Aanvulling Masterscriptie: Kleurdenken bij Blauw

Transcriptie

1 Aanvulling Masterscriptie: Kleurdenken bij Blauw 1. Inleiding Organisaties kunnen meerdere strategieën volgen om veranderingen te realiseren. Zo n veranderstrategie is een doelgerichte en doelbewuste overweging om met een optimaal effect een wenselijk geachte verandering met gebruikmaking van een samenstel van methoden in een organisatie in te voeren en daarbij zo min mogelijk weerstand op te roepen (Cozijnsen en Vrakking, 1995: 159). In het onderzoek, Kleurdenken bij Blauw (Engelhart, 2008), zijn drie verschillende overzichten van veranderstrategieën met elkaar vergeleken. Het gaat om de vijf kleuren van veranderen van De Caluwé & Vermaak, acht veranderstrategieën van Van Amelsvoort & Metsemakers en tot slot vijf veranderstrategieën van Boonstra e.a.. Een vergelijking van deze overzichten heeft geleid tot zes kleuren van veranderen. De verschillende strategieën zijn hierbij gekoppeld aan twee organisatiestructuren, namelijk de klassieke structuur en de netwerkstructuur. Deze koppeling maakte het mogelijk om aan de hand van een bepaling van de organisatiestructuur de meest geschikte veranderstrategie voor Gelderland-Zuid te selecteren. Aan de hand van verscheidene interviews bleek dat op het moment van dataverzameling de organisatie niet gebruik maakte van een expliciete veranderstrategie. Er werd bij (interne) verandering wel gebruik gemaakt van een aantal methoden en er werd rekening gehouden met weerstand, maar deze methoden werden niet doelbewust en doelgericht van tevoren bedacht. Daarom mocht er niet gesproken worden van een veranderstrategie. Nog tijdens het schrijven van de scriptie heeft de organisatie echter grote stappen gezet in de richting van een expliciete veranderstrategie. In het onderstaande gedeelte zal daarom gekeken worden in hoeverre de huidige, door Gelderland-Zuid aangedragen veranderstrategie overeenkomt met de binnen het scriptieonderzoek aanbevolen veranderstrategieën. Hiertoe wordt eerst de door de organisatie zelf ontwikkelde veranderstrategie beschreven. Vervolgens vindt een korte herhaling plaats van de zes kleuren van verandering, zoals onderscheiden binnen de scriptie. Tevens wordt aangegeven welke hiervan voor Gelderland-Zuid van belang zijn. Tot slot worden de huidige en aanbevolen veranderstrategieën met elkaar vergeleken.

2 2. De huidige veranderstrategie 2.1 Boonstra over veranderen Boonstra noemt vijf soorten veranderstrategieën (zie ook Engelhart, 2008), die onderverdeeld kunnen worden in twee archetypische veranderbenaderingen, namelijk de ontwerpbenadering en de ontwikkelingsbenadering (Boonstra, 2000). In de ontwerpaanpak van verandering initieert, stuurt en controleert het topmanagement de veranderingen. Deskundigen vervullen een belangrijke rol in de probleemanalyse, de sturing en de uitvoering van de veranderingen. De aanpak is oplossingsgericht en de besluitvorming is veelal strak gestructureerd en geformaliseerd met grote invloed van topmanagement. De veranderingsmethode is gebaseerd op formele modellen om de complexiteit van de organisatie te reduceren ( ). Daartegenover wordt de ontwikkelbenadering geplaatst. In de ontwikkelbenadering worden organisaties niet als een bron van tekortkomingen gezien, maar als resultaat van kennis, inzicht en ervaring waarvan tijdens het veranderingsproces zoveel mogelijk gebruik wordt gemaakt. Het veranderingsvermogen van de organisatie wordt vergroot doordat organisatieleden worden betrokken bij de probleemanalyse en zij gaandeweg leren veranderingen zelfstandig vorm te geven. In onderstaande tabel staan de eigenschappen van de ontwikkelbenadering versus de ontwerpbenadering ten opzichte van elkaar weergegeven. Bron: ( ) Boonstra geeft aan dat de ontwikkelbenadering vaak impliciet nog een grote mate van gepland veranderen bevat. Het gaat namelijk om een duidelijk omschreven verandering, met een bepaalde gewenste situatie die als afzonderlijk traject wordt georganiseerd. De dagelijkse aanpassing en ontwikkeling van een organisatie gebeurt echter ongepland, op basis van interacties tussen mensen en door onvoorspelbare gebeurtenissen uit de omgeving. Dit complexe, dynamische, dagelijkse veranderproces benoemt Boonstra als lerend vernieuwen en staat ook wel bekend als derde-orde leren. Bij ontwerpen en ontwikkelen is sprake van geplande veranderingen, bij lerend vernieuwen gaat het om ongeplande veranderingen.

3 2.2 Veranderen bij Gelderland-Zuid In het rapport Organisatieontwikkelingstraject politie Gelderland-Zuid (2008) wordt aangegeven dat ruim zeventig procent van de veranderingen in Nederlandse organisaties vroegtijdig vastloopt of niet het beoogde resultaat realiseert. De oorzaak wordt gevonden in de planmatige aanpak van veranderingsprocessen, vanwege de dynamiek van de omgeving en de ambiguïteit van de vraagstukken(boonstra, 2000). De politieorganisatie maakt deel uit van een dergelijke dynamische omgeving, waar het gaat om vormgeven aan processen in een duurzame en daadwerkelijke verandering (Boonstra et al. 1996). Derhalve ligt momenteel bij Gelderland-Zuid voor wat betreft de veranderstrategie de nadruk op een ontwikkelbenadering. Het korps Gelderland-Zuid wil met deze benadering het lerend vermogen binnen de organisatie vergroten. Er wordt getracht het zogenoemde 'derde orde leren' te stimuleren. Hierbij gaat het om 'reflection on reflection in action': reflecties op eigen denken, handelen en leren, en op de assumpties die hieraan ten grondslag liggen, zoals de wijze waarop je gebeurtenissen observeert en interpreteert, de wijze waarop je problemen definieert, waarop je analyseert en conceptualiseert, waarop je acteert en interacteert. De bedoeling is dat hierbij cyclische interactie- en feedbackprocessen ontstaan waarin mensen kunnen leren en hun assumpties en handelingsrepertoires kunnen vernieuwen. Het verandertraject tracht bij de medewerkers een 'mindset'-verandering te stimuleren, waarbij men betekenis geeft aan het eigen handelen. Anders gezegd: medewerkers worden gestimuleerd na te denken over en te reflecteren op diverse aspecten van hun eigen handelen en waar nodig zelf met verbeteringen te komen. Medewerkers weten immers zèlf het beste welke aspecten van hun werk als goed zijn te typeren en welke aspecten verbeterd kunnen worden. Het verandertraject probeert hier bij aan te sluiten.

4 3. Veranderstrategieën binnen de scriptie Ter herhaling volgt hieronder het overzicht van de zes kleuren van veranderen (voor meer informatie verwijs ik de geïnteresseerde lezer graag door naar de scriptie zelf): Uit het onderzoek is gebleken dat de kenmerken van de interne structuur van GLZ grotendeels overeen komen met de kenmerken van de klassieke structuur. De organisatie bestaat uit meerdere hiërarchische niveaus, zowel horizontale als verticale specialisatie komt duidelijk terug, er bestaan meerdere protocollen om routinematig werken mogelijk te maken, het dienstverband van werknemers omvat een levenslange aanstelling binnen het korps, de selectie, training en ontwikkeling van medewerkers vindt plaats op wetenschappelijke wijze, medewerkers hebben ruimte voor eigen initiatief en medewerkers worden op meerdere manieren beloond. Toch wordt de interne structuur niet als zuiver klassiek beschouwd omdat medewerkers nog enige ruimte hebben om een eigen invulling aan zaken te geven. Daarnaast bestaan er nog niet voor alle gevallen protocollen en worden bestaande protocollen niet altijd even goed nageleefd. Vanwege deze nuances is niet alleen het blauwdrukdenken een geschikte veranderstrategie voor GLZ, maar ook het paarsdrukdenken en het rooddrukdenken.

5 4. Een vergelijking Wanneer we de huidige veranderstrategie van het korps vergelijken met de aanbevolen veranderstrategieën, dan blijkt deze hoofdzakelijk overeenkomsten te hebben met het paarsdrukdenken. De organisatie hanteert een bepaalde visie, maar laat aan de andere kant veel ruimte open om aan de hand van interactie met mensen uit de praktijk stap voor stap het onderhanden probleem en de karakteristieken van de mogelijke oplossing te verhelderen. Medewerkers worden gestimuleerd na te denken over en te reflecteren op diverse aspecten van hun eigen handelen en waar nodig zelf met verbeteringen te komen. Daarnaast worden de plannen getest in proeftuinen. De proeftuin is een experimentele methodiek waarmee op gecontroleerde wijze de uitkomsten van de visieprojecten in de praktijk worden uitgetest. Doel van een proeftuin is de geaccordeerde voorstellen van de projectgroepen uit te proberen in een 'doe-alsof-situatie', om aldus ervaring op te doen met de nieuwe werkwijze, deze indien nodig aan te scherpen en een realistisch beeld te krijgen van de effecten voor mensen, systemen en processen. De ontwikkelaanpak (en dus ook het paarsdrukdenken) blijkt meer geschikt bij complexe problemen waar de oplossing niet direct voor de hand ligt. De ontwikkelaanpak heeft de voorkeur, als verbeteringen en vernieuwingen geleidelijk en stapsgewijs kunnen worden doorgevoerd en er waarde wordt gehecht aan het vergroten van het veranderingsvermogen van de organisatie ( ). Opgemerkt dient wel te worden dat de uiteindelijke uitkomst van het veranderproces, namelijk de creatie van derde-orde leren, overeenkomt met het zogenoemde witdrukdenken. Dit is een veranderstrategie gericht op ongeplande verandering, waardoor concrete aansturing onmogelijk wordt. Hier dient het korps rekening mee te houden. Naast het paarsdrukdenken zijn binnen de scriptie nog twee andere veranderstrategieën aangedragen die, gezien de structuur van de organisatie, van belang zijn voor Gelderland- Zuid. De eerste is het blauwdrukdenken, welke een grote gelijkenis vertoont met de ontwerpbenadering van Boonstra. De ontwerpbenadering (en dus ook het blauwdrukdenken) is het meest geschikt als het probleem bekend en weinig complex is en de oplossing voor de hand ligt. De benadering is noodzakelijk als de organisatie in een crisissituatie verkeert en snelle actie geboden is. Ook wanneer consensus over de aard van de beoogde verandering geen redelijk niveau bereikt of een forse inkrimping van het personeel nodig is, lijkt de ontwerpbenadering meer geschikt dan de ontwikkelbenadering. Ten tweede is het rooddrukdenken een geschikte strategie voor Gelderland-Zuid, hoewel deze momenteel nog te weinig gebruikt wordt binnen het korps. Vooral bij het veranderen van de zachte aspecten van de organisatie, zoals managementstijl, personeelssamenstelling en competenties, kan het rooddrukdenken een positieve bijdrage leveren aan het veranderproces. Het uitgangspunt is dat mensen zullen veranderen als je ze op de juiste manier prikkelt, bijvoorbeeld door straf- of lokmiddelen. Het rooddrukdenken kan hier als ondersteunend instrument voor het paarsdrukdenken gebruikt worden om de verandering soepeler te laten verlopen. Volgens het rooddrukdenken gaat veranderen namelijk om de combinatie van te bereiken veranderingen en de mensen die het moeten doen. Als de mensen het nut van de verandering niet inzien, zal deze niet slagen. Algemeen gesproken kan voor klassieke organisaties (bureaucratieën) het situatie-afhankelijk gebruiken van de twee benaderingen, waarbij gaandeweg meer en meer een ontwikkelaanpak wordt gevolgd, een oplossing bieden voor het doorgaans beperkte veranderingsvermogen van

6 deze organisaties ( ). Tot slot is het nog van belang op te merken dat het niet voldoende is om een veranderstrategie expliciet te maken; de strategie dient tevens gecommuniceerd te worden met de rest van de organisatie zodat voor iedereen duidelijk is wat er precies gaat gebeuren. Van belang hierbij is dat de manier van communiceren past bij de medewerkers. Uit de interviews binnen de scriptie is namelijk gebleken dat uitvoerende medewerkers doorgaans weinig aandacht besteden aan de berichten op intraweb. In dergelijke gevallen zou het handiger zijn om de communicatie te laten verlopen via de verscheidene teamoverleggen. Een belangrijke rol kan hierbij weggelegd zijn voor de teamchefs. Door medewerkers vroeg in het proces bij de verandering te betrekken kweek je gelijk draagvlak voor de verandering. Tevens ben je dan vroegtijdig in staat eventuele weerstand op te sporen. Het is voor de voortgang van een veranderingsproces van groot belang dat weerstand, in welke vorm dan ook, tijdig wordt onderkend en adequaat wordt beantwoord. Als dit niet gebeurt, zal er vroeg of laat sprake zijn van ernstige vertragingen en blokkades, waardoor het een en ander behoorlijk mis kan gaan (Doppler & Lauterburg, 1995). Om hiermee om te gaan is het van belang dat er in alle rust met de betrokkenen wordt gesproken, zij het met ieder persoonlijk of in kleine groepjes. Alleen een rustig gesprek waarbij noch tijd, noch resultaat van belang is, en alleen de oprechte belangstelling voor de situatie van de betrokkenen en voor hun persoonlijke meningen kunnen de sfeer van vertrouwen scheppen die nodig is om ook uiting te kunnen geven aan minder prettige gedachten en gevoelens. Het gaat er om de juiste vragen te stellen en goed te luisteren: Wat is er voor de betrokkenen zeer belangrijk? Wat zijn hun interesses, behoeften en wensen? Wat zou er kunnen gebeuren als men op de beoogde manier te werk zou gaan? Wat moet er als het even kan vanuit het standpunt van de betrokkenen worden verhinderd? Welke alternatieven zien de betrokkenen zelf? Hoe moet er volgens hen te werk worden gegaan om het probleem tot ieders tevredenheid op te lossen? Doppler en Lauterburg geven aan dat men door zulke vragen te stellen stapje voor stapje doordringt tot de gecodeerde boodschap en zo tot de kern van het probleem. Als vervolgens eenmaal duidelijk is waar de hoofdoorzaken van de weerstand liggen kan er worden gepraat over werkwijzen die rekening houden met de belangen van de betrokkenen en die niet in strijd zijn met de doelen van het project (Doppler & Lauterburg, 1995). Ook wanneer de verandering eenmaal in gang gezet is, blijft een goede communicatie van wezenlijk belang. Hoewel dit eigenlijk geldt voor alle veranderstrategieën neemt communicatie vooral bij het paarsdrukdenken een cruciale positie in. Het gaat hierbij niet alleen om een goede communicatie van de top van de organisatie naar beneden, maar juist ook om bottom-up communicatie. Uit het scriptieonderzoek bleek dat meerdere initiatieven blijven hangen op het teamniveau omdat de verbinding tussen de basis en de top van de organisatie niet altijd soepel verloopt. Ook sluiten bepaalde veranderingen niet altijd even goed aan bij de praktijksituatie van de uitvoerende agenten. Om nu optimaal gebruik te maken van deze kennis en initiatieven op de werkvloer is het van groot belang dat er aandacht wordt besteed aan een goede communicatie tussen de basis en de top. Hierbij is een belangrijke rol weggelegd voor de teamchefs en de zogenoemde proceseigenaren. Het is aan de teamchefs om initiatieven en opmerkingen die mogelijkerwijs organisatiebreed van belang zijn door te spelen aan de proceseigenaren. Deze proceseigenaren dienen op hun beurt kansrijke

7 initiatieven en opmerkingen door te communiceren naar de korpsleiding. Dit leidt ertoe dat de top van de organisatie beter op de hoogte is van wat er precies speelt in de basis en kunnen goede initiatieven gelijk organisatiebreed benut worden.