Naar een innovatief genderbeleid bij het management van de Vlaamse overheid

Transcriptie

1 Naar een innovatief genderbeleid bij het management van de Vlaamse overheid Een kwantitatief en kwalitatief onderzoek naar de doorstroming naar N-1 functies Uitvoerder: Onderzoekster: Promotoren: Opdrachtgever: Universiteit Hasselt, SEIN Lieve Lembrechts dr. Elke Valgaeren en prof. dr. Patrizia Zanoni dienst Emancipatiezaken, Vlaamse overheid Augustus 2010

2 INHOUDSOPGAVE INLEIDING... 5 HOOFDSTUK 1. KADERING VAN HET ONDERZOEK DE GEBREKKIGE DOORSTROMING VAN VROUWEN EN MANNEN NAAR N-1 FUNCTIES BIJ DE VLAAMSE OVERHEID Cijfergegevens De formele regeling van de doorstroming naar N-1 functies Literatuur inzake de knelpunten bij de doorstroming van vrouwen en mannen naar het (midden)management van de Vlaamse overheid HRM-instrumenten ter bevordering van de doorstroming van vrouwen en mannen naar het (midden)management van de Vlaamse overheid FOCUS OP VROUWEN: DE DOORSTROMING NAAR HET (MIDDEN)MANAGEMENT Literatuur inzake de knelpunten bij de doorstroming van vrouwen naar het (midden)management HRM-instrumenten ter bevordering van de doorstroming van vrouwen naar het (midden)management CONCLUSIE HOOFDSTUK 2. EMPIRISCH LUIK: KNELPUNTEN IN DE DOORSTROMING NAAR N-1 FUNCTIES CONCEPTUEEL MODEL EN ONDERZOEKSVRAGEN METHODE Schriftelijke enquêtebevraging bij personeelsleden van de Vlaamse overheid die in aanmerking komen voor een N-1 functie Conceptualisering en operationalisering van de centrale concepten uit de onderzoeksvragen Opzet Interviews met leidinggevenden op niveau N Interviews met leidinggevenden op niveau N RESULTATEN Enquêtebevraging Bivariate analyse van man-vrouwverschillen inzake de factoren die de doorstroming beïnvloeden

3 Leeftijd Thuissituatie Professionele situatie Kenmerken van de werkomgeving Perceptie van de huidige functie Combinatie van arbeid en privé Jobvoorkeur Voorkeuren inzake de selectieprocedure Voorkeuren inzake de gehanteerde aanwervingscriteria Interesse en kandidaatstelling voor N-1 functies Kennis van N-1 functies Algemene perceptie van N-1 functies Gepercipieerde kenmerken van N-1 functies Gepercipieerde kenmerken van de selectieprocedure voor een N-1 functie Gepercipieerde aanwervingscriteria voor een N-1 functie Gepercipieerde (gelijke) kansen op promotie naar een N-1 functie Factoren die de kandidaatstelling beïnvloeden De vroegere kandidaatstelling De intentie om zich kandidaat te stellen Interesse voor een N-1 functie Suggesties om de doorstroming naar N-1 te bevorderen Interviews met vrouwelijke leidinggevenden op niveau N De kandidaatstelling voor een N-1 functie Het loopbaanprofiel van de geïnterviewden Aspecten die de kandidaatstelling faciliteren Aspecten die kandidaatstelling afremmen De selectie voor een N-1 functie Ervaringen met selectieprocedure Aspecten die de kans op slagen beïnvloeden Aspecten die kans op aanwerving beïnvloeden De intrede op niveau N-1 en toekomstperspectieven Ervaringen bij de aanvang van de N-1 functie Toekomstperspectieven Suggesties om de doorstroming naar N-1 te bevorderen Interviews met leidinggevenden op niveau N De kandidaatstelling voor een N-1 functie Rol bij de kandidaatstelling Factoren die kandidaatstelling faciliteren Factoren die kandidaatstelling afremmen De selectie voor een N-1 functie Rol in de selectieprocedure Ervaringen met de selectieprocedure Elementen die de kans op slagen beïnvloeden Elementen die de kans op aanwerving beinvloeden De intrede op niveau N Rol bij de intrede Belangrijkste problemen bij de intrede Suggesties om de doorstroming te bevorderen INTEGRATIE VAN DE BEVINDINGEN Welke (genderspecifieke) knelpunten zijn er bij de kandidaatstelling voor een N-1 functie? Individuele factoren

4 Organisationele factoren Factoren inzake de perceptie Welke (genderspecifieke) knelpunten zijn er bij de selectie voor een N-1 functie? Individuele aspecten Organisationele aspecten Factoren inzake de perceptie van de selectieprocedure en N-1 functies Welke (genderspecifieke) knelpunten zijn er bij de intrede in een N-1 functie? Individuele aspecten Organisationele aspecten CONCLUSIE HOOFDSTUK 3. AANBEVELINGEN OVERZICHT VAN DE KNELPUNTEN BIJ DE DOORSTROMING VAN (MANNEN EN) VROUWEN NAAR N-1 FUNCTIES AANBEVELINGEN TER VERBETERING VAN DE DOORSTROMING VAN MANNEN EN VROUWEN NAAR N-1 FUNCTIES Aanbevelingen inzake de procedure Aanbevelingen inzake de organisatiecultuur Aanbevelingen inzake werklast en flexibiliteit Aanbevelingen inzake talentmanagement Aanbevelingen inzake monitoring ALGEMENE CONCLUSIE BIBLIOGRAFIE BIJLAGES BIJLAGE 1: AANTAL PERSONEELSLEDEN OP DE VERSCHILLENDE NIVEAUS VOOR DE 13 BELEIDSDOMEINEN BIJLAGE 2: SCHAAL GELIJKE KANSEN BINNEN DE AFDELING/DIENST BIJLAGE 3. SCHAAL GELIJKE KANSEN VOOR MANNEN EN VROUWEN BINNEN DE DIENST/AFDELING BIJLAGE 4. SCHAAL PERCEPTIE GELIJKE KANSEN VOOR MANNEN EN VROUWEN OM EEN LEIDINGGEVENDE FUNCTIE TE VERVULLEN BINNEN DE DIENST BIJLAGE 5. SCHAAL PERCEPTIE VAN DE HOUDING VAN DE DIENST/AFDELING TEN AANZIEN VAN HET OPNEMEN VAN COMBINATIEMAATREGELEN BIJLAGE 6. SCHAAL WORK-LIFE CONFLICT BIJLAGE 7. SCHAAL PRIORITEIT WERK-FAMILIE BIJLAGE 8. INTERESSE VOOR N-1 FUNCTIES PER BELEIDSDOMEIN BIJLAGE 9. KANDIDAATSTELLING VOOR N-1 FUNCTIES PER BELEIDSDOMEIN BIJLAGE 10. INTENTIE OM ZICH KANDIDAAT TE STELLEN BIJLAGE 11. INTENTIE OM ZICH KANDIDAAT TE STELLEN VOOR EEN N-1 FUNCTIE OP DE EIGEN DIENST

5 BIJLAGE 12. INTENTIE OM ZICH KANDIDAAT TE STELLEN VOOR EEN N-1 FUNCTIE WAARIN MEN INHOUDELIJK THUIS IS BIJLAGE 13. SCHAAL GELIJKE PROMOTIEKANSEN NAAR N-1 BINNEN DE OVERHEID VOOR MANNEN EN VROUWEN BIJLAGE 14. SCHAAL PERCEPTIE PROMOTIEKANSEN NAAR N-1 BIJ OPNEMEN COMBINATIEMAATREGELEN BINNEN DE VLAAMSE OVERHEID

6 INLEIDING In tal van organisaties stromen nog steeds meer mannen dan vrouwen door naar leidinggevende functies. Een dergelijke onevenwichtige doorstroming kan om meerdere redenen als problematisch gezien worden: niet alleen worden op die manier de carrièremogelijkheden van vrouwelijke werkneemsters beperkt, maar daarnaast ondervindt ook de organisatie zelf hiervan nadelen, onder meer omdat ze een deel van het aanwezige potentieel ongebruikt laat. Ook de Vlaamse overheid is zich bewust van de nadelen van een vrouwelijke ondervertegenwoordiging op managementniveau. Ze streeft er dan ook al langer naar om het aandeel vrouwen in haar middenkader, de zogenaamde N-1 functies, te verhogen. Hoewel vooropgesteld werd om de vertegenwoordiging van vrouwen in N-1 functies tegen 2010 tot een derde te doen toenemen, blijft hun aandeel de laatste jaren rond de 26% schommelen. Nochtans is van de medewerkers die momenteel in aanmerking komen voor een N-1 functie bijna 38% vrouw (zie hoofdstuk 1, 1.1 en hoofdstuk 2, tabel 2). Zelfs in domeinen die een verhoudingsgewijs groot vrouwelijk potentieel kennen, blijven vrouwen ondervertegenwoordigd op N-1 niveau: zo telt het beleidsdomein Cultuur, Jeugd, Sport en Media, waarvan 46.5% van de medewerkers die in aanmerking komt vrouw is, slechts één vrouwelijk afdelingshoofd ten opzichte van twaalf mannelijke N-1 s. Behalve de ondervertegenwoordiging van vrouwen op dat niveau, valt ook de beperkte belangstelling, van vrouwen én mannen, voor middenkaderfuncties op. Het aantal kandidaten dat zich inschrijft voor de selecties van dergelijke functies is dan ook zeer beperkt. Zo bleek uit vroeger onderzoek binnen de Vlaamse overheid dat zich in de periode 1997 tot en met 2001 gemiddeld slechts 4.6 kandidaten aandienden voor elke vacante N-1 functie. 1 Hoewel sindsdien geen recentere cijfergegevens over de verschillende beleidsdomeinen heen ter beschikking gesteld werden, zijn er aanwijzingen dat het gemiddeld aantal kandidaten nog steeds beperkt is. Het doel van voorliggend onderzoek is om inzicht te bieden in de knelpunten bij de doorstroming naar het middenkader binnen de Vlaamse overheid. Hoewel de specifieke knelpunten voor zowel vrouwen als mannen in kaart gebracht worden, wordt in het bijzonder gefocust op de barrières waarmee vrouwen te maken krijgen. De knelpunten die bestudeerd worden, situeren zich enerzijds op individueel en organisationeel niveau en zijn anderzijds gerelateerd aan de wijze waarop werknemers de organisatie in het geheel en een N-1 functie in het bijzonder percipiëren

7 Volgende centrale onderzoeksvraag wordt in dit onderzoek beantwoord: welke (genderspecifieke) knelpunten zijn er in de loopbaan wat de doorstroming naar N-1 bij de diensten van de Vlaamse Overheid betreft? Deze centrale onderzoeksvraag wordt opgesplitst in drie deelonderzoeksvragen, namelijk: - Welke (genderspecifieke) knelpunten zijn er bij de kandidaatstelling voor een N-1 functie? - Welke (genderspecifieke) knelpunten zijn er bij de selectie voor een N-1 functie? - Welke (genderspecifieke) knelpunten zijn er bij de intrede van een N-1 functie? Met andere woorden wordt achtereenvolgens onderzocht welke factoren maken 1) dat potentiële N-1 s zich (geen) kandidaat stellen, 2) dat kandidaten (niet) uitvallen doorheen de selecties en de selecties positief of negatief ervaren en 3) dat de intrede op N-1 niveau positief of negatief ervaren wordt. De onderzoeksvragen worden beantwoord op basis van een schriftelijke enquêtebevraging bij 2248 personeelsleden van de Vlaamse overheid die in aanmerking komen voor een N-1 functie, interviews met 8 vrouwelijke leidinggevenden die reeds op niveau N-1 aan het werk zijn en 8 leidinggevenden op niveau N. Aan de hand van deze bevindingen worden vervolgens aanbevelingen geformuleerd en innovatieve HRM-instrumenten besproken die de doorstroming van mannen én vrouwen kunnen bevorderen. Op die manier kan voorliggend onderzoek wetenschappelijke ondersteuning bieden aan de initiatieven van de dienst Emancipatiezaken om de ondervertegenwoordiging van vrouwen en het beperkte aantal vrouwelijke én mannelijke kandidaten voor een N-1 functie weg te werken. Voorliggend rapport bestaat uit drie hoofdstukken. In een eerste hoofdstuk wordt de achtergrond van het onderzoek geschetst en een beknopt literatuuroverzicht gegeven. Het tweede hoofdstuk omvat het empirisch luik: naast het conceptueel model, de onderzoeksvragen en de methodologie worden de resultaten van de enquêtebevraging en de interviews besproken. Het derde hoofdstuk ten slotte geeft een aantal aanbevelingen weer die op basis van het empirisch luik en de literatuurstudie kunnen geformuleerd worden. 6

8 HOOFDSTUK 1. KADERING VAN HET ONDERZOEK De focus van dit onderzoek ligt op zogenaamde N-1 functies, middenkaderfuncties die zowel managementfuncties als projectleiderfuncties omvatten. In wat volgt komt eerst de doorstroming van vrouwen én mannen naar N-1 functies bij de Vlaamse overheid aan bod, namelijk cijfergegevens inzake de aanwezigheid van mannen en vrouwen op de verschillende niveaus, de formele stappen volgens dewelke deze doorstroming verloopt, de knelpunten die in voorgaand onderzoek geïdentificeerd werden en de maatregelen die reeds genomen werden om de doorstroming naar N-1 te bevorderen (1). Vervolgens wordt gefocust op de vrouwelijke ondervertegenwoordiging: er wordt een overzicht gegeven van de bestaande literatuur inzake de doorstroming van vrouwen naar (midden)managementfuncties, en meer bepaald de knelpunten waarmee vrouwen geconfronteerd worden en bestaande HRM-instrumenten die deze barrières kunnen wegwerken (2). 1. DE GEBREKKIGE DOORSTROMING VAN VROUWEN EN MANNEN NAAR N-1 FUNCTIES BIJ DE VLAAMSE OVERHEID Dit onderzoek beoogt de knelpunten die zich voordoen bij de doorstroming naar N-1 functies in kaart te brengen, in het bijzonder de specifieke knelpunten die vrouwen ervaren, en hiervoor oplossingen aan te reiken. De ervaren knelpunten - en mogelijke oplossingen hiervoor hangen echter gedeeltelijk samen met de wijze waarop deze doorstroming geformaliseerd is. De formele regeling van de doorstroming naar een N-1 functie bij de Vlaamse overheid vormt dan ook een eerste vertrekpunt van dit onderzoek. Na een voorstelling van de cijfergegevens inzake de man-vrouwverhouding op verschillende niveaus (1.1) wordt deze formele regeling toegelicht (1.2). Vervolgens worden enkele onderzoeken die in het verleden gevoerd werden naar de doorstroming naar managementfuncties bij de Vlaamse overheid besproken (1.3), gevolgd door een overzicht van de initiatieven die tot nu toe genomen werden om deze doorstroming te bevorderen (1.4) Cijfergegevens Op basis van cijfergegevens die de dienst Emancipatiezaken ons aanleverde, gingen we na hoe mannen en vrouwen over de verschillende niveaus binnen de Vlaamse overheid 7

9 verdeeld zijn. De berekeningen staan weergegeven in tabel 1, al dient deze met de nodige voorzichtigheid geïnterpreteerd te worden. Het is immers zo dat de gegevens inzake de A-functies (behalve de N en N-1 functies) uitsluitend betrekking hebben op de personeelsleden die geregistreerd staan in het zogenaamde Vlimpers - personeelsregistratiesysteem. Niettemin kunnen hieruit een aantal interessante bevindingen afgeleid worden. In de eerste plaats illustreert deze tabel dat op 31/12/ % van de N-functies ingevuld werd door een vrouw, waar dit percentage eind 2008 nog 21.4% bedroeg. 26.2% van de N-1 s was een vrouw, wat een lichte daling betekent ten opzichte van de 26.8% vrouwelijke N-1 s aan het einde van Daarnaast werd eind % van de N-2 functies, die doorgaans als opstapfuncties voor N-1 functies beschouwd worden, ingevuld door een vrouw. Verder blijkt dat op dat ogenblik 3362 personeelsleden die geregistreerd stonden in het Vlimperssysteem formeel in aanmerking kwamen voor een N-1 functie (namelijk statutair op A-niveau, minstens 28 jaar, zie 1.2), waarvan 37.2% vrouwen. Eigen berekeningen inzake de 13 beleidsdomeinen van de Vlaamse overheid en GO!, inclusief deze die niet in Vlimpers geregistreerd staan, brachten aan het licht dat 5640 personeelsleden momenteel aan te toelatingsvoorwaarden voldoen, waarvan 2140 (hetzij bijna 38% 2 ) vrouw zijn (zie hoofdstuk 2, tabel 2). Opvallend is dat een groot aantal personeelsleden op A-niveau contractueel aan het werk is (namelijk 22.4%), en dat vrouwen doorgaans vaker dan mannen contractueel werden aangesteld: 51.3% van deze personeelsleden is immers een vrouw. Anders gesteld: van de vrouwen die op niveau A werken en minstens 28 jaar zijn, is 28.5% contractueel en 71.5% statutair in dienst, ten opzichte van respectievelijk 18.3% en 81.7% van de mannen. Dit impliceert eveneens dat vrouwen minder in aanmerking komen om zich kandidaat te stellen voor N- 1 functies, omdat ze niet zo vaak als mannen aan de formele voorwaarde om statutair aan het werk te zijn, voldoen (zie 1.2). De man-vrouwverhouding op de verschillende niveaus blijkt echter wel sterk te variëren naargelang het specifieke beleidsdomein. Waar onder meer de beleidsdomeinen Diensten voor het Algemeen Regeringsbeleid, Internationaal Vlaanderen en Cultuur, Jeugd, Sport en Media meer vrouwelijke N-en kennen dan gemiddeld, tellen de beleidsdomeinen Landbouw en Visserij en Openbare Werken geen enkele vrouwelijke N. Ook stelden we vast dat het gemiddelde percentage vrouwelijke N-1 s van 26.2% ruim overschreden wordt in onder meer de beleidsdomeinen Bestuurszaken en Onderwijs en 2 Deze 38% verwijst naar het volledige personeelsbestand, maar stemt min of meer overeen met de bovenvermelde 37.2% die betrekking heeft op de Vlimpersdoelgroep. We kunnen dan ook vermoeden dat onze conclusies inzake de Vlimpersdoelgroep mits enige voorzichtigheid - veralgemeend kunnen worden naar het volledige personeelsbestand. 8

10 Vorming, terwijl binnen de beleidsdomeinen Cultuur, Jeugd, Sport en Media en Internationaal Vlaanderen twee beleidsdomeinen die net wel meer vrouwelijke N-en tellen dan gemiddeld hoogstens 10% van de N-1 s een vrouw is. Het aandeel vrouwen dat een N-2 functie vervult, varieert eveneens naargelang het beleidsdomein. Het gemiddelde van 33.1% wordt ruim overstegen binnen de beleidsdomeinen Onderwijs en Vorming en Welzijn, Volksgezondheid en Gezin, terwijl de beleidsdomeinen Mobiliteit en Openbare Werken, Landbouw en Visserij en Internationaal Vlaanderen nauwelijks rond de 20% scoren. Daarnaast blijkt de omvang van de pool aan vrouwelijke potentiële kandidaten te variëren. Het gemiddelde van 37.2% wordt bijvoorbeeld sterk overschreden binnen de beleidsdomeinen Diensten voor het Algemeen Regeringsbeleid, Bestuurszaken en Onderwijs en Vorming, in tegenstelling tot onder meer de beleidsdomeinen Internationaal Vlaanderen en Mobiliteit en Openbare Werken, die ruim onder de 30% blijven. Op enkele uitzonderingen na kunnen we op basis van de cijfergegevens grosso modo concluderen dat de beleidsdomeinen een beperkter aandeel vrouwen tellen naarmate men stijgt in de hiërarchie. Slechts vijf beleidsdomeinen beantwoorden uiteindelijk aan de doelstelling van 33% vrouwelijke N-1 s, al gaat het steeds wel om beleidsdomeinen die een grote pool van meer dan 40% aan vrouwelijke potentiële kandidaten hebben. Echter, dit betekent niet dat alle beleidsdomeinen die een grote vrouwelijke pool hebben automatisch minstens 33% vrouwen op N-1 niveau tellen. Het beleidsdomein Cultuur, Jeugd, Sport en Media, dat een vrouwelijke pool van 46.5% heeft maar slechts 7.7% vrouwen op N-1 niveau, is hier een voorbeeld van. Er zijn trouwens maar twee beleidsdomeinen die een vrouwelijke pool hebben van minder dan 33% (het aandeel dat op N-1 niveau vooropgesteld wordt), namelijk Internationaal Vlaanderen (28.8%) en Mobiliteit en Openbare Werken (16.2%), wat de eventuele hypothese dat de beperkte aanwezigheid van vrouwen op N-1 niveau te wijten zou zijn aan de beperkte pool, weerlegt. In bijlage 1 worden de resultaten per beleidsdomein gedetailleerd weergegeven. 9

11 Tabel 1. Aantal personeelsleden in absolute aantallen en percenten op de verschillende niveaus op 31/12/2009 totaal aantal vrouwen aandeel vrouwen (%) N N N A, minstens 28 jaar (excl. N en N-1) binnen Vlimpers A statutair, minstens 28 jaar (excl. N en N-1) binnen Vlimpers A contractueel, minstens 28 jaar (excl. N en N-1) binnen Vlimpers De formele regeling van de doorstroming naar N-1 functies Sinds 1 mei 2008 kunnen geïnteresseerden die nog geen N-1 functie vervullen uitsluitend naar een dergelijke functie doorstromen door zich kandidaat te stellen voor een specifieke N-1 vacature. Deze procedure, die dus vacaturegebonden is, kwam er ter vervanging van de vroegere generieke procedure. Daarnaast kunnen personeelsleden die reeds een N-1 functie bekleden ook voor een andere N-1 functie aangeworven worden zonder dat deze functie vacant verklaard werd (Raamstatuut, art. V 35, 3). Vacante N-1 posities worden in eerste instantie intern, en pas indien geen geschikte kandidaat gevonden wordt extern bekend gemaakt (Raamstatuut, art. V 36, 1). Omwille van het beperkte aantal vacatures dat op de externe arbeidsmarkt wordt aangeboden, gaat voorliggend onderzoek uitsluitend in op de functies die intern gevacateerd worden en dus op de interne doorstroming naar N-1 functies, namelijk de doorstroming van personeelsleden die reeds voor de Vlaamse overheid aan het werk zijn. Het Raamstatuut 10

12 (art. V 36, 2) preciseert welke personeelsleden van de Vlaamse overheid in aanmerking komen voor een N-1 functie: kandidaten moeten beantwoorden aan de algemene toelatingsvoorwaarden voor een betrekking in de publieke sector, op niveau A werken of een diploma hebben dat toegang verleent tot niveau A en over ten minste zes jaar nuttige professionele ervaring beschikken. Uitsluitend statutaire personeelsleden kunnen ingaan op interne vacatures voor N-1. De selectieprocedure voor een N-1 functie verloopt in verschillende fases. 3 Voorafgaand aan de kandidaatstelling kan, facultatief, een perspectiefgesprek met de lijnmanager van de huidige entiteit van de kandidaat of een oriëntatiegesprek met een interne specialist of externe consultant georganiseerd worden. Vervolgens, na de kandidaatstelling, worden de generieke competenties beoordeeld door middel van een interne en externe potentieelinschatting. Op basis van de interne potentieelinschatting, opgemaakt door de lijnmanager van de huidige entiteit van de kandidaat, en de externe potentieelinschatting, opgesteld door een assessmentbureau, beoordeelt het managementorgaan van het beleidsdomein van de entiteit waartoe de kandidaat behoort vervolgens of deze geslaagd is voor het generieke deel. Daarna volgt het functiespecifieke deel, dat gerichte testen en de presentatie van de managementvisie door de kandidaat omvat. Dit gedeelte wordt beoordeeld door het managementorgaan van het beleidsdomein dat de vacature uitschrijft. Ten slotte beslist het hoofd van de entiteit met de vacante positie wie aangeworven wordt op basis van de lijst van geschikte kandidaten. Uitsluitend wie slaagde voor het generieke deel mag deelnemen aan het functiespecifieke deel. Bovendien worden de geslaagden op het generieke deel hiervan gedurende 7 jaar vrijgesteld, zodat ze rechtstreeks toegang hebben tot het functiespecifieke deel. Daarnaast is het ook mogelijk om gedurende 7 jaar uitsluitend voor de externe potentieelinschatting vrijgesteld te worden Literatuur inzake de knelpunten bij de doorstroming van vrouwen en mannen naar het (midden)management van de Vlaamse overheid Uit het bovenstaande moet blijken dat de doorstroming naar N-1 functies verschillende fases omvat. Deze kan dan ook als een proces beschouwd worden, dat aanvangt bij de kandidaatstelling of reeds vroeger: bij de interesse - en eindigt bij de intrede van de geselecteerde kandidaat op niveau N-1. In elk van deze fases kan zich een aantal barrières voordoen die de doorstroming belemmeren, in het bijzonder deze van vrouwen. 3 Voor een uitgebreide toelichting bij de selectieprocedure verwijzen we naar het Raamstatuut (art. V 37 39) en de website van de afdeling Regelgeving binnen het departement Bestuurszaken van de Vlaamse overheid: 11

13 In het verleden werden de knelpunten in de doorstroming naar managementfuncties binnen de Vlaamse overheid reeds sporadisch onderzocht. Het meest recente onderzoek (Pelgrims et al., 2007) gaat in op het wervings- en selectieproces van Vlaamse topambtenaren (op niveau N) in 2006, en vooral de genderverschillen hierin. Hoewel ongeveer de helft van de kandidaten voor deze topfuncties een vrouw was, verminderde het vrouwelijk aandeel doorheen de verschillende selectierondes zo sterk dat bij de 30 aangeworven topmanagers maar 6 vrouwen waren. De vrouwelijke ondervertegenwoordiging zou verklaard kunnen worden doordat de vrouwen minder vaak, ten opzichte van de mannen, de kenmerken bezaten die doorslaggevend bleken te zijn bij de selectie, namelijk ouder zijn dan 40 jaar, kabinetservaring hebben en de laatste functie binnen de Vlaamse overheid uitgeoefend hebben. Enkele jaren voordien, in 2002, voerde de Vlaamse overheid zelf onderzoek uit om de afnemende interesse voor functies als afdelingshoofd (de latere N-1 functies) te verklaren. 4 Uit dit onderzoek bleek dat het gebrek aan kandidaten vooral te wijten is aan de beperkte ambitie van de doelgroep: slechts 7% zou een functie als afdelingshoofd ambiëren. Vooral medewerkers jonger dan 45 jaar en die in het verleden reeds deelnamen aan de selecties wensen door te stromen naar een leidinggevende functie. Vrouwen en mannen bleken trouwens nauwelijks te verschillen op het vlak van hun ambitie, net als medewerkers met en zonder leidinggevende ervaring. Echter, meer dan de helft van de medewerkers met ambitie kandideerde nog nooit voor een functie als afdelingshoofd. Een mogelijke verklaring voor de kloof tussen ambitie en actie werd gezocht bij de wijze waarop potentiële kandidaten een functie als afdelingshoofd en de selectieprocedure die hieraan voorafgaat, percipiëren: zo bleek slechts 56% globaal een (eerder) positief beeld van de inhoud van de functie te hebben en 50% van de selectieprocedure. 36% stelde dat de perceptie van de inhoud een rem vormt om zich kandidaat te stellen, terwijl 26% de visie op de selectieprocedure als remmend ervaart. Wat vooral negatief gepercipieerd wordt en tezelfdertijd potentiële kandidaten afschrikt, is de zware belasting door veranderingsprocessen, de stress ten gevolge van de zware werkdruk, de moeilijke combinatie van werk en privé, de verwachting dat een afdelingshoofd op management- én inhoudelijk vlak thuis is, de zwaarte van de procedure, de tijd die nodig is om de selecties voor te bereiden, de betwijfelbare kwaliteit van de interne potentieelinschatting en de gebrekkige opvolging en coaching. Wat vooral positief gepercipieerd wordt en tevens ook stimuleert om zich kandidaat te stellen, is de verloning en de waardering en erkenning voor een functie als afdelingshoofd. Uiteindelijk bleek ongeveer 20% van zowel de mannelijke als vrouwelijke doelgroep gekandideerd te

14 hebben tussen 1997 en Meer dan de helft van de kandidaten was tussen 35 en 44 jaar, en bijna twee derde was minder dan 10 jaar aan het werk bij de Vlaamse overheid. Een onderzoek dat Deloitte en Touche (2002) uitvoerden in opdracht van de dienst Emancipatiezaken, focuste hoofdzakelijk op het gebrek aan vrouwelijke doorstroming naar leidinggevende functies binnen de Vlaamse overheid. Er werd vastgesteld dat deze gebrekkige doorstroming in eerste instantie te wijten was aan het beperkte aantal vacante posities, maar ook aan het tekort aan vrouwelijk potentieel (bijvoorbeeld een gemiddeld aandeel vrouwelijke personeelsleden die formeel in aanmerking komen voor een functie als afdelingshoofd dat lager ligt dan het gemiddeld aandeel afdelingshoofden zelf). Daarnaast bleken (politieke) netwerken - waarvan mannen typisch vaker deel uitmaken - vrouwen te verhinderen om leidinggevende functies op te nemen. Ook een te beperkt bewustzijn voor het gelijkekansenbeleid stond de vrouwelijke doorstroming in de weg, net als de moeilijke combinatie van werk en privé. Hoewel dit laatste knelpunt wel verholpen kon worden door telewerk en deeltijds leidinggeven, bleek dit in de praktijk weinig toegepast te worden HRM-instrumenten ter bevordering van de doorstroming van vrouwen en mannen naar het (midden)management van de Vlaamse overheid De Vlaamse overheid nam in het verleden een aantal initiatieven om de doorstroming van vrouwen én mannen naar het (midden)management te vergroten. Zo heeft het personeelsbeleid zich tot doel gesteld om talent op te sporen en te ontwikkelen door middel van talentmanagement. Specifiek wat de N-1 functies betreft, worden in het kader hiervan workshops georganiseerd voor de lijnmanagers die interne potentieelinschattingen uitvoeren en wordt ondersteuning geboden bij het voeren van perspectiefgesprekken. 5 Daarnaast zijn ook een aantal initiatieven binnen dit talentmanagement specifiek op de werknemers zelf gericht, zoals loopbaanbegeleiding. 6 Verder startte De dienst Emancipatiezaken het project Vlechtwerk op, dat tot doel heeft de doorstroming naar managementfuncties te vergroten via de organisatie van netwerkbijeenkomsten. 7 Ook biedt de Vlaamse overheid een aantal faciliteiten aan die de combinatie van arbeid en privé moeten vergemakkelijken, zoals kinderopvang 8, 5 Zie: 6 Zie: 7 Zie: 8 Zie: 13

15 deeltijds leidinggeven 9, gezinsvriendelijke vergaderuren, telewerk en thuiswerk. De aanstelling van een opdrachthouder Emancipatiezaken en de aanwezigheid van emancipatieambtenaren binnen de verschillende beleidsdomeinen moet eveneens de doorstroming naar het (midden)management bevorderen. Specifiek wat de aanwezigheid van vrouwen in managementfuncties betreft, werkt de Vlaamse overheid reeds enkele jaren met streefcijfers. Zo heeft de Vlaamse overheid zich tot doel gesteld om tegen % vrouwen in de topfuncties (niveau N) aan het werk te hebben. Tegen eind 2010 zou één op drie personeelsleden van het middenkader (niveau N-1) een vrouw moeten zijn. 10 Art. I 5 3 van het Raamstatuut preciseert in dat kader dat bij gelijkwaardigheid voorrang [wordt] gegeven aan de kandidaat van de ondervertegenwoordigde groep, zolang deze streefcijfers niet behaald werden. 2. FOCUS OP VROUWEN: DE DOORSTROMING NAAR HET (MIDDEN)MANAGEMENT Zowel mannen als vrouwen kunnen doorheen het promotieproces naar N-1 met een aantal knelpunten geconfronteerd worden die hun doorstroming tegenwerken. Hoewel voorliggend onderzoek deze problematiek voor vrouwen én mannen wil bestuderen, zal bijzondere nadruk gelegd worden op de vrouwelijke ondervertegenwoordiging. Alvorens in te gaan op de specifieke problemen die zich op niveau N-1 voordoen, wordt hieronder in functie van ons eigen empirisch onderzoek een overzicht gegeven van de belangrijkste barrières waarmee vrouwen volgens de literatuur te maken krijgen bij hun doorstroming naar het (midden)management (2.1). Daarnaast worden ook HRMinstrumenten besproken die buiten de Vlaamse overheid gebruikt werden en doeltreffend bleken om het aandeel vrouwen in het management te vergroten (2.2) Literatuur inzake de knelpunten bij de doorstroming van vrouwen naar het (midden)management In de omvangrijke onderzoeksliteratuur inzake de doorstroming van vrouwen naar managementfuncties worden tal van verklaringen voor de geringe vrouwelijke vertegenwoordiging geformuleerd. Deze verklaringen vertrekken vanuit drie 9 Zie: 10 Zie: 14

16 invalshoeken, namelijk de individuele kenmerken van vrouwen, de kenmerken van organisaties en de perceptie die bij vrouwen bestaat, bijvoorbeeld over specifieke organisaties en managementfuncties. In wat volgt wordt de bestaande literatuur rond elk van deze invalshoeken besproken in functie van het empirisch luik van ons onderzoek. De eerste reeks verklaringen legt de oorzaak van de vrouwelijke ondervertegenwoordiging bij de zogenaamd typische kenmerken van vrouwen zelf. Vrouwen zouden vanuit die optiek niet steeds de kenmerken bezitten die vereist zijn om een managementfunctie op te kunnen nemen. In de eerste plaats zouden vrouwen minder vaak over het juiste diploma beschikken en, in vergelijking met mannen, minder werkervaring hebben in het algemeen en bij de huidige werkgever in het bijzonder, onder meer omdat sommigen tijdelijk hun carrière onderbreken omwille van een zwangerschap of om voor hun gezin te zorgen (Baker et al., 1988; Carli & Eagly, 2001). Ook een onderbreking van de carrière op zich of deeltijds werken blijken een nefaste impact te hebben op de doorgroeikansen naar managementfuncties (Guillaume & Pochic, 2009). Daarnaast hebben vrouwen minder vaak ervaring in specifieke functies die toegang geven tot het hogere management (Oakley, 2000; Rosenbaum, 1979). Voorbeelden van jobs die de doorstroming naar managementfuncties vergemakkelijken, zijn jobs die een grote autonomie vereisen van de werknemer, hem of haar een ruime beslissingsbevoegheid geven en zichtbaar maken binnen de organisatie (Kelly & Marin, 1998). Tevens blijkt dat vrouwen die al een leidinggevende functie vervullen vaker dan mannen in eerder zachte departementen aan het werk zijn en daardoor moeilijker kunnen doorgroeien naar het hogere management (Still, 1985). Verder werd vastgesteld dat het volgen van opleidingen en trainingen doorslaggevend is voor de doorstroming naar managementfuncties, wat minder frequent voorkomt bij vrouwen dan bij mannen (Tharenou et al., 1994; Tharenou & Conroy, 1988). In die optiek dient volgens sommigen ook bovenvermelde link tussen werkervaring en doorstroming naar managementfuncties genuanceerd te worden, gezien uit onderzoek blijkt dat wie minder werkervaring heeft wat vaker het geval is bij vrouwen dan bij mannen -, ook minder kans heeft om opleidingen en trainingen te volgen (Tharenou et al., 1994). Ook zouden vrouwen minder opleidingen en trainingen volgen omdat hun werkgever hen minder vaak aanmoedigt om zich bij te scholen (Tharenou et al., 1994). Ander onderzoek toont dan weer aan dat vrouwen andere professionele prioriteiten stellen in vergelijking met mannen, in die zin dat ze niet zozeer belang hechten aan de mogelijkheid om door te groeien in de hiërarchie, maar wel aan de concrete inhoud van hun job (White et al., 1992). Nochtans wordt dit door sommige studies tegengesproken: zo zouden vrouwen en mannen met gelijkaardige functies net evenveel belang hechten 15

17 aan de mogelijkheid om promotie te maken (Baker et al., 1988). Trouwens, vooral wie door zijn of haar overste aangespoord wordt om door te groeien, vindt deze mogelijkheid belangrijk (Baker et al., 1988), en laat vrouwen nu net minder vaak aangespoord worden om carrière te maken (Tharenou et al., 1994). Hierbij aansluitend werd ook vastgesteld dat vrouwen minder belang hechten aan aspecten als macht en prestatie, wat volgens onderzoek essentieel is voor de interesse en aspiratie voor een managementfunctie (Marongiu & Ekkehammer, 1999). Vrouwen zouden ook op andere vlakken niet de juiste kenmerken bezitten: zo zou wie haar carrière onderbroken heeft zich minder succesvol voelen en daardoor minder doorstromen (Dann, 1995). Dat vrouwen minder betrokken zijn bij hun job zou volgens sommigen eveneens de moeilijke doorstroming van vrouwen kunnen verklaren (Lewis, 1994; Cromie, 1981). Onderzoek wijst ook uit dat vrouwen minder snel dan mannen overtuigd zijn dat ze aan de voorwaarden voor een managementfunctie beantwoorden, en zich bijgevolg minder vaak kandidaat stellen (Desvaux et al., 2008; Tharenou & Conroy, 1988). In literatuur wordt ten slotte uitgebreid aandacht besteed aan de impact van de privésituatie op de carrière van vrouwen. Gehuwd zijn en kinderen hebben zou over het algemeen eerder nefast zijn voor de carrière van vrouwen, terwijl het voor mannen net voordelig is (Kirchmeyer, 1998), hoewel ander onderzoek aantoonde dat de invloed van de gezinssituatie op de carrière moeilijk te veralgemenen is (Tharenou, 1999). Ook is de link tussen de thuissituatie en doorstroming mogelijk indirect, in die zin dat vrouwen met een gezin minder werkervaring hebben en daardoor minder opleidingen en trainingen kunnen volgen, wat een bepalende factor blijkt te zijn voor de doorstroming naar topfuncties (Tharenou et al., 1994). Verder zouden vrouwen die eerder op hun gezin dan op hun carrière georiënteerd zijn minder interesse hebben in managementfuncties (Lobel & St Clair, 1992), hoewel deze oriëntatie sterk gestuurd wordt door de werkgever: immers, vrouwen die de indruk hebben dat hun werkgever hen weinig betrokken en ambitieus acht, zijn geneigd om zich eerder op hun gezin dan op hun carrière te oriënteren (Wood & Lindorff, 2001). Ook zouden vrouwen die moeilijkheden ervaren om werk en privé te combineren, afgeschrikt worden om carrière te maken (Marongiu & Ekkehammer, 1999). Daarnaast zou de financiële situatie van het gezin een rol spelen, in die zin dat de partner die het meeste verdient ook de meeste carrièrekansen krijgt: dat mannen over het algemeen meer verdienen zou dan verklaren waarom de doorgroeikansen van vrouwen beperkter zijn (Markham, 1987). Hoewel deze kenmerken een deel van de achterstelling van vrouwen verklaren, wijst empirisch onderzoek echter uit dat ook vrouwen die wel over het geschikte menselijke kapitaal beschikken de juiste diploma s, werkervaring en managementvaardigheden 16

18 het in het algemeen minder ver schoppen dan mannen (Stroh et al., 1992, Schneer & Reitman, 1995). De achterstand van vrouwen in het management kan dus niet alleen door individuele factoren verklaard worden. De tweede invalshoek verlegt het accent daarom van de vrouwen zelf naar de organisatie waarin ze werken. Ten eerste hebben vrouwen af te rekenen met een aantal vooroordelen, die bijvoorbeeld gebaseerd zijn op de veronderstelling dat vrouwen, in tegenstelling tot mannen, niet over de nodige leidinggevende capaciteiten beschikken (Alvesson & Billing, 1992; Eagly & Carli, 2007) en dat de ideale manager per definitie een man is (Powell et al., 2002; Guillaume & Pochic, 2009). Ook zouden werkgevers nogal eens de indruk hebben dat vrouwen met kinderen moeilijk werk en privé kunnen combineren en daardoor minder geschikt zijn voor een managementfunctie (Hoobler et al., 2009) of eenvoudigweg geen carrière ambiëren (Wajcman, 1996). Hiermee samenhangend blijkt dat de aanwervings-, promotie- en evaluatiecriteria voor managementfuncties nogal eens gebaseerd zijn op zogenaamd typisch mannelijke kenmerken (Oakley, 2000). De verwachting dat managers steeds beschikbaar zijn, lange dagen kloppen en niet deeltijds werken, is eveneens ingegeven door het ideaalbeeld van de mannelijke manager (Guillaume & Pochic, 2009). Dat managers over het algemeen werknemers promoveren die in grote mate op hen gelijken, versterkt deze genderbias: doordat het merendeel van de managers een man is, wordt de doorstroming van vrouwen immers afgeremd (Ruderman et al., 1995). Verder zorgen ook een aantal informele praktijken binnen organisaties voor een grotere mannelijke vertegenwoordiging op managementniveau. Zo zouden mannen, vaker dan vrouwen, doelbewust een positief beeld van zichzelf ophangen bij hun oversten en zichzelf meer zichtbaar maken (Broadbridge, 2004). Een andere typisch mannelijke praktijk die de vrouwelijke aanwezigheid negatief beïnvloedt, is netwerking. Vrouwen maken immers niet alleen minder vaak deel uit van dergelijke netwerken, maar hebben ook moeilijker toegang tot bestaande netwerken, en dit terwijl ze net een belangrijk promotie- en selectiekanaal voor toekomstige managers vormen (Oakley, 2000; Reskin & McBrier, 2000; Davidson & Cooper, 1992). Trouwens, het gebrek aan inbedding in de netwerken van een bedrijf hangt deels ook samen met het gevoel niet succesvol te zijn, een element dat zoals hierboven gezegd - de doorstroming van vrouwen kan belemmeren (Kelly & Marin, 1998). Hiermee samenhangend zouden vrouwen ook minder gesteund worden door hun overste om promotie te maken, wat een belangrijke factor blijkt te zijn voor de effectieve doorstroming naar hogere functies (Gaston & Alexander, 1997; Wentling, 1996). Ten slotte blijkt het gebrek aan vrouwelijke rolmodellen de interesse in een managementfunctie in te perken, onder meer omdat hun afwezigheid lijkt te bevestigen 17

19 dat een carrière moeilijk met een gezin kan gecombineerd worden (Liff & Ward, 2001; Gaston & Alexander, 1997). Een derde benadering brengt het eerste en tweede type verklaringen met elkaar in verband door te focussen op de manier waarop vrouwen een managementfunctie percipiëren, een al dan niet terechte - perceptie die deels door de organisatie zelf gecreëerd wordt via haar cultuur, structuur en praktijken. Onderzoek wijst uit dat dergelijke percepties een invloed uitoefenen op hoe vrouwen hun carrière uitbouwen (Bourne & Özbilgin, 2008), met onder meer een beperkte doorstroming naar managementfuncties tot gevolg. In de eerste plaats zouden vrouwen, op basis van het beeld dat ze zich vormen van managementfuncties, inschatten of een dergelijke functie bij hen past. Wat men belangrijk vindt in een job verschilt van persoon tot persoon, en sommigen vinden in een managementfunctie dan ook niet terug wat ze zoeken, wat in het bijzonder voor vrouwen zou gelden (Kellerman, 2003). Onderzoek toont echter aan dat vrouwen niet zozeer afgeschrikt worden door de gepercipieerde inhoud van een managementfunctie, maar wel door de manier waarop dergelijke functies doorgaans georganiseerd zijn: vrouwen verwachten immers dat managementposities moeilijk te combineren zijn met een privéleven (White et al., 1992) en veronderstellen dat ze kaderen binnen een overwegend mannelijke setting (Liff & Ward, 2001). Bovendien hebben vrouwen minder vaak dan mannen een duidelijk beeld van managementfuncties, wat ondermeer te wijten is aan hun kleinere netwerken (Liff & Ward, 2001). Verder zouden sommigen zo sterk focussen op de veronderstelde nadelen van een promotie, zoals de moeilijke combinatie met een gezinsleven, dat ze hun ambitie voor een leidinggevende functie aan de kant schuiven (Kelly & Marin, 1998; Liff & Ward, 2001). Daarnaast zijn vrouwen, vaker dan mannen, van mening dat ze niet over de juiste capaciteiten zoals ervaring en kennis - beschikken om een managementfunctie uit te oefenen, wat hun doorstroming kan belemmeren (Selor, 2010; Wood & Lindorff, 2001). Dat ze zich minder geschikt voelen voor bepaalde (leidinggevende) functies is onder meer te wijten aan het feit dat de modelmanager stelselmatig wordt voorgesteld door naar karakteristieken te verwijzen die als typisch mannelijk worden beschouwd (Alvesson & Billing, 2009). Deze inschatting hangt trouwens samen met hun gebrek aan inbedding in de bestaande netwerken binnen de organisatie (Kelly & Marin, 1998). Hierbij aansluitend zouden vrouwen er tevens van uitgaan dat de selectie-, evaluatie- en promotieprocedures vooral peilen naar typisch mannelijke eigenschappen en dat eerder mannelijke capaciteiten, zoals het hebben van netwerken, doorslaggevend zijn om aangeworven te worden (Liff & Ward, 2001; Jonnergård et al., 2009). 18

20 Ook hebben vrouwen wel eens de indruk dat hun werkgever hen minder ambitieus acht dan mannelijke collega s, vooral als ze een gezin hebben (Liff & Ward, 2001). In zekere zin vormt deze veronderstelling een vicieuze cirkel, in die mate dat vrouwen die de indruk hebben dat hun werkgever hen als minder carrièregericht ziet zich ook effectief meer op hun gezin gaan richten, zoals we hierboven vermeldden (Liff & Ward, 2001; Wood & Lindorff, 2001). Trouwens, in diezelfde optiek doet een gepercipieerde negatieve houding van de organisatie ten aanzien van maatregelen om werk en privé te combineren de interesse voor een dergelijke functie afnemen, onder meer omdat dit de indruk geeft dat een managementfunctie niet te combineren valt met een gezin (Liff & Ward, 2001). Kortom, sommige vrouwen schatten hun kansen op promotie om verschillende redenen niet al te hoog in, met als gevolg dat hun ambitie om promotie te maken ook afzwakt (Dann, 1995; Kanter, 1977; Markham, Harlan & Hackett, 1987). Ten slotte dient opgemerkt te worden dat geen strikt onderscheid kan gemaakt worden tussen de drie groepen verklaringen. Dat vrouwen in vergelijking met mannen minder vaak bijkomende opleidingen binnen de organisatie krijgen (Tharenou & Conroy, 1988) of op leidinggevende functies aangeworven worden die weinig kans tot doorgroei bieden (Still, 1985) kan immers wel aan het individu toegeschreven worden, maar is daarnaast eveneens een aspect dat in handen van de organisatie ligt. Zoals hierboven werd aangegeven, gebeurt het verder ook dat vrouwen hun carrièrewensen aanpassen aan wat ze veronderstellen dat van hen verwacht wordt, bijvoorbeeld dat ze hun gezin laten voorgaan op hun carrière HRM-instrumenten ter bevordering van de doorstroming van vrouwen naar het (midden)management In de literatuur worden tal van HRM-instrumenten besproken die de doorstroming van vrouwen naar het (midden)management mogelijk bevorderen. Onder meer op basis van theoretische inzichten en onderzoek naar de specifieke knelpunten wordt dan ook een aanzienlijk aantal voorstellen geformuleerd om de ongelijke man-vrouwverdeling in leidinggevende posities af te zwakken. Grosso modo kunnen deze HRM-instrumenten ingedeeld worden in twee types (Konrad & Linnehan, 1995). Het eerste type omvat de identity-blind -instrumenten, geformaliseerde instrumenten die ervoor moeten zorgen dat iedereen mannen én vrouwen - aan eenzelfde besluitvormingsproces onderworpen wordt, zonder dat rekening gehouden wordt met het geslacht van de kandidaat. Voorbeelden van dergelijke praktijken zijn het opsporen en opvolgen van talent in de 19

21 organisatie, loopbaanontwikkeling, training van managers op het vlak van aanwerving en evaluatie, de organisatie van opleidingen voor het personeel, grondige selecties op basis van meerdere methodes zoals externe assessments en simulaties en het aanbieden van mogelijkheden om werk en privé te verzoenen zoals thuiswerk voor managers, deeltijdse managementjobs, kinderopvang op de werkplek of bijstand op het vlak van ouderenzorg. De haalbaarheid van identity-blind -praktijken werd echter herhaaldelijk in vraag gesteld, onder meer omdat het psychologisch niet steeds mogelijk zou zijn om het geslacht van de kandidaat buiten beschouwing te laten. Omwille van de vermoedelijk beperkte impact van identity-blind -praktijken, werden daarom identity-conscious - praktijken ontwikkeld, die wel uitdrukkelijk rekening houden met het geslacht van de kandidaat. Voorbeelden van dergelijke praktijken zijn de aanwerving van genderexperten, de uitwerking van een beleid dat erop gericht is een bepaalde proportie vrouwen op managementniveau aan te werven, de verloning van lijnmanagers in verhouding tot het aantal vrouwelijke personeelsleden dat ze laten doorstromen naar bepaalde functies, de organisatie van specifieke opleidingen voor vrouwelijke personeelsleden, de uitwerking van mentoringprogramma s en de doelgerichte recrutering van vrouwen, bijvoorbeeld door headhunters in te schakelen of advertenties in vrouwenbladen te plaatsen. Echter, net als identity-blind -instrumenten zouden ook dergelijke instrumenten een aantal nadelen inhouden, in de eerste plaats omdat ze zowel bij de dominante groep als bij de ondervertegenwoordigde groep verzet kunnen oproepen. Ondanks het feit dat in de literatuur tal van dergelijke voorstellen geformuleerd worden en deze ook frequent geïmplementeerd worden -, is het echter opvallend dat grondige evaluaties hiervan tot nu toe eerder zeldzaam zijn (Eriksson-Zetterquist & Styhre, 2008; Kalev et al., 2006). Een reden hiervoor is dat vaak moeilijk kan vastgesteld worden of de verhoogde doorstroming van vrouwen exclusief te danken is aan de implementatie van een specifiek HRM-instrument dan wel aan de combinatie van meerdere instrumenten, of zelfs aan veranderingen in de organisatie of in de maatschappij in het algemeen. Bijvoorbeeld, dat het aandeel leidinggevende vrouwen in een Noorse instantie voor sportbeleid tussen 1971 en 2007 steeg van 8% naar 39%, zou volgens Skirstad (2009) kaderen in een langdurig proces dat onder meer de uitwerking van specifieke acties en wijzigingen in het regelgevende kader omvat. Ook de case studies die werden uitgevoerd in het kader van het Nederlandse initiatief Talent naar de Top 11 wijzen uit dat vooral de combinatie van een soms aanzienlijk aantal instrumenten zorgt voor een toename van het vrouwelijk aandeel in topfuncties, zonder dat één factor als doorslaggevend kan beschouwd worden

22 Gezien voorliggend onderzoek tot doel heeft concrete HRM-instrumenten voor te stellen die de doorstroming naar het middenmanagement daadwerkelijk verhogen, zullen in wat volgt uitsluitend de instrumenten besproken worden die op hun doeltreffendheid op dat vlak onderzocht zijn. In de eerste plaats komen in de literatuur initiatieven op het niveau van de organisatie aan bod, zoals de opmaak van actieplannen, de invoering van diversiteitscommissies en de aanwijzing van diversiteitsmanagers, waarbij aandacht voor genderaspecten een belangrijk onderdeel is. Onderzoek wijst uit dat dergelijke maatregelen het aandeel (blanke) vrouwen op managementniveau op lange termijn significant doen toenemen (Kalev et al., 2006). In dezelfde zin blijkt het ook effectief om managers te evalueren op de diversiteit die ze bewerkstellingen binnen hun organisatie, bijvoorbeeld op managementniveau (Kalev et al., 2006). Hierbij aansluitend wordt in de literatuur ook ingegaan op initiatieven die een mentaliteitswijziging binnen de organisatie willen bekomen, zoals diversiteitstrainingen, trainingen die gericht zijn op informatieverstrekking om vooroordelen over ondervertegenwoordigde groepen tegen te gaan. Diversiteitstrainingen worden echter over het algemeen niet doeltreffend bevonden, onder meer omdat ze bepaalde stereotypes kunnen versterken of negatief gepercipieerd worden door de dominante groep (Linnehan & Konrad, 1999). Kalev et al. (2006) voegen hieraan toe dat diversiteitstrainingen alleen een positief effect hebben op de doorstroming van vrouwen naar managementfuncties indien ze gecombineerd worden met meer globale maatregelen, zoals de uitwerking van actieplannen en de aanstelling van diversiteitsmanagers. Uit ander onderzoek blijkt dan weer dat werknemers diversiteitstrainingen wel als succesvol percipiëren, in het bijzonder wanneer deze samengaan met andere maatregelen, zoals het belonen van managers in functie van de gerealiseerde diversiteit, maar dat geen significant verband bestaat tussen enerzijds de organisatie van diversiteitstrainingen en anderzijds de diversiteit in het topmanagement en de mate waarin de diversiteit in de organisatie werkelijk toeneemt (Rynes & Rosen, 1995). Desvaux et al. (2008) wijzen er echter op dat dergelijke trainingen wel een positief effect hebben indien ze gecombineerd worden met andere methodes: zo blijkt uit een case studie bij JPMorgan Chase dat het vrouwelijk aandeel in managementfuncties toenam van 19% in 1996 tot 48% in 2008, en dit nadat de selectieverantwoordelijken aangeleerd kregen hoe ze eventuele vooroordelen bij de selecties konden vermijden én de organisatie zich uitdrukkelijk engageerde om meer vrouwen aan te werven en te laten doorstromen. 21