Management van dienstverlenende organisaties:

Transcriptie

1 Katholieke Universiteit Leuven Faculteit Geneeskunde Departement Maatschappelijke Gezondheidszorg Centrum voor Ziekenhuis- en Verplegingswetenschap Schakelprogramma Master in management en beleid van de gezondheidszorg Management van dienstverlenende organisaties: Ervaringsverslag O.l.v.: Prof. K. De Witte Prof. W. Sermeus Academiejaar Julie Bollen

2 1. Inleiding Begin februari kregen we, studenten van het schakelprogramma management en beleid van de gezondheidszorg, de opdracht om (in beperkte groep) de kwaliteit van dienstverlening op de afdeling radiologie in Sint-Trudo te evalueren (23 maart 2010). Deze opdracht is een onderdeel van het vak Management van dienstverlenende organisaties dat door Prof. Dr. Sermeus en Prof. Dr. De Witte gedoceerd wordt. De opdracht bestaat uit drie delen. Ten eerste kregen we de kans om een dag op de afdeling radiologie te gaan kijken en gesprekken te hebben met verschillende beroepsbeoefenaars. Vervolgens werden er overleg- en discussiemomenten georganiseerd met als doel het maken van een presentatie aan de hand van een kwaliteitsmodel. In deze presentatie werden de mogelijke verbeterpunten weergegeven. Tenslotte moesten we dit ervaringsverslag schrijven. Het vak management van dienstverlenende organisaties biedt studenten de mogelijkheid om meer inzicht te krijgen in de werking van dienstverlenende organisaties. Andere groepen gingen voor dit vak een kijkje nemen op de afdeling spoedgevallen en de rest van de studenten ging mysterie shoppen bij KBC. Voordat we naar de desbetreffende dienstverlenende organisatie gingen, kregen we de opdracht om de cursus die gebaseerd is op Management van dienstverlenende organisaties van W. van der Aa & T. Elfring en het boekje van Fred Lee Als Disney de baas was in uw ziekenhuis. 9½ dingen die u anders zou doen. door te nemen. In deze paper wordt een reflectie gemaakt over wat ik geleerd heb uit deze ervaring. De casus wordt aan de cursus gelinkt en aangevuld met eigen opvattingen en ervaringen. 2. Organisational raid Onze groep behoorde tot het team van radiologie. We werden onderverdeeld in vier subgroepen: de directie, de artsen, de medewerkers en de patiënten. Deze indeling gaf ons de mogelijkheid om de kwaliteit van dienstverlening vanuit verschillende invalshoeken te bekijken. Ik heb gekozen voor de subgroep van de artsen. Ikzelf ben verpleegkundige van opleiding en vond het interessant om mij eens te kunnen inleven in de functie van een arts aangezien ik reeds met patiënten en verpleegkundigen in contact gekomen ben. Per subgroep werden er vragen opgesteld. Onze groep heeft getracht de vragen op te stellen in functie van de kwaliteit met het boek van Fred Lee als achtergrond. Zo werden er vragen gesteld over klanttevredenheidsenquêtes, front- en back-office en hoffelijkheid en efficiëntie. Ook werden er een aantal algemene vragen gesteld. Op 23 maart 2010 brachten we een bezoek aan het Sint-Trudo ziekenhuis in Sint-Truiden. Na een goede ontvangst werden we naar de vergaderzaal begeleid. Vervolgens woonden we een presentatie van de algemeen directeur Dr. Lippens over de missie, visie en strategie van het ziekenhuis bij. Hierna gingen we per groep op pad. We kregen de mogelijkheid om met drie radiologen te praten namelijk Dr. S. Verhamme (geneesheer diensthoofd), Dr. R. Visser en Dr. G. vandenbosch. In de namiddag

3 spraken we nog met een geriater en een orthopedist die de dienst radiologie regelmatig moeten consulteren voor hun patiënten. Om de dag te eindigen werd er door iedere subgroep een korte samenvatting gegeven over hun ervaringen uit de interviews. Iedereen vond het een boeiende en leerrijke dag. Toch had het merendeel van de studenten het gevoel dat de afdeling radiologie niet zo open stond voor ons bezoek. Na ons bezoek aan Sint-Trudo kwamen we nog 4 keer met de groep van radiologie samen. We zijn gestart met het bespreken van de ervaringen en de problemen per subgroep. Vervolgens werden de problemen opgelijst en hebben we getracht deze weer te geven aan de hand van vier knelpunten. Zo hadden we het knelpunt communicatie, opgespitst in interne en externe communicatie, de algemene inrichting, efficiëntie en tenslotte strategie weerspiegeld in attitudes van het personeel. Hierna zijn we gestart met het zoeken naar mogelijke oplossingen voor deze problemen. Hieronder worden enkele oplossingen per knelpunt, die gelinkt zijn aan de cursus, weergegeven. Knelpunt 1: communicatie: Ten eerste is er in Sint-Trudo een stroeve topdown communicatie: Neerwaartse communicatie zijn alle informatiestromen van het beleid naar het operationeel niveau. Een kwalitatief hoogwaardige dienstverlening in de front-office vereist dat de medewerkers weten wat van hen wordt verwacht. Men moet niet alleen informatie geven over de wijze waarop de dienst verleend moet worden en de inhoud van de dienst maar men moet het front-office personeel ook informeren over de ontwikkeling van de organisatie, de bereikte resultaten en het gevoerde beleid. Het geven van zowel positieve als negatieve feedback werkt strek motiverend (Van der Aa en Elfring, 1996). We zagen voor dit probleem een aantal mogelijke oplossingen namelijk de artsen motiveren om zowel positieve als negatieve feedback te geven, nu gebeurt vaak alleen het laatste. Vervolgens stelden we voor om een suggestiedoos te plaatsen op de afdeling. Dit idee haalden we bij Fred Lee. Hij gebruikt de suggestiedoos i.p.v. een beloning voor de verpleegkundigen. Wij dachten dat de suggestiedoos ook nog op een andere manier gebruikt kan worden. Zo kunnen patiënten zowel positieve als negatieve feedback op een briefje schrijven. Eenmaal per maand zal iemand van de directie deze doos leegmaken en de gegevens verwerken. Hierna zal een directielid de resultaten persoonlijk aan de verpleegkundigen voorleggen. Zo worden ze geconfronteerd met zowel de negatieve als positieve aspecten van de afdeling. Tenslotte gaven we ook aan om belangrijke informatie niet meer via het mailsysteem door te sturen. Dit systeem wordt overmatig gebruikt waardoor de belangrijke informatie niet steeds tot bij de medewerkers komt. We stelden voor om bijvoorbeeld een extra brief bij de loonbrief te stoppen en het gebruik van het mailsysteem reduceren. Ten tweede kwamen we tot de vaststelling dat er ook een stroeve bottom up communicatie is: Opwaartse communicatie bestaat uit de informatiestromen van het operationeel niveau naar het beleid. Het is belangrijk dat het beleid zich regelmatig laat informeren door medewerkers werkzaam in de front-office van de organisatie. Indien het beleid zich regelmatig informeert bij het front zal het zowel suggesties ontvangen ter verbetering van de efficiëntie en kwaliteit als een beter inzicht

4 verkrijgen in de ervaringen en wensen van de patiënten (Van der Aa en Elfring, 1996). In Sint-Trudo worden er reeds ventileermomenten georganiseerd op de afdeling. Hierbij krijgen de verpleegkundigen de mogelijkheid om problemen aan de hoofdverpleegkundigen te melden. We dachten dat het misschien nuttig is indien maandelijks iemand van de directie een ventileermoment zou bijwonen. Zo kunnen de verpleegkundigen de problemen onmiddellijk aan de directie voorleggen. Een nadeel hiervan is dat sommige verpleegkundigen zich door de aanwezigheid van een directielid misschien geremd voelen en bijgevolg niets durven te zeggen. Een tweede oplossing voor dit probleem is werken met een neutrale tussenpersoon. Deze luistert naar de problemen van de verpleegkundigen en bespreekt ze met de directie. De neutrale tussenpersoon bemiddelt in feite tussen front-office en back-office. Momenteel missen de klanttevredenheidsenquêtes hun effect. Daarom stelden we voor om maandelijks de klanttevredenheid te testen d.m.v. het stellen van 3-5 vragen rond een bepaald thema. Deze gegevens kan men verwerken tot grafieken en zo krijgt men continue feedback van de klanten. Fred Lee beschrijft in zijn boek dat men moet streven naar zoveel mogelijk maximale scores op de enquêtes. Indien een patiënt een 9 of 10 scoort wil dit zeggen dat hij de dienst beter ervaren heeft dan zijn verwachtingen. Dit zorgt ervoor dat de patiënt tevreden (klantloyaliteit) is en wanneer hij opnieuw een onderzoek moet ondergaan terug naar de afdeling radiologie van Sint-Trudo zal komen. Dit is eveneens goed voor mond-aan-mond reclame. Patiënten die 6,7 of 8 scoorden, ervaarden de dienstverlening zoals ze verwacht hadden. Zij zullen bijgevolg niet met zekerheid terug keren de volgende keer. Ten slotte wil ik nog aanhalen dat klachten voor een organisatie belangrijk zijn. Klachten kunnen gezien worden als gratis verkregen signalen uit de markt over hoe de dienstverlening ervaren wordt en waar verbeteringen wenselijk zijn (Van der Aa en Elfring, 1996). Daarom stelden we voor om een online klachtenbox te installeren waar de patiënt eventueel thuis rustig en anoniem een klacht kan achterlaten. Deze methode verlaagt de drempel om een klacht neer te leggen. Knelpunt 2: algemene inrichting De balie van de afdeling radiologie is afgesloten met een glazen wand. Dit is nodig omdat er zich achter de balie belangrijk informatie bevindt. In het glas is er een klein raam dat open gezet kan worden. Momenteel wordt het raam na iedere patiënt weer gesloten, dit is niet de bedoeling. Een gesloten raam verhoogt de drempel voor patiënten om een vraag te stellen aan de secretaresse. De balie is een onderdeel van de front-office. Door middel van het raam te sluiten wordt deze back-office. We stellen voor om het raam gedurende de dag open te laten. Een ander aspect van de inrichting dat we bespraken waren de wachtkamers. Op de dienst radiologie is wachten vaak onvermijdelijk. Maar men kan het wachten aangenamer maken door de aanwezigheid van lectuur en eventueel speelgoed voor de kinderen. We stelden voor om een scherm in de

5 wachtkamer op te hangen waarop nuttige informatie afgespeeld kan worden: bv. welke artsen niet geconventioneerd zijn, de gemiddelde wachtduur per onderzoek, het nieuws of het weer,. Knelpunt 3: efficiëntie We hadden de indruk dat de verpleegkundigen niet allemaal even vriendelijk met hun patiënten omgaan. Vaak zijn de verpleegkundigen op de afdeling radiologie technisch aangelegd en beschikken ze misschien minder over empatische competenties. Daarom stelden we voor dat de directie een script op stelt over hoe de medewerkers de patiënten moeten benaderen vanaf het moment dat ze de wachtzaal binnen gaan totdat ze de afdeling weer verlaten. Knelpunt 4: strategie weerspiegeld in attitudes van het personeel Het personeel weet vaak niet wat hun functie inhoudt, hierdoor kunnen problemen ontstaan. Daarom is het belangrijk dat de directie, eventueel samen met het personeel, een goede taakomschrijving maakt voor de verschillende functies binnen het ziekenhuis. Dit zal uiteindelijk leiden tot een goede inzet van personeel en het personeel zal meer gemotiveerd zijn. Verpleegkundigen en artsen op de afdeling radiologie verkiezen vaak efficiëntie boven hoffelijkheid. Fred Lee haalt in zijn boek aan dat indien men de kwaliteit wil verbeteren, men moet kiezen voor een EN / EN combinatie en niet voor een OF / OF combinatie. Sint-Trudo heeft een kwaliteitsverantwoordelijke in dienst. De verpleegkundigen zijn van mening dat alleen deze voor de kwaliteit moet instaan en dat zij er zelf niets aan moeten doen. Deze gedachten is fout want iedereen moet gezamenlijk voor goede kwaliteit zorgen. Bijgevolg worden de klanten als kwaliteitscontroleur gezien omdat zij de zorg moeten ondergaan. De verpleegkundigen kunnen dus heel wat bijdragen om de kwaliteit te verbeteren aangezien zij rechtstreeks in contact komen met de patiënten. Na het samenstellen van de mogelijke oplossingen, gingen we over tot de keuze van een kwaliteitsmodel. We besloten gezamenlijk om te kiezen tussen het kwadrant model, de service triangle of het SERVQUAL-model. Uiteindelijk kozen we voor het kwadrant model omdat hierbij vijf management gebieden gebruikt worden: namelijk leiderschap, beleid en strategie, medewerkers, partners en middelen en processen. Hierin konden we bovenstaande oplossingen in verwerken. Het model is breed maar concreet. Het geeft een beeld van de gehele organisatie en wat de mogelijke resultaten kunnen zijn. In het SERVQUAL-model gaat men de verschillen tussen de ervaringen en de verwachtingen van de klanten bepalen, deze worden weergegeven aan de hand van een vijftal gaps. Wij hebben niet alleen rekening gehouden met de ervaringen van de patiënten maar ook van verpleegkundigen, artsen en directie. Deze gegevens hebben we omgevormd tot knelpunten. Tenslotte kozen we ook niet voor de service triangle omdat dit model niet specifiek genoeg en te breed is. Dit model is op zeer veel situaties toepasbaar en kan dus leiden tot verschillende interpretaties (dit helpt in onze casus de kwaliteit niet vooruit). Bij de invulling van het kwadrant model

6 ondervonden we een aantal problemen omdat het moeilijk was om de mogelijke oplossingen in de management gebieden te plaatsen. We hadden beter eerst de problemen besproken, vervolgens een model gekozen en tenslotte aan de hand van het model naar oplossingen gezocht. Na een aantal vergaderingen en discussies zijn we uiteindelijk toch tot een mooi eindresultaat gekomen. 3. Eigen ervaringen De dag in Sint-Trudo en de vergaderingen achteraf waren een leerrijke ervaring. Ik heb geleerd dat het niet gemakkelijk is om met 14 personen tot een compromis te komen. Er waren af en toe heftige discussies maar uiteindelijk kon iedereen zich in het eindresultaat vinden. Onze groep was een samengestelde groep, merendeel van de studenten van het schakelprogramma management en beleid en enkele van de studierichting toegepaste economische wetenschappen (TEW). De studenten van TEW zijn in hun opleiding reeds meerdere malen in contact gekomen met het maken van groepswerken. Zij stuurden de groep dan ook regelmatig bij tijdens de vergadering en zorgden voor structuur. De studenten van het schakelprogramma hebben meer ervaring met het ziekenhuis waardoor deze studenten de organisatie/werking van de afdeling beter konden schetsten. Iedereen had zijn eigen bijdrage waardoor beide studierichtingen tijdens de vergaderingen van elkaar hebben kunnen leren. De dag voordat we opnieuw naar Sint-Trudo gingen, kwamen we in een kleine groep samen om de presentatie te oefenen. Na deze sessie had ik het gevoel dat we tot een mooi resultaat gekomen waren, iedereen was enthousiast. De geneesheer diensthoofd en de hoofdverpleegkundige woonden onze presentatie bij in Sint-Trudo. Na de presentatie kregen we van de arts te horen dat het merendeel van onze aangeboden oplossing reeds toegepast werden op de afdeling. Hij vertelde ons dat een aantal oplossingen, zoals de slotenplanning, zeer moeilijk waren om toe te passen. Als groep vonden we het zeer jammer dat ze ons tijdens de bezoekdag niet alles verteld hadden over de werking van de afdeling. We vonden het bijgevolg ook jammer dat de afdeling radiologie waarschijnlijk niets gaat doen met onze suggesties maar dit bevestigt ons gevoel, namelijk dat de afdeling radiologie niet openstaat voor feedback. Indien de afdeling de kwaliteit van hun dienstverlening wil verbeteren, zullen ze moeten openstaan voor de hulp van anderen. Want zoals de slogan in Sint-Trudo luidt: We kunnen het niet in ons eentje.

7 4. Bronnen - Lee, F. (2009) Als Disney de baas was in uw ziekenhuis. 9½ dingen die u anders zou doen. Elsevier Gezondheidszorg, Maarssen. - Van der Aa, W. & Elfring, T. (1996) Management van dienstverlenende bedrijven. Academie Service, Schoonhoven.

8 BIJLAGE: aantal oplossingen in het model toegepast