De Contingentietheorie en Advies over Veranderstrategie

Transcriptie

1 De Contingentietheorie en Advies over Veranderstrategie Tom de Kort Anr:

2 De Contingentietheorie en Advies over Veranderstrategie 1

3 Voorwoord De aanleiding voor deze paper is de opdracht tot het schrijven van een Bachelorthesis. Deze thesis geldt als eindopdracht van de Bachelor organisatiewetenschappen. Deze paper is dan ook geschreven en opgezet volgens de kenmerken van sociaal wetenschappelijk onderzoek, die eerder in de Bachelor organisatiewetenschappen behandeld zijn. De persoonlijke relevantie van dit onderzoek is dat ik zelf geïnteresseerd ben in het werk van organisatieadviseurs. Dit is een beroep dat ik na mijn studie kan gaan beoefenen. In deze paper heb ik een klein onderdeel van het werkterrein van organisatieadviseurs onderzocht. Hoe organisatieadviseurs tot een veranderstrategie komen. Ook wil ik hier graag van de gelegenheid gebruik maken om een aantal mensen bedanken. Mijn dank gaat uit naar drs. Monique Laboyrie en Prof. Dr. Jac Geurts, die deze thesis hebben begeleid en mij hebben geholpen mijn grootse ideeën te structureren en behapbaar te maken. Daarnaast hebben daar ook mijn groepsgenootjes van de organisatieadviescirkel aan meegeholpen, waarvoor ik hen ook zeer dankbaar ben. En natuurlijk wil ik mijn ouders en Fleur bedanken voor de mogelijkheid tot studeren en de zorg en steun tijdens mijn ziek zijn. Tom de Kort Tilburg

4 Inhoudsopgave. Inleiding Pagina 4 2. Methode van Onderzoek. Pagina 7 3. De Contingentietheorie. Pagina Wat is de Contingentietheorie. Pagina Toepassing van de Contingentietheorie. Pagina Contingentietheorie van organisatiestructuur. Pagina Contingentietheorie van leiderschap. Pagina Contingentietheorie van besluitvorming. Pagina Conclusie. Pagina Veranderstrategie. Pagina Organisatieadviseur als veranderaar. Pagina Wat is veranderstrategie? Pagina Verscheidenheid aan veranderstrategieën. Pagina Cummings en Worley Boonstra De Caluwé en Vermaak. 4.4 Keuze van veranderstrategie. 4.5 Conclusie. Pagina 21 Pagina 23 Pagina 25 Pagina 28 Pagina Overeenkomsten en verschillen tussen de Contingentietheorie en het komen tot een veranderstrategie. 5.1 Overeenkomsten. 5.2 Verschillen. 5.3 Conclusie. Pagina 38 Pagina 38 Pagina 39 Pagina Conclusie. Pagina 40 Literatuurlijst. Pagina 42 3

5 Inleiding Onderzoeksprobleem Het is Aristoteles die aan de basis staat van het contingentie denken. In de vierde eeuw voor Christus legde hij de beginselen voor het denken dat men naar al gelang de omstandigheden moet handelen (Makroupoulus, 1998). Dit contingentiedenken is in de loop van de tijd verder ontwikkeld en wordt in vele vakgebieden gebruikt. Men kan zeggen dat iedere professional er gebruik van zou moeten maken om zo effectief mogelijk bezig te zijn, aangezien het handelen van een professional afhankelijk zou moeten zijn van de situatie waarin hij of zij moet handelen, opereren. Een dokter zal een man met een hartinfarct niet in het gips zetten en een advocaat zal in een strafzaak niet naar het privaatrecht verwijzen om zijn cliënt vrij te pleiten.voor iedere professional of werkterrein is een andere situatie van toepassing. Toch is de contingentietheorie zwaar bekritiseerd en wordt dat nog steeds; de theorie wordt gezien als een tautologische theorie en wordt soms helemaal niet als een theorie beschouwd, omdat het geen uitleg biedt over de beste manier waarop en waarom men iets doet (Schoonhoven, 1981; Tosi & Slocum, 1984). Ondanks deze kritiek is de contingentietheorie uitgegroeid tot een belangrijk deel van de literatuur over organisaties (Hall, 1999). Wat wel gesteld kan worden is dat de contingentietheorie een erg algemene theorie is (Hall,1999).De theorie is meer een idee ( opvatting, visie) dan een specifieke theorie die voorschrijft hoe iets te doen. De theorie zal daarom gespecificeerd moeten worden naar de verschillende terreinen waar men de theorie wil gebruiken. En dan nog blijft het meer een manier van denken, dan het toepassen van een theorie. De contingentietheorie is dus een erg algemene theorie die moet worden gespecificeerd naar elk vakgebied waar deze wordt toegepast. Voor vele vakgebieden is er al een contingentietheorie ontwikkeld waar de contingentiefactoren die de situatie of omgeving vormen zijn gedefinieerd. Naar deze contingentiefactoren moet men handelen om iets zo effectief mogelijk te doen. Het onderzoeksprobleem is dat deze contingentiefactoren voor organisatieadvies over veranderstrategie nog niet zijn ontwikkeld en gedefinieerd en zo moeilijk kan worden gekeken of de contingentietheorie aanwezig is bij advies over organisatieveranderinsstrategie. 4

6 Onderzoeksdoel Het doel van dit onderzoek is inzicht verkrijgen in de invloed van de contingentietheorie op het advies van organisatieadviseurs betreffende veranderstrategieën. Vraagstelling De vraagstelling die centraal zal staan in deze thesis is de volgende: Is de contingentietheorie een beginsel voor advies over veranderstrategie? Om deze onderzoeksvraag te beantwoorden zijn ook vijf deelvragen opgesteld: 1. Wat is de contingentietheorie? 2. Welke uitgangspunten worden gehanteerd bij de contingentietheorie? 3. Wat is veranderstrategie? 4. Welke uitgangspunten worden gehanteerd bij het komen tot een veranderstrategie? 5. Welke verschillen en overeenkomsten in uitgangspunten zijn er die gehanteerd worden bij de contingentietheorie en het komen tot een veranderstrategie? Na beantwoording van deze vijf deelvragen zal er in de conclusie aan de hand van de gegeven antwoorden de onderzoeksvraag worden beantwoord. Theorie Organisatieadviseurs adviseren organisaties over van alles en nog wat. In deze thesis zal alleen worden gekeken naar advisering over veranderstrategie. Veranderstrategie wordt in deze thesis gezien als een doelgerichte en doelbewuste overweging om met een optimaal effect een wenselijk geachte verandering in een organisatie in te voeren en daarbij zo min mogelijk weerstand op te roepen (Cozijnsen en Vrakking, 1995). In een veranderstrategie wordt niet gesproken over concrete interventies, timing of taken; dat komt pas later (de Caluwé en Vermaak, 2004a). Relevantie De wetenschappelijke relevantie van deze thesis is dat er onderzocht wordt of de contingentietheorie een basis is voor het komen tot een advies over veranderstrategie. 5

7 Als dit zo blijkt te zijn kan er misschien na vervolg onderzoek een contingentietheorie voor veranderstrategie advies worden opgesteld. De praktische relevantie van deze thesis is dat het onderzoek wellicht bij kan dragen aan het maken van een keuze tussen de verschillende veranderstrategieën. De maatschappelijke relevantie van deze thesis is dat er meer duidelijkheid ontstaat over hoe een veranderstrategie tot stand komt en wordt gekozen. Mensen die dan ooit met een veranderstrategie in aanmerking komen kunnen deze dan beter herkennen en er een waarde oordeel over vellen. Ze krijgen meer inzicht of ze met een juiste veranderstrategie worden geconfronteerd. Opbouw paper Deze paper zal na deze inleiding verder gaan met een hoofdstuk met daarin de methode van onderzoek welke gebruikt is in deze thesis. Vervolgens zal in hoofdstuk drie de eerste en tweede deelvraag beantwoord worden. In hoofdstuk 4 zullen de deelvragen drie en vier behandeld worden. Hoofdstuk vijf beantwoordt de vijfde en laatste deelvraag. Het laatste hoofdstuk, hoofdstuk zes, zal bestaan uit de conclusie met het antwoord op de onderzoeksvraag, aan de hand van de deelvragen en een discussie waarin de beperkingen van het onderzoek zullen worden gegeven en eventuele opmerkingen voor vervolgonderzoek. 6

8 Hoofdstuk 2. Methode van onderzoek De gebruikte methode van onderzoek is deductief. Dat wil zeggen dat er vanuit de bestaande theorieën en modellen gestart zal worden. (Baker, 1999). Het karakter van deze studie is beschrijvend. De bestaande modellen en theorieën worden beschreven en tegenover elkaar gesteld waardoor ook verschillen en overeenkomsten aan het licht worden gebracht en uitvoerig worden beschreven. Naast beschrijvend is de studie ook geheel theoretisch omdat er enkel argumentaties vanuit de literatuur aangehaald zullen worden. Deze literatuurstudie schept een overzicht van reeds gepubliceerd materiaal wat kritisch bekeken zal worden. Maltha (1979) gaat er van uit dat voor het opsporen van literatuur geen gemechaniseerd systeem bestaat en dat men genoodzaakt is om via schriftelijke bronnen er achter te komen welke publicaties betrekking hebben op het onderwerp. Wel kan het literatuuronderzoek in drie stukken onderverdeeld worden: de algemene oriëntatie, de uitvoering van een systematisch zoekplan en de afronding met de meest recente literatuur. Deze strategie zal ook in deze literatuurstudie gehanteerd worden. Met name het sneeuwbalsysteem zal gebruikt worden. Bij dit systeem wordt er via literatuurverwijzingen in relevante stukken verder gezocht naar nieuwe literatuur. Vaak is het immers zo dat er op deze manier nog veel relevante literatuur te achterhalen is. De literatuur die is gebruikt tijdens dit onderzoek werd zorgvuldig geselecteerd op onderwerp en relevantie. Om de relevantie van de literatuur te bepalen werden een aantal vragen op voorhand opgesteld (Stewart et al, 1993): 1. Wat was het doel van de studie? 2. Wie heeft de informatie verzameld? 3. Welke informatie is er precies verzameld? 4. Wanneer is deze informatie verzameld? 5. Hoe is de informatie verzameld? 6. Hoe consistent is de informatie met andere bronnen?. Tijdens het doornemen van de literatuur zijn er aantekeningen gemaakt door verschillende passages over te nemen en schema s te maken van meerdere theorieën, 7

9 wat later als hulpmiddel bij het schrijven van het eindverslag van toepassing kwam (Soudijn, 1991). Ook zijn er verschillende literatuurverwijzingen gemaakt, waarna de literatuur doorzocht werd. Zo werden verschillende passages verantwoord en werd er veel tijd bespaard bij het maken van het definitieve eindverslag. Volgens Baker (1999) heeft een hoge frequentie een positieve invloed op de validiteit. Hoe meer literatuurverwijzingen een auteur/onderzoeker dus krijgt hoe hoger de validiteit van zijn stuk. Aan de hand van deze uitspraak is de literatuur over veranderstrategieën en contingentietheorie geselecteerd. Er hebben nog twee interviews plaatsgevonden. Een met de Caluwé en een met Vermaak. Deze interviews dienden ter verduidelijking van de literatuur van beide auteurs. 8

10 Hoofdstuk 3: De contingentietheorie In dit hoofdstuk wordt de bestaande literatuur over de contingentietheorie onderzocht en beschreven. De eerste deelvraag: Wat is de contingentietheorie? En de tweede deelvraag: Welke uitgangspunten worden gehanteerd bij de contingentietheorie? staan centraal in dit hoofdstuk en zullen worden beantwoord in de conclusie. 3.1 Wat is de Contingentietheorie De contingentie is een erg algemene theorie die eigenlijk komt uit de wetenschap van de filosofie. Aristoteles legde de basis voor deze theorie. De filosoof Aristoteles stelde al in de vierde eeuw voor Christus dat een mens moet handelen al naar gelang zijn of haar situatie (Makroupoulus, 1998). In deze thesis zal er echter worden gekeken naar de contingentietheorie die betrekking heeft op organisatiewetenschappen. De algemene contingentietheorie is volgens Fiedler een verzameling gedragstheorieën die betogen dat er niet een beste manier is om iets te doen. En dat een bepaalde wijze van handelen in een bepaalde situatie succesvol is, niet betekent dat die in een andere situatie ook succesvol is. In andere woorden: De optimale manier van handelen is contingent of in andere woorden afhankelijk van verschillende beperkingen (Fiedler, 1963) Lawrence, Lorsch geven een vergelijkbare definitie van de algemene contingentietheorie. De contingentietheorie is een theorie die stelt dat het handelen van personen en organisaties afhankelijk is van de context waarin men zich bevindt (Lawrence, Lorsch,1967) Weggeman ziet de algemene contingentietheorie als volgt: Het is dus de situatie die aangeeft wat er moet gebeuren en die indiceert uit welke van de vele beschikbare theorieën en modellen welke aspecten het beste gebruikt kunnen worden om een maatwerk aanpak te ontwerpen (Weggeman, 1995, p. 2) De algemene contingentietheorie heeft dus het uitgangspunt dat het handelen van een persoon (of organisatie) afhankelijk is van de situatie waarin men zich bevindt. 9

11 3.2 Toepassing van de Contingentietheorie Uit een literatuurstudie uitgevoerd naar de contingentietheorie kwamen drie vormen van contingentietheorieën die betrekking hebben op het vakgebied van organisatiewetenschappen naar voren: Contingentietheorie van organisatiestructuur. Contingentietheorie van leiderschap Contingentietheorie van besluitvorming Deze drie toepassingen van de contingentietheorie op het vakgebied organisatiewetenschappen zullen in deze paragraaf worden besproken Contingentietheorie van organisatiestructuur. De contingentietheorie van organisatiestructuur is ontstaan als een antwoord op klassieke managementtheorieën. De klassieke managementtheorieën gaan er vanuit dat er een one best way is waarop een organisatie gestructureerd kan worden. Hiermee wordt geïmpliceerd dat alle organisaties dezelfde structuur zouden moeten hebben. In de jaren 60 van de twintigste eeuw nam de steun voor deze theorie af door de opkomst van de contingentie theorie (Scott,2003). De beginselen van de contingentietheorie zijn de uitkomsten van onderzoek gedaan door: Lawrence, Lorsch (1967). Door de analyses voortkomend uit hun onderzoek is een correlatie vastgesteld tussen de structuur van een organisatie en de omgeving Deze correlatie is een begin geweest voor de contingentietheorie van structuur. (Hall, 1999). Het basisidee voor de contingentietheorie kan dus worden gezien als de structuur van een organisatie is afhankelijk van de omgeving waarin hij zich bevindt. Latere auteurs zoals Becker en Neuhauser (1975), Negandhi en Reimann (1973 a, 1973 b) en Galbraith (1973, 1977) hebben de basisideeën van deze theorie verder ontwikkeld (Scott, 2003). Galbraith (1973in Scott, 2003)) stelt dat er drie assumpties zijn die ten grondslag liggen aan de contingentietheorie van structuur: 1. There is no one best way to organize 2. Any way of organizing is not equally effective 3. The best way to organize depends on the nature of the environment to which the organization relates. 10

12 De eerste assumptie bestrijdt de conventionele theorieën die stellen dat er algemene principes zijn die op elke organisatie op elk moment kunnen worden toegepast (Scott,2003). Deze conventionele theorieën schenken geen aandacht aan de uitgestrekte diversiteit van bestaande organisatie vormen maar faalt ook om de grote variëteit van taken die organisaties uitvoeren te erkennen (Scott,2003). De tweede assumptie bestrijdt de theorie van de firm. Deze theorie van de firm stelt dat organisationele structuur irrelevant is voor organisationele performance. (Scott,2003) De derde assumptie bevat het algemene contingentiedenken. Dit contingentiedenken bij structuur stelt dat de meest effectieve structuur voor een organisatie varieert al naar gelang de situatie van de organisatie. Met andere woorden; het contingentiedenken bij organisatiestructuur kan worden gezien als onder welke situationele omstandigheden is de structuur van een organisatie al dan niet doeltreffend en doelmatig (Van der Krogt & Vroom, 1995, p. 91 ) De contingentietheorie van organisatiestructuur gaat er vanuit dat de structuur die een organisatie nodig heeft om effectief te zijn afhankelijk (contingent) is van de situationele omstandigheden, die in de theorie gedefinieerd worden als contingentiefactoren. De situationele omstandigheden zijn te kenmerken als de omgeving van de organisatie in de ruimste zijn van het woord. Kort gezegd komt de contingentietheorie van organisatiestructuur dus neer op de afhankelijkheid van de structuur van de omgeving. Volgens Hall en Donaldson gelden als belangrijkste contingentiefactoren dan de volgende: (Donaldson,2001 en Hall, 1999). Task uncertainty Size Strategy Environment De structuur van een organisatie is afhankelijk van deze vier contingentiefactoren. Uit voorgaande theoretische bevindingen kun je een model ontwikkelen dat de contingentietheorie van structuur uitbeeldt. Dit model staat op de volgende pagina. 11

13 Task Uncertainty Size Organisatiestructuur Strategy Environment Figuur 1:Contingentietheorie van structuur in een model De meest effectieve structuur van een organisatie is dus afhankelijk van de vier contingentiefactoren Task Uncertainty, Size, Strategy en Environment. Ook moet er in acht worden genomen dat er volgens de contingentietheorie geen beste organisatievorm is. De beste vorm of structuur van een organisatie is afhankelijk van de omstandigheden waarbinnen een organisatie zich bevindt en kan in de tijd bezien veranderen. Deze omstandigheden worden bij organisatiestructuur gevormd door de vier contingentiefactoren Contingentietheorie van leiderschap De eerst onderzoeker naar de contingentietheorie van leiderschap was Fiedler (Jones, 1999). Fiedler s contingentietheorie van leiderschap is de meest uitgebreid onderzochte theorie van de contingentietheorieën.(jones, 1999). De algemene contingentietheorie is volgens Fiedler een verzameling gedragstheorieën die betogen dat er niet een beste manier is om iets te doen. En dat een bepaalde wijze van handelen in een bepaalde situatie succesvol is, niet betekent dat die in een andere situatie ook succesvol is. In andere woorden: De optimale manier van handelen is contingent of in andere woorden afhankelijk van verschillende beperkingen (Fiedler, 12

14 1963) Deze beperkingen zijn in de organisatiesociologie vaak: de grootte van de organisatie, hoe de organisatie zich aan past aan de omgeving, verschillen tussen bronnen en operationele activiteiten, de veronderstellingen van het management over het personeel, strategie, gebruikte technologie, etc (Fiedler, 1993) Bij de contingentietheorie die door Fiedler gespecialiseerd is naar leiderschap is het succes van de leider afhankelijk van de fit van de toegepaste leiderschapsstijl en contingentiefactoren zoals: ondergeschikten, taken, en groepsvariabelen. De effectiviteit van een gegeven leiderschapsgedrag model is afhankelijk van de eisen die de situatie stelt (Fiedler in Mitchell et al, 1970) Deze theorieën benadrukken dat het gebruik van leiderschapstijlen passend moet zijn bij de verschillende organisatorische situaties (Jones, 1999) Fiedler s contingentietheorie van leiderschap stelt dat groepsprestatie contingent of afhankelijk is van de: psychologische oriëntatie van de leider en van drie contextuele variabelen: 1. Groepsatmosfeer 2. Taak structuur 3. Machtspositie van de leider Deze theorie verklaart dat groepsprestatie een uitkomst is van de interactie tussen twee factoren. Deze factoren zijn: leiderschapsstijl en situatie (Fiedler, 1963). Bij Fiedlers contingentietheorie van leiderschap, is groepsprestatie het resultaat van de interactie tussen de stijl van de leider en de karakteristieken van de omgeving in welke de leider werkzaam is. Deze karakteristieken, ook wel aangeduid als situatie kunnen worden gezien als contingentiefactoren samen met de leiderschapsstijl van de leider. Hieruit kan een model worden ontwikkeld wat zich op de volgende pagina bevindt. 13

15 Groepsatmosfeer Taakstructuur Leiderschapsstijl Groepsprestatie Machtspositie van de leider Figuur 2:Contingentietheorie van leiderschap in een model De drie contingentiefactoren: groepsatmosfeer, taakstructuur, machtspositie van de leider vormen de situatie waarvan de leiderschapsstijl afhankelijk is. De beste leiderschapsstijl die bij de situatie past zal tot de hoogste of meest gewenste groepsprestatie leiden. Maar er moet wel in ogenschouw worden genomen dat leiderschapsstijl ook van invloed is op de drie contingentiefactoren. Een leiderschapsstijl is natuurlijk ook van invloed op groepsatmosfeer, taakstructuur en machtspositie van de leider (Fiedler, 1993). Deze contingentietheorie stelt ook weer dat er niet één beste manier is in dit geval van leiderschapsstijl; dat dit ook weer afhangt van de situatie Contingentietheorie van besluitvorming Vroom en Yetton hebben in 1973 de contingentietheorie van besluitvorming geïntroduceerd. Deze past het contingentiedenken toe op besluitvorming door managers. Volgens deze theorie hangt de effectiviteit van een besluitvormingsproces af van een aantal situationele aspecten. Deze situationele aspecten zijn volgens Vroom en Yetton(1973): 1. de belangrijkheid van de kwaliteit van de beslissing 14

16 2. de belangrijkheid van de acceptatie van de beslissing 3. de hoeveelheid relevante informatie die in het bezit is van de leider en zijn ondergeschikten 4. de waarschijnlijkheid dat de ondergeschikten een autocratische beslissing accepteren of meewerken om tot een goede beslissing te komen als ze mogen participeren in het besluitvormingsproces 5. de mate van onenigheid onder ondergeschikten met het oog op de door hun gewenste alternatieven Deze theorie stelt dat de effectiviteit van een besluitvormingsproces dus afhangt van de situationele aspecten die er op het moment zijn waarin het besluitvormingsproces plaatsvindt. In Vroom en Yettons theorie is de effectiviteit van een besluitvormingsproces dus afhankelijk van 5 situationele aspecten: de belangrijkheid van de kwaliteit van de beslissing, de belangrijkheid van de acceptatie van de beslissing, de hoeveelheid relevante informatie die in het bezit is van de leider en zijn ondergeschikten, de waarschijnlijkheid dat de ondergeschikten een autocratische beslissing accepteren of meewerken om tot een goede beslissing te komen als ze mogen participeren in het besluitvormingsproces en de mate van onenigheid onder ondergeschikten met het oog op de door hun gewenste alternatieven. Uit deze gegevens kan een model worden ontwikkeld dat aantoont dat de effectiviteit van een besluitvormingsproces afhankelijk is van de situatie. Waar de situatie wordt gevormd door contingentiefactoren. Deze contingentietheorie stelt ook weer dat er niet één beste manier is in dit geval van besluitvormingsprocessen; dat dit ook weer afhangt van de situatie. Hieruit kan een model worden ontwikkeld wat zich op de volgende pagina bevindt. 15

17 1 2 3 Besluitvormingsproces de belangrijkheid van de kwaliteit van de beslissing 2 de belangrijkheid van de acceptatie van de beslissing 3 de hoeveelheid relevante informatie die in het bezit is van de leider en zijn ondergeschikten 4 de waarschijnlijkheid dat de ondergeschikten een autocratische beslissing accepteren of meewerken om tot een goede beslissing te komen als ze mogen participeren in het besluitvormingsproces 5 de mate van onenigheid onder ondergeschikten met het oog op de door hun gewenste alternatieven Figuur 3:Contingentietheorie van besluitvorming in een model 16

18 3.3 Conclusie Uit de bevindingen van dit hoofdstuk kunnen we concluderen dat de contingentietheorie een algemene theorie is die stelt dat handelen of de manier om iets te doen afhangt van de situatie waarin men moet handelen of iets moet doen. Dit wordt in deze thesis verstaan onder de contingentietheorie. Aan de hand van de bevindingen van dit hoofdstuk kunnen we concluderen dat er twee uitgangspunten zijn die bij iedere toepassing van de contingentietheorie terug komen: -Er is geen algemene of één beste manier van handelen of doen -De meest effectieve manier van handelen is afhankelijk van de situatie, waarbij de situatie wordt gevormd door contingentiefactoren Aan de hand van deze twee uitgangspunten kan er een model worden opgesteld dat de contingentie theorie uitbeeldt. Contingentiefactor X I Contingentiefactor X II Y Contingentiefactor X III Figuur 4:Contingentietheorie in een model De X staat voor situatie of omgeving die wordt gevormd door de contingentiefactoren en Y staat voor handelen of een manier om iets te doen. De meest effectieve manier om Y te realiseren is dus afhankelijk van de contingentiefactoren. Het contingentiedenken is niets anders dan de contingentietheorie toepassen. Het gedrag afstemmen op de situatie of omgeving. De contingentiefactoren vormen de omgeving of situatie waar men het gedrag op af moet stemmen. Deze contingentiefactoren zijn voor iedere context anders. Bij een besluitvormingsproces moet men natuurlijk niet de contingentiefactoren van structuur gebruiken om tot een effectief besluitvormingsproces te komen. 17

19 Hoofstuk 4. Veranderstrategie Door de instabiliteit van de organisatieomgeving van heden ten dage worden organisaties vaak geconfronteerd met een need to change. Kansen op nieuwe bronnen kunnen zich voordoen, of er kan dreiging zijn van een nieuwe competitie of er kan nieuwe regelgeving zijn van de regering. Pettigrew schreef al in 1985 dat door de economische veranderingen strategisch veranderen een van de centrale, praktische en theoretisch onderwerpen is sinds de jaren 80. Voor veel organisaties in de Europese en Noord-Amerikaanse economische context is de periode sinds 1979 een tijdperk van omgevingsgedreven radicale verandering(pettigrew, 1987). Bij deze veranderingen gebruiken organisaties steeds vaker een organisatie advisseur. Margerison schreef in 1988 al dat organisatieadviseurs steeds belangrijker aan het worden waren in onze samenleving. Zo zegt hij dat succesvolle managers en organisaties vandaag de dag afhankelijk zijn van organisatieadvies van het hoogste niveau. Ook Drucker (1982) vertelt ons dat we voornamelijk in dit informatietijdperk, het beste advies en de beste adviseurs nodig hebben. Margerison (1988) voegt daaraan toe dat geen vijand erger is dan slecht advies. Dit geldt natuurlijk ook voor slecht advies over veranderstrategie. In dit hoofdstuk zal dieper worden ingegaan op wat veranderstrategie nou eigenlijk is, welke veranderstrategieën er zijn en hoe een organisatie adviseur tot een veranderstrategie komt. 4.1 Organisatieadviseur als veranderaar Door de Caluwé en Vermaak wordt vaak de term veranderaar gebruikt. De Caluwé en Vermaak definiëren een veranderaar als volgt: iedereen die verantwoordelijkheid neemt voor het (helpen) sturen van veranderingen (de Caluwé en Vermaak, 2004a p12). Een organisatieadviseur past ook in deze definitie. Twijnstra en Keuning (1995) stellen dat het werk van een organisatieadviseur gezien kan worden als: Het leveren van een onafhankelijk en deskundig advies met 18

20 betrekking tot het vaststellen en oplossen van organisatieproblemen, en het eventueel assisteren bij de invoering van voorgestelde oplossingen (Twijnstra en Keuning, 1995, p.15). Twijnstra en Keuning stellen ook nog dat organisatieadviseurs aanbevelingen doen over de actie die ondernomen zou moeten worden en helpen met het implementeren van deze aanbevelingen (Twijnstra en Keuning, 1995, p.15) Van Eekelen en de Caluwé (1996) denken daar net iets anders over, zij menen dat de organisatieadviseur slechts helpt bij het nemen van beslissingen en bij het nadenken over de uitvoering. Samengevat kan men stellen dat een organisatieadviseur op het gebied van organisatieverandering aanbevelingen doet over of helpt bij het komen tot de juiste veranderingsstrategie en helpt bij het implementeren van deze strategie of er in ieder geval over nadenkt. Als een organisatieadviseur dus wordt ingeschakeld bij een organisatieveranderings vraagstuk neemt hij dus verantwoordelijkheid voor het (helpen) sturen van een verandering. Volgens de Caluwé en Vermaak is de organisatieadviseur dan een veranderaar. Elke keer als er in deze thesis gesproken wordt over een veranderaar wordt daar een organisatieadviseur mee bedoelt. In deze thesis bekijken we niet het gehele proces van verandering wat een organisatieadviseur stuurt maar alleen maar naar hoe een organisatieadviseur tot een advies komt over de veranderstrategie. 4.2 Wat is veranderstrategie? Volgens Bennis focussen veranderstrategieën zich op hoe verandering kan worden geïmplementeerd in organisaties (Bennis in Woodman en Pasmore, 1987). Maar wat is nu een veranderstrategie? Cozijnsen en Vrakking verstaan onder veranderstrategie een doelgerichte en doelbewuste overweging om met een optimaal effect een wenselijk geachte verandering in een organisatie in te voeren en daarbij zo min mogelijk weerstand op te roepen (Cozijnsen en Vrakking, 1995 in de Caluwé en Vermaak, 2004a). Cummings en Worley zien een veranderstrategie als een plan van handelen om een gesteld doel(verandering) te bereiken (Cummings en Worley, 2001). 19

21 Ook Pettigrew hanteert een dergelijke definitie van een veranderstrategie. Een veranderstrategie is in de ogen van Pettigrew een voorgenomen wijze waarop een verandering tot stand zou moeten komen (Pettigrew, 1987). Volgens bovenstaande definities is een veranderstrategie dus een vooraf bepaalde koers of manier om een verandering tot stand te brengen. Ook kan uit bovenstaande definities afgeleid worden dat een veranderstrategie altijd geplande verandering als doel heeft. Cozijnsen en Vrakking spreken over een wenselijk geachte verandering; Cummings en Worley over een gesteld doel (verandering) en Pettigrew heeft het over een voorgenomen wijze om een verandering tot stand te laten komen. Een van te voren bedachte verandering dus. Een veranderstrategie is dus een strategie om een geplande verandering te verwezenlijken. Geplande verandering Vervolgens komen we tot de vraag wat nu precies de definitie van geplande verandering is. De Caluwé en Vermaak geven de volgende definitie: Het realiseren van uitkomsten die worden beoogd; als een functie van aanleiding, context en filosofie; door middel van een beinvloedingsspel van actoren; door het doorlopen van een traject in fasen of stappen; door communiceren en betekenisgeving; waarbij het gehele proces gestuurd wordt door bewuste interventie van veranderaars (de Caluwé en Vermaak, 2004 p72). Volgens Orlikowski is geplande verandering het opzettelijk implementeren van veranderingen en interventies om het uiteindelijke doel te bereiken (Orlikowski, 1995). Cummings en Worley zien geplande verandering als de realisatie van een nieuw patroon van organiseren, tot stand gekomen door voorgenomen interventies (Cummings en Worley, 2001). In alle drie de definities vinden we twee elementen terug: het doelbewust realiseren van beoogde uitkomsten (uiteindelijke doel, voorgenomen patroon) en het gebruik maken van interventies. Hieruit kan geconcludeerd worden dat een geplande verandering het doelbewust realiseren is van beoogde uitkomsten door het gebruik van interventies. Interventie Volgens de Caluwé en Vermaak is de definitie van interventie: Een of een serie van geplande (veranderings)activiteiten die erop gericht zijn om de effectiviteit van de 20