nadere informatie

De rol van de leidinggevende ambtenaar

De rol van de leidinggevende ambtenaar De rol van de leidinggevende ambtenaar Onderzoek maart 2007 1 Indigov is een spin-off van de K.U.Leuven, gespecialiseerd in onderzoek en advies inzake de informatiemaatschappij, nieuwe media, e-government

Nadere informatie

Inhoudsopgave. 1. Inleiding...3. 4. Eisen aan competentiemodellen...14

Inhoudsopgave. 1. Inleiding...3. 4. Eisen aan competentiemodellen...14 Deel I INTRODUCTIE IN COMPETENTIES EN COMPETENTIEMODELLEN 2. Een korte geschiedenis...4 2.1 De 20ste eeuw... 4 2.2 Kerncompetenties... 6 3. Het begrip competentie...9 3.1 Het competentiebegrip gedefinieerd...

Nadere informatie

Ontwikkelen salarissysteem

Ontwikkelen salarissysteem Ontwikkelen salarissysteem Augustus 2012 Rijskadeveld 28 4231 DZ Meerkerk +31 183 35 35 20 +31 6 22 201 805 www.deldenadvies.nl mail@deldenadvies.nl HR ontwikkelaanpak Externe ontwikkelingen Overleg (Management,

Nadere informatie

KBC GROEP GROEPSWIJD WERKNEMERS-STAKEHOLDERSBELEID

KBC GROEP GROEPSWIJD WERKNEMERS-STAKEHOLDERSBELEID KBC GROEP GROEPSWIJD WERKNEMERS-STAKEHOLDERSBELEID Inleiding De KBC-groep wil een onafhankelijke bank-verzekeraar zijn voor particulieren en kleine en middelgrote ondernemingen in geselecteerde Europese

Nadere informatie

M200616. De winstpotentie van personeelsbeleid in het MKB

M200616. De winstpotentie van personeelsbeleid in het MKB M200616 De winstpotentie van personeelsbeleid in het MKB dr. J.M.P. de Kok drs. J.M.J. Telussa Zoetermeer, december 2006 Prestatieverhogend HRM-systeem MKB-bedrijven met een zogeheten 'prestatieverhogend

Nadere informatie

Ontwerpen van een salarissysteem

Ontwerpen van een salarissysteem Ontwerpen van een salarissysteem Oktober 2015 Herman Kuijkstraat 14 +31 622 201 805 4191 AK Geldermalsen www.deldenadvies.nl Organisatie structuur, functieniveau en beloning Organisatie structuur Functie

Nadere informatie

Secundaire arbeidsvoorwaarden van primair belang. Sandra Terwolbeck, Amstelveen 8 oktober 2008

Secundaire arbeidsvoorwaarden van primair belang. Sandra Terwolbeck, Amstelveen 8 oktober 2008 Secundaire arbeidsvoorwaarden van primair belang Sandra Terwolbeck, Amstelveen 8 oktober 2008 Secundaire arbeidsvoorwaarden van primair belang Huidige uitdagingen voor organisaties Veranderd werknemersperspectief

Nadere informatie

De doelstellingen van directie en personeel worden expliciet omschreven in een beleidsplan en worden jaarlijks beoordeeld door de directie.

De doelstellingen van directie en personeel worden expliciet omschreven in een beleidsplan en worden jaarlijks beoordeeld door de directie. FUNCTIE: Directeur POC AFKORTING: DIR AFDELING: Management 1. DOELSTELLINGEN INSTELLING De doelstellingen staan omschreven in het beleidsplan POC. Vermits de directie de eindverantwoordelijkheid heeft

Nadere informatie

Performance Management in de KLM Hoe draagt P&O bij aan resultaatgerichte besturing van de KLM?

Performance Management in de KLM Hoe draagt P&O bij aan resultaatgerichte besturing van de KLM? Performance Management in de KLM Hoe draagt P&O bij aan resultaatgerichte besturing van de KLM? Paul Jansen Manager Compensation & Benefits, Juni 2006 1 Agenda: Performance Management in de KLM Waarom

Nadere informatie

Selectiereglement: Afdelingshoofd ad interim bij het Agentschap voor Onderwijsdiensten (AGODI)

Selectiereglement: Afdelingshoofd ad interim bij het Agentschap voor Onderwijsdiensten (AGODI) Selectiereglement: Afdelingshoofd ad interim bij het Agentschap voor Onderwijsdiensten (AGODI) Afdeling Scholen Basisonderwijs, CLB en Deeltijds Kunstonderwijs Functiefamilie middenkader 1. Kandidatuurstelling

Nadere informatie

DE JUISTE BELONINGSMIX. Relatie met prestatie. Tijdshorizon KORTE TERMIJN (KT) LANGE TERMIJN (LT) Variabel Inkomen (kt) Totaal Vast Inkomen

DE JUISTE BELONINGSMIX. Relatie met prestatie. Tijdshorizon KORTE TERMIJN (KT) LANGE TERMIJN (LT) Variabel Inkomen (kt) Totaal Vast Inkomen DE JUISTE BELONINGSMIX Hay Group heeft recentelijk onderzocht hoe het beloningsbeleid van organisaties aan het veranderen is. Uit het onderzoek The Changing Face of Reward blijkt dat bedrijven zich met

Nadere informatie

Inleidend hoofdstuk 11 Waarom dit boek? 11 Voor wie is dit boek bedoeld? 12 Wat kun je van je lectuur verwachten? 12 Overzicht van het boek 13

Inleidend hoofdstuk 11 Waarom dit boek? 11 Voor wie is dit boek bedoeld? 12 Wat kun je van je lectuur verwachten? 12 Overzicht van het boek 13 Inhoud Inleidend hoofdstuk 11 Waarom dit boek? 11 Voor wie is dit boek bedoeld? 12 Wat kun je van je lectuur verwachten? 12 Overzicht van het boek 13 Auteurs 15 Deel 1. Het ziekenhuis als organisatie:

Nadere informatie

managing people meeting aspirations Natuurlijke groei

managing people meeting aspirations Natuurlijke groei managing people meeting aspirations Natuurlijke groei geloof Wij hebben een gemeenschappelijke visie pagina - managing people, meeting aspirations Vandaag verhoogt CPM de prestaties op elk niveau van uw

Nadere informatie

Hans D Hondt Kabinetschef van de Minister-president van de Vlaamse regering

Hans D Hondt Kabinetschef van de Minister-president van de Vlaamse regering Hans D Hondt Kabinetschef van de Minister-president van de Vlaamse regering Nieuwe start Nieuwe rol opnemen Onzekerheden Spelregels bepalen Goede afspraken maken goede vrienden Elk zijn eigen rol - politiek

Nadere informatie

Afspraak met de medewerker van morgen EEN TOEKOMSTBESTENDIG HR- BELEID VOOR DE VLAAMSE OVERHEID

Afspraak met de medewerker van morgen EEN TOEKOMSTBESTENDIG HR- BELEID VOOR DE VLAAMSE OVERHEID Afspraak met de medewerker van morgen EEN TOEKOMSTBESTENDIG HR- BELEID VOOR DE VLAAMSE OVERHEID Werknemer in de toekomst? Welke werkgever moeten we zijn om: Het nodige talent aan te trekken & te houden

Nadere informatie

Functieclassificatie en verloning bij VRT. Hugo De Vreese

Functieclassificatie en verloning bij VRT. Hugo De Vreese Functieclassificatie en verloning bij VRT Hugo De Vreese hr & facility management 1 VRT, nv van Publiek Recht Oprichtingsdecreet 1996 Overleg vakbonden (verplicht) advies BOC Sectorcomité 18 beslissingsbevoegdheid

Nadere informatie

De vragenlijst van de openbare raadpleging

De vragenlijst van de openbare raadpleging SAMENVATTING De vragenlijst van de openbare raadpleging Tussen april en juli 2015 heeft de Europese Commissie een openbare raadpleging gehouden over de vogel- en de habitatrichtlijn. Deze raadpleging maakte

Nadere informatie

Beleid inzake beroepsmobiliteit van GDF SUEZ

Beleid inzake beroepsmobiliteit van GDF SUEZ Het beleid inzake loopbaanmobiliteit van GDF SUEZ beoogt, in nauwe samenhang met de behoeften van onze bedrijfsactiviteiten en organisaties, een drievoudige doelstelling: een hechtere integratie van de

Nadere informatie

Leidinggeven bij de stad Antwerpen

Leidinggeven bij de stad Antwerpen Visietekst Leidinggeven bij de stad Antwerpen 1. Inleiding Leidinggevenden zijn sleutelfiguren in onze organisatie. Zij hebben een voorbeeldfunctie, zorgen voor de vertaling van doelstellingen naar concrete

Nadere informatie

Balanced Scorecard. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V.

Balanced Scorecard. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. Balanced Scorecard Een introductie Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. Organisatie SYSQA B.V. Pagina 2 van 9 Inhoudsopgave 1 INLEIDING... 3 1.1 ALGEMEEN... 3 1.2 VERSIEBEHEER... 3 2 DE

Nadere informatie

Effectief investeren in mens en organisatie. Collegereeks bedrijfskunde voor HR managers

Effectief investeren in mens en organisatie. Collegereeks bedrijfskunde voor HR managers Effectief investeren in mens en organisatie Collegereeks bedrijfskunde voor HR managers Stellingen van Rob Vinke Stelling 1 De kern van de HRM-opdracht is er voor te zorgen dat de ambitie van de organisatie

Nadere informatie

Organisatie principes

Organisatie principes Organisatie principes Een overzicht van organisatie principes die als richtsnoer dienen bij het vormgeven van flexibele, innovatieve organisaties. Deze principes zijn gebaseerd op de Moderne Sociotechniek.

Nadere informatie

DLGP Toolkit Human Resource Management. Raamwerk / Methodologie

DLGP Toolkit Human Resource Management. Raamwerk / Methodologie DLGP Toolkit Human Resource Management Raamwerk / Methodologie INLEIDING Dit handboek heeft als doel relevante functionarissen en diensten behulpzaam te zijn bij de implementatie van het Human Resource

Nadere informatie

Hoofdmedewerker Buitenlandse zendingen (M/V)

Hoofdmedewerker Buitenlandse zendingen (M/V) De Managementondersteunende Diensten van het departement Economie, Wetenschap en Innovatie gaan via de interne arbeidsmarkt over tot een bevordering in de graad van: Hoofdmedewerker Buitenlandse zendingen

Nadere informatie

Effectief investeren in mens en organisatie. Collegereeks bedrijfskunde voor HR managers

Effectief investeren in mens en organisatie. Collegereeks bedrijfskunde voor HR managers Effectief investeren in mens en organisatie Collegereeks bedrijfskunde voor HR managers Stellingen van Rob Vinke Stelling 1 De kern van de HRM-opdracht is er voor te zorgen dat de ambitie van de organisatie

Nadere informatie

Wat is competentiemanagement en hoe ga je ermee om? Welke resultaten zijn er te behalen? Welke valkuilen kom je tegen?

Wat is competentiemanagement en hoe ga je ermee om? Welke resultaten zijn er te behalen? Welke valkuilen kom je tegen? Competentiemanagement Wat is competentiemanagement en hoe ga je ermee om? Welke resultaten zijn er te behalen? Welke valkuilen kom je tegen? Vragen die door de praktijkervaringen van de afgelopen jaren

Nadere informatie

Ondernemerschap in Vlaanderen: een vergelijkende, internationale studie

Ondernemerschap in Vlaanderen: een vergelijkende, internationale studie Ondernemerschap in Vlaanderen: een vergelijkende, internationale studie De Global Entrepreneurship Monitor (GEM) is een jaarlijks onderzoek dat een beeld geeft van de ondernemingsgraad van een land. GEM

Nadere informatie

versie: 2005 Strategieën ontwikkelen om de prestaties van de organisatie te verbeteren Plannen De Investors In People standaard

versie: 2005 Strategieën ontwikkelen om de prestaties van de organisatie te verbeteren Plannen De Investors In People standaard versie: 2005 De Investors In People standaard Strategieën ontwikkelen om de prestaties van de organisatie te verbeteren Plannen Een Investor in People ontwikkelt effectieve strategieën om de prestaties

Nadere informatie

Beheerst Beloningsbeleid De Heer & Partners BV De Heer & Partners

Beheerst Beloningsbeleid De Heer & Partners BV De Heer & Partners Beheerst Beloningsbeleid De Heer & Partners BV De Heer & Partners Doel beloningsbeleid Ons beloningsbeleid is in eerste instantie gericht op het bevorderen, aantrekken en behouden van goede gekwalificeerde

Nadere informatie

Bestuur Nederlandse Associatie voor Praktijkexamens Nemas Middle Management wordt geadviseerd.

Bestuur Nederlandse Associatie voor Praktijkexamens Nemas Middle Management wordt geadviseerd. Diplomalijn Examen Niveau Management HRM hbo Versie 1.0 Geldig vanaf 1 september 2014 Vastgesteld op 26 september 2013 Vastgesteld door Veronderstelde voorkennis Bestuur Nederlandse Associatie voor Praktijkexamens

Nadere informatie

Bediende in de logistieke sector: kansen voor vrouwen?

Bediende in de logistieke sector: kansen voor vrouwen? Bediende in de logistieke sector: kansen voor vrouwen? Welke percepties leven er bij werknemers en studenten omtrent de logistieke sector? Lynn De Bock en Valerie Smid trachten in hun gezamenlijke masterproef

Nadere informatie

Veranderkracht. Doelen / werkwijze. Een genuanceerd beeld van de veranderkracht van jouw team.

Veranderkracht. Doelen / werkwijze. Een genuanceerd beeld van de veranderkracht van jouw team. Test naam Readiness scan Veranderen Datum 10-4-2013 Ingevuld door Peter Jansen Ingevuld voor Peter Jansen Team Testteam Context Studie: werk- of projectgroepen (PGO) Veranderkracht Een genuanceerd beeld

Nadere informatie

beter leren, fijner werken, sneller groeien Performance Management workshop HR Live congres 28-10-2014 The Courseware Company Welkom!

beter leren, fijner werken, sneller groeien Performance Management workshop HR Live congres 28-10-2014 The Courseware Company Welkom! beter leren, fijner werken, sneller groeien Performance Management workshop HR Live congres 28-10-2014 The Courseware Company Welkom! Agenda Introductie Performance Management Stellingen Afsluiting Luciano

Nadere informatie

De impact van HR op de business. Jaap Paauwe, Job Hoogendoorn en HR compliance

De impact van HR op de business. Jaap Paauwe, Job Hoogendoorn en HR compliance De impact van HR op de business Jaap Paauwe, Job Hoogendoorn en HR compliance Inhoudsopgave Heeft HR impact op de business? (interview met Jaap Paauwe) Certificering HR is must (interview met Job Hoogendoorn)

Nadere informatie

DEMO VERSIE. Enquêteresultaat Werkevaluatie 11-11-2010. Mirotek QuestionTool

DEMO VERSIE. Enquêteresultaat Werkevaluatie 11-11-2010. Mirotek QuestionTool DEMO VERSIE Enquêteresultaat Werkevaluatie 11-11-21 Mirotek QuestionTool Inhoudsopgave 1 Introductie... 3 2 Sterkte / zwakte analyse... 4 3 Score top 5... 6 4 Verschil eerste groep en overige groepen...

Nadere informatie

ICO 2020: meer dan 1 op 3 bedrijven voert een strategisch competentiebeleid

ICO 2020: meer dan 1 op 3 bedrijven voert een strategisch competentiebeleid ICO 2020: meer dan 1 op 3 bedrijven voert een strategisch competentiebeleid Delagrange, H. 2011. IOA 2011: Indicatoren voor het Pact 2020: ICO 2020 en product- of dienstinnovatiecijfer. Sociaal-Economische

Nadere informatie

Van: Vandelanotte Datum: 15/5/2015 Onderwerp: alternatieve verloningsvormen inzake bonussen

Van: Vandelanotte Datum: 15/5/2015 Onderwerp: alternatieve verloningsvormen inzake bonussen Van: Vandelanotte Datum: 15/5/2015 Onderwerp: alternatieve verloningsvormen inzake bonussen In onderstaande memo lichten wij graag volgende alternatieve verloningsvormen inzake bonussen toe: 1) Loonbonus

Nadere informatie

Investors in People Werken met De Standaard

Investors in People Werken met De Standaard Investors in People Werken met De Standaard Praktische toelichting op de principes, indicatoren en bewijzen van de Investors in People -Standaard Plannen Uitvoeren Beoordelen Opbouw van de IiP-Standaard

Nadere informatie

EFQM model theoretisch kader

EFQM model theoretisch kader EFQM model theoretisch kader Versie 1.0 2000-2009, Biloxi Business Professionals BV 1. EFQM model EFQM staat voor European Foundation for Quality Management. Deze instelling is in 1988 door een aantal

Nadere informatie

Kennisdeling in lerende netwerken

Kennisdeling in lerende netwerken Kennisdeling in lerende netwerken Managementsamenvatting Dit rapport presenteert een onderzoek naar kennisdeling. Kennis neemt in de samenleving een steeds belangrijker plaats in. Individuen en/of groepen

Nadere informatie

Vlaams Parlement - Vragen en Antwoorden - Nr.4 - Januari 2008-347-

Vlaams Parlement - Vragen en Antwoorden - Nr.4 - Januari 2008-347- Vlaams Parlement - Vragen en Antwoorden - Nr.4 - Januari 2008-347- VLAAMS PARLEMENT SCHRIFTELIJKE VRAGEN GEERT BOURGEOIS VLAAMS MINISTER VAN BESTUURSZAKEN, BUITENLANDS BELEID, MEDIA EN TOERISME Vraag nr.

Nadere informatie

Inleiding. Inleiding. Een goede Missie, Visie en Strategie (MVS) bestaat uit twee gedeelten: Strategie Ontwikkeling en Strategie Implementatie.

Inleiding. Inleiding. Een goede Missie, Visie en Strategie (MVS) bestaat uit twee gedeelten: Strategie Ontwikkeling en Strategie Implementatie. Inleiding Inleiding Veel bedrijven hebben wel eens een Visie, Missie en Strategie uitgewerkt. Maar slechts weinig bedrijven hebben er ook daadwerkelijk voordeel van. Bij veel bedrijven is het niet meer

Nadere informatie

E-HRM systemen die strategie met HR processen verbinden WHITE PAPER

E-HRM systemen die strategie met HR processen verbinden WHITE PAPER E-HRM systemen die strategie met HR processen verbinden WHITE PAPER E-HRM systemen die strategie met HR processen verbinden De nieuwe generatie E-HRM systemen onderscheidt zich niet alleen door gebruikersgemak

Nadere informatie

Brussel, 8 juli 2009 07082009_SERV-advies projecten VSDO. Advies. Projecten Vlaamse strategie duurzame ontwikkeling

Brussel, 8 juli 2009 07082009_SERV-advies projecten VSDO. Advies. Projecten Vlaamse strategie duurzame ontwikkeling Brussel, 8 juli 2009 07082009_SERV-advies projecten VSDO Advies Projecten Vlaamse strategie duurzame ontwikkeling 1. Inleiding Op 8 juni 2009 werd de SERV om advies gevraagd over de fiches ter invulling

Nadere informatie

Het Management Skills Assessment Instrument (MSAI)

Het Management Skills Assessment Instrument (MSAI) Het Management Skills Assessment Instrument (MSAI) Het zelfbeoordelingsformulier Het doel van deze evaluatie is om u te helpen bij het bepalen van de belangrijkste aandachtsvelden van uw leidinggevende

Nadere informatie

Bijlage aan de synthesenota loopbaan- en beloningsbeleid enkele voorbeelden

Bijlage aan de synthesenota loopbaan- en beloningsbeleid enkele voorbeelden Bijlage aan de synthesenota loopbaan- en beloningsbeleid enkele voorbeelden (versie 14/10/2013) 1. Tot en met functieklasse 17 De salarisontwikkeling voor functies van maximaal de functieklasse 17 verloopt

Nadere informatie

360 feedback assessment

360 feedback assessment 360 feedback assessment Naam : Jan Voorbeeld Datum rapportage : oktober 2013 Opdrachtgever : Organisatie Contactpersoon : Ellen Roosen Mpact Training & Advies Overwaard 13, 4205 PA Gorinchem Nederland

Nadere informatie

Case Medewerkerstevredenheiden betrokkenheidscan

Case Medewerkerstevredenheiden betrokkenheidscan Case Medewerkerstevredenheiden betrokkenheidscan Hoe tevreden zijn de medewerkers met en hoe betrokken zijn zij bij de organisatie en welke verbeterpunten ziet men voor de toekomst? Wat is medewerkerstevredenheid

Nadere informatie

Thema 1. Inleiding tot het management

Thema 1. Inleiding tot het management Thema 1 Inleiding tot het management 1. Management: definitie MANAGEMENT verwijst naar het voortdurend nemen van beslissingen en het ontplooien van activiteiten (proces) tijdens het plannen, organiseren,

Nadere informatie

Klassiek salarissysteem: een bedrijfsbrede schalenstructuur die is gekoppeld aan functiezwaarte. 3000 Functiezwaarte

Klassiek salarissysteem: een bedrijfsbrede schalenstructuur die is gekoppeld aan functiezwaarte. 3000 Functiezwaarte Gedifferentieerd belonen naar marktwaarde: niet meer weg te denken! Nederlandse bedrijven neigen steeds vaker naar het belonen van hun werknemers volgens het Angelsaksische model. Binnen dat model ligt

Nadere informatie

MTO Gemeente Dantumadeel Dantumadeel Medewerkerstevredenheidsonderzoek Dantumadeel 06

MTO Gemeente Dantumadeel Dantumadeel Medewerkerstevredenheidsonderzoek Dantumadeel 06 Grote Bickersstraat 74 1013 KS Amsterdam Postbus 247 1000 AE Amsterdam t 020 522 59 90 e info@internetspiegel.nl www.internetspiegel.nl Rapport MTO Gemeente Dantumadeel Dantumadeel Medewerkerstevredenheidsonderzoek

Nadere informatie

Samenvatting. BELONING- en JUBILEUMBELEID

Samenvatting. BELONING- en JUBILEUMBELEID Samenvatting van de notitie BELONING- en JUBILEUMBELEID zoals vastgesteld in oktober 2008 door de Vereniging School met de Bijbel Te Boven- Hardinxveld Samenvatting notitie beloning- en jubileumbeleid

Nadere informatie

Test over resultaatgericht managen en coachend leidinggevenden

Test over resultaatgericht managen en coachend leidinggevenden Test over resultaatgericht managen en coachend leidinggevenden zeker gedeeltelijk niet 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 Voor discussies heb ik geen tijd, ík beslis. Medewerkers met goede voorstellen

Nadere informatie

Logo organisatie. EFQM Excellence. Organisatie naam

Logo organisatie. EFQM Excellence. Organisatie naam Logo organisatie EFQM Excellence Recognised for Excellence Organisatie naam Verantwoordelijke (België) 2004 EFQM Het is de bedoeling van EFQM om het algemene gebruik van dit materiaal binnen bedrijven

Nadere informatie

Functiebeschrijving: Directeur audit

Functiebeschrijving: Directeur audit Functiebeschrijving: Directeur audit Functiefamilie Controle en audit functies Voor akkoord Naam leidinggevende Datum + handtekening Naam functiehouder Datum + Handtekening 1. Context van de functie 1.1.

Nadere informatie

Het Nieuwe Werken: Transitie van Controle naar Vertrouwen

Het Nieuwe Werken: Transitie van Controle naar Vertrouwen Het Nieuwe Werken: Transitie van Controle naar Vertrouwen Het Nieuwe Werken (HNW) is een van de meest populaire trends op het gebied van organisatieontwikkeling van de laatste jaren; meer dan een kwart

Nadere informatie

Onderzoek Mercuri Urval achtergrondinformatie voor de media Klantgerichtheid is de belangrijkste aanjager voor economische groei in Europa

Onderzoek Mercuri Urval achtergrondinformatie voor de media Klantgerichtheid is de belangrijkste aanjager voor economische groei in Europa Voor nadere informatie, neem contact op met: Wilma Buis Algemeen Directeur van Mercuri Urval b.v. Tel: 033 450 1400 of 06 5025 3038 wilma.buis@mercuriurval.com Onderzoek Mercuri Urval achtergrondinformatie

Nadere informatie

Medewerkerstevredenheidsonderzoek Fictivia 2008.V.

Medewerkerstevredenheidsonderzoek Fictivia 2008.V. Medewerkerstevredenheidsonderzoek Fictivia 2008.V. Opdrachtgever: Uitvoerder: Plaats: Versie: Fictivia B.V. Junior Consult Groningen Fictief 1 Inhoudsopgave Inleiding 3 Directieoverzicht 4 Leiderschap.7

Nadere informatie

DEMO VERSIE. Enquêteresultaat Werkevaluatie 17-05-2006

DEMO VERSIE. Enquêteresultaat Werkevaluatie 17-05-2006 DEMO VERSIE Enquêteresultaat Werkevaluatie 17--26 Mirotek Design - demo 8/2 Inhoudsopgave 1 Introductie... 3 2 Sterkte / zwakte analyse... 4 3 Verschil eerste groep en overige groepen... 6 4 Prioriteiten...

Nadere informatie

NERF HRM-implementatie augustus 2005

NERF HRM-implementatie augustus 2005 Jaargesprekscyclus NERF HRM-implementatie augustus 2005 NERF-visie op Human Resource Management (HRM) Veel organisaties kiezen ervoor om hun organisatie en de personele inrichting ervan vorm te geven volgens

Nadere informatie

Rapport Voorbeeld adviseur. Voorbeeld adviseur2. voorbeeld Rapportage

Rapport Voorbeeld adviseur. Voorbeeld adviseur2. voorbeeld Rapportage Rapport Voorbeeld adviseur Naam Adviseur Voorbeeld adviseur2 voorbeeld Rapportage Inhoudsopgave 1. Inleiding 2. Sterkte/zwakte-analyse 3. Feedback open vragen 4. Overzicht competenties 5. Detail overzicht

Nadere informatie

OPI-PMO - PROJECT MANAGER VERANTWOORDELIJKHEDEN I.V.M. INFORMATIEBEVEILIGING EN VERANTWOORD SPEL

OPI-PMO - PROJECT MANAGER VERANTWOORDELIJKHEDEN I.V.M. INFORMATIEBEVEILIGING EN VERANTWOORD SPEL Functiedetail FUNCTIE : OPI-PMO - Project Manager FUNCTIEFAMILIE : Technology AFDELING : Technology DATUM LAATSTE AANPASSING: mei 2010 FUNCTIETITEL DIRECTE LEIDINGGEVENDE: Senior Program Manager OUDE CODE:

Nadere informatie

TH-SCI Sales Capability Indicator. Best Peter Sales Representative

TH-SCI Sales Capability Indicator. Best Peter Sales Representative Best Peter Sales Representative TH-SCI Sales Capability Indicator Dit rapport werd gegenereerd op 03-09-2013 door White Alan van Brainwave Ltd.. De onderliggende data dateren van 24-07-2013. OVER DE SALES

Nadere informatie

Wit-Gele Kruis van Limburg HRM: best-practices in de thuiszorg. Vanweert Ingrid

Wit-Gele Kruis van Limburg HRM: best-practices in de thuiszorg. Vanweert Ingrid Wit-Gele Kruis van Limburg HRM: best-practices in de thuiszorg Vanweert Ingrid Wit-Gele Kruis Limburg Voorstelling Dienst voor thuisverpleging Complementaire zorgdiensten 29 verpleegafdelingen, 1 provinciaal

Nadere informatie

Waarvoor dient dit attest? mytalent@work is in eerste instantie een (zelf)evaluatie-instrument dat feedback geeft over de vaardigheden van de jongere.

Waarvoor dient dit attest? mytalent@work is in eerste instantie een (zelf)evaluatie-instrument dat feedback geeft over de vaardigheden van de jongere. Waarvoor dient dit attest? mytalent@work is in eerste instantie een (zelf)evaluatie-instrument dat feedback geeft over de vaardigheden van de jongere. Als jongere (al dan niet aan het werk) kan je mytalent@work

Nadere informatie

Handleiding voor het Beoordelingsgesprek

Handleiding voor het Beoordelingsgesprek Handleiding voor het Beoordelingsgesprek Inhoud Pagina 1. Inleiding 3 2. Doel en achtergrond van het beoordelingsgesprek 3 3. De beoordelingsprocedure Stap 1: het voorlopig invullen van het Ontwikkelingsformulier

Nadere informatie

MTO Provincie Noord Brabant Provincie NB monitor 2005

MTO Provincie Noord Brabant Provincie NB monitor 2005 Grote Bickersstraat 74 1013 KS Amsterdam Postbus 247 1000 AE Amsterdam t 020 522 59 90 e info@internetspiegel.nl www.internetspiegel.nl Rapport MTO Provincie Noord Brabant Provincie NB monitor 2005 ISP360

Nadere informatie

Thomas Voorbeeld. Thomas Leiderschap Vragenlijst. Persoonlijk & Vertrouwelijk

Thomas Voorbeeld. Thomas Leiderschap Vragenlijst. Persoonlijk & Vertrouwelijk 360-rapport Thomas Voorbeeld Thomas Leiderschap Vragenlijst Persoonlijk & Vertrouwelijk Inhoud Inleiding Toelichting bij het 360-rapport Gemiddelde per competentie Weergave van de 5 hoogste en 5 laagste

Nadere informatie

Wachten tot de witte raaf aan de deur komt kloppen? Een analyse van het instroom- en retentiebeleid bij bedrijven

Wachten tot de witte raaf aan de deur komt kloppen? Een analyse van het instroom- en retentiebeleid bij bedrijven Wachten tot de witte raaf aan de deur komt kloppen? Een analyse van het instroom- en retentiebeleid bij bedrijven Valsamis, D. & Vandeweghe, B. 2012. Instroom- en retentiebeleid van bedrijven: wachten

Nadere informatie

Bijna 70% van de Belgen is tevreden over de leiderschapsstijl van zijn baas

Bijna 70% van de Belgen is tevreden over de leiderschapsstijl van zijn baas Bijna 70% van de Belgen is tevreden over de leiderschapsstijl van zijn baas Effectief leiderschap leidt tot verhoogde motivatie en prestaties op het werk Internationale HR-dienstverlener Securex peilt

Nadere informatie

Plannen & organiseren

Plannen & organiseren kijkt vooruit, onderbouwt een planning, houdt rekening met potentiële invloedfactoren, visualiseert en communiceert deze duidelijk en begrijpbaar aan de medewerkers. koppelt aan deze planning, doelstellingen

Nadere informatie

ISO 9000:2000 en ISO 9001:2000. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V.

ISO 9000:2000 en ISO 9001:2000. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. ISO 9000:2000 en ISO 9001:2000 Een introductie Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. Organisatie SYSQA B.V. Pagina 2 van 11 Inhoudsopgave 1 INLEIDING... 3 1.1 ALGEMEEN... 3 1.2 VERSIEBEHEER...

Nadere informatie

Leiderschap in Turbulente Tijden

Leiderschap in Turbulente Tijden De Mindset van de Business Leader Leiderschap in Turbulente Tijden Onderzoek onder 175 strategische leiders Maart 2012 Inleiding.. 3 Respondenten 4 De toekomst 5 De managementagenda 7 Leiderschap en Ondernemerschap

Nadere informatie

STAGES IN ARBEIDS- EN ORGANISATIEPSYCHOLOGIE: FEEDBACKINSTRUMENT

STAGES IN ARBEIDS- EN ORGANISATIEPSYCHOLOGIE: FEEDBACKINSTRUMENT STAGES IN ARBEIDS- EN ORGANISATIEPSYCHOLOGIE: FEEDBACKINSTRUMENT Naam stagiair(e):... Stageplaats (+ adres):...... Tussentijdse evaluatie Eindevaluatie Stageperiode:... Datum:.. /.. / 20.. Stagementor:...

Nadere informatie

FAQ - TOP SKILLS 2A. WAT HOUDT HET PROJECT TOP SKILLS CONCREET IN?

FAQ - TOP SKILLS 2A. WAT HOUDT HET PROJECT TOP SKILLS CONCREET IN? FAQ - TOP SKILLS 1. WAAROM TOP SKILLS? Er zijn nog te veel verschillen tussen de pressionele situatie van mannen en vrouwen; Het aandeel vrouwelijke kandidaturen en de vertegenwoordiging van vrouwen op

Nadere informatie

hoofdmedewerker boekhouding (M/V)

hoofdmedewerker boekhouding (M/V) De Managementondersteunende Diensten van het departement Economie, Wetenschap en Innovatie gaan via de interne arbeidsmarkt over tot een bevordering in de graad van: Hoofdmedewerker boekhouding (M/V) Afdeling,

Nadere informatie

Inhoud. Functiewaardering in het kort. FWG en uw salaris

Inhoud. Functiewaardering in het kort. FWG en uw salaris FWG in Vogelvlucht Inhoud Functiewaardering in het kort 3 FWG en uw salaris 5 Hoe is de zwaarte van uw functie bepaald? Beschrijven Waarderen met FWG 3.0 IJkfuncties Toetsing en besluit 7 7 9 10 11 Wat

Nadere informatie

Advies inzake Risicobenadering

Advies inzake Risicobenadering dvies inzake Risicobenadering Het afstemmen van modellen op uitdagingen PRIMO heeft binnen haar organisatie een divisie opgericht die zich geheel richt op het effectief gebruik van risicomanagementmodellen.

Nadere informatie

Advies. over het ontwerp van kaderdecreet Vlaamse ontwikkelingssamenwerking

Advies. over het ontwerp van kaderdecreet Vlaamse ontwikkelingssamenwerking Brussel, 5 juli 2006 050706_Advies_kaderdecreet_Vlaamse_ontwikkelingssamenwerking Advies over het ontwerp van kaderdecreet Vlaamse ontwikkelingssamenwerking 1. Inleiding Op 24 mei 2006 heeft Vlaams minister

Nadere informatie

Investors in People. Willem E.A.J. Scheepers MBA

Investors in People. Willem E.A.J. Scheepers MBA Investors in People. Willem E.A.J. Scheepers MBA LINCOLN STEFFENS I have seen the future and it works IiP = Meer dan Opleiden! (veel meer.) Recent Onderzoek Informeel Leren ( Research voor Onderwijs &

Nadere informatie

ATLEC. Ondersteunende Technologie Leren via Eenvormig Curriculum. State of the Art en Onderzoeksanalyse Samenvatting

ATLEC. Ondersteunende Technologie Leren via Eenvormig Curriculum. State of the Art en Onderzoeksanalyse Samenvatting ATLEC Ondersteunende Technologie Leren via Eenvormig Curriculum State of the Art en Onderzoeksanalyse Samenvatting WP nummer WP titel Status WP2 State of the Art en Onderzoeksanalyse F Project startdatum

Nadere informatie

Samenvatting Flanders DC studie Internationalisatie van KMO s

Samenvatting Flanders DC studie Internationalisatie van KMO s Samenvatting Flanders DC studie Internationalisatie van KMO s In een globaliserende economie moeten regio s en ondernemingen internationaal concurreren. Internationalisatie draagt bij tot de economische

Nadere informatie

Vlaamse overheid Departement Economie, Wetenschap en Innovatie Afdeling Strategie en Coördinatie Koning Albert II-laan 35, bus 10 1030 Brussel

Vlaamse overheid Departement Economie, Wetenschap en Innovatie Afdeling Strategie en Coördinatie Koning Albert II-laan 35, bus 10 1030 Brussel Evaluatie van beleid en beleidsinstrumenten Protocol tussen de entiteit 1 verantwoordelijk voor de (aansturing van de) evaluatie en (de instelling verantwoordelijk voor) het beleidsinstrument Vlaamse overheid

Nadere informatie

360 feedback rapportage voor de heer J.A. Smit van Jansen & Co

360 feedback rapportage voor de heer J.A. Smit van Jansen & Co 360 feedback rapportage voor de heer J.A. Smit van Jansen & Co 11 februari 2005 Inhoudsopgave 1 Inleiding 1 2 Totaaloverzicht 2 3 Analyse per competentie 3 3.1 Analyseren 3 3.2 Doel- & resultaatgericht

Nadere informatie

Hoe staat het met de ontwikkeling van talent in jouw organisatie? Hoe competentiemanagement & talentontwikkeling verbinden 1

Hoe staat het met de ontwikkeling van talent in jouw organisatie? Hoe competentiemanagement & talentontwikkeling verbinden 1 Hoe staat het met de ontwikkeling van talent in jouw organisatie? Hoe competentiemanagement & talentontwikkeling verbinden 1 Bij het werken rond het thema talentontwikkeling in organisaties, kristalliseren

Nadere informatie

NERF HRM-implementatie

NERF HRM-implementatie NERF HRM-implementatie informatie over het NERF functiewaarderingssysteem NERF HRM-implementatie Nerf visie op HRM Highlights NERF functiewaarderingssysteem Gezichtspunten NERF functiewaarderingssysteem

Nadere informatie

Bedrijfsjurist in Beweging

Bedrijfsjurist in Beweging Salary Survey editie 2014 Bedrijfsjurist in Beweging Profiel, lonen en trends 01 Executive summary Met 696 deelnemers is deze editie 2014 van de salary survey bij de bedrijfsjurist een succes. We noteerden

Nadere informatie

Remuneratierapport Raad van Commissarissen Accell Group N.V. over 2008 1

Remuneratierapport Raad van Commissarissen Accell Group N.V. over 2008 1 Remuneratierapport Raad van Commissarissen Accell Group N.V. over 2008 1 Remuneratiecommissie De Raad van Commissarissen kent geen aparte remuneratiecommissie, omdat de Raad uit vier leden bestaat en de

Nadere informatie

Persbericht. Anti-crisismaatregelen: goedkeuring van een tweede pakket maatregelen van de minister van Werk om ontslagen te vermijden

Persbericht. Anti-crisismaatregelen: goedkeuring van een tweede pakket maatregelen van de minister van Werk om ontslagen te vermijden Brussel, 30 april 2009 Persbericht Anti-crisismaatregelen: goedkeuring van een tweede pakket maatregelen van de minister van Werk om ontslagen te vermijden Vice-Eerste minister en minister van werk, Joëlle

Nadere informatie

Verdere evolutie van de geharmoniseerde werkloosheid in ruime zin

Verdere evolutie van de geharmoniseerde werkloosheid in ruime zin Verdere evolutie van de geharmoniseerde werkloosheid in ruime zin ruime zin in België, Duitsland, Frankrijk en Nederland in 2014 Directie Statistieken, Begroting en Studies stat@rva.be Inhoudstafel: 1

Nadere informatie

Leiding geven aan verschillende generaties

Leiding geven aan verschillende generaties Leiding geven aan verschillende generaties Babyboomgeneratie - Babyboomgeneratie Wat is typerend voor een leidinggevende behorende tot de babyboomgeneratie ( 1945-1955)? Een leidinggevende uit de babyboomgeneratie

Nadere informatie

Resultaten werkgeversenquête Itinera-Partena eenheidsstatuut

Resultaten werkgeversenquête Itinera-Partena eenheidsstatuut logo-partena.pdf 1 8/02/2012 14:36:09 ITINERA INSTITUTE in samenwerking met Resultaten werkgeversenquête Itinera-Partena eenheidsstatuut 2013/04 22 03 2013 MENSEN WELVAART BESCHERMING In samenwerking met

Nadere informatie

Rondzendbrief DVO/BZ/P&O/2008/

Rondzendbrief DVO/BZ/P&O/2008/ 1 Rondzendbrief DVO/BZ/P&O/2008/ Aan de lijnmanagers van de Diensten van de Vlaamse overheid (1) Kabinet van Minister-president van de Vlaamse Regering Vlaams minister van Institutionele Hervormingen,

Nadere informatie