De Contingentietheorie en Advies over Veranderstrategie

Maat: px
Weergave met pagina beginnen:

Download "De Contingentietheorie en Advies over Veranderstrategie"

Transcriptie

1 De Contingentietheorie en Advies over Veranderstrategie Tom de Kort Anr:

2 De Contingentietheorie en Advies over Veranderstrategie 1

3 Voorwoord De aanleiding voor deze paper is de opdracht tot het schrijven van een Bachelorthesis. Deze thesis geldt als eindopdracht van de Bachelor organisatiewetenschappen. Deze paper is dan ook geschreven en opgezet volgens de kenmerken van sociaal wetenschappelijk onderzoek, die eerder in de Bachelor organisatiewetenschappen behandeld zijn. De persoonlijke relevantie van dit onderzoek is dat ik zelf geïnteresseerd ben in het werk van organisatieadviseurs. Dit is een beroep dat ik na mijn studie kan gaan beoefenen. In deze paper heb ik een klein onderdeel van het werkterrein van organisatieadviseurs onderzocht. Hoe organisatieadviseurs tot een veranderstrategie komen. Ook wil ik hier graag van de gelegenheid gebruik maken om een aantal mensen bedanken. Mijn dank gaat uit naar drs. Monique Laboyrie en Prof. Dr. Jac Geurts, die deze thesis hebben begeleid en mij hebben geholpen mijn grootse ideeën te structureren en behapbaar te maken. Daarnaast hebben daar ook mijn groepsgenootjes van de organisatieadviescirkel aan meegeholpen, waarvoor ik hen ook zeer dankbaar ben. En natuurlijk wil ik mijn ouders en Fleur bedanken voor de mogelijkheid tot studeren en de zorg en steun tijdens mijn ziek zijn. Tom de Kort Tilburg

4 Inhoudsopgave. Inleiding Pagina 4 2. Methode van Onderzoek. Pagina 7 3. De Contingentietheorie. Pagina Wat is de Contingentietheorie. Pagina Toepassing van de Contingentietheorie. Pagina Contingentietheorie van organisatiestructuur. Pagina Contingentietheorie van leiderschap. Pagina Contingentietheorie van besluitvorming. Pagina Conclusie. Pagina Veranderstrategie. Pagina Organisatieadviseur als veranderaar. Pagina Wat is veranderstrategie? Pagina Verscheidenheid aan veranderstrategieën. Pagina Cummings en Worley Boonstra De Caluwé en Vermaak. 4.4 Keuze van veranderstrategie. 4.5 Conclusie. Pagina 21 Pagina 23 Pagina 25 Pagina 28 Pagina Overeenkomsten en verschillen tussen de Contingentietheorie en het komen tot een veranderstrategie. 5.1 Overeenkomsten. 5.2 Verschillen. 5.3 Conclusie. Pagina 38 Pagina 38 Pagina 39 Pagina Conclusie. Pagina 40 Literatuurlijst. Pagina 42 3

5 Inleiding Onderzoeksprobleem Het is Aristoteles die aan de basis staat van het contingentie denken. In de vierde eeuw voor Christus legde hij de beginselen voor het denken dat men naar al gelang de omstandigheden moet handelen (Makroupoulus, 1998). Dit contingentiedenken is in de loop van de tijd verder ontwikkeld en wordt in vele vakgebieden gebruikt. Men kan zeggen dat iedere professional er gebruik van zou moeten maken om zo effectief mogelijk bezig te zijn, aangezien het handelen van een professional afhankelijk zou moeten zijn van de situatie waarin hij of zij moet handelen, opereren. Een dokter zal een man met een hartinfarct niet in het gips zetten en een advocaat zal in een strafzaak niet naar het privaatrecht verwijzen om zijn cliënt vrij te pleiten.voor iedere professional of werkterrein is een andere situatie van toepassing. Toch is de contingentietheorie zwaar bekritiseerd en wordt dat nog steeds; de theorie wordt gezien als een tautologische theorie en wordt soms helemaal niet als een theorie beschouwd, omdat het geen uitleg biedt over de beste manier waarop en waarom men iets doet (Schoonhoven, 1981; Tosi & Slocum, 1984). Ondanks deze kritiek is de contingentietheorie uitgegroeid tot een belangrijk deel van de literatuur over organisaties (Hall, 1999). Wat wel gesteld kan worden is dat de contingentietheorie een erg algemene theorie is (Hall,1999).De theorie is meer een idee ( opvatting, visie) dan een specifieke theorie die voorschrijft hoe iets te doen. De theorie zal daarom gespecificeerd moeten worden naar de verschillende terreinen waar men de theorie wil gebruiken. En dan nog blijft het meer een manier van denken, dan het toepassen van een theorie. De contingentietheorie is dus een erg algemene theorie die moet worden gespecificeerd naar elk vakgebied waar deze wordt toegepast. Voor vele vakgebieden is er al een contingentietheorie ontwikkeld waar de contingentiefactoren die de situatie of omgeving vormen zijn gedefinieerd. Naar deze contingentiefactoren moet men handelen om iets zo effectief mogelijk te doen. Het onderzoeksprobleem is dat deze contingentiefactoren voor organisatieadvies over veranderstrategie nog niet zijn ontwikkeld en gedefinieerd en zo moeilijk kan worden gekeken of de contingentietheorie aanwezig is bij advies over organisatieveranderinsstrategie. 4

6 Onderzoeksdoel Het doel van dit onderzoek is inzicht verkrijgen in de invloed van de contingentietheorie op het advies van organisatieadviseurs betreffende veranderstrategieën. Vraagstelling De vraagstelling die centraal zal staan in deze thesis is de volgende: Is de contingentietheorie een beginsel voor advies over veranderstrategie? Om deze onderzoeksvraag te beantwoorden zijn ook vijf deelvragen opgesteld: 1. Wat is de contingentietheorie? 2. Welke uitgangspunten worden gehanteerd bij de contingentietheorie? 3. Wat is veranderstrategie? 4. Welke uitgangspunten worden gehanteerd bij het komen tot een veranderstrategie? 5. Welke verschillen en overeenkomsten in uitgangspunten zijn er die gehanteerd worden bij de contingentietheorie en het komen tot een veranderstrategie? Na beantwoording van deze vijf deelvragen zal er in de conclusie aan de hand van de gegeven antwoorden de onderzoeksvraag worden beantwoord. Theorie Organisatieadviseurs adviseren organisaties over van alles en nog wat. In deze thesis zal alleen worden gekeken naar advisering over veranderstrategie. Veranderstrategie wordt in deze thesis gezien als een doelgerichte en doelbewuste overweging om met een optimaal effect een wenselijk geachte verandering in een organisatie in te voeren en daarbij zo min mogelijk weerstand op te roepen (Cozijnsen en Vrakking, 1995). In een veranderstrategie wordt niet gesproken over concrete interventies, timing of taken; dat komt pas later (de Caluwé en Vermaak, 2004a). Relevantie De wetenschappelijke relevantie van deze thesis is dat er onderzocht wordt of de contingentietheorie een basis is voor het komen tot een advies over veranderstrategie. 5

7 Als dit zo blijkt te zijn kan er misschien na vervolg onderzoek een contingentietheorie voor veranderstrategie advies worden opgesteld. De praktische relevantie van deze thesis is dat het onderzoek wellicht bij kan dragen aan het maken van een keuze tussen de verschillende veranderstrategieën. De maatschappelijke relevantie van deze thesis is dat er meer duidelijkheid ontstaat over hoe een veranderstrategie tot stand komt en wordt gekozen. Mensen die dan ooit met een veranderstrategie in aanmerking komen kunnen deze dan beter herkennen en er een waarde oordeel over vellen. Ze krijgen meer inzicht of ze met een juiste veranderstrategie worden geconfronteerd. Opbouw paper Deze paper zal na deze inleiding verder gaan met een hoofdstuk met daarin de methode van onderzoek welke gebruikt is in deze thesis. Vervolgens zal in hoofdstuk drie de eerste en tweede deelvraag beantwoord worden. In hoofdstuk 4 zullen de deelvragen drie en vier behandeld worden. Hoofdstuk vijf beantwoordt de vijfde en laatste deelvraag. Het laatste hoofdstuk, hoofdstuk zes, zal bestaan uit de conclusie met het antwoord op de onderzoeksvraag, aan de hand van de deelvragen en een discussie waarin de beperkingen van het onderzoek zullen worden gegeven en eventuele opmerkingen voor vervolgonderzoek. 6

8 Hoofdstuk 2. Methode van onderzoek De gebruikte methode van onderzoek is deductief. Dat wil zeggen dat er vanuit de bestaande theorieën en modellen gestart zal worden. (Baker, 1999). Het karakter van deze studie is beschrijvend. De bestaande modellen en theorieën worden beschreven en tegenover elkaar gesteld waardoor ook verschillen en overeenkomsten aan het licht worden gebracht en uitvoerig worden beschreven. Naast beschrijvend is de studie ook geheel theoretisch omdat er enkel argumentaties vanuit de literatuur aangehaald zullen worden. Deze literatuurstudie schept een overzicht van reeds gepubliceerd materiaal wat kritisch bekeken zal worden. Maltha (1979) gaat er van uit dat voor het opsporen van literatuur geen gemechaniseerd systeem bestaat en dat men genoodzaakt is om via schriftelijke bronnen er achter te komen welke publicaties betrekking hebben op het onderwerp. Wel kan het literatuuronderzoek in drie stukken onderverdeeld worden: de algemene oriëntatie, de uitvoering van een systematisch zoekplan en de afronding met de meest recente literatuur. Deze strategie zal ook in deze literatuurstudie gehanteerd worden. Met name het sneeuwbalsysteem zal gebruikt worden. Bij dit systeem wordt er via literatuurverwijzingen in relevante stukken verder gezocht naar nieuwe literatuur. Vaak is het immers zo dat er op deze manier nog veel relevante literatuur te achterhalen is. De literatuur die is gebruikt tijdens dit onderzoek werd zorgvuldig geselecteerd op onderwerp en relevantie. Om de relevantie van de literatuur te bepalen werden een aantal vragen op voorhand opgesteld (Stewart et al, 1993): 1. Wat was het doel van de studie? 2. Wie heeft de informatie verzameld? 3. Welke informatie is er precies verzameld? 4. Wanneer is deze informatie verzameld? 5. Hoe is de informatie verzameld? 6. Hoe consistent is de informatie met andere bronnen?. Tijdens het doornemen van de literatuur zijn er aantekeningen gemaakt door verschillende passages over te nemen en schema s te maken van meerdere theorieën, 7

9 wat later als hulpmiddel bij het schrijven van het eindverslag van toepassing kwam (Soudijn, 1991). Ook zijn er verschillende literatuurverwijzingen gemaakt, waarna de literatuur doorzocht werd. Zo werden verschillende passages verantwoord en werd er veel tijd bespaard bij het maken van het definitieve eindverslag. Volgens Baker (1999) heeft een hoge frequentie een positieve invloed op de validiteit. Hoe meer literatuurverwijzingen een auteur/onderzoeker dus krijgt hoe hoger de validiteit van zijn stuk. Aan de hand van deze uitspraak is de literatuur over veranderstrategieën en contingentietheorie geselecteerd. Er hebben nog twee interviews plaatsgevonden. Een met de Caluwé en een met Vermaak. Deze interviews dienden ter verduidelijking van de literatuur van beide auteurs. 8

10 Hoofdstuk 3: De contingentietheorie In dit hoofdstuk wordt de bestaande literatuur over de contingentietheorie onderzocht en beschreven. De eerste deelvraag: Wat is de contingentietheorie? En de tweede deelvraag: Welke uitgangspunten worden gehanteerd bij de contingentietheorie? staan centraal in dit hoofdstuk en zullen worden beantwoord in de conclusie. 3.1 Wat is de Contingentietheorie De contingentie is een erg algemene theorie die eigenlijk komt uit de wetenschap van de filosofie. Aristoteles legde de basis voor deze theorie. De filosoof Aristoteles stelde al in de vierde eeuw voor Christus dat een mens moet handelen al naar gelang zijn of haar situatie (Makroupoulus, 1998). In deze thesis zal er echter worden gekeken naar de contingentietheorie die betrekking heeft op organisatiewetenschappen. De algemene contingentietheorie is volgens Fiedler een verzameling gedragstheorieën die betogen dat er niet een beste manier is om iets te doen. En dat een bepaalde wijze van handelen in een bepaalde situatie succesvol is, niet betekent dat die in een andere situatie ook succesvol is. In andere woorden: De optimale manier van handelen is contingent of in andere woorden afhankelijk van verschillende beperkingen (Fiedler, 1963) Lawrence, Lorsch geven een vergelijkbare definitie van de algemene contingentietheorie. De contingentietheorie is een theorie die stelt dat het handelen van personen en organisaties afhankelijk is van de context waarin men zich bevindt (Lawrence, Lorsch,1967) Weggeman ziet de algemene contingentietheorie als volgt: Het is dus de situatie die aangeeft wat er moet gebeuren en die indiceert uit welke van de vele beschikbare theorieën en modellen welke aspecten het beste gebruikt kunnen worden om een maatwerk aanpak te ontwerpen (Weggeman, 1995, p. 2) De algemene contingentietheorie heeft dus het uitgangspunt dat het handelen van een persoon (of organisatie) afhankelijk is van de situatie waarin men zich bevindt. 9

11 3.2 Toepassing van de Contingentietheorie Uit een literatuurstudie uitgevoerd naar de contingentietheorie kwamen drie vormen van contingentietheorieën die betrekking hebben op het vakgebied van organisatiewetenschappen naar voren: Contingentietheorie van organisatiestructuur. Contingentietheorie van leiderschap Contingentietheorie van besluitvorming Deze drie toepassingen van de contingentietheorie op het vakgebied organisatiewetenschappen zullen in deze paragraaf worden besproken Contingentietheorie van organisatiestructuur. De contingentietheorie van organisatiestructuur is ontstaan als een antwoord op klassieke managementtheorieën. De klassieke managementtheorieën gaan er vanuit dat er een one best way is waarop een organisatie gestructureerd kan worden. Hiermee wordt geïmpliceerd dat alle organisaties dezelfde structuur zouden moeten hebben. In de jaren 60 van de twintigste eeuw nam de steun voor deze theorie af door de opkomst van de contingentie theorie (Scott,2003). De beginselen van de contingentietheorie zijn de uitkomsten van onderzoek gedaan door: Lawrence, Lorsch (1967). Door de analyses voortkomend uit hun onderzoek is een correlatie vastgesteld tussen de structuur van een organisatie en de omgeving Deze correlatie is een begin geweest voor de contingentietheorie van structuur. (Hall, 1999). Het basisidee voor de contingentietheorie kan dus worden gezien als de structuur van een organisatie is afhankelijk van de omgeving waarin hij zich bevindt. Latere auteurs zoals Becker en Neuhauser (1975), Negandhi en Reimann (1973 a, 1973 b) en Galbraith (1973, 1977) hebben de basisideeën van deze theorie verder ontwikkeld (Scott, 2003). Galbraith (1973in Scott, 2003)) stelt dat er drie assumpties zijn die ten grondslag liggen aan de contingentietheorie van structuur: 1. There is no one best way to organize 2. Any way of organizing is not equally effective 3. The best way to organize depends on the nature of the environment to which the organization relates. 10

12 De eerste assumptie bestrijdt de conventionele theorieën die stellen dat er algemene principes zijn die op elke organisatie op elk moment kunnen worden toegepast (Scott,2003). Deze conventionele theorieën schenken geen aandacht aan de uitgestrekte diversiteit van bestaande organisatie vormen maar faalt ook om de grote variëteit van taken die organisaties uitvoeren te erkennen (Scott,2003). De tweede assumptie bestrijdt de theorie van de firm. Deze theorie van de firm stelt dat organisationele structuur irrelevant is voor organisationele performance. (Scott,2003) De derde assumptie bevat het algemene contingentiedenken. Dit contingentiedenken bij structuur stelt dat de meest effectieve structuur voor een organisatie varieert al naar gelang de situatie van de organisatie. Met andere woorden; het contingentiedenken bij organisatiestructuur kan worden gezien als onder welke situationele omstandigheden is de structuur van een organisatie al dan niet doeltreffend en doelmatig (Van der Krogt & Vroom, 1995, p. 91 ) De contingentietheorie van organisatiestructuur gaat er vanuit dat de structuur die een organisatie nodig heeft om effectief te zijn afhankelijk (contingent) is van de situationele omstandigheden, die in de theorie gedefinieerd worden als contingentiefactoren. De situationele omstandigheden zijn te kenmerken als de omgeving van de organisatie in de ruimste zijn van het woord. Kort gezegd komt de contingentietheorie van organisatiestructuur dus neer op de afhankelijkheid van de structuur van de omgeving. Volgens Hall en Donaldson gelden als belangrijkste contingentiefactoren dan de volgende: (Donaldson,2001 en Hall, 1999). Task uncertainty Size Strategy Environment De structuur van een organisatie is afhankelijk van deze vier contingentiefactoren. Uit voorgaande theoretische bevindingen kun je een model ontwikkelen dat de contingentietheorie van structuur uitbeeldt. Dit model staat op de volgende pagina. 11

13 Task Uncertainty Size Organisatiestructuur Strategy Environment Figuur 1:Contingentietheorie van structuur in een model De meest effectieve structuur van een organisatie is dus afhankelijk van de vier contingentiefactoren Task Uncertainty, Size, Strategy en Environment. Ook moet er in acht worden genomen dat er volgens de contingentietheorie geen beste organisatievorm is. De beste vorm of structuur van een organisatie is afhankelijk van de omstandigheden waarbinnen een organisatie zich bevindt en kan in de tijd bezien veranderen. Deze omstandigheden worden bij organisatiestructuur gevormd door de vier contingentiefactoren Contingentietheorie van leiderschap De eerst onderzoeker naar de contingentietheorie van leiderschap was Fiedler (Jones, 1999). Fiedler s contingentietheorie van leiderschap is de meest uitgebreid onderzochte theorie van de contingentietheorieën.(jones, 1999). De algemene contingentietheorie is volgens Fiedler een verzameling gedragstheorieën die betogen dat er niet een beste manier is om iets te doen. En dat een bepaalde wijze van handelen in een bepaalde situatie succesvol is, niet betekent dat die in een andere situatie ook succesvol is. In andere woorden: De optimale manier van handelen is contingent of in andere woorden afhankelijk van verschillende beperkingen (Fiedler, 12

14 1963) Deze beperkingen zijn in de organisatiesociologie vaak: de grootte van de organisatie, hoe de organisatie zich aan past aan de omgeving, verschillen tussen bronnen en operationele activiteiten, de veronderstellingen van het management over het personeel, strategie, gebruikte technologie, etc (Fiedler, 1993) Bij de contingentietheorie die door Fiedler gespecialiseerd is naar leiderschap is het succes van de leider afhankelijk van de fit van de toegepaste leiderschapsstijl en contingentiefactoren zoals: ondergeschikten, taken, en groepsvariabelen. De effectiviteit van een gegeven leiderschapsgedrag model is afhankelijk van de eisen die de situatie stelt (Fiedler in Mitchell et al, 1970) Deze theorieën benadrukken dat het gebruik van leiderschapstijlen passend moet zijn bij de verschillende organisatorische situaties (Jones, 1999) Fiedler s contingentietheorie van leiderschap stelt dat groepsprestatie contingent of afhankelijk is van de: psychologische oriëntatie van de leider en van drie contextuele variabelen: 1. Groepsatmosfeer 2. Taak structuur 3. Machtspositie van de leider Deze theorie verklaart dat groepsprestatie een uitkomst is van de interactie tussen twee factoren. Deze factoren zijn: leiderschapsstijl en situatie (Fiedler, 1963). Bij Fiedlers contingentietheorie van leiderschap, is groepsprestatie het resultaat van de interactie tussen de stijl van de leider en de karakteristieken van de omgeving in welke de leider werkzaam is. Deze karakteristieken, ook wel aangeduid als situatie kunnen worden gezien als contingentiefactoren samen met de leiderschapsstijl van de leider. Hieruit kan een model worden ontwikkeld wat zich op de volgende pagina bevindt. 13

15 Groepsatmosfeer Taakstructuur Leiderschapsstijl Groepsprestatie Machtspositie van de leider Figuur 2:Contingentietheorie van leiderschap in een model De drie contingentiefactoren: groepsatmosfeer, taakstructuur, machtspositie van de leider vormen de situatie waarvan de leiderschapsstijl afhankelijk is. De beste leiderschapsstijl die bij de situatie past zal tot de hoogste of meest gewenste groepsprestatie leiden. Maar er moet wel in ogenschouw worden genomen dat leiderschapsstijl ook van invloed is op de drie contingentiefactoren. Een leiderschapsstijl is natuurlijk ook van invloed op groepsatmosfeer, taakstructuur en machtspositie van de leider (Fiedler, 1993). Deze contingentietheorie stelt ook weer dat er niet één beste manier is in dit geval van leiderschapsstijl; dat dit ook weer afhangt van de situatie Contingentietheorie van besluitvorming Vroom en Yetton hebben in 1973 de contingentietheorie van besluitvorming geïntroduceerd. Deze past het contingentiedenken toe op besluitvorming door managers. Volgens deze theorie hangt de effectiviteit van een besluitvormingsproces af van een aantal situationele aspecten. Deze situationele aspecten zijn volgens Vroom en Yetton(1973): 1. de belangrijkheid van de kwaliteit van de beslissing 14

16 2. de belangrijkheid van de acceptatie van de beslissing 3. de hoeveelheid relevante informatie die in het bezit is van de leider en zijn ondergeschikten 4. de waarschijnlijkheid dat de ondergeschikten een autocratische beslissing accepteren of meewerken om tot een goede beslissing te komen als ze mogen participeren in het besluitvormingsproces 5. de mate van onenigheid onder ondergeschikten met het oog op de door hun gewenste alternatieven Deze theorie stelt dat de effectiviteit van een besluitvormingsproces dus afhangt van de situationele aspecten die er op het moment zijn waarin het besluitvormingsproces plaatsvindt. In Vroom en Yettons theorie is de effectiviteit van een besluitvormingsproces dus afhankelijk van 5 situationele aspecten: de belangrijkheid van de kwaliteit van de beslissing, de belangrijkheid van de acceptatie van de beslissing, de hoeveelheid relevante informatie die in het bezit is van de leider en zijn ondergeschikten, de waarschijnlijkheid dat de ondergeschikten een autocratische beslissing accepteren of meewerken om tot een goede beslissing te komen als ze mogen participeren in het besluitvormingsproces en de mate van onenigheid onder ondergeschikten met het oog op de door hun gewenste alternatieven. Uit deze gegevens kan een model worden ontwikkeld dat aantoont dat de effectiviteit van een besluitvormingsproces afhankelijk is van de situatie. Waar de situatie wordt gevormd door contingentiefactoren. Deze contingentietheorie stelt ook weer dat er niet één beste manier is in dit geval van besluitvormingsprocessen; dat dit ook weer afhangt van de situatie. Hieruit kan een model worden ontwikkeld wat zich op de volgende pagina bevindt. 15

17 1 2 3 Besluitvormingsproces de belangrijkheid van de kwaliteit van de beslissing 2 de belangrijkheid van de acceptatie van de beslissing 3 de hoeveelheid relevante informatie die in het bezit is van de leider en zijn ondergeschikten 4 de waarschijnlijkheid dat de ondergeschikten een autocratische beslissing accepteren of meewerken om tot een goede beslissing te komen als ze mogen participeren in het besluitvormingsproces 5 de mate van onenigheid onder ondergeschikten met het oog op de door hun gewenste alternatieven Figuur 3:Contingentietheorie van besluitvorming in een model 16

18 3.3 Conclusie Uit de bevindingen van dit hoofdstuk kunnen we concluderen dat de contingentietheorie een algemene theorie is die stelt dat handelen of de manier om iets te doen afhangt van de situatie waarin men moet handelen of iets moet doen. Dit wordt in deze thesis verstaan onder de contingentietheorie. Aan de hand van de bevindingen van dit hoofdstuk kunnen we concluderen dat er twee uitgangspunten zijn die bij iedere toepassing van de contingentietheorie terug komen: -Er is geen algemene of één beste manier van handelen of doen -De meest effectieve manier van handelen is afhankelijk van de situatie, waarbij de situatie wordt gevormd door contingentiefactoren Aan de hand van deze twee uitgangspunten kan er een model worden opgesteld dat de contingentie theorie uitbeeldt. Contingentiefactor X I Contingentiefactor X II Y Contingentiefactor X III Figuur 4:Contingentietheorie in een model De X staat voor situatie of omgeving die wordt gevormd door de contingentiefactoren en Y staat voor handelen of een manier om iets te doen. De meest effectieve manier om Y te realiseren is dus afhankelijk van de contingentiefactoren. Het contingentiedenken is niets anders dan de contingentietheorie toepassen. Het gedrag afstemmen op de situatie of omgeving. De contingentiefactoren vormen de omgeving of situatie waar men het gedrag op af moet stemmen. Deze contingentiefactoren zijn voor iedere context anders. Bij een besluitvormingsproces moet men natuurlijk niet de contingentiefactoren van structuur gebruiken om tot een effectief besluitvormingsproces te komen. 17

19 Hoofstuk 4. Veranderstrategie Door de instabiliteit van de organisatieomgeving van heden ten dage worden organisaties vaak geconfronteerd met een need to change. Kansen op nieuwe bronnen kunnen zich voordoen, of er kan dreiging zijn van een nieuwe competitie of er kan nieuwe regelgeving zijn van de regering. Pettigrew schreef al in 1985 dat door de economische veranderingen strategisch veranderen een van de centrale, praktische en theoretisch onderwerpen is sinds de jaren 80. Voor veel organisaties in de Europese en Noord-Amerikaanse economische context is de periode sinds 1979 een tijdperk van omgevingsgedreven radicale verandering(pettigrew, 1987). Bij deze veranderingen gebruiken organisaties steeds vaker een organisatie advisseur. Margerison schreef in 1988 al dat organisatieadviseurs steeds belangrijker aan het worden waren in onze samenleving. Zo zegt hij dat succesvolle managers en organisaties vandaag de dag afhankelijk zijn van organisatieadvies van het hoogste niveau. Ook Drucker (1982) vertelt ons dat we voornamelijk in dit informatietijdperk, het beste advies en de beste adviseurs nodig hebben. Margerison (1988) voegt daaraan toe dat geen vijand erger is dan slecht advies. Dit geldt natuurlijk ook voor slecht advies over veranderstrategie. In dit hoofdstuk zal dieper worden ingegaan op wat veranderstrategie nou eigenlijk is, welke veranderstrategieën er zijn en hoe een organisatie adviseur tot een veranderstrategie komt. 4.1 Organisatieadviseur als veranderaar Door de Caluwé en Vermaak wordt vaak de term veranderaar gebruikt. De Caluwé en Vermaak definiëren een veranderaar als volgt: iedereen die verantwoordelijkheid neemt voor het (helpen) sturen van veranderingen (de Caluwé en Vermaak, 2004a p12). Een organisatieadviseur past ook in deze definitie. Twijnstra en Keuning (1995) stellen dat het werk van een organisatieadviseur gezien kan worden als: Het leveren van een onafhankelijk en deskundig advies met 18

20 betrekking tot het vaststellen en oplossen van organisatieproblemen, en het eventueel assisteren bij de invoering van voorgestelde oplossingen (Twijnstra en Keuning, 1995, p.15). Twijnstra en Keuning stellen ook nog dat organisatieadviseurs aanbevelingen doen over de actie die ondernomen zou moeten worden en helpen met het implementeren van deze aanbevelingen (Twijnstra en Keuning, 1995, p.15) Van Eekelen en de Caluwé (1996) denken daar net iets anders over, zij menen dat de organisatieadviseur slechts helpt bij het nemen van beslissingen en bij het nadenken over de uitvoering. Samengevat kan men stellen dat een organisatieadviseur op het gebied van organisatieverandering aanbevelingen doet over of helpt bij het komen tot de juiste veranderingsstrategie en helpt bij het implementeren van deze strategie of er in ieder geval over nadenkt. Als een organisatieadviseur dus wordt ingeschakeld bij een organisatieveranderings vraagstuk neemt hij dus verantwoordelijkheid voor het (helpen) sturen van een verandering. Volgens de Caluwé en Vermaak is de organisatieadviseur dan een veranderaar. Elke keer als er in deze thesis gesproken wordt over een veranderaar wordt daar een organisatieadviseur mee bedoelt. In deze thesis bekijken we niet het gehele proces van verandering wat een organisatieadviseur stuurt maar alleen maar naar hoe een organisatieadviseur tot een advies komt over de veranderstrategie. 4.2 Wat is veranderstrategie? Volgens Bennis focussen veranderstrategieën zich op hoe verandering kan worden geïmplementeerd in organisaties (Bennis in Woodman en Pasmore, 1987). Maar wat is nu een veranderstrategie? Cozijnsen en Vrakking verstaan onder veranderstrategie een doelgerichte en doelbewuste overweging om met een optimaal effect een wenselijk geachte verandering in een organisatie in te voeren en daarbij zo min mogelijk weerstand op te roepen (Cozijnsen en Vrakking, 1995 in de Caluwé en Vermaak, 2004a). Cummings en Worley zien een veranderstrategie als een plan van handelen om een gesteld doel(verandering) te bereiken (Cummings en Worley, 2001). 19

21 Ook Pettigrew hanteert een dergelijke definitie van een veranderstrategie. Een veranderstrategie is in de ogen van Pettigrew een voorgenomen wijze waarop een verandering tot stand zou moeten komen (Pettigrew, 1987). Volgens bovenstaande definities is een veranderstrategie dus een vooraf bepaalde koers of manier om een verandering tot stand te brengen. Ook kan uit bovenstaande definities afgeleid worden dat een veranderstrategie altijd geplande verandering als doel heeft. Cozijnsen en Vrakking spreken over een wenselijk geachte verandering; Cummings en Worley over een gesteld doel (verandering) en Pettigrew heeft het over een voorgenomen wijze om een verandering tot stand te laten komen. Een van te voren bedachte verandering dus. Een veranderstrategie is dus een strategie om een geplande verandering te verwezenlijken. Geplande verandering Vervolgens komen we tot de vraag wat nu precies de definitie van geplande verandering is. De Caluwé en Vermaak geven de volgende definitie: Het realiseren van uitkomsten die worden beoogd; als een functie van aanleiding, context en filosofie; door middel van een beinvloedingsspel van actoren; door het doorlopen van een traject in fasen of stappen; door communiceren en betekenisgeving; waarbij het gehele proces gestuurd wordt door bewuste interventie van veranderaars (de Caluwé en Vermaak, 2004 p72). Volgens Orlikowski is geplande verandering het opzettelijk implementeren van veranderingen en interventies om het uiteindelijke doel te bereiken (Orlikowski, 1995). Cummings en Worley zien geplande verandering als de realisatie van een nieuw patroon van organiseren, tot stand gekomen door voorgenomen interventies (Cummings en Worley, 2001). In alle drie de definities vinden we twee elementen terug: het doelbewust realiseren van beoogde uitkomsten (uiteindelijke doel, voorgenomen patroon) en het gebruik maken van interventies. Hieruit kan geconcludeerd worden dat een geplande verandering het doelbewust realiseren is van beoogde uitkomsten door het gebruik van interventies. Interventie Volgens de Caluwé en Vermaak is de definitie van interventie: Een of een serie van geplande (veranderings)activiteiten die erop gericht zijn om de effectiviteit van de 20

Interventies bij organisatieverandering Succesvol veranderen

Interventies bij organisatieverandering Succesvol veranderen Interventies bij organisatieverandering Succesvol veranderen Het succesvol doorvoeren van organisatieverandering vraagt nogal wat. De uitdaging is om de beoogde verandering werkbaar te maken en te borgen

Nadere informatie

Opleidingsprogramma DoenDenken

Opleidingsprogramma DoenDenken 15-10-2015 Opleidingsprogramma DoenDenken Inleiding Het opleidingsprogramma DoenDenken is gericht op medewerkers die leren en innoveren in hun organisatie belangrijk vinden en zich daar zelf actief voor

Nadere informatie

Zelfdiagnostische vragenlijst verandercompetenties

Zelfdiagnostische vragenlijst verandercompetenties Zelfdiagnostische vragenlijst verandercompetenties Het gaat om de volgende zeven verandercompetenties. De competenties worden eerst toegelicht en vervolgens in een vragenlijst verwerkt. Veranderkundige

Nadere informatie

Verandermodellen. Churn Interim Management & Management Consulting

Verandermodellen. Churn Interim Management & Management Consulting Verandermodellen 1. Driepootontwikkelconcept (D. Offman) 2. Steun aan de verandering (J. Prochaska) 3. Oerconflict (H. Vermaak) 4. 8 fasenmodel (J. Kotter) 5. Lewins model van organisatieverandering 6.

Nadere informatie

Kleurendenken en verandering. Karel de Grote-Hogeschool Antwerpen

Kleurendenken en verandering. Karel de Grote-Hogeschool Antwerpen Kleurendenken en verandering Families van theorieën Mensen ageren vanuit belangen (socio-politieke overtuiging) Mensen ageren vanuit verstandelijke overtuigingen (rationeel empirische overtuiging) Mensen

Nadere informatie

Bij organisatieveranderingen zijn vijf manieren van denken te onderkennen

Bij organisatieveranderingen zijn vijf manieren van denken te onderkennen Bij organisatieveranderingen zijn vijf manieren van denken te onderkennen Denkwijze Geeldruk Blauwdruk Rooddruk Groendruk Witdruk 1 Er verandert iets als je: De belangen van de belangrijkste spelers bij

Nadere informatie

8-6-2010. Oplossingen voor Implementatie. Wat betekenen deze organisatie concepten voor RM implementatie in een organisatie?

8-6-2010. Oplossingen voor Implementatie. Wat betekenen deze organisatie concepten voor RM implementatie in een organisatie? 2. Oplossingen voor WELKOM Implementatie Door combineren van: 1. Organisatiekunde 2. Innovatiemanagement 3. Verandermanagement 2. Neo-modernistisch: menselijk begrip, de mens centraal Toenemende geschiktheid

Nadere informatie

Wat is cultuur? Uit de honderden definities die er van cultuur bestaan kun je de volgende gemeenschappelijke kenmerken halen:

Wat is cultuur? Uit de honderden definities die er van cultuur bestaan kun je de volgende gemeenschappelijke kenmerken halen: Sturen op houding en gedrag Organisatieveranderingen vragen om een omslag in houding en gedrag. Medewerkers én managers zullen anders moeten gaan denken, voelen en doen. De cultuur binnen de organisatie

Nadere informatie

Veranderen...het vinden van de juiste balans

Veranderen...het vinden van de juiste balans Veranderen...het vinden van de juiste balans Waarom veranderen? Bedrijven zullen zich altijd aan moeten passen aan veranderingen in de markt, in de wet- en regelgeving maar ook aan veranderingen bij het

Nadere informatie

Het sociaal regelsysteem: externe sturing door discipline. Het systeem van communicatieve zelfsturing: zelfsturing in communicatie

Het sociaal regelsysteem: externe sturing door discipline. Het systeem van communicatieve zelfsturing: zelfsturing in communicatie De logica van lef, discipline en communicatie Theoretisch kader voor organisatieontwikkeling Tonnie van der Zouwen, maart 2007 De gelaagdheid in onze werkelijkheid Theorieën zijn conceptuele verhalen met

Nadere informatie

Verantwoording bij de zevende druk V Over de auteurs VII Inleiding 1

Verantwoording bij de zevende druk V Over de auteurs VII Inleiding 1 Inhoud Verantwoording bij de zevende druk V Over de auteurs VII Inleiding 1 1 Denken over organisatie en management 5 1.1 Introductie 6 1.2 Ontstaan van het vakgebied 7 1.3 Ontwikkeling van handel en ontstaan

Nadere informatie

Praktijkplein Titel: Toepassing: Koppeling met het Operational Excellence Framework: Implementatiemethodieken: ontwerpen en ontwikkelen.

Praktijkplein Titel: Toepassing: Koppeling met het Operational Excellence Framework: Implementatiemethodieken: ontwerpen en ontwikkelen. Praktijkplein Titel: Implementatiemethodieken: ontwerpen en ontwikkelen. Toepassing: Beknopte samenvatting van twee implementatiemethodieken en hun toepassing bij het implementeren van een operational

Nadere informatie

Persoonlijke stijl van veranderen

Persoonlijke stijl van veranderen Persoonlijke stijl van veranderen Rapportage Kleurentest, 10-02-2013 Meer weten over verandermanagement? Telefoon: 033 4677422 E-mail: veranderkunde@tg.nl Website: www.tg.nl/verandermanagement Persoonlijk

Nadere informatie

Key success actors. De rol van middenmanagement bij strategische veranderingen. Onderzoek door Turner en de Rotterdam School of Management

Key success actors. De rol van middenmanagement bij strategische veranderingen. Onderzoek door Turner en de Rotterdam School of Management Key success actors De rol van middenmanagement bij strategische veranderingen Onderzoek door Turner en de Rotterdam School of Management 1 Key success actors De rol van middenmanagement bij strategische

Nadere informatie

Inhoud. Deel 1 Wat is een bedrijf? 17. Inleiding 14

Inhoud. Deel 1 Wat is een bedrijf? 17. Inleiding 14 Inhoud Inleiding 14 Deel 1 Wat is een bedrijf? 17 1 Bedrijf en bedrijfskunde 19 1.1 Het bedrijf 20 1.1.1 Organisatie, bedrijf en onderneming 20 1.1.2 Bedrijven zijn organisaties 22 1.1.3 De eenvoudige

Nadere informatie

Manager van nu... maar vooral van morgen

Manager van nu... maar vooral van morgen Manager van nu... maar vooral van morgen Leidinggeven met inhoud en in verbinding, met inspiratie, energie en plezier, en dat binnen je organisatie mogelijk maken Er kan zoveel meer Uitgaan van klanten,

Nadere informatie

Bestuurssecretaris en...

Bestuurssecretaris en... het Zijlstra Center for Public Control and Governance www.hetzijlstracenter.nl Bestuurssecretaris en... Oriëntatie op de functie bestuurssecretaris het Zijlstra Center for Public Control and Governance

Nadere informatie

Kennisdeling in lerende netwerken

Kennisdeling in lerende netwerken Kennisdeling in lerende netwerken Managementsamenvatting Dit rapport presenteert een onderzoek naar kennisdeling. Kennis neemt in de samenleving een steeds belangrijker plaats in. Individuen en/of groepen

Nadere informatie

Rampen- en Crisisbestrijding: Wat en wie moeten we trainen

Rampen- en Crisisbestrijding: Wat en wie moeten we trainen Kenmerken van rampen- en crisisbestrijding Crisissen of rampen hebben een aantal gedeelde kenmerken die van grote invloed zijn op de wijze waarop ze bestreden worden en die tevens de voorbereiding erop

Nadere informatie

Inhoudsopgave. Inleiding 4. Programma 5. Module Verandermanagement 6. Module Leadership 7. Module Ethiek 8. Module Strategie & Beleid 9.

Inhoudsopgave. Inleiding 4. Programma 5. Module Verandermanagement 6. Module Leadership 7. Module Ethiek 8. Module Strategie & Beleid 9. 1 Inhoudsopgave Inleiding 4 Programma 5 Module Verandermanagement 6 Module Leadership 7 Module Ethiek 8 Module Strategie & Beleid 9 Rooster 10 Opleidingskosten 10 Netherlands Business Academy Postbus 6546

Nadere informatie

Persoonlijke stijl van veranderen

Persoonlijke stijl van veranderen Persoonlijke stijl van veranderen Rapportage Kleurentest, 18-12-2012 Meer weten over verandermanagement? Telefoon: 033 4677422 E-mail: veranderkunde@tg.nl Website: www.tg.nl/verandermanagement Persoonlijk

Nadere informatie

Leadership in Project-Based Organizations: Dealing with Complex and Paradoxical Demands L.A. Havermans

Leadership in Project-Based Organizations: Dealing with Complex and Paradoxical Demands L.A. Havermans Leadership in Project-Based Organizations: Dealing with Complex and Paradoxical Demands L.A. Havermans LEADERSHIP IN PROJECT-BASED ORGANIZATIONS Dealing with complex and paradoxical demands Leiderschap

Nadere informatie

Netherlands Business Academy. Postbus 6546 4802 HM Breda T. +31 (0)76-82 005 05. info@nlba.nl www.nlba.nl

Netherlands Business Academy. Postbus 6546 4802 HM Breda T. +31 (0)76-82 005 05. info@nlba.nl www.nlba.nl 1 Netherlands Business Academy Postbus 6546 4802 HM Breda T. +31 (0)76-82 005 05 info@nlba.nl www.nlba.nl 2 Inhoudsopgave Inleiding 4 Programma 5 Module Verandermanagement 6 Module Leadership 7 Module

Nadere informatie

Leiderschap bij organisatie verandering. Prof. dr. Janka Stoker Faculteit Economie en Bedrijfskunde Divosa, 22 mei 2015

Leiderschap bij organisatie verandering. Prof. dr. Janka Stoker Faculteit Economie en Bedrijfskunde Divosa, 22 mei 2015 1 1 Leiderschap bij organisatie verandering Prof. dr. Janka Stoker Faculteit Economie en Bedrijfskunde Divosa, 22 mei 2015 Het belang van leiderschap: overal om ons heen 2 Thema s 3 1. Wat is leiderschap?

Nadere informatie

Bedrijfskunde (BDKVPAVF03) Les 1: introductie

Bedrijfskunde (BDKVPAVF03) Les 1: introductie Bedrijfskunde (BDKVPAVF03) Les 1: introductie Ten eerste... Welkom Planning Toetsing Literatuur Leerdoelen Website Waarom bedrijfskunde? Het vak bedrijfskunde geeft een oriëntatie op het vakgebied Management

Nadere informatie

Optimaal benutten, ontwikkelen en binden van aanwezig talent

Optimaal benutten, ontwikkelen en binden van aanwezig talent Management Development is een effectieve manier om managementpotentieel optimaal te benutten en te ontwikkelen in een stimulerende en lerende omgeving. De manager van vandaag moet immers adequaat kunnen

Nadere informatie

Leiderschap in turbulente tijden. Walter Ligthart Nationale Toneel

Leiderschap in turbulente tijden. Walter Ligthart Nationale Toneel Leiderschap in turbulente tijden Walter Ligthart Nationale Toneel Wat is er aan de hand De cultuur sector is out of control Ze mist de hefboom om het bezuinigings-debat succesvol te voeren Kan een bezuiniging

Nadere informatie

Competenties van organisatieadviseurs Resultaten van een onderzoek naar wat organisatieadviseurs in hun adviestrajecten goed moeten kunnen.

Competenties van organisatieadviseurs Resultaten van een onderzoek naar wat organisatieadviseurs in hun adviestrajecten goed moeten kunnen. Competenties van organisatieadviseurs Resultaten van een onderzoek naar wat organisatieadviseurs in hun adviestrajecten goed moeten kunnen. Auteurs: Léon de Caluwé en Elsbeth Reitsma Organisatieadvies

Nadere informatie

RISICOMANAGEMENT BIJ WONINGCORPORATIES

RISICOMANAGEMENT BIJ WONINGCORPORATIES Together you make the difference RISICOMANAGEMENT BIJ WONINGCORPORATIES Deel 1 van een drieluik over het belang van goed risicomanagement in de corporatiesector Auteur Drs. Frank van Egeraat RC. Frank

Nadere informatie

One Style Fits All? A Study on the Content, Effects, and Origins of Follower Expectations of Ethical Leadership

One Style Fits All? A Study on the Content, Effects, and Origins of Follower Expectations of Ethical Leadership One Style Fits All? A Study on the Content, Effects, and Origins of Follower Expectations of Ethical Leadership Samenvatting proefschrift Leonie Heres MSc. www.leonieheres.com l.heres@fm.ru.nl Introductie

Nadere informatie

Leerlandschappen. Amersfoort 26 oktober 2009 Manon Ruijters

Leerlandschappen. Amersfoort 26 oktober 2009 Manon Ruijters Amersfoort 26 oktober 2009 Manon Ruijters Er zijn veel verschillende vormen van leren. Leren gebeurd in alle organisaties! Maar hoe zorg je dat: kennis stroomt? dat wat er gemaakt wordt, ook toegepast

Nadere informatie

Bantopa (Samen)werken aan Samenwerken

Bantopa (Samen)werken aan Samenwerken Bantopa (Samen)werken aan Samenwerken Masterclass - Alliantievaardigheden Een praktische leidraad voor toekomstige alliantiemanagers Samenwerken als Kerncompetentie De complexiteit van producten, processen

Nadere informatie

Bantopa Terreinverkenning

Bantopa Terreinverkenning Bantopa Terreinverkenning Het verwerven en uitwerken van gezamenlijke inzichten Samenwerken als Kerncompetentie De complexiteit van producten, processen en services dwingen organisaties tot samenwerking

Nadere informatie

Invloed van IT uitbesteding op bedrijfsvoering & IT aansluiting

Invloed van IT uitbesteding op bedrijfsvoering & IT aansluiting xvii Invloed van IT uitbesteding op bedrijfsvoering & IT aansluiting Samenvatting IT uitbesteding doet er niet toe vanuit het perspectief aansluiting tussen bedrijfsvoering en IT Dit proefschrift is het

Nadere informatie

IN ZES STAPPEN MVO IMPLEMENTEREN IN UW KWALITEITSSYSTEEM

IN ZES STAPPEN MVO IMPLEMENTEREN IN UW KWALITEITSSYSTEEM IN ZES STAPPEN MVO IMPLEMENTEREN IN UW KWALITEITSSYSTEEM De tijd dat MVO was voorbehouden aan idealisten ligt achter ons. Inmiddels wordt erkend dat MVO geen hype is, maar van strategisch belang voor ieder

Nadere informatie

Bedrijfsprocessen theoretisch kader

Bedrijfsprocessen theoretisch kader Bedrijfsprocessen theoretisch kader Versie 1.0 2000-2009, Biloxi Business Professionals BV 1. Bedrijfsprocessen Het procesbegrip speelt een belangrijke rol in organisaties. Dutta en Manzoni (1999) veronderstellen

Nadere informatie

Organisatie principes

Organisatie principes Organisatie principes Een overzicht van organisatie principes die als richtsnoer dienen bij het vormgeven van flexibele, innovatieve organisaties. Deze principes zijn gebaseerd op de Moderne Sociotechniek.

Nadere informatie

WAAR JE ZIT IS WAAR JE STAAT

WAAR JE ZIT IS WAAR JE STAAT WAAR JE ZIT IS WAAR JE STAAT Posities als antecedenten van management-denken over concernstrategie ACHTERGROND (H. 1-3) Concernstrategie heeft betrekking op de manier waarop een concern zijn portfolio

Nadere informatie

BASISCOMPETENTIES VOOR FACILITATOREN

BASISCOMPETENTIES VOOR FACILITATOREN BASISCOMPETENTIES VOOR FACILITATOREN ACHTERGROND De International Association of Facilitators (IAF) is een internationale organisatie met als doel om de kunst en de praktijk van het professioneel faciliteren

Nadere informatie

Balanced Scorecard. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V.

Balanced Scorecard. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. Balanced Scorecard Een introductie Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. Organisatie SYSQA B.V. Pagina 2 van 9 Inhoudsopgave 1 INLEIDING... 3 1.1 ALGEMEEN... 3 1.2 VERSIEBEHEER... 3 2 DE

Nadere informatie

Programma voor de training Leiding geven aan de OR

Programma voor de training Leiding geven aan de OR Programma voor de training Leiding geven aan de OR data 22 en 23 maart 2012 locatie Hampshire Inn Mooi Veluwe Garderenseweg 154 3881 NC Putten 0577-462588 trainers drs. Dick van de Velde drs. Corinne J.

Nadere informatie

KOERSEN OP SUCCES Workshops strategische teamontwikkeling

KOERSEN OP SUCCES Workshops strategische teamontwikkeling KOERSEN OP SUCCES Workshops strategische teamontwikkeling Koersen op Succes Of het nu gaat om het verwezenlijken van plannen, het behalen van gestelde doelen, het leuker maken van een organisatie of het

Nadere informatie

Schoolbeleid en ontwikkeling

Schoolbeleid en ontwikkeling Schoolbeleid en ontwikkeling V. Maakt gedeeld leiderschap een verschil voor de betrokkenheid van leerkrachten? Een studie in het secundair onderwijs 1 Krachtlijnen Een schooldirecteur wordt genoodzaakt

Nadere informatie

Conclusies veranderen van organisatiecultuur

Conclusies veranderen van organisatiecultuur Hoofdstuk 11 Conclusies veranderen van organisatiecultuur In dit deel heb ik de basisprincipes en ingrediënten beschreven van de voor cultuurveranderingen in organisaties. 114 Leiders in cultuurverandering

Nadere informatie

crisishulpverlening bedrijfsmaatschappelijk werk verzuim aanpak re-integratie teambalans het nieuwe leidinggeven trainingen

crisishulpverlening bedrijfsmaatschappelijk werk verzuim aanpak re-integratie teambalans het nieuwe leidinggeven trainingen crisishulpverlening bedrijfsmaatschappelijk werk verzuim aanpak re-integratie teambalans het nieuwe leidinggeven trainingen Zinthese Plus is een bureau gespecialiseerd in het gedrag van mensen in hun werkomgeving.

Nadere informatie

Leiderschap bij verandering

Leiderschap bij verandering Leiderschap bij verandering Boek: John P. Kotter, 1998 ISBN-13: 9789052612317 ISBN-10: 9052612315 Samenvatting: Involve Inhoudsopgave Algemeen...2 De drijvende kracht achter geslaagde verandering...2 Stap

Nadere informatie

Workspace Design Onderzoeksopzet voor SOZAWE

Workspace Design Onderzoeksopzet voor SOZAWE Workspace Design Onderzoeksopzet voor SOZAWE Datum: 16 december 2010 Ir. Jan Gerard Hoendervanger Docent-onderzoeker Lectoraat Vastgoed Kenniscentrum Gebiedsontwikkeling NoorderRuimte Hanzehogeschool Groningen

Nadere informatie

ISO 9000:2000 en ISO 9001:2000. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V.

ISO 9000:2000 en ISO 9001:2000. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. ISO 9000:2000 en ISO 9001:2000 Een introductie Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. Organisatie SYSQA B.V. Pagina 2 van 11 Inhoudsopgave 1 INLEIDING... 3 1.1 ALGEMEEN... 3 1.2 VERSIEBEHEER...

Nadere informatie

HR Performance Management

HR Performance Management HR Performance Management Door: Bernadette van de Laak Inleiding Bij Performance Management (PM) gaat het erom dat menselijk kapitaal binnen een organisatie dusdanig wordt georganiseerd, dat stijging van

Nadere informatie

Transi4e%&% leiderschap%

Transi4e%&% leiderschap% Odin development compass Wanneer u in uw organisatie teams vormt of ontwikkelt, en mensen wilt ondersteunen in hun groei, wilt u ongetwijfeld weten wat de werkelijke kracht is van iedereen. Het Odin Development

Nadere informatie

Gedrag en cultuur als voorspeller. Jildau Piena en Melanie de Waal De Nederlandsche Bank

Gedrag en cultuur als voorspeller. Jildau Piena en Melanie de Waal De Nederlandsche Bank Gedrag en cultuur als voorspeller Jildau Piena en Melanie de Waal De Nederlandsche Bank 22 april 2014 Waarom Gericht op één van de oorzaken van de crisis: niet zozeer inadequate governance structuren,

Nadere informatie

BLITS LITERATUUR. Eva Kyndt Elisabeth Raes Bart Lismont Filip Dochy

BLITS LITERATUUR. Eva Kyndt Elisabeth Raes Bart Lismont Filip Dochy BLITS LITERATUUR Eva Kyndt Elisabeth Raes Bart Lismont Filip Dochy INHOUD Coöperatief leren Team of groep? Teamleren Kenmerkenteams Ontwikkeling van teams Faciliteren van (informeel) leren Faciliteren

Nadere informatie

Opleiding Leidinggeven

Opleiding Leidinggeven Opleiding Leidinggeven Voor wie? De Opleiding Leidinggeven richt zich naar (bege)leiders van teams, organisaties en bedrijven: managers, directeuren, HR-managers, projectleiders, coördinatoren, teamcoaches

Nadere informatie

Methoden van het Wetenschappelijk Onderzoek: Deel II Vertaling pagina 83 97

Methoden van het Wetenschappelijk Onderzoek: Deel II Vertaling pagina 83 97 Wanneer gebruiken we kwalitatieve interviews? Kwalitatief interview = mogelijke methode om gegevens te verzamelen voor een reeks soorten van kwalitatief onderzoek Kwalitatief interview versus natuurlijk

Nadere informatie

Oplossingsgericht en waarderend coachen.

Oplossingsgericht en waarderend coachen. Oplossingsgericht en waarderend coachen. Coaching is die vorm van professionele begeleiding waarbij de coach als gelijkwaardige partner de cliënt ondersteunt bij het behalen van zelfgekozen doelen. Oplossingsgericht

Nadere informatie

Lerend organiseren en veranderen

Lerend organiseren en veranderen Lerend organiseren en veranderen Hoe zet je je team in zijn kracht? 5 november 2015 - CNV Schoolleiders 1 Opleiden en professionaliseren van schoolleiders G.P.M. (Peter) Snijders MEL Consultant/trainer

Nadere informatie

6. Project management

6. Project management 6. Project management Studentenversie Inleiding 1. Het proces van project management 2. Risico management "Project management gaat over het stellen van duidelijke doelen en het managen van tijd, materiaal,

Nadere informatie

7 Denken over veranderen in vijf kleuren

7 Denken over veranderen in vijf kleuren 7 Denken over veranderen in vijf kleuren Léon de Caluwé Veranderen 3 1 Veranderingsstrategieën en benaderingen 3 2 Vijf betekenissen van het woord: veranderen 4 3 De kleuren 5 4 De achterliggende mensbeelden

Nadere informatie

Kwaliteitszorg met behulp van het INK-model.

Kwaliteitszorg met behulp van het INK-model. Kwaliteitszorg met behulp van het INK-model. 1. Wat is het INK-model? Het INK-model is afgeleid van de European Foundation for Quality Management (EFQM). Het EFQM stelt zich ten doel Europese bedrijven

Nadere informatie

Persoonlijk Ontwikkelings Plan (POP)

Persoonlijk Ontwikkelings Plan (POP) Hoofdstuk 18 Extra informatie Persoonlijk Ontwikkelings Plan (POP) Het Persoonlijk Ontwikkelings Plan (POP) is bedoeld om een medewerker persoonlijk in de gelegenheid te stellen in eigen woorden te vertellen

Nadere informatie

Competentieprofiel voor coaches

Competentieprofiel voor coaches Competentieprofiel voor coaches I. Visie op coaching Kwaliteit in coaching wordt in hoge mate bepaald door de bijdrage die de coach biedt aan: 1. Het leerproces van de klant in relatie tot diens werkcontext.

Nadere informatie

Investors in People. Willem E.A.J. Scheepers MBA

Investors in People. Willem E.A.J. Scheepers MBA Investors in People. Willem E.A.J. Scheepers MBA LINCOLN STEFFENS I have seen the future and it works IiP = Meer dan Opleiden! (veel meer.) Recent Onderzoek Informeel Leren ( Research voor Onderwijs &

Nadere informatie

inhoud Voorwoord... 11 1 Introductie... 13 2 Waarom veranderen zo gecompliceerd is... 21 2.1 Over losjes gekoppelde systemen... 22

inhoud Voorwoord... 11 1 Introductie... 13 2 Waarom veranderen zo gecompliceerd is... 21 2.1 Over losjes gekoppelde systemen... 22 Voorwoord................................... 11 1 Introductie................................... 13 2 Waarom veranderen zo gecompliceerd is................ 21 2.1 Over losjes gekoppelde systemen.................

Nadere informatie

Integraal Kwaliteitsmanagement Gezondheidszorg Zorgkwaliteit, risicobeheersing, veiligheid en efficiency volgens NEN EN 15224

Integraal Kwaliteitsmanagement Gezondheidszorg Zorgkwaliteit, risicobeheersing, veiligheid en efficiency volgens NEN EN 15224 Integraal Kwaliteitsmanagement Gezondheidszorg Zorgkwaliteit, risicobeheersing, veiligheid en efficiency volgens NEN EN 15224 Version 1/2013 Uitdagingen in de gezondheidszorg Als professionele zorgaanbieder

Nadere informatie

Driedaagse Leergang. Kennisintensieve beleidsontwikkeling

Driedaagse Leergang. Kennisintensieve beleidsontwikkeling Driedaagse Leergang Kennisintensieve beleidsontwikkeling 6, 13 en 20 juni 2014 Den Haag Doelstellingen en doelgroep De doelgroep bestaat uit beleidsmedewerkers/stafmedewerkers bij beleidsinstanties (nationaal,

Nadere informatie

Inleiding... 9. Hoofdstuk 2: Positie van de leidinggevenden op middenkaderniveau

Inleiding... 9. Hoofdstuk 2: Positie van de leidinggevenden op middenkaderniveau Inhoud Inleiding... 9 Hoofdstuk 1: Managen versus leidinggeven... 13 1.1 Management... 13 1.2 Leiding geven... 13 1.3 Competenties en taakaspecten van de leidinggevende... 16 1.4 Samenvattend... 16 Hoofdstuk

Nadere informatie

Effectieve implementatie van kantoorinnovatie Een literatuurstudie. Voor dit theoretische kader werden twee onderzoeksvragen vooropgesteld.

Effectieve implementatie van kantoorinnovatie Een literatuurstudie. Voor dit theoretische kader werden twee onderzoeksvragen vooropgesteld. Effectieve implementatie van kantoorinnovatie Een literatuurstudie November 2007 E. de Bruyne Center for People and Buildings De centrale probleemstelling die aan de basis van dit onderzoek lag, was een

Nadere informatie

Minor Analyse, diagnose en verandering van organisaties (ADV)

Minor Analyse, diagnose en verandering van organisaties (ADV) Minor Analyse, diagnose en verandering van organisaties (ADV) Faculteit Economie en Management 2007/2008 Versie 1 Minor Analyse, diagnose en verandering van organisaties (ADV) Voor wie is deze minor bestemd

Nadere informatie

Leiderschap in een cultuur van verandering. Dr. Michael Fullan, emeritus professor van het Ontario Institute for Studies in Education

Leiderschap in een cultuur van verandering. Dr. Michael Fullan, emeritus professor van het Ontario Institute for Studies in Education Leiding geven aan verandering = balanceren op de rand van chaos Uitgangspunten van Michael Fullan: We leven in een snel veranderende wereld De grote problemen van onze tijd zijn complex en staan bol van

Nadere informatie

Logistiek management in de gezondheidszorg

Logistiek management in de gezondheidszorg Katholieke Universiteit Leuven Faculteit Geneeskunde Departement Maatschappelijke Gezondheidszorg Centrum voor Ziekenhuis- en Verplegingswetenschap Master in management en beleid van de gezondheidszorg

Nadere informatie

WORKSHOP: Competentiegericht opleiden

WORKSHOP: Competentiegericht opleiden Praktijkopleidersmiddag 15 november 2012 RINO Groep WORKSHOP: Competentiegericht opleiden Prof. dr. Theo K. Bouman & Drs. Valerie A. Hoogendoorn Hoofdopleider GZ & Praktijkcoördinator Opleidingsinstituut

Nadere informatie

Flexibel werken en organiseren

Flexibel werken en organiseren Flexibel werken en organiseren Flexibel werken en organiseren Inhoud Inhoud Inleiding De kracht van flexibiliteit Differentiatie in ontwikkeling en doorstroom gebaseerd op organisatieverschillen Aspecten

Nadere informatie

BELEID, COMMUNICATIE EN ORGANISATIE PROF. DR. BIANCA BEERSMA DRS. THERESE ONDERDENWIJNGAARD

BELEID, COMMUNICATIE EN ORGANISATIE PROF. DR. BIANCA BEERSMA DRS. THERESE ONDERDENWIJNGAARD BELEID, COMMUNICATIE EN ORGANISATIE PROF. DR. BIANCA BEERSMA DRS. THERESE ONDERDENWIJNGAARD DEZE PRESENTATIE Een sociaal-wetenschappelijke benadering van organisaties Inhoud van de studie Opbouw van de

Nadere informatie

De zachte factoren van business IT alignment. Hemke Havinga 12 maart 2013

De zachte factoren van business IT alignment. Hemke Havinga 12 maart 2013 De zachte factoren van business IT alignment Hemke Havinga 12 maart 2013 Hemke Havinga RE RA MMI Auditmanager Auditdienst Rijk (ADR) h.b.p.havinga@minfin.nl 06 5569 2781 Inhoud Wat is Business-IT alignment

Nadere informatie

Geschiedenis van leidinggevende stijlen

Geschiedenis van leidinggevende stijlen Geschiedenis van leidinggevende stijlen Aan het begin van de vorige eeuw zijn de eerste theorieën over management en leiderschap geformuleerd. Tegen de achtergrond van de industriële revolutie stonden

Nadere informatie

ROUND TABLE. Voor Bestuurders van VVT-instellingen

ROUND TABLE. Voor Bestuurders van VVT-instellingen ROUND TABLE Voor Bestuurders van VVT-instellingen 1 ROUND TABLE Voor Bestuurders van VVT-instellingen Inleiding Bestuurders van VVT-instellingen zijn in de afgelopen jaren indringend betrokken geweest

Nadere informatie

Samenvatting. Inleiding

Samenvatting. Inleiding 214 Inleiding Als werknemers door ziekte twee jaar niet hebben kunnen werken of maar gedeeltelijk hebben kunnen werken, kunnen zij een arbeidsongeschiktheidsuitkering aanvragen bij UWV. Mede op basis van

Nadere informatie

STRATEGIEONTWIKKELING

STRATEGIEONTWIKKELING STRATEGIEONTWIKKELING drs. P.W. Stolze 1 SITUATIE Strategie geeft in het algemeen richting aan een organisatie of organisatie-eenheid in haar omgeving (wat gaan we doen) en vormt een richtsnoer voor de

Nadere informatie

Whitepaper. Interne merkbeleving als katalysator voor succesvol veranderen

Whitepaper. Interne merkbeleving als katalysator voor succesvol veranderen Whitepaper Interne merkbeleving als katalysator voor succesvol veranderen Dynamics Business Consultancy, september 2010 Interne merkbeleving is op dit moment een hot topic. Er verschijnen regelmatig artikelen

Nadere informatie

Duur: 3 dagdelen (1 hele dag en twee weken later een halve dag). Inclusief oefenen met een professionele acteur.

Duur: 3 dagdelen (1 hele dag en twee weken later een halve dag). Inclusief oefenen met een professionele acteur. HR professionaliseringstraject het aanbod Verandermanagement, adviseren en begeleiden Module Informatie Stand van zaken Adviseren en coachen voor de HR adviseur: specifiek gericht op HR als business partner

Nadere informatie

Hoe motivatie werkt en draagvlak groeit

Hoe motivatie werkt en draagvlak groeit Hoe motivatie werkt en draagvlak groeit Toelichting Hierbij een compilatie van diverse artikelen over motivatie, draagvlak en verandertrajecten voor de interne coördinator cultuureducatie ICC. 1 Hoe werkt

Nadere informatie

Mijn Natuurlijke Leiderschap Stijl (NLS)

Mijn Natuurlijke Leiderschap Stijl (NLS) Mijn Natuurlijke Leiderschap Stijl (NLS) Jan Voorbeeld 20.10.2011 Gegevens van de referentiegroep: Managementlevel: Alle Leeftijdsgroep: Alle Geslacht: M en V Regio: Alle Groepscode : PON-SLA-VLA Uw unieke

Nadere informatie

Post HBO opleiding Management in Zorg en Welzijn

Post HBO opleiding Management in Zorg en Welzijn Zorg en Welzijn Algemeen De post-hbo opleiding Management in Zorg en Welzijn is een opleiding van 1,5 jaar voor mensen met een afgeronde hbo-opleiding die werkzaam zijn in de sector zorg en welzijn en

Nadere informatie

EFFECTIEF LEIDERSCHAP. Door Anna Brons, Eva Kerkhoffs en Susan Kouwenhoven

EFFECTIEF LEIDERSCHAP. Door Anna Brons, Eva Kerkhoffs en Susan Kouwenhoven EFFECTIEF LEIDERSCHAP Door Anna Brons, Eva Kerkhoffs en Susan Kouwenhoven Theorieën Combinatie van drie theorieën: Leiderschapsmodel Gung Ho Leiderschapsbox Context Situationeel Leiderschap komt uit jaren

Nadere informatie

Functiebeschrijving Manager Kwaliteitsbeleid

Functiebeschrijving Manager Kwaliteitsbeleid Functiebeschrijving Manager Kwaliteitsbeleid Binnen O2A5 staat een belangrijke verandering voor de deur, namelijk de invoering van zgn. onderwijsteams. Voor een succesvolle implementatie van deze organisatieverandering

Nadere informatie

Functieprofiel: Adviseur Functiecode: 0303

Functieprofiel: Adviseur Functiecode: 0303 Functieprofiel: Adviseur Functiecode: 0303 Doel (Mede)zorgdragen voor de vormgeving en door het geven van adviezen bijdragen aan de uitvoering van het beleid binnen de Hogeschool Utrecht kaders en de ter

Nadere informatie

OPEN TRAINING. Situationeel Leiderschap DRIE DAAGSE

OPEN TRAINING. Situationeel Leiderschap DRIE DAAGSE DRIE DAAGSE OPEN TRAINING Situationeel Leiderschap II Ceresstraat 13 4811 CA Breda Blanchard International Tel: 076 7676338 / 06 51528617 www.blanchardinternational.nl Situationeel Leiderschap II DOEL

Nadere informatie

EFP CONGRES 'THE FUTURE OF FORENSIC CARE, SOLUTIONS WORTH SHARING' MANAGEMENT IN PROGRESS WOUTER TEN HAVE 7 JUNI 2012. 29 mei 2012

EFP CONGRES 'THE FUTURE OF FORENSIC CARE, SOLUTIONS WORTH SHARING' MANAGEMENT IN PROGRESS WOUTER TEN HAVE 7 JUNI 2012. 29 mei 2012 EFP CONGRES 'THE FUTURE OF FORENSIC CARE, SOLUTIONS WORTH SHARING' 1 MANAGEMENT IN PROGRESS WOUTER TEN HAVE 7 JUNI 2012 2 DE STRATEGY-TO-PERFORMANCE GAP (MANKINS EN STEELE) 3 37% Gemiddelde prestatie verliezen

Nadere informatie

ORGANISATIEADVIES INTERIM- EN VERANDERMANAGEMENT MANAGEMENT COACHING

ORGANISATIEADVIES INTERIM- EN VERANDERMANAGEMENT MANAGEMENT COACHING ORGANISATIEADVIES INTERIM- EN VERANDERMANAGEMENT MANAGEMENT COACHING SPECIALISMEN DE LANGEN CONSULTANCY Analyseren van knelpunten in uw organisatie en vervolgens: Uitstippelen van oplossingsgerichte strategieën

Nadere informatie

Nameting Scan Mijn Bedrijf 2.0 2011-2012

Nameting Scan Mijn Bedrijf 2.0 2011-2012 Sociale innovatie De volgende vragen gaan over sociale innovatie en innovatief ondernemingsbeleid. Sociale Innovatie is een vernieuwing of een verbetering in de arbeidsorganisatie en in de arbeidsrelaties

Nadere informatie

WAARDEN BEWUST ONDERNEMEN

WAARDEN BEWUST ONDERNEMEN WAARDEN BEWUST ONDERNEMEN EEN NIEUW SOORT ONDERNEMERSCHAP RESULTAAT KOERS VISIE PERSOONLIJK LEIDERSCHAP MEERWAARDE & RENDEMENT WAARDEN BEWUST WAARDEN BEWUST ONDERNEMEN ANNO 2013 Waarden Bewust Ondernemen

Nadere informatie

Professioneel facility management. Competenties en veranderstrategieën om waarde toe te voegen aan het primaire proces

Professioneel facility management. Competenties en veranderstrategieën om waarde toe te voegen aan het primaire proces Professioneel facility management Competenties en veranderstrategieën om waarde toe te voegen aan het primaire proces Inhoud Voorwoord Professionele frontliners 1. Theoretisch kader 2. Competenties en

Nadere informatie

Effectief investeren in management

Effectief investeren in management Effectief investeren in management Veel organisaties zijn in verandering. Dat vraagt veel van de leidinggevenden/managers. Zij moeten hun medewerkers in beweging krijgen om mee te veranderen. En dat gaat

Nadere informatie

Competenties directeur Primair Onderwijs ONDERWIJS. Schoolmanagement

Competenties directeur Primair Onderwijs ONDERWIJS. Schoolmanagement Competenties directeur Primair Onderwijs ONDERWIJS Schoolmanagement Ontwikkelt een gezamenlijke visie op onderwijs en opvoeding en houdt deze levend. Schept optimale randvoorwaarden voor goed onderwijs.

Nadere informatie

Het schier onmogelijke mogelijk maken

Het schier onmogelijke mogelijk maken Improof, ondernemen met visie Improof is opgericht door Hans Savalle en Tom Touber. Ervaren ondernemers en bestuurders bij grote ondernemingen. Nu helpen zij collega ondernemers hun ambities waar te maken.

Nadere informatie

Analysekader: uw verandertraject in kaart!

Analysekader: uw verandertraject in kaart! Analysekader: uw verandertraject in kaart! Op weg naar een toekomstbestendige organisatie Met deelname aan In voor zorg! (IVZ) werkt u aan de toekomstbestendigheid van uw organisatie. De omgeving verandert

Nadere informatie

Steeman HRD Assessment Centers

Steeman HRD Assessment Centers Steeman HRD Wijk bij Duurstede www.steemanhrd.com info@steemanhrd.com tel: +31 (0)6 2367 1321 Steeman Human Resource Development ondersteunt individuele medewerkers, teams en organisaties bij het formuleren,

Nadere informatie