Een onderzoek naar de interne en externe veranderstrategie van politieregio Gelderland-Zuid

Transcriptie

1 Een onderzoek naar de interne en externe veranderstrategie van politieregio Gelderland-Zuid Ruud Engelhart Juli 2008

2 Kleurdenken bij blauw Een onderzoek naar de interne en externe veranderstrategie van politieregio Gelderland-Zuid Ruud Engelhart S Radboud Universiteit Nijmegen Nijmegen School of Management Bestuurskunde Docent: dhr. dr. C.J. Lako Opdrachtgever: René van Leeuwen Politieregio Gelderland-Zuid Nijmegen, juli 2009

3 Abstract In het visiedocument Veiligheid voorop in Gelderland-Zuid wordt richting gegeven aan de doelen van de politie in deze regio voor de periode Onder regie van het Regionaal College en in afstemming met haar partners wordt gewerkt aan het bereiken van het hoofddoel: Het leveren van een politiespecifieke bijdrage aan de veiligheid van de bevolking in de regio Gelderland-Zuid. Om dit doel te kunnen verwezenlijken moeten meerdere veranderingen doorgevoerd worden binnen de organisatie zelf en binnen het netwerk van Gelderland-Zuid. De invoering van deze veranderingen verloopt echter nog niet altijd vlekkeloos en daarom zou de politie graag willen weten hoe zij interne en externe veranderingen in het vervolg het best kan doorvoeren. Hiermee samenhangend geeft deze scriptie ten eerste de volgende definitie van het begrip veranderstrategie: een doelgerichte en doelbewuste overweging om met een optimaal effect een wenselijk geachte verandering met gebruikmaking van een samenstel van methoden in een organisatie in te voeren en daarbij zo min mogelijk weerstand op te roepen (Cozijnsen en Vrakking, 1995: 159). Vervolgens worden drie overzichten van veranderstrategieën met elkaar vergeleken en gecombineerd in een enkel overzicht, bestaande uit zes strategieën. De overzichten die hierbij gebruikt worden, zijn het kleurdenken van De Caluwé & Vermaak, de acht veranderstrategieën van Van Amelsvoort en Vermaak en tot slot de vijf veranderstrategieën van Boonstra e.a.. De vijf soorten kleurdenken van De Caluwé & Vermaak vormen hierbij het uitgangspunt en worden aangevuld met één eigen kleur: paarsdrukdenken. In de volgende fase van dit onderzoek worden twee uiterste structuren, namelijk de klassieke structuur en de netwerkstructuur, beschreven, waarna de zes verschillende veranderstrategieën gekoppeld worden aan deze structuurvormen. Het blauwdrukdenken, het rooddrukdenken en het paarsdrukdenken neigen hierbij meer naar de klassieke structuur, terwijl het geeldrukdenken en het groendrukdenken beter passen bij de netwerkstructuur. Het witdrukdenken tenslotte blijkt los te staan van enige structuur. Het volgende hoofdstuk maakt de stap naar de praktijk, waarbij ten eerste gekeken wordt tot wat voor soort structuur de organisatie van Gelderland-Zuid intern en extern gerekend mag worden. De interne structuur van Gelderland-Zuid blijkt grotendeels klassiek te zijn, terwijl de externe structuur, afhankelijk van het soort verandering, meestal als netwerkstructuur beschouwd wordt. Er bestaan echter uitzonderingsgevallen. Hierna wordt onderzocht of Gelderland-Zuid gebruik maakt van veranderstrategieën en zo ja, wat deze precies inhouden. Het blijkt dat Gelderland-Zuid bij interne veranderingen van geen gebruik maakt van een expliciete veranderstrategie. Er wordt wel veranderd aan de hand van een bepaalde methode die kenmerken vertoont van blauwdrukdenken, paarsdrukdenken en rooddrukdenken, maar deze methode wordt niet van te voren bedacht met het oog op de te behalen doelen. Vanuit de in dit onderzoek gehanteerde definitie van het begrip veranderstrategie mag er daarom niet gesproken worden van een veranderstrategie. Bij het doorvoeren van veranderingen in het externe netwerk van Gelderland-Zuid daarentegen wordt wél gebruik gemaakt van een veranderstrategie. Deze strategie is een mengeling van blauwdrukdenken en geeldrukdenken. Hierbij is het blauwdrukdenken een vrij dominante strategie, maar ook het geeldrukdenken wordt als steeds belangrijker beschouwd. Ter afsluiting geeft het laatste hoofdstuk een aantal aanbevelingen met betrekking tot de interne- en externe veranderstrategie en maakt een vergelijking tussen beiden. Er wordt aangegeven dat intern het blauwdrukdenken, het paarsdrukdenken en het rooddrukdenken geschikte strategieën zijn voor Gelderland-Zuid. Hierbij passen de volgende aanbevelingen: Aanbeveling één: Verandermethode doelbewust en doelgericht maken. Aanbeveling twee: Meer aandacht voor interne communicatie. Aanbeveling drie: Maak meer gebruik van HRM-instrumenten..

4 Indien er extern sprake is van een netwerkstructuur is het geeldrukdenken een geschikte veranderstrategie. Waar wederzijdse afhankelijkheid ontbreekt, kan er tevens gebruik gemaakt worden van blauwdrukdenken, mits de (verwachte) impact van de verandering en het belang dat de andere actoren eraan hechten gering is. Hierbij aansluitend zijn de volgende aanbevelingen geformuleerd: Aanbeveling één: Voer vóór het veranderproces analyses uit om de meest geschikte veranderstrategie te bepalen. Aanbeveling twee: Betrek externe actoren zo vroeg mogelijk bij het veranderproces. Aanbeveling drie: Maak de veranderstrategie expliciet.

5 Voorwoord Voor de afronding van de masterfase van de opleiding Bestuurskunde aan de Radboud Universiteit Nijmegen is het vereist dat studenten een wetenschappelijk onderzoek uitvoeren naar een vanuit een bestuurskundig oogpunt bezien relevant onderwerp. Derhalve heb ik in opdracht van de chef kabinet van Gelderland-Zuid, René van Leeuwen, onderzoek gedaan naar de interne en externe veranderstrategie van Gelderland-Zuid. Bij de totstandkoming van dit product heb ik de hulp mogen genieten van meerdere personen. Graag zou ik van deze gelegenheid gebruik willen maken om hen te bedanken. Ten eerste gaat mijn dank uit naar mijn begeleider op de universiteit, dhr. dr. C.J. Lako, voor zijn goede advies en zijn meer dan eens geruststellende woorden bij het schrijven van deze thesis. Tevens gaat mijn dank uit naar mijn opdrachtgever René van Leeuwen, die mij tijdens het onderzoek veelvuldig heeft geholpen met zijn inzichten, adviezen en kennis van de organisatie. Mijn dank gaat natuurlijk ook uit naar Wim van Amerongen en de hele afdeling BIM, voor het beschikbaar stellen van hun werkplek, voor het vertrouwen in mij en natuurlijk voor de vriendschappelijke wijze waarop ik door hen bejegend ben. Tot slot zou ik iedereen willen bedanken die ik in het kader van mijn scriptie heb mogen interviewen. Dankzij de tijd en inzichten die zij beschikbaar hebben gesteld heeft het onderzoek zijn uiteindelijke waarde gekregen. Ruud Engelhart Nijmegen, juli 2008

6 INHOUDSOPGAVE HOOFDSTUK 1: INLEIDING AANLEIDING ONDERZOEK PROBLEEMSTELLING INDELING ONDERZOEK... 3 HOOFDSTUK 2: VERANDERSTRATEGIEËN EN STRUCTUUR THEORIEVORMING OVER VERANDERSTRATEGIEËN Omschrijving veranderstrategie Drie overzichten van veranderstrategieën Vijf kleuren als veranderstrategieën van De Caluwé & Vermaak Acht veranderstrategieën van Van Amelsvoort & Metsemakers Vijf veranderstrategieën van Boonstra e.a Drie in één De verschillende overzichten vergeleken De verschillende overzichten gecombineerd ORGANISATIESTRUCTUREN Klassieke organisatievormen Netwerkstructuur Strategieën gekoppeld aan structuur HOOFDSTUK 3: METHODOLOGISCHE VERANTWOORDING ONDERZOEKSDESIGN DATABRONNEN HOOFDSTUK 4: VERANDERSTRATEGIEËN BIJ GLZ DE STRUCTUUR VAN GLZ De interne structuur Eerder onderzoek De interne structuur van GLZ Een vergelijking De externe structuur DE VERANDERSTRATEGIE VAN GLZ De huidige interne veranderstrategie De huidige externe veranderstrategie HOOFDSTUK 5: CONCLUSIES EN AANBEVELINGEN REFLECTIE CONCLUSIES EN AANBEVELINGEN: INTERN CONCLUSIES EN AANBEVELINGEN: EXTERN AFSLUITING LITERATUURLIJST BIJLAGE 1: INTERVIEWVRAGEN BIJLAGE 2: ORGANIGRAM GLZ... 69

7 Hoofdstuk 1: Inleiding 1.1 Aanleiding onderzoek In het visiedocument Veiligheid voorop in Gelderland-Zuid wordt richting gegeven aan de doelen van de politie in de regio voor de periode Onder regie van het Regionaal College en in afstemming met haar partners wordt gewerkt aan het bereiken van het hoofddoel: Het leveren van een politiespecifieke bijdrage aan de veiligheid van de bevolking in de regio Gelderland-Zuid. Hiertoe is een zestal kernthema s opgesteld, te weten: Versterking opsporing Gericht toezicht en handhaving Actieve wederkerigheid Vergroting van de slagkracht De wijkagent Diversiteit en multiculturele competenties Om deze kernthema s te verwezenlijken dient aan een aantal essentiële voorwaarden voldaan te worden. Zo is het ten eerste van belang dat er sprake is van integrale veiligheid. Een veilig Gelderland-Zuid kan alleen gerealiseerd worden in nauwe samenwerking en in samenhang met de relevante partners in de keten van veiligheid, waaronder de burger zelf. Daarnaast is signaleren en adviseren van groot belang. Dit impliceert dat de politie aangeeft waar bestuur, OM en partners een bijdrage zouden kunnen en moeten leveren aan het reduceren van onveiligheid. Signaleren en adviseren vindt plaats op het niveau van de wijkagent, de teamchef, de districtchef en de regiochef. Ten derde dient er sprake te zijn van een informatiegestuurde politie om in te kunnen spelen op de recente terreurgerelateerde incidenten, moderne technologische vernieuwingen en de toenemende wens om alle gegevens om te zetten naar informatieproducten zodat efficiënter en effectiever gewerkt kan worden. Ten vierde blijft de politie gebiedsgebonden werken. Om adequaat op ontwikkelingen in te kunnen spelen is het noodzakelijk om informatie daar te halen waar de beschikbaar is, zoals in de wijk, op straat en bij de burger. Tot slot is het van essentieel belang dat de politie meer procesgericht werkt. Het korps kiest voor kwaliteit van dienstverlening en kwaliteit van producten. Procesgericht werken is daarin een belangrijke stap in het kiezen voor kwaliteit. Dit wordt gedaan door de bijdrage van processen aan strategische doelen te benoemen, de lijnmanagers en proceseigenaren een duidelijker rol te geven in het procesgericht werken, kwaliteitskringen beter in te zetten en de mate van sturing en het lerend vermogen te vergroten. Hoewel de politie GLZ al belangrijke stappen in de goede richting heeft gezet is het veranderproces nog niet afgelopen. Vooral in de discussie over de nieuwe teamindeling in de regio wordt weerstand ondervonden bij o.a. een deel van het bestuur. De politie wil graag haar slagkracht in de regio vergroten door o.a. de schaalgrootte van de teams te herijken. Het idee hierachter is om de teams op basis van werkdruk in te richten. Hierdoor wordt flexcapaciteit gegenereerd die, op aangeven van het districtsoverleg, ingezet kan worden op acute lokale problematiek c.q. veiligheidsthema s. Het gevolg is echter dat, met deze efficiency en effectiviteitslag, enkele gemeenten hun politie kwijtraken en men de ingerichte politiepost dreigt te sluiten. Hoewel in het nieuwe concept een wijkagent voor meer dan 80% van zijn netto tijd aanwezig is in de wijk, levert de gehele verandering weerstand op bij bestuursleden en /of gemeenteraden. Zij zien hun politie verdwijnen en zien kennelijk het nut van de 1

8 operatie niet in. De politie zou daarom graag willen weten hoe zij dergelijke veranderingen in de toekomst het best kan doorvoeren om te voorkomen dat de burgemeester (als lid van het bestuur van de politie) in een bestuurlijke spagaat terecht komt met de gemeenteraad. Hiertoe is het echter eerst van belang dat duidelijk wordt welke veranderstrategie momenteel door de politie gehanteerd wordt en welke andere strategieën bestaan die beter geschikt zijn, zowel bij interne organisatieveranderingen als bij veranderingen die plaatsvinden in onderling contact met het netwerk waarin de politie zich beweegt. 1.2 Probleemstelling Bovenstaande heeft geleid tot de volgende doel- en vraagstelling voor dit onderzoek. Doelstelling Het doel van dit onderzoek is inzicht te verkrijgen in verschillende veranderstrategieën, zoals genoemd in de wetenschappelijke literatuur over organisatieverandering, teneinde in kaart te kunnen brengen welke strategie de politieregio Gelderland-Zuid (GLZ) momenteel gebruikt bij het doorvoeren van interne organisatieveranderingen en bij het doorvoeren van veranderingen in haar netwerk en haar eventueel in staat te stellen een keuze te maken voor een meer geschikte veranderstrategie bij de doorvoering van de door haar gewenste interne en externe veranderingen. Om deze doelstelling te bereiken is een vraagstelling opgesteld bestaande uit een hoofdvraag en enkele deelvragen. Deze zijn als volgt geformuleerd: Hoofdvraag: Wat is voor de politieregio Gelderland-Zuid de meest geschikte veranderstrategie om veranderingen door te voeren in haar interne organisatiesamenstelling en wat is de meest geschikte veranderstrategie voor het doorvoeren van veranderingen in haar netwerk? Deelvragen: 1. Welke veranderstrategieën worden in de wetenschappelijke literatuur onderscheiden? 2. Wat is het onderscheid tussen een klassieke structuur en een netwerkstructuur? 3. Welke veranderstrategie wordt momenteel door GLZ gehanteerd bij het doorvoeren van interne organisatieveranderingen en in hoeverre is deze veranderstrategie geschikt gezien de interne structuur van GLZ? 4. Wat is eventueel een geschikt alternatief hiervoor en hoe kan aan een dergelijk alternatief vorm worden gegeven? 5. Welke veranderstrategie wordt momenteel door GLZ gehanteerd bij het doorvoeren van externe veranderingen en in hoeverre is deze veranderstrategie geschikt gezien de structuur van het netwerk? 6. Wat zou hiervoor eventueel een geschikt alternatief zijn en hoe kan aan dergelijk alternatief vorm worden gegeven? 7. In hoeverre komt de meest geschikte veranderstrategie voor interne veranderingen overeen met die voor veranderingen in het netwerk? 2

9 1.3 Indeling onderzoek Nu de doel- en vraagstelling gegeven zijn, kan gekeken worden naar de indeling van de rest van het onderzoek. Het tweede hoofdstuk is een theoretisch hoofdstuk, waarin ten eerste een beschrijving van het begrip veranderstrategie gegeven wordt. Ook wordt een drietal overzichten van veranderstrategieën gegeven en met elkaar vergeleken. Het resultaat is een gecombineerd overzicht van veranderstrategieën. In het tweede gedeelte van dit hoofdstuk wordt vervolgens een beschrijving gegeven van het begrip netwerk. Dit begrip wordt afgezet tegen een andere manier van organiseren, namelijk organiseren via een hiërarchische organisatiestructuur. Ter afsluiting wordt gekeken in hoeverre de eerder genoemde veranderstrategieën passen bij een netwerkstructuur, dan wel bij een hiërarchische structuur. Het derde hoofdstuk omvat de methodologische verantwoording. In dit hoofdstuk wordt aangegeven welke onderzoeksmethode bij dit onderzoek gebruikt is en wordt een beschrijving gegeven van de gebruikte databronnen. Het vierde hoofdstuk vervolgens beschrijft ten eerste wat de interne en externe structuur van GLZ is. Daarna wordt aangegeven wat de huidige veranderstrategie van GLZ bij interne en externe organisatieveranderingen is en in hoeverre deze strategie hiervoor geschikt is. In het vijfde hoofdstuk wordt tot slot gekeken of er eventueel een geschikter alternatief bestaat en hoe hieraan vorm gegeven kan worden. Ook wordt hier aangegeven in hoeverre de interne en externe veranderstrategie met elkaar overeen komen. 3

10 Hoofdstuk 2: Veranderstrategieën en structuur In dit theoretische hoofdstuk wordt ten eerste een beschrijving van het begrip veranderstrategie gegeven. Verder omvat dit hoofdstuk een drietal overzichten van veranderstrategieën die met elkaar vergeleken worden. Aan de hand van deze vergelijking wordt een eigen, gecombineerd overzicht van veranderstrategieën ontwikkeld. In het tweede gedeelte van dit hoofdstuk wordt vervolgens een beschrijving gegeven van het begrip netwerk. Tevens wordt dit begrip afgezet tegen een andere manier van organiseren, namelijk organiseren via een hiërarchische organisatiestructuur. Tot slot wordt gekeken in hoeverre de in het gecombineerde overzicht genoemde veranderstrategieën passen bij een netwerkstructuur dan wel bij een hiërarchische structuur en wordt een aantal hypothesen met betrekking tot de interne en externe veranderstrategie van GLZ geformuleerd. 2.1 Theorievorming over veranderstrategieën In dit gedeelte wordt gekeken naar veranderstrategieën. Hiertoe wordt in de eerste paragraaf een definitie gegeven van het begrip veranderstrategie, bestaande uit drie elementen die stuk voor stuk beschreven en toegelicht worden. In de tweede paragraaf komt een drietal overzichten van veranderstrategieën aan bod, die met elkaar vergeleken worden. In de derde paragraaf tenslotte wordt een eigen overzicht van veranderstrategieën ontwikkeld, waarin een combinatie van de verschillende strategieën van de overzichten plaats vindt Omschrijving veranderstrategie Deze paragraaf begint met een korte inleiding. Hierna volgt een definitie van het begrip veranderstrategie. Aan de hand van deze definitie worden tenslotte drie elementen van een veranderstrategie onderscheiden en verder toegelicht. Inleiding Pogingen om een blijvende verandering door middel van geïsoleerde pogingen tot stand te brengen zullen waarschijnlijk mislukken vanwege de (stabiliserende) weerstand van heersende systemen. Elke verandering bedreigt namelijk de dagelijkse gang van zaken, roept zodoende weerstand op en verlangt dus draagvlak om succesvol doorgevoerd te worden. Hoe meer omvattender de verandering is, hoe meer inzicht er nodig is om te weten waar de hefboom voor verandering ligt en hoe die te mobiliseren is. Een veranderaar kan zich niet op alles richten, noch alles zelf doen; hij moet zich richten op de zogenaamde zaadjes waaruit verandering kan ontstaan: zowel wat betreft onderwerpen als mensen. Dit onderstreept het belang om een samenhangend geheel van uitgangspunten te vinden voor het vormgeven van de verandering: de veranderstrategie. De veranderstrategie is de schakel tussen begrip van wat er aan de hand is (doormiddel van een diagnose) en de impuls voor actie (in de vorm van planning van interventies). In een veranderstrategie wordt dan ook nog niet gesproken over concrete interventies, timing of taken; dat komt later pas aan de orde. Daarnaast krijgt bij het maken van een veranderstrategie de diagnose pas echt zijn meerwaarde. Het is hét moment om te voorkomen dat de veranderaar rondloopt als de man met de hamer die overal spijkers ziet. Hét moment tevens om niet in de valkuil van scholenstrijd, dogmatiek en standaardreceptuur te vervallen (De Caluwé & Vermaak, 2002). Cozijnsen en Vrekking geven de volgende definitie van een veranderstrategie: 4

11 Definitie: een doelgerichte en doelbewuste overweging om met een optimaal effect een wenselijk geachte verandering met gebruikmaking van een samenstel van methoden in een organisatie in te voeren en daarbij zo min mogelijk weerstand op te roepen (Cozijnsen en Vrakking, 1995: 159). Bovenstaande definitie bevat drie elementen van een veranderstrategie. Ten eerste vindt een verandering niet zomaar plaats: het moet wenselijk geacht zijn. Dit is het geval wanneer er sprake is van een discrepantie tussen de werkelijke situatie en de gewenste situatie, oftewel er is een probleem (Hoogerwerf en Herweijer, 2003). De verandering wordt dan ingevoerd om de werkelijke situatie zo goed mogelijk overeen te laten komen met de gewenste situatie, het doel van de verandering. Ook wordt de betreffende verandering niet zomaar geselecteerd: het is de uitkomst van een overweging die zowel doelbewust als doelgericht is. Er zit dus een bepaalde redenatie achter die het bereiken van het doel van de verandering op het oog heeft. Een tweede element heeft betrekking op het feit dat de verandering niet willekeurig ingevoerd wordt; er wordt gebruik gemaakt van een samenstel van methoden. In de veranderstrategie worden deze methoden dan beschreven. In dit onderzoek zal gebruik gemaakt worden van een drietal overzichten van methoden. Hoewel deze overzichten in de volgende paragraaf uitgebreid aan bod komen, zal hieronder reeds een korte beschrijving van de drie overzichten gegeven worden. De Caluwé en Vermaak spreken in dit verband over een vijftal kleurendrukken; vijf verschillende manieren om tegen veranderen aan te kijken. De lettergreep druk verwijst in dit geval naar het streven van veranderaars om toch min of meer planmatig te werk te gaan. De eerste kleur is geeldrukdenken en gaat er in het kort vanuit dat beleid maken het bijeenbrengen van belangen, machtsvorming en het oplossen of uitonderhandelen van tegenstrijdigheden of conflicten is. De tweede kleur, blauwdrukdenken is gebaseerd op het rationeel ontwerpen en implementeren van veranderingen. Het gaat er hierbij om de uitkomst van het proces zorgvuldig te omschrijven en definiëren. De derde kleur is rooddrukdenken. Bij deze kleur is het de intentie van de veranderaars om de zachte aspecten van de organisatie te veranderen middels een set van HRM-instrumenten, te weten werving en selectie, beloning, beoordeling en ontwikkeling. De vierde kleur wordt beschreven als groendrukdenken. In deze vorm zijn veranderen en leren conceptueel sterk gekoppeld. De vijfde kleur tenslotte, witdrukdenken, heeft als centraal begrip zelforganisatie. Mensen en organisaties veranderen zélf en voortdurend. Van Amelsvoort en Metsemakers daarentegen onderscheiden een achttal ideaaltypische veranderstrategieën, namelijk: 1. De expertbenadering: experts ontwerpen deelsystemen of organisatiestructuren. 2. De experimentele benadering: op afdelingsniveau ontwerpen medewerkers de taakverdeling. 3. De brede bottom-up benadering: op alle afdelingen ontwikkelen medewerkers een bepaalde werkwijze. 4. De deblokkade benadering: vanuit één of enkele ernstige problemen die dwars door de organisatie gevoeld worden, wordt door een beperkte multidisciplinaire projectgroep gewerkt aan de probleemanalyse en vervolgens het wegwerken van de organisatorische blokkades die de oplossing in de weg staan. 5. De blauwdrukbenadering: een kleine ontwerpgroep maakt tot in detail een nieuwe structuur. Vervolgens wordt deze volgens een strakke fasering geïmplementeerd. 5

12 6. De grof-fijn cyclus: multidisciplinaire teams van managers ontwerpen een nieuwe grofstructuur, leidinggevend kader ontwerpt en implementeert samen met medewerkers de fijnstructuur. 7. De netwerkbenadering: middels een netwerk wordt de visie op de toekomstige organisatie ontwikkeld en verspreid. Ook worden aan de hand van het netwerk invoeringservaringen uitgewisseld. 8. De collectieve benadering: alle medewerkers veranderen gezamenlijk de organisatie. Boonstra e.a. tenslotte noemen vijf veranderstrategieën, waarbij zij zich baseren op het werk van Chin & Benne (1979) en Mastenbroek (1991). De eerste strategie, de rationeelempirische, gaat ervan uit dat mensen rationeel zijn en zich laten leiden door hun eigen belangen. Als tweede wordt de normatief-reëdactieve strategie genoemd, die ervan uitgaat dat de mens pas verandert als zijn normen en waarden door heropvoeding zijn veranderd. De machts-dwangstrategie vervolgens heeft als uitgangspunt dat mensen van nature gericht zijn op eigen belang; de uitoefening van directe macht is in deze visie noodzakelijk om gewenst gedrag af te dwingen. Als vierde gaat de onderhandelingsstrategie ervan uit dat mensen een kosten-batenafweging maken van het veranderingsproces. Bij de democratische dialoog strategie tenslotte is onderzoek, training en actie geïntegreerd om zo oplossingen te creëren voor menselijke problemen. Een derde en laatste kenmerk van een veranderstrategie is dat de verandering gepaard gaat met weerstand. Weerstand is in werksituaties een heel alledaags fenomeen en een normaal verschijnsel van elk ontwikkelingsproces. Het is voor de voortgang van een veranderingsproces dan ook van groot belang dat weerstand, in welke vorm dan ook, tijdig wordt onderkend en adequaat wordt beantwoord. Als dit niet gebeurt, zal er vroeg of laat sprake zijn van ernstige vertragingen en blokkades, waardoor het een en ander behoorlijk mis kan gaan. Van weerstand is altijd sprake als er door individuele medewerkers, door afzonderlijke groepen of door het hele personeel om aanvankelijk onduidelijke redenen vaag afwijzend, met niet direct te begrijpen bezwaren of met passiviteit wordt gereageerd op beoogde besluiten of op getroffen maatregelen die ook na een zorgvuldige toetsing zinvol, logisch of zelfs dringend noodzakelijk lijken te zijn (Doppler & Lauterburg, 1995). De Caluwé en Vermaak sluiten hierop aan door te stellen dat weerstand zich uit op drie niveaus (individu, groep en organisatie) en geven hierbij het volgende overzicht van oorzaken: Individu Groep Organisatie - Angst voor het onbekende - Gebrek aan vertrouwen in anderen - Behoefte aan veiligheid - Wens tot status-quo - Cynisme, negativiteit - Weerstand als strategie - Armzalige besluitvorming - Niet weten wat de ander doet - Geen maatstaf voor kwaliteit - Aanvaarding vanzelfsprekendheden - Gebrek aan loyaliteit - Reductie van onzekerheid Figuur 1.: Oorzaken weerstand De Caluwé & Vermaak - Collectieve selectieve perceptie - Conflicteren waarden en normen - Teruggrijpen op de goede oude tijd - Grote conformiteitdruk - Verdediging van machts/statusverhoudingen - Gevecht om schaarse middelen - Onderlinge onafhankelijkheid Doppler en Lauterburg (1995) geven de volgende drie, meer algemene oorzaken van weerstand: 6

13 1. De betrokkenen hebben de doelen, de achtergronden of de motieven van een maatregel niet begrepen. 2. De betrokken hebben begrepen waar het om gaat, maar zij geloven niet wat hen gezegd wordt. 3. De betrokken hebben begrepen en geloven ook wat er wordt gezegd, maar zij willen of kunnen niet meewerken, omdat zij van de beoogde maatregelen weinig tot niets goeds verwachten. Zij stellen tevens dat als intelligente mensen zich tegen zinvol lijkende maatregelen verzetten, zij op de een of andere manier bezwaren of angst hebben. Hierbij is er dus geen sprake van zakelijke, rationele overwegingen en logische argumenten, maar van emoties en gevoelens. Wanneer dit het geval is, is het moeilijker om de weerstand te begrijpen. Aan de ene kant kan het zo zijn dat een aangekondigde maatregel op de een of andere manier overkomt als zijnde niet pluis, maar dat zij zelf ook niet precies weten waarom dat zo is. In dergelijke gevallen kunnen zij bij navraag geen helder en overtuigend antwoord geven, waardoor zij, in verlegenheid gebracht, maar wat zeggen. Aan de andere kant kan het zo zijn dat de betrokkenen zeer concrete bange vermoedens hebben, maar het pijnlijk vinden om deze uit te spreken, uit angst om iemand te kwetsen of om zelf in een ongunstig daglicht te komen staan. Ook in dit geval zal het nauwelijks lukken om langs de weg van een duidelijke vraag en een direct antwoord de eigenlijke oorzaken van het probleem boven water te krijgen. In beide gevallen is echter sprake van hetzelfde probleem: er is geen logische verbinding tussen het gedrag en dat wat men zegt; de eigenlijke boodschap is verhuld. Om zo min mogelijk weerstand op te roepen is het dan nu ook eerst van belang om de dieper liggende oorzaken van het vastgestelde gedrag op te sporen en de verhulde boodschap te decoderen. Hierbij geven Doppler en Lauterburg aan dat de eerste, spontane reactie op weerstand doorgaans ongeduld is, ergernis of dat men zich persoonlijk voelt aangesproken of zelfs aangevallen. De tweede reactie is de poging om het probleem uit de wereld te helpen door de plannen steeds maar weer opnieuw toe te lichten. Meestal blijkt echter al snel dat ook dit niet helpt. Men loopt gevaar zichzelf te herhalen; elke verdere uitleg werkt alleen nog als een persoonlijke rechtvaardiging. Uiterlijk op dit moment wordt duidelijk dat de oorzaken van het probleem dieper moeten liggen. Er is nu nog maar één zinvolle en effectieve reactie: analyseren. Er moet in alle rust met de betrokkenen worden gesproken, zij het met ieder persoonlijk of in kleine groepjes. Alleen een rustig gesprek waarbij noch tijd, noch resultaat van belang is, en alleen de oprechte belangstelling voor de situatie van de betrokkenen en voor hun persoonlijke meningen kunnen de sfeer van vertrouwen scheppen die nodig is om ook uiting te kunnen geven aan minder prettige gedachten en gevoelens. Het gaat er om de juiste vragen te stellen en goed te luisteren: Wat is er voor de betrokkenen zeer belangrijk? Wat zijn hun interesses, behoeften en wensen? Wat zou er kunnen gebeuren als men op de beoogde manier te werk zou gaan? Wat moet er als het even kan vanuit het standpunt van de betrokkenen worden verhinderd? Welke alternatieven zien de betrokkenen zelf? Hoe moet er volgens hen te werk worden gegaan om het probleem tot ieders tevredenheid op te lossen? Doppler en Lauterburg geven aan dat men door zulke vragen te stellen stapje voor stapje doordringt tot de gecodeerde boodschap en zo tot de kern van het probleem. Als vervolgens eenmaal duidelijk is waar de hoofdoorzaken van de weerstand liggen kan er worden gepraat over werkwijzen die rekening houden met de belangen van de betrokkenen en die niet in strijd zijn met de doelen van het project (Doppler & Lauterburg, 1995). 7

14 2.1.2 Drie overzichten van veranderstrategieën In deze paragraaf wordt gekeken naar een drietal overzichten van veranderstrategieën, die vervolgens met elkaar vergeleken worden Vijf kleuren als veranderstrategieën van De Caluwé & Vermaak Dit gedeelte behandelt een overzicht van de vijf veranderstrategieën van De Caluwé & Vermaak. Hierbij komt achtereenvolgens het geeldrukdenken, blauwdrukdenken, rooddrukdenken, groendrukdenken en witdrukdenken aan bod. Geeldrukdenken Geeldrukdenken is gebaseerd op sociopolitieke opvattingen over organisaties, waarbij belangen, conflicten en macht een aanzienrijke rol spelen. De benadering gaat ervan uit dat de neuzen in dezelfde richting krijgen al een verandering op zich is. Beleid maken of een programma tot stand brengen is het bijeenbrengen van belangen, machtsvorming en het oplossen of uitonderhandelen van tegenstrijdigheden of conflicten. Dat beleid of programma uitvoeren en de gewenste effecten teweeg brengen, vereist het nauwgezet bijeenhouden van de belangen door de veranderaar, het manoeuvreren in een machtsbalans, conflicthantering et cetera. De doelen stellen, het beleid bepalen en het programma formuleren vindt plaats door het creëren van draagvlak, door belangen te bundelen, door win-win situaties te creëren en door politiek spel, machtsspel en onderhandelen. Deze doelen, het beleid of programma vasthouden en realiseren is veel werk omdat de doelen en de context dynamisch zijn. Dat wil zeggen: ze veranderen. Het management van het stellen van de doelen en het vasthouden ervan vereist dan ook politieke vaardigheden en het kunnen omgaan met een complex belangenveld. Communicatie, onderhandelen, werken met derde-partijstrategieën zijn veel gebruikte interventies. Hierbij kan het veranderingstraject binnen een organisatie of tussen organisaties gepositioneerd zijn. De uitkomst van de verandering is moeilijk te voorspellen omdat het afhankelijk is van de (mogelijk wisselende) macht en invloed van groepen / partijen. Het traject is daarnaast lastig te structureren en te plannen. Het creëren van een onderhandelingsarena, waarin de belanghebbenden zijn vertegenwoordigd, is een veel gebruikt middel. Daarnaast wordt er ook vaak gebruik gemaakt van een onafhankelijk persoon of een onafhankelijke instantie als begeleider. Tot slot kunnen er specifieke spelregels worden afgesproken, waarbij tevens zorgvuldig moet worden omgegaan met eventuele achterbannen. Het dominante denken van de veranderaar is dan ook: hou rekening met de verzameling van belangen, partijen en actoren (De Caluwé & Vermaak, 2002). Bovenstaande leidt tot het volgende overzicht: 8

15 Tabel 1: Geeldrukdenken naar De Caluwé & Vermaak Dingen / mensen zullen veranderen als je Geeldruk belangen bij elkaar kunt brengen ze kunt dwingen tot het innemen van (bepaalde) standpunten / meningen win-winsituaties kunt creëren / coalities vormen de voordelen kunt laten zien van bepaalde opvattingen (macht, status, invloed) de neuzen kunt richten Blauwdrukdenken De tweede kleur, blauwdrukdenken, is gebaseerd op het rationeel ontwerpen en implementeren van veranderingen. Projectmatig werken is een opvallende vertegenwoordiger hiervan. Het gaat er hierbij om de uitkomst of het resultaat van het proces zorgvuldig te omschrijven en te definiëren. Dat resultaat betreft vaak een zogenoemd hard aspect van de organisatie (gebouw, productiestaat, informatiesysteem, apparatuur). De weg naar dat resultaat wordt grotendeels volgens rationele argumenten en met kengetallen gepland. Er wordt voortdurend nagegaan of de activiteiten leiden naar de uitkomst. Zo niet, dan vindt bijsturing plaats om alsnog de gewenste uitkomst te verkrijgen (binnen de afgesproken kaders van tijd, geld, kwaliteit, informatie en organisatie). De weg en de uitkomst zijn min of meer onafhankelijk van mensen. Beheersen (managen, plannen en voortgang bewaken) van de verandering wordt mogelijk geacht. Het management kan de verandering top down afdwingen en instellen. De uitkomst is hierbij het leidende principe. Het veranderingstraject kan relatief kort zijn (in verhouding tot de andere manieren van denken). Men kan rationeel van tevoren beredeneren wanneer de verandering klaar is en dat is tevens haalbaar en realiseerbaar. Het subject van de verandering (opdrachtgever / projectleider) en het object (diegenen die het moeten ondergaan of met de verandering te maken krijgen) zijn vaak verschillende personen of organen. De wijze van benadering is rationeel en empirisch. Het credo is dan ook: eerst denken (definiëren en ontwerpen) en daarna pas doen (implementeren). Het dominante denken van de veranderaar is: plan en organiseer eerst, maak het niet afhankelijk van individuele opvattingen en voorkeuren van mensen en houd de afgesproken uitkomst steeds voor ogen (De Caluwé & Vermaak, 2002). Bovenstaande leidt tot het volgende overzicht: Tabel 2: Blauwdrukdenken naar De Caluwé & Vermaak Dingen / mensen zullen veranderen als je Blauwdruk van tevoren een duidelijk resultaat / doel formuleert een goed stappenplan maakt van A naar B de stappen goed monitort en op basis daarvan bijstuurt alles zo veel mogelijk stabiel houdt en beheerst de complexiteit zo veel mogelijk reduceert Rooddrukdenken Rooddrukdenken vindt zijn oorsprong in de klassieke Hawthorne-experimenten, in het werk van McGregor met zijn theorie X en Y en sinds de laatste jaren ook in het human resource management. Bij deze kleur is het de intentie van de veranderaars om de zachte aspecten van de organisatie te veranderen, zoals managementstijl, personeelssamenstelling en 9

16 competenties. Er wordt vanuit gegaan dat mensen veranderen door het inzetten en adequaat gebruiken van een set van HRM-instrumenten, te weten werving en selectie, carrières, structuur, assesments, saneren, outplacement, promotie, beloning, beoordeling en ontwikkeling. Hierbij gaat het om de ontwikkeling van talenten, van het beste uit mensen halen: een optimale combinatie van de organisatie en de mens. Hier geldt dan ook het credo mensen doen iets als ze er iets voor terugkrijgen. Het resultaat van de verandering kan in deze manier van denken wel van tevoren worden bedacht, maar kan niet worden gegarandeerd omdat het afhankelijk is van de interactie tussen de verandering en degenen die met de verandering te maken krijgen. Hierbij verandert de uitkomst tijdens het proces. Monitoring vindt plaats, maar bijsturen kan niet onbeperkt om redenen van ethiek, draagvlak of morele gronden. Ook het afdwingen van de verandering is om deze redenen niet mogelijk. Het veranderingstraject zelf kost tijd. Het subject en het object van het proces zijn verschillende personen, maar interacteren regelmatig. De veranderaar stelt op basis van (tussen) resultaten eventueel de gewenste uitkomst bij. Het management motiveert en argumenteert ten behoeve van de verandering. De verandering is te managen via het stellen van doelen, monitoren en zonodig het bijstellen van deze doelen. Verleidingsstrategie en werken met straf- en lokmiddelen wordt effectief geacht. Het dominante denken van de veranderaar is: de factor mens speelt een belangrijke rol. Het gaat om de combinatie van te bereiken veranderingen en de mensen die het moeten doen (De Caluwé & Vermaak, 2002). Bovenstaande leidt tot het volgende overzicht: Tabel 3: Rooddrukdenken naar De Caluwé & Vermaak Dingen / mensen zullen veranderen als je Rooddruk mensen op de juiste manier prikkelt, bijvoorbeeld door straf- of lokmiddelen het voor mensen aangenaam maakt geavanceerde HRM-instrumenten inzet voor belonen, motiveren, promoveren, status mensen iets teruggeeft voor wat zij jou geven Groendrukdenken Het groendrukdenken vindt zijn oorsprong in de action-learningtheorieën en heeft een grote vlucht genomen in het gedachtegoed van de lerende organisatie. Veranderen en leren zijn hierbij conceptueel sterk gekoppeld. De uitkomst van de verandering laat zich in dit denken lastig voorspellen, omdat deze sterk afhankelijk is van de mate en de aard van leren van mensen (en dat is weer afhankelijk van hun leervermogen, de effectiviteit van leertrajecten e.d.). De weg naar een verandering toe laat zich kenmerken door de creatie van leersituaties en door het feit dat mensen en organisaties leren. Monitoring heeft in dezen geen functie voor bijsturing, maar slechts voor planning van het vervolg. Het afdwingen van de verandering is contraproductief; het gaat erom mensen gemotiveerd in leersituaties te brengen. Het verandertraject zelf kost veel tijd: het is aanleren en afleren, vallen en opstaan. Subject en object kunnen verschillende personen zijn, maar ze interacteren zeer veel. Ze kunnen tevens van rol wisselen: de veranderaar leert ook. Het management van de verandering is echter zeer beperkt. Motiveren, feedback faciliteren, experimenteren met nieuw gedrag, leren in de breedste zin van het woord zijn veel gebruikte interventies. Denken en doen worden gekoppeld en een (normatief) reëducatieve strategie is effectief. Het dominante denken van de veranderaar is: mensen motiveren om met elkaar en van elkaar te willen leren, met als doel het verkrijgen van permanent lerende groepen (De Caluwé & Vermaak, 2002). 10

17 Bovenstaande leidt tot het volgende overzicht: Tabel 4: Groendrukdenken naar De Caluwé & Vermaak Dingen / mensen zullen veranderen als je Groendruk ze bewust maakt van nieuwe zienswijzen / eigen tekortkomingen (bewust onbekwaam) ze kunt motiveren om nieuwe dingen te zien / te leren / te kunnen geschikte gezamenlijke leersituaties kunt creëren. Witdrukdenken Witdrukdenken is ontstaan als een reactie op het deterministisch, mechanistisch en lineair wereldbeeld dat is afgeleid van Newton. De chaostheorie, of de theorie van de complexiteit, draait om levende complexe systemen met een beperkte voorspelbaarheid. Een centraal begrip van deze benadering is dan ook zelforganisatie. Stacey (1996) definieert het als: het proces waarin men binnen een systeem met elkaar interacteert volgens de eigen gedragsregels zonder dat er een overall beeld is wat duidelijk maakt wat men moet doen of hoe men het moet doen. Het zelforganisatieproces omvat het ontstaan van nieuwe structuren en gedragswijzen door ontwikkelings-, leer- en evolutieprocessen (De Caluwé & Vermaak, 2004: 56). In het witdrukdenken vindt verandering ook altijd autonoom plaats: mensen en organisaties veranderen zelf en voortdurend. De eigen betekenisgeving, wilsvorming en motivatie van zowel individu als groep zijn hierbij doorslaggevend. Beïnvloeding van buiten (van een veranderaar of manager) is slechts gering mogelijk; eigenlijk alleen als het gewild wordt door diegene die verandert. Een visie van geplande verandering past niet goed bij dit denken. Zo zijn planning, sturing en management (maar ook weerstand) in zekere zin irrelevante begrippen. De verandering kan wel gefaciliteerd of bemoeilijkt worden, maar is niet te beheersen. De beïnvloedingsmogelijkheden zitten dan ook voornamelijk in het helpen slechten van blokkades en het aanspreken van de innerlijke zekerheid van mensen. Tevens bevinden de beïnvloedingsmogelijkheden zich soms niet in de relatie van de veranderaar met de veranderende persoon, maar eerder andersom. Degene die verandert kan dan vragen om hulp, ondersteuning of coaching. De veranderaar werkt aan zingeving. Het dominante denken van de veranderaar is: observeer goed wat er aan beweging en verandering is. Maak dingen los, laat ze gaan, dynamiseer ze en verwijder blokkades. Witdrukdenken is in dezen dan ook geen synoniem voor niets doen. Het vereist hoogwaardig waarnemen, analyseren en interveniëren. De veranderaar moet in staat zijn om patronen te herkennen door elementen te combineren, door te zoeken naar mogelijke samenhang en door te kijken door de tijd heen. Hij heeft hoogwaardige theorieën nodig en een uitstekend waarnemingsvermogen (De Caluwé & Vermaak, 2002). Bovenstaande leidt tot het volgende overzicht: Tabel 5: Witdrukdenken naar De Caluwé & Vermaak Dingen / mensen zullen veranderen als je Witdruk uitgaat van de wil en wens en de natuurlijke weg van de mens zelf, betekenis toevoegt de eigen energie van mensen de ruimte biedt dynamiek / complexiteit wilt zien en kunt duiden eventuele blokkades wegneemt en conflicten optimaliseert symbolen en rituelen gebruikt 11

18 Samengevat De veronderstellingen achter de vijf manieren van denken kunnen als volgt weergeven worden in de onderstaande tabel: Tabel 6: Veronderstellingen achter de vijf manieren van denken (De Caluwé & Vermaak, 2002) Dingen / mensen zullen veranderen als je Geeldruk belangen bij elkaar kunt brengen ze kunt dwingen tot het innemen van (bepaalde) standpunten / meningen win-winsituaties kunt creëren / coalities vormen de voordelen kunt laten zien van bepaalde opvattingen (macht, status, invloed) de neuzen kunt richten Blauwdruk van tevoren een duidelijk resultaat / doel formuleert een goed stappenplan maakt van A naar B de stappen goed monitort en op basis daarvan bijstuurt alles zo veel mogelijk stabiel houdt en beheerst de complexiteit zo veel mogelijk reduceert Rooddruk mensen op de juiste manier prikkelt, bijvoorbeeld door straf- of lokmiddelen het voor mensen aangenaam maakt geavanceerde HRM-instrumenten inzet voor belonen, motiveren, promoveren, status mensen iets teruggeeft voor wat zij jou geven Groendruk ze bewust maakt van nieuwe zienswijzen / eigen tekortkomingen (bewust onbekwaam) ze kunt motiveren om nieuwe dingen te zien / te leren / te kunnen geschikte gezamenlijke leersituaties kunt creëren. Witdruk uitgaat van de wil en wens en de natuurlijke weg van de mens zelf, betekenis toevoegt de eigen energie van mensen de ruimte biedt dynamiek / complexiteit wilt zien en kunt duiden eventuele blokkades wegneemt en conflicten optimaliseert symbolen en rituelen gebruikt Hierbij kunnen een aantal belangrijke aspecten onderscheiden worden. Ten eerste wordt er een onderscheid gemaakt tussen strategieën waarbij veranderingen van tevoren gepland kunnen worden en waarbij dus vooraf het resultaat vast staat en strategieën waarbij de uitkomsten in de loop van het proces tot stand komen. Ten tweede worden er verschillende manieren waarop veranderingen (binnen een strategie) tot stand komen onderscheiden. Zo kunnen veranderingen bijvoorbeeld tot stand komen omdat ze van bovenaf gestuurd worden door een centrale actor. Daarnaast is het ook mogelijk dat werknemers veranderen als ze voldoende gemotiveerd worden. Hierbij gaat het er om de verandering voor mensen aangenaam te maken of om mensen in staat te stellen nieuwe dingen te leren. Tevens kan het zo zijn dat er geen enkele actor is die de verandering echt kan sturen, omdat de actoren zich in een gelijkwaardige positie bevinden. Hierbij komt de verandering tot stand door het stimuleren van overleg en het creëren van commitment en consensus. Tot slot kunnen veranderingen plaatsvinden omdat mensen dat zelf willen. Hierbij gaat het er om de eigen energie van mensen de ruimte te bieden. Ten derde kunnen veranderingen binnen de 12

19 strategieën verschillende doelen beogen. Zo zijn er veranderingen die tot doel hebben de harde aspecten van de organisatie te veranderen. Daarnaast zijn er veranderingen die erop gericht zijn de zachte aspecten van de organisatie te veranderen. Ook beleid maken of een projectprogramma tot stand brengen kan een doel van veranderen zijn. Tevens kunnen veranderingen tot doel hebben het leren binnen de organisatie te stimuleren. Tot slot kan verandering autonoom plaatsvinden: panta rhei (alles stroomt) Acht veranderstrategieën van Van Amelsvoort & Metsemakers Van Amelsvoort & Metsemakers onderscheiden een achttal ideaaltypische veranderstrategieën die hieronder stuk voor stuk verder behandeld worden. De strategieën zijn: 1. De expertbenadering 2. De experimentele benadering 3. De brede bottom-up benadering 4. De deblokkade benadering 5. De blauwdrukbenadering 6. De grof-fijn cyclus 7. De netwerkbenadering 8. De collectieve benadering 1. De expertbenadering In de expertbenadering wordt er door specialisten gewerkt aan veranderingen in de organisatie. Het aangrijpingspunt is daarbij meestal de technologie. Enkele voorbeelden hiervan zijn de introductie van nieuwe logistieke concepten en productiebesturingstechnieken en het ontwerp van nieuwe fabrieken. De arbeidsorganisatie komt bij dergelijke benaderingen als raakvlak van de technische systemen aan de orde. Tevens komt het voor dat experts ingeschakeld worden om een bepaald ontwerp van de organisatie te maken. Deze benadering is het meest doeltreffend als in het lijnmanagement c.q. binnen de organisatie, te weinig inzicht omtrent het thema aanwezig is. Daarnaast wordt de expertbenadering toegepast in situaties met een sterk verpolitiekte sfeer. Hierbij fungeert de buitenstaander als een objectief persoon. Ook kan een expert snelheid creëren bij het bedenken van een oplossing of een herontwerp op papier (Van Amelsvoort & Metsemakers, 2002). Bij de fasering van het project worden zeer uitgebreide stappenplannen gebruikt en wordt het veranderingsproces benaderd als een technisch proces. Er is een grote diversiteit van plannen waarbij de zeer gedetailleerde stappen achtereenvolgens worden doorlopen. Een projectplan doorloopt hierbij globaal de volgende stappen: Idee en initiatiefase. Haalbaarheidsstudie. Een globaal beeld van de mogelijkheden van het idee wordt onderzocht. Specificaties opstellen. Definitiestudie waarbij middels een uitgebreide studie een projectplan wordt opgesteld met daarin de stappen, het budget, de planning, de verantwoordelijkheden van de verschillende partijen et cetera. Ontwerpfase. Voorbereiding van de invoering. Er wordt een uitgebreid en gedetailleerd plan voor de invoering gemaakt. 13

20 Invoeringsfase. Evaluatie en nazorg (Van Amelsvoort & Metsemakers, 2002). 2. De experimentele benadering De experimentele benadering wordt gekenmerkt door de kleine schaal waarop de veranderingsprocessen zich afspelen. Hierbij wordt op aangeven van lokale initiatiefnemers de micro-organisatie verbeterd. De mate van enthousiasme van de desbetreffende afdelingsleiding is daarbij bepalend. Tevens wordt bij deze benadering op experimentele wijze een andere manier van werken uitgeprobeerd. Indien de ervaringen negatief blijken te zijn, kan men terugvallen op de oude manier van werken of het herontwerp bijstellen. Er wordt echter wel een hoge mate van participatie voorgesteld. Men kiest voor de experimentele veranderingsbenadering in situaties waarin de externe druk laag is en er dus relatief weinig noodzaak tot veranderen aanwezig is, en waarbij er op managementniveau gering draagvlak voor veranderen en weinig visie op de toekomstige organisatie is. Wel is er echter ruimte om te experimenteren en voldoende enthousiasme bij de afdelingsleiding. Door het experimentele en analytische karakter van de benadering is het proces voor het management goed te beheersen. Indien het proces niet in de gewenste richting verloopt, kan het simpelweg stopgezet worden. Een mislukking kan echter jarenlang een negatieve uitstraling hebben en de bereidheid om andere organisatievormen serieus te nemen tot een nulpunt te doen dalen. Bij het gebruik van deze benadering kan de volgende fasering gebruikt worden. Fase 1 Voorbereiding Samen met een onderzoeker of adviseur wordt een plan opgesteld voor het experiment. Fase 2 Analyse van de afdeling Stap 1. In deze stap wordt een analyse gemaakt van het transformatieproces binnen de afdelingsgrenzen. Er wordt gekeken naar de toegevoegde waarde van iedere processtap en naar de natuurlijke samenhang van een reeks processtappen. Op deze wijze worden sociotechnische eenheden van het productieproces geïdentificeerd. Stap 2. Er wordt gekeken welke afwijkingen, hoe vaak en waar in het proces voorkomen. Het gaat hierbij om afwijking in de invoer, het productieproces, de installaties, de werkomgeving en het sociale systeem. Stap 3. Bij deze stap gaat het om de vraag welke rol de diverse medewerkers bij het onder controle brengen van de procesafwijkingen spelen. Er wordt een beknopt organisatieschema van de afdeling gemaakt en de taakinhoud en de werkbeleving van de medewerkers wordt in kaart gebracht. Stap 4. Onderzocht wordt in hoeverre de omgevingspartners een rol spelen bij het veroorzaken en het oplossen van procesafwijkingen. Ook komt aan de orde welke speelruimte aanwezig is om hierin verandering te brengen door taken en bevoegdheden te verschuiven naar de geanalyseerde productie-eenheden. Stap 5. De belangrijkste ontwikkelingen in de omgeving die van invloed zijn op een herontwerp van de afdelingen worden inzichtelijk gemaakt. Bij het maken van een herontwerp wordt gekeken in hoeverre het ontwerp aansluit bij deze ontwikkelingen. 14

21 Fase 3 Al zoekende wordt in deze fase een voorstel voor een verandering van de afdelingsorganisatie door een breed samengestelde groep uitgewerkt. Dit voorstel wordt ter goedkeuring aan de hele afdeling voorgelegd en eventueel start een groep vrijwilligers vast met het experiment. Na diepgaande analyses wordt ofwel het voorstel door de hele afdeling overgenomen ofwel het experiment wordt stopgezet (Van Amelsvoort & Metsemakers, 2002). 3. Brede bottom-up benadering In deze benadering worden op initiatief van het management vanuit de basis van de organisatie plannen ter verbetering voorgesteld aan het management. Er wordt gebruik van gemaakt als de externe noodzaak tot veranderen niet hoog is. In het management zijn enkele leden zich bewust van het belang van betrokkenheid en er zijn voldoende enthousiaste facilitators beschikbaar om het proces lopende te houden. De fasering van de brede bottom-up benadering is als volgt. Fase 1 In een stuurgroep bestaande uit leden van het management, het kader en de OR wordt het programma voorbereid. Het doel van deze aanpak is een vergrote betrokkenheid bij organisatiewijzigingen en een vergroot bewustzijn van het belang van kwaliteit en klanttevredenheid. Eventueel wordt het programma gestart met een grootschalige kick-off bijeenkomst. Fase 2 Op grote schaal worden medewerkers getraind in technieken voor het oplossen van problemen. Voor de opleidingsstrategie worden programma s gebruikt die variëren van de top-down train de trainers -aanpak tot bottom-up opleiden. Fase 3 In werkgroepen worden knelpunten in kaart gebracht en geanalyseerd. Eventueel worden metingen verricht om een kwantitatieve analyse te maken. Op grond van de analyse worden verscheidene oplossingen voorgelegd aan het management. Hierbij worden de werkgroepen begeleid door interne fulltime facilitators. Fase 4 Door de lijnorganisatie worden de oplossingen geordend en worden er prioriteiten aan toegekend. Projectmatig wordt vervolgens opeenvolgend de oplossingen ingevoerd (Van Amelsvoort & Metsemakers, 2002). 4. Deblokkadebenadering In de deblokkadebenadering worden vanuit het oplossen van grote, complexe en acute problemen de organisatorische belemmeringen aangepakt. In kleine probleemoplossende groepen wordt vanaf de zijlijn het probleem geanalyseerd en worden voorstellen ter verbetering uitgewerkt (die tevens geforceerde organisatorische wijzigingen betreffen). Deze benadering wordt toegepast als de externe noodzaak tot ingrijpend veranderen dringend is. Tevens spelen er grote acute problemen die voortkomen bij meerdere afdelingen. Hoewel het draagvlak voor verandering gering is, zijn er voldoende enthousiaste deelnemers voor de probleemoplossende groepen beschikbaar. In het management is daarnaast voldoende draagvlak aanwezig om niet-populaire maatregelen te nemen. De fasering van deze benadering vertoont grote overeenkomsten met die van de brede-bottom-up benadering. 15

22 Fase 1 In het management wordt de aanpak voorbereid, waarbij de problemen die in aanmerking komen voor deze aanpak worden geselecteerd. De werkwijze wordt bepaald en de probleemoplossende groepen worden samengesteld. Daarnaast vindt tijdens de voorbereiding overleg met de OR plaats en wordt het programma gestart met informatiebijeenkomsten. Fase 2 De werkgroepen worden getraind in technieken voor het oplossen van problemen en er wordt aan teambuilding gewerkt. Tevens maakt iedere groep een eigen plan van aanpak. Fase 3 In werkgroepen worden knelpunten in kaart gebracht en geanalyseerd. Eventueel worden metingen verricht om een kwantitatieve analyse te maken. Op grond van de analyse worden verscheidene oplossingen voorgelegd aan het management. In dit proces worden op ad hoc- of oproepbasis andere medewerkers uit de organisatie betrokken. Frequent vindt overleg met het management plaats over de voortgang en kunnen de condities voor de werkwijze besproken worden. Fase 4 Het management draagt er zorg voor dat tijdens het proces de aangedragen oplossingen ingevoerd worden (Van Amelsvoort & Metsemakers, 2002). 5. Blauwdrukbenadering Vanuit een sterke focus op organisatieherontwerp is de zogenaamde blauwdrukbenadering ontstaan. Deze benadering richt zich op de complete organisatie en er worden zowel doelen ten aanzien van de kwaliteit van de organisatie als ook ten aanzien van de kwaliteit van arbeid nagestreefd. De kern van de benadering is een strakke indeling in fasen die opeenvolgend doorlopen moeten worden. Het herontwerp vindt plaats in een kleine ontwerpgroep waarin verschillende betrokken partijen zitting hebben en waaraan vaak een externe adviseur toegewezen wordt. Deze adviseur wordt vooral benut voor het aanreiken van instrumenten die in het herontwerpproces gebruikt kunnen worden. De benadering wordt vaak gebruikt in situaties met een verstarde bureaucratie waarbij de noodzaak tot ingrijpende veranderingen groot is. De organisatie wordt dan als het ware wakker geschud door middel van de blauwdruk. Tevens is het aantal voorstanders van een andere manier van werken in dit geval beperkt en wordt de groep die ogenschijnlijk open staat voor verandering in de ontwerpteams opgenomen. Deze benadering heeft de mogelijkheid om een grote mate van beheersing van het project te realiseren zonder dat ruime ontwerpervaring en veranderkundige ervaring vereist zijn. Tot slot zijn in het managementteam enkele enthousiaste leidinggevenden aanwezig. De fasering van deze benadering kan als volgt omschreven worden. Fase 0 Voordat een programma voor compleet herontwerp opgestart wordt, is er al ervaring opgedaan met een andere veranderingsinspanning (zoals het werken met kwaliteitskringen, logistieke veranderingen, werkoverlegprogramma s et cetera). Op grond van de ervaringen in deze fase ontstaat een gevoel dat een doorbraak in de organisatievormgeving, waarbij bureaucratie plaatsmaakt voor vormen van zelfsturing, noodzakelijk is om de overlevingskracht te vergroten. Vaak is er echter wel een bijzondere gebeurtenis nodig om daarvoor het startsein te geven. 16

23 Fase 1 De top van de organisatie ontwikkelt strategische doelen waaraan een herontwerp moet voldoen. Tevens wordt een organisatiefilosofie geadopteerd. Daarnaast wordt het herontwerptraject voorbereid en worden er herontwerpopdrachten voor ontwerpteams uitgewerkt. Ook worden er afspraken gemaakt met vakbonden over de mogelijke implicaties voor werkgelegenheid. Tot slot wordt de OR voorgelicht over het complete programma en zet organisatievernieuwing als thema op de reguliere overlegvergaderingen. Middels muurkranten en een zeepkistverhaal van de directeur wordt het voltallige personeel op de hoogte gebracht. Fase 2 In één of een beperkt aantal ontwerpteams wordt na een uitvoerige proces- en taakanalyse een gedetailleerd ontwerp van de organisatie gemaakt. Tevens wordt de complete opdracht vaak opgedeeld in behapbare brokken die achter elkaar aan de beurt komen voor herontwerp. De ontwerpteams worden samengesteld uit specialisten van verschillende afdelingen samen met het hoger kader. Een externe adviseur bewaakt de procedure en levert diverse methoden aan. Tot slot rapporteert de voorzitter van het ontwerpteam regelmatig over de voortgang aan de stuurgroep waarin enkele managers zitten uit het managementteam. Fase 3 Als de blauwdruk eenmaal gereed is, volgt een ingewikkeld besluitvormingstraject. Na goedkeuring door het management en de OR wordt de blauwdruk veelal uiteengerafeld in een aantal fasen van de organisatieaanpassing (door een aparte werkgroep). Tevens wordt de projectorganisatie opgeheven en gaat de invoering over naar de lijnorganisatie, waarbij de projectleider dit invoeringsproces bewaakt. Tot slot worden er nog cursussen op het gebied van leidinggeven georganiseerd (Van Amelsvoort & Metsemakers, 2002). 6. Grof-fijn structuur cyclus Deze benadering kenmerkt zich doordat in het begin door een beperkte groep een grofontwerp wordt gemaakt. Hiermee wordt geprobeerd versnelling te krijgen bij het maken van belangrijke ontwerpkeuzes. Doel van een snel grofontwerp is de bureaucratische krachten tot behoud van het bovenstaande in een vroegtijdig stadium af te zwakken. Hierdoor ontstaan basiscondities voor een bredere participatie van medewerkers in het vervolgtraject. De fijnstructuur wordt doormiddel van een bredere participatie ontwikkeld. Deze benadering heeft de beste effecten onder de volgende omstandigheden: De externe noodzaak en de interne onvrede zijn voldoende aanleiding om tot ingrijpende veranderingen over te gaan. In het managementteam is een collectieve drijfveer en visie aanwezig. Er is voldoende vertrouwensbasis tussen het management en werknemersvertegenwoordiging. Er zijn op meerdere fronten potentiële kartrekkers met veranderingsvaardigheid aanwezig. Er is een sociaal plan voor de niet-benoemde ex-sleutelfunctionarissen. Er is tijd en budgettaire ruimte om geplande en ongeplande interventies te plegen. De adviseurs hebben een flexibele opstelling en kunnen op onvoorspelbare omstandigheden inspelen. Zij hebben een grote vaardigheid om te enthousiasmeren en genieten het vertrouwen van de verschillende partijen. 17

24 In deze benadering wordt veranderen beschouwd als een cyclisch proces met minder nauwkeurig afgebakende procesfasen. Fase 1 In een beperkte groep wordt een beeld gevormd van de toekomstige organisatievorm. Hierbij wordt een overzichtelijke periode van drie jaar als uitgangspunt genomen. Deze visie wordt geconcretiseerd in termen van een grofstructuur (afdelingsgrenzen, hiërarchische niveaus, rol en positie van hulp- en stafcapaciteiten). Ook wordt een veranderprogramma ontwikkeld. De resultaten van deze fase worden middels een dakpanconstructie met de rest van de organisatie gedeeld. Dit gebeurt doormiddel van werkconferenties van twee dagen, waarop achterliggende inzichten en organisatieconcepten belicht worden en waarop uitgebreid gesproken wordt over de visie, de grofstructuur en het veranderprogramma. Eventueel worden op grond van de reactie de grofstructuur en het veranderprogramma bijgesteld. Fase 2 Na goedkeuring van de grofstructuur worden op belangrijke posities de medewerkers benoemd. Daardoor ontstaat duidelijkheid en perspectief ten aanzien van de invulling van de nieuwe organisatie. Er worden krachten op lokaal niveau gemobiliseerd die op kleinere schaal het veranderingsproces verder vorm kunnen geven. Fase 3 Per afzonderlijke werkeenheid wordt een plan voor het ontwerp en de invoering van de fijnstructuur ontwikkeld. Per werkeenheid kan het veranderingsproces een eigen snelheid en karakter krijgen. Door deze kleinschaligheid kan tevens beter met medewerkers gecommuniceerd worden. Op het lokale niveau kan hierbij gekozen worden voor een tweetal strategieën: 1. De ontwerpteambenadering. Hierbij maken aparte ontwerpteams een detailontwerp dat voortdurend met de achterban gecommuniceerd wordt. Na het ontwerpen wordt stap voor stap de invoering gerealiseerd. 2. Werkteams ontwerpen zelf. Aan de hand van een start-up per team wordt een plan voor de teamontwikkeling gemaakt. Het ontwerp van kleine stappen wordt uitgewerkt en ingevoerd. Vervolgens worden één voor één de volgende stappen gezet. De leidinggevenden worden tijdens deze fase intensief begeleid en tijdens de opleidingen (die een probleemgestuurd karakter hebben) worden de praktijksituaties centraal gesteld. Opleiden en werken aan de teamontwikkeling wisselen elkaar hierbij af. Naast deze opleidingen krijgen leidinggevenden, indien dit nodig blijkt, persoonlijke begeleiding. Bij de grof-fijn structuur cyclus vindt er tenslotte éénmaal per jaar een evaluatie plaats van de organisatieverandering. Indien de tijd daarvoor rijp is, worden er nieuwe elementen aan de verandering toegevoegd: de verandercyclus grof-fijn draait door (Van Amelsvoort & Metsemakers, 2002). 7. De netwerkbenadering Grote organisaties zijn moeilijk vanuit een centraal punt te veranderen. Lokaal initiatief is dan ook een belangrijkere voorwaarde voor succes. Met respect voor de lokale autonomie en het lokale initiatief is er toch een behoefte aanwezig om ervoor te zorgen dat ingeslagen wegen niet haaks op elkaar staan. Tevens is er behoefte om synergie ten aanzien van de ervaringen te verkrijgen. De netwerkbenadering kenmerkt zich door het initiatief van de lokale leiding en de uitwisseling van leerervaringen op een vrijwillige basis. 18

25 De benadering kan hierbij toegepast worden onder de volgende condities: De operationele samenhang tussen de lokale werkeenheden is zodanig beperkt dat op lokaal niveau een eigen inbreng in de organisatievormgeving mogelijk is. Op lokaal niveau zijn voldoende enthousiaste leidinggevenden aanwezig met voldoende veranderkundige ervaring. In de lokale werkeenheden is er voldoende vertrouwen tussen de leiding van de werkeenheid en de medewerkers, zodat er voldoende draagvlak voor verandering aanwezig is. Het topmanagement heeft de bereidheid om lokale speelruimte ook daadwerkelijk te geven. Er is op centraal niveau voldoende draagvlak om de belemmeringen weg te nemen. Er is geen acute noodzaak tot verandering. Op de middellange termijn bezien is deze noodzaak echter wel aanwezig. Vanuit deze optiek is een globale visie bij het topmanagement aanwezig. Er wordt de volgende fasering gehanteerd. Fase 1 In het topmanagement wordt een globale visie met betrekking tot de gewenste organisatievorm ontwikkeld. Bovendien wordt er speelruimte gecreëerd op lokaal niveau en worden er diverse communicatieacties gestart om deze visie aan de gehele werkgemeenschap te verduidelijken. Fase 2 Doormiddel van opleidingen wordt het inzicht van de deelnemers vergroot. Tevens wordt in de opleidingssessies een collectieve diagnose gesteld van de uitgangssituatie en wordt er een gezamenlijk beeld gevormd van de lokale mogelijkheden voor de organisatievormgeving. Tevens worden er lokale invoeringsplannen ontwikkeld. Aan de opleidingssessies nemen werknemers deel die een dwarsdoorsnede vormen van de verschillende lokale werkeenheden. Uit de groepen worden vrijwillige leergroepen gevormd, die een onderling netwerk vormen voor het uitwisselen van ervaringen. Ook worden er op initiatief van de leergroepen ondersteunende instrumenten ontwikkeld om de lokale veranderingen te versnellen. Te denken valt aan opleidingen voor leidinggevenden, een checklist voor de voortgangsmeting etc. Uit de leernetwerken kunnen tot slot allerlei signalen komen om belemmeringen in de informatiesystemen, beloningssystemen etc. die centraal worden vormgegeven weg te nemen. Fase 3 Middels een organisatie-audit wordt de voortgang van het veranderingsproces gemeten. Aan de hand van deze meting wordt eventueel de centrale visie bijgesteld. Ontwerp en invoering kunnen op lokaal niveau op verschillende wijzen worden vormgegeven. Voor de hand ligt de keuze voor de versnelde blauwdrukbenadering, de grof-fijn cyclus of de in het volgende gedeelte behandelde collectieve benadering (Van Amelsvoort & Metsemakers, 2002). 8. De collectieve benadering In deze benadering participeert een grote groep medewerkers in het veranderingsproces. Er wordt hierbij gewerkt met conferenties die een zeer actief karakter hebben. Naast interne medewerkers nemen ook vertegenwoordigers van externe partijen (klanten, toeleveranciers, vakbonden etc.) deel aan de conferenties. Een vergaande vorm van participatie is dus het credo. 19

26 De aanpak veronderstelt echter de volgende condities: Een open cultuur met geringe hiërarchische statusgevoeligheid. Een hoge mate van gezamenlijk belang. Een bepaalde mate van vaardigheid met betrekking tot veranderen. Een hoge noodzaak om snelle veranderingen te realiseren. De aanwezigheid van leiderschapskwaliteiten op alle fronten. Managers en medewerkers die met een hoge mate van onzekerheid kunnen omgaan. Bij de collectieve benadering kan de volgende fasering onderscheiden worden. Fase 1 In deze fase bereidt een kleine groep ten eerste de conferentie voor, waarbij met name de werkwijze en procedure besproken worden. Ook wordt met het management helderheid gecreëerd ten aanzien van de speelruimte die voor het veranderingsprogramma aanwezig is. Het is belangrijk dat het management de onzekere uitkomsten accepteert. Fase 2 Gedurende de conferentie of tijdens enkele conferenties wordt door de gehele groep ten eerste gewerkt aan een externe en interne analyse van de huidige situatie. Daarnaast wordt gewerkt aan het herontwerp dat moet leiden tot de gewenste organisatievorm en wordt een implementatieplan opgesteld. Afwisselend in de collectieve sessies en kleine groepen, met een zo groot mogelijke mix van disciplines en hiërarchische niveaus, vindt er een dialoog plaats die gericht is op het uitwisselen van persoonlijke beelden. Het is dus geen discussie waarbij men elkaar probeert te overtuigen. Tevens zijn de ontwikkelde methodes zodanig geprogrammeerd dat ieder individu de ruimte krijgt voor meningsvorming en dat de dialoog op een ordelijke wijze verloopt. De dialoog heeft het karakter van een ronde tafelconferentie, waarbij de deelnemers, ongeacht hun functie en positie in de dagelijkse organisatie, gelijkwaardig zijn. De groepen functioneren volgens het principe van zelfsturing en verdelen zelf de rollen van voorzitter, tijdsbewaker, presentator en notulist. De meningen van individuen en van de groep worden voor iedereen zichtbaar gemaakt, zodat er een collectieve database ontstaat. De groepen werken in één ruimte, zodat de verschillende groepen elkaar aan het werk zien. Op deze wijze ontstaat er discipline om binnen de aangegeven tijd aan de opdrachten te werken en is er een ordelijk verloop van de bijeenkomst mogelijk. Op een aantal momenten kan de totale groep invoer krijgen in termen van inzichten en prestatieindicatoren die bij de analyse- en ontwerpactiviteiten van belang zijn. Tot slot verzorgt een logistiek team tijdens de conferentie alle logistieke facetten en draagt er een informatieteam zorg voor dat de ontstane informatie gedocumenteerd wordt en eventueel onder nietaanwezige betrokkenen verspreid wordt. Fase 3 In de afsluitingsfase van de werkconferentie worden implementatiegroepen samengesteld die op lokaal niveau de afgesproken verandering stimuleren en begeleiden. Regelmatig komen de implementatiegroepen gedurende een dag bijeen om de voortgang te bespreken en bijstellingen uit te werken (Van Amelsvoort & Metsemakers, 2002). 20

27 Samengevat De acht benaderingen kunnen samengevat worden in het volgende overzicht: Naam: Expertbenadering: Experimentele benadering: Brede bottom-up benadering: Deblokkade benadering: Blauwdrukbenadering: Kenmerken (Externe) specialisten doen het werk Hoge mate van detail in ontwerp Invoering door projectmanager Lokaal initiatief met als focus de fijnstructuur na gedetailleerde analyse Sterke betrokkenheid medewerkers Uitproberen (ofwel proeftuin) Initiatief bij management Analyses en oplossingen door de basis Focus op kleine aanpassingen Speciale multidisciplinaire taskforce door het management geïnstalleerd Focus op grote problemen: analyse en oplossing Organisatieaanpassing als bewust neveneffect Top down door multidisciplinaire werkgroep analyseren en ontwerpen Grote mate van detail Werkgroep rapporteert aan aparte stuurgroep Invoering door lijnorganisatie Adviseur als expert Kleine groep maakt grofontwerp Snel benoemen van sleutelfunctionarissen Grof-fijn cyclus: Participatief ontwikkelen fijnstructuur Ontwikkeling van lokale initiatieven binnen gezamenlijke visie Georganiseerde uitwisseling van ervaringen op vrijwillige basis Netwerk benadering: Gezamenlijke opleidingen Grote groepen maken een analyse, ontwerp en invoeringsplan Externe partijen zijn betrokken Collectieve benadering: Hoge concentratie activiteiten Figuur 2: Veranderstrategieën Van Amelsvoort & Metsemakers (Van Amelsvoort & Metsemakers, 2002) Bij dit overzicht kunnen een aantal belangrijke aspecten van veranderstrategieën onderscheiden worden. Ten eerste wordt er in dit overzicht een onderscheid gemaakt tussen veranderstrategieën waarbij de verandering van tevoren gepland wordt en strategieën waarbij het resultaat van de verandering in de loop van het proces tot stand komt of waarbij men eerst het een en ander uitprobeert. Hierbij kan het resultaat voortvloeien uit een aantal vaste fases die doorlopen worden of het kan tot stand komen in een zichzelf steeds herhalende cyclus. Ten tweede is bij dit overzicht sprake van een onderscheid tussen veranderingen die binnen de strategie top-down doorgevoerd worden en veranderingen die bottom-up plaatsvinden of aan de hand van een combinatie van beiden. Hiermee samenhangend wordt een onderscheid gemaakt tussen veranderingen die door de organisatie zelf geregeld worden en veranderingen waarbij een extern iemand de verandering organiseert. Ten derde worden er verschillende schalen van veranderingen waarop de strategie zich richt besproken. Zo kunnen 21

28 veranderingen kleinschalig of grootschalig van aard zijn en tevens gedetailleerd of juist heel grof Vijf veranderstrategieën van Boonstra e.a. In dit gedeelte worden vijf veranderstrategieën, zoals onderscheiden door Boonstra e.a., beschreven. De vijf strategieën zijn de volgende: 1. De machtsstrategie 2. De planmatige strategie 3. De onderhandelingsstrategie 4. De programmatische strategie 5. De interactieve strategie Machtsstrategie Onder de machtsstrategie kunnen alle benaderingen geschaard worden die veronderstellen dat het uitoefenen van positionele of persoonlijke macht nodig of gewenst is om gedrag te veranderen in een richting die door de machtsuitoefenaar is gewenst. Vanuit dit uitgangspunt zien verandermanagers organisaties als systemen waarvan de elementen centraal moeten worden gecoördineerd en gecontroleerd en in een bepaalde richting gestuurd. De idee is dat dit leidt tot volgzaamheid aan de plannen van degenen met minder macht en daarmee de machtspositie versterkt van degenen met meer macht. Machtsstrategieën worden gerepresenteerd door een topdown aanpak van machtsdwang (Chin en Benne, 1984). De sturing van veranderingen laat slechts geringe ruimte voor eigen inbreng van organisatieleden. Daarnaast heeft de top weinig aandacht voor opvattingen van medewerkers en worden veranderingen, onafhankelijk van wat medewerkers daarvan vinden, doorgezet. Belangen spelen daarbij een aanzienlijke rol. Het gevolg is een passieve houding van ondergeschikten. Deze veranderstrategie speelt vooral een rol gedurende crisissituaties, maar wordt van oudsher in verschillende denkbare situaties toegepast. De uitoefening van een machtsstrategie roept veelal tegenkrachten op in de organisatie, wat kan leiden tot weerstand en problemen die veel energie kosten. Boonstra e.a. geven aan dat een dergelijke strategie daarom niet erg effectief is. Voorbeelden zijn het geven van opdracht tot verandering en topdownreorganisaties (Boonstra e.a., 1996). Planmatige strategie De achterliggende veronderstelling bij planmatige strategieën is dat de toekomst van een organisatie te voorspellen en te plannen is (Stacey, 1996 in Boonstra e.a., 2005). Verandermanagers zien organisaties en mensen vanuit dit uitgangspunt in termen van elementen, aspecten of dingen die op rationele wijze te sturen en te veranderen zijn. Mensen kunnen bereid gevonden worden een bepaalde handelswijze te volgen als men hen ervan heeft weten te overtuigen dat dit in hun eigen belang is. De nadruk ligt op planning van het resultaat en beheersing van de route ernaartoe. Dat gebeurt bijvoorbeeld door een duidelijk, vaststaand doel te formuleren, een gedetailleerd ontwerp of model voor de nieuwe situatie te ontwerpen, vaste procedures en methoden te hanteren en een stappenplan dat duidelijk maakt hoe het doel kan worden bereikt (Boonstra e.a., 2005: p. 10). In deze strategie zullen adviseurs dan ook veelal gebruik maken van empirische gegevens en theoretische begrippen en modellen. Daarnaast worden planmatige processen gekenmerkt door tijdscontroles en deadlines, waarbij de resultaten van het proces worden bijgehouden door precieze normen en strakke bewaking, bijvoorbeeld aan de hand van kengetallen. Indien dit nodig blijkt, wordt er bijgestuurd. Deze strategie wordt vaak gebruikt in een voorspelbare en zeer gestructureerde 22

29 situatie waar het probleem bekend is, niet te complex en de oplossing binnen handbereik ligt. Voorbeelden zijn onderzoek, feiten, verheldering en communicatie van ideeën. Onderhandelingsstrategie Uitgangspunt van een onderhandelstrategie is de veronderstelling dat er sprake is van sterke belangenverstrengelingen en verschillende belangengroeperingen. Deze groeperingen proberen invloed uit te oefenen op het veranderproces om eigen belangen, doelen en posities te waarborgen en vormen daarbij coalities. Hierbij is het uitgangspunt dat mensen een kostenbatenafweging maken van het veranderingsproces. Doordat men voorwaarden creëert en (materiële en andere) faciliteiten schept, wordt ingespeeld op de kosten-batenanalyse die mensen uitvoeren. Vanuit de onderhandelstrategie wordt er op gerichte wijze aandacht gegeven aan deze belangengroepen en belangenverstrengelingen (Boonstra en Bennebroek Gravenhorst, 1998). Ze moeten met elkaar onderhandelen om de wensen van de achterban zeker te stellen. Dat wordt gerealiseerd door tegenstrijdige belangen in veranderingen zichtbaar te maken en de nodige aandacht te geven. Tevens wordt onderhandeld over wensen en belangen van verschillende betrokken groepen met als doel tot overeenstemming te komen (Zaltman & Duncan 1977 in Mastenbroek 1996). Problemen die ontstaan tijdens het proces van veranderen, worden niet verborgen maar juist bespreekbaar gemaakt. De onderhandelingsstrategie wordt vaak gebruikt in organisatieveranderingsprocessen waarbij partijen met gelijke macht en tegenovergesteld belangen betrokken zijn. Het aanreiken van afstemmings- en planningsprocedures en onderhandelingsmodellen, het verbeteren van communicatie en het voeren van onderhandelingen zijn voorbeelden (Boonstra e.a., 1996). Programmatische strategie De veronderstelling bij de programmatische strategie is dat mensen in een organisatie willen bijdragen aan verandering als ze betrokken worden bij veranderingen, daarin worden uitgedaagd en goed worden begeleid (Boonstra en Bennebroek Gravenhorst, 1998). Dat gebeurt bijvoorbeeld door medewerkers mee te laten denken en veranderingen zo uit te werken en in te richten dat deze medewerkers zelf toekomstige veranderingen leren vormgeven. Veranderingen hebben veelal de vorm van een incrementeel proces. De aanpak wordt afgestemd op het verloop van veranderingen en het vermogen van organisatieleden om te veranderen. Ook wordt er zorg gedragen voor afstemming op dagelijkse werkzaamheden. Tussentijds wordt er geëvalueerd en op basis van de uitkomsten kunnen vervolgens de aanpak en de doelen worden bijgesteld. Het uitgangspunt is normatief-reëducatief (Chin en Benne, 1984). Dit normatief-reëducatieve uitgangspunt gaat er vanuit dat patronen van acties en uitvoering worden ondersteund door sociaal-culturele normen en waarden en door de commitment van individuen aan deze normen en waarden. De benadering is erop gericht mensen bewust te maken van de relatie tussen enerzijds waarden en normen en anderzijds gedrag. Verandering vindt plaats wanneer de betrokken personen nieuwe normatieve oriëntaties ontwikkelen en afstand doen van oude normatieve oriëntaties, waarbij er een verandering optreedt in de denkwijze, waarden en gedeelde doelen. Om dit te verwezenlijken wordt gebruikgemaakt van sociaal-wetenschappelijke hulpmiddelen. Door medewerkers te betrekken en veranderingen incrementeel vorm te geven, worden mensen ertoe verleid om erin mee te gaan (Boonstra en Bennebroek Gravenhorst, 1998). Deze strategie wordt tot slot vaak gebruikt in situaties waar de kennis en ervaringen van werknemers moet worden gemobiliseerd, zodat de kwaliteit van de organisatie verbetert. Voorbeelden zijn gezamenlijke probleemanalyse op basis van hier-en-nu-ervaringen, opleidingen en training. Interactieve veranderstrategie De veronderstelling van de interactieve veranderstrategie ten slotte is dat organisatieleden samen actief gedachten, verklaringen en ideeën genereren in een interactief proces. Door dit 23

30 uitwisselingsproces beïnvloeden deelnemers elkaar wederzijds. Elke deelnemer staat hierbij open voor de invloed en overtuigingen van de ander, ongeacht de positie in de hiërarchie. De interactieve veranderstrategie kan zodoende beschouwd worden als een democratische dialoog, waarbij onderzoek, training en actie geïntegreerd zijn om zo oplossingen te creëren voor menselijke problemen. Volgens deze benadering vindt verandering plaats doordat leden van de organisatie leren samenwerken op het gebied van probleemidentificatie en het formuleren van oplossingen die de organisatie verbeteren. Er ontstaat zodoende een dialoog tussen de leden van de organisatie, waarbij alle mogelijke deelnemers aan het veranderingsproces dezelfde mogelijkheid hebben om de betreffende dialoog te starten of te onderhouden over organiseren en verandering (Boonstra en Bennebroek Gravenhorst, 1998). Samengevat Tot slot kunnen de vijf veranderstrategieën samengevat worden in onderstaande tabel: Tabel 7: Overzicht veranderstrategieën Boonstra e.a. (Boonstra e.a., 2005) Veranderstrategie Machtsstrategie Beheerste top-down aanpak: medewerkers worden niet betrokken bij het vaststelen van problemen medewerkers hebben weinig invloed op de ontwikkeling van verandervoorstellen het verandermanagement biedt weinig mogelijkheden voor inbreng van medewerkers topmanagement let niet op de mening van de werknemers veranderingen worden doorgevoerd ondanks de meningen van de medewerkers Planmatige veranderstrategie Onderhandelingsstrategie Programmatische strategie Interactieve strategie Aanpak op basis van planmatige verandering: vaste doelen een model of ontwerp als beginpunt voor een nieuwe situatie vaste procedures en methodes voor het realiseren van verandering vaste planning voor fases in het proces tijdsbeheersing en tijdslimieten Aanpak gericht op onderhandelen over wensen en belangen: tegengestelde belangen worden zichtbaar gemaakt en krijgen aandacht over wensen en belangen wordt onderhandeld problemen met veranderingen staan ter discussie afdelingen overleggen over veranderingen en bespreken deze Stapsgewijze, iteratieve aanpak: de veranderaanpak wordt aangepast aan de loop van de verandering de veranderaanpak wordt aangepast aan het verandervermogen van de organisatie en aan dat van de mensen in deze organisatie veranderingen en de veranderaanpak worden tijdens het proces geëvalueerd en aangepast de aanpak biedt medewerkers mogelijkheden om zelf te leren verandering te managen Interactieve aanpak: de ideeën en meningen van de medewerkers over veranderen zijn het voornaamste beginpunt bij het formuleren van de verandervoorstellen veranderingen en veranderaanpak worden samen ontwikkeld verschillende ideeën en meningen worden gedeeld 24

31 Aan de hand van dit overzicht kan een aantal belangrijke aspecten van veranderstrategieën afgeleid worden. Ten eerste kan er een onderscheid gemaakt worden tussen een tweetal soorten veranderstrategieën. Zo zijn er veranderstrategieën waarbij de veranderingen van tevoren gepland kunnen worden en waarbij dus vooraf het resultaat vast staat en strategieën waarbij de uitkomsten in de loop van het proces tot stand komen. Ten tweede kunnen er drie manieren onderscheiden worden waarop veranderingen binnen de verschillende veranderstrategieën tot stand komen. Zo kan de verandering van bovenaf opgelegd worden zonder dat medewerkers inbreng hebben in het proces. Hierbij komt de verandering tot stand middels dwang en zodoende speelt macht een belangrijke rol. Tevens kan een verandering tot stand komen door medewerkers te motiveren. Het uitgangspunt is dat mensen in een organisatie willen bijdragen aan verandering als ze betrokken worden bij veranderingen, daarin worden uitgedaagd en goed worden begeleid. Ten derde kan het zo zijn dat er geen enkele actor is die de verandering echt kan sturen, omdat de actoren zich in een gelijkwaardige positie bevinden. Hierbij komt de verandering tot stand door onderhandeling, overleg en het gezamenlijk ontwikkelen van de veranderaanpak Drie in één In deze paragraaf vindt een vergelijking plaats van de in het vorige gedeelte beschreven overzichten van veranderstrategieën. Aan de hand van deze vergelijking wordt een eigen, gecombineerd overzicht gecreëerd dat al deze aspecten in zich draagt De verschillende overzichten vergeleken In paragraaf is bij elk overzicht een aantal kenmerkende aspecten van veranderstrategieën onderscheiden. In dit gedeelte worden deze aspecten kort herhaald en met elkaar vergeleken. De Caluwé & Vermaak Het overzicht van De Caluwé & Vermaak onderscheidt drie verschillende aspecten. Ten eerste wordt er een onderscheid gemaakt tussen strategieën waarbij veranderingen van tevoren gepland kunnen worden en waarbij dus vooraf het resultaat vast staat en strategieën waarbij de uitkomsten in de loop van het proces tot stand komen. Ten tweede worden er verschillende manieren waarop veranderingen (binnen een strategie) tot stand komen onderscheiden. Zo kunnen veranderingen bijvoorbeeld tot stand komen omdat ze van bovenaf gestuurd worden door een centrale actor. Daarnaast is het ook mogelijk dat werknemers veranderen als ze voldoende gemotiveerd worden. Hierbij gaat het er om de verandering voor mensen aangenaam te maken of om mensen in staat te stellen nieuwe dingen te leren. Tevens kan het zo zijn dat er geen enkele actor is die de verandering echt kan sturen, omdat de actoren zich in een gelijkwaardige positie bevinden. Hierbij komt de verandering tot stand door het stimuleren van overleg en het creëren van commitment en consensus. Tot slot kunnen veranderingen plaatsvinden door de eigen energie van mensen de ruimte te bieden. Ten derde kunnen veranderingen binnen de strategieën verschillende doelen beogen. Zo zijn er veranderingen die tot doel hebben de harde aspecten van de organisatie te veranderen. Daarnaast zijn er veranderingen die erop gericht zijn de zachte aspecten van de organisatie te veranderen. Ook beleid maken of een projectprogramma tot stand brengen kan een doel van veranderen zijn. Tevens kunnen veranderingen tot doel hebben het leren binnen de organisatie te stimuleren. Tot slot kan verandering autonoom plaatsvinden. 25

32 Van Amelsvoort & Metsemakers Bij het overzicht van Van Amelsvoort & Metsemakers kunnen vier belangrijke aspecten van veranderstrategieën onderscheiden worden. Ten eerste wordt er in dit overzicht een onderscheid gemaakt tussen veranderstrategieën waarbij de verandering van tevoren gepland wordt en strategieën waarbij het resultaat van de verandering in de loop van het proces tot stand komt of waarbij men eerst het een en ander uitprobeert. Hierbij kan het resultaat voortvloeien uit een aantal vaste fases die doorlopen worden of het kan tot stand komen in een zichzelf steeds herhalende cyclus. Ten tweede is bij dit overzicht sprake van een onderscheid tussen veranderingen die binnen de strategie top-down doorgevoerd worden en veranderingen die bottom-up plaatsvinden of aan de hand van een combinatie van beiden. Hiermee samenhangend wordt tevens een onderscheid gemaakt tussen veranderingen die door de organisatie zelf geregeld worden en veranderingen waarbij een extern iemand de verandering organiseert. Ten derde worden er verschillende schalen van veranderingen waarop de strategie zich richt besproken. Zo kunnen veranderingen kleinschalig of grootschalig van aard zijn en tevens gedetailleerd of juist heel grof. Boonstra e.a. Bij het overzicht van Boonstra e.a. worden twee aspecten onderscheiden. Ten eerste kan er een onderscheid gemaakt worden tussen een tweetal soorten veranderstrategieën. Zo zijn er veranderstrategieën waarbij de veranderingen van tevoren gepland kunnen worden en waarbij dus vooraf het resultaat vast staat en strategieën waarbij de uitkomsten in de loop van het proces tot stand komen. Ten tweede kunnen er drie manieren onderscheiden worden waarop veranderingen binnen een veranderstrategie tot stand komen. Zo kan de verandering van bovenaf opgelegd worden zonder dat medewerkers inbreng hebben in het proces. Hierbij komt de verandering tot stand middels dwang en zodoende speelt macht een belangrijke rol. Tevens kan een verandering tot stand komen door medewerkers te motiveren. Het uitgangspunt is dat mensen in een organisatie willen bijdragen aan verandering als ze betrokken worden bij veranderingen, daarin worden uitgedaagd en goed worden begeleid. Tot slot kan het zo zijn dat er geen enkele actor is die de verandering echt kan sturen, omdat de actoren zich in een gelijkwaardige positie bevinden. Hierbij komt de verandering tot stand door onderhandeling, overleg en het gezamenlijk ontwikkelen van de veranderaanpak. Gemeenschappelijke aspecten Nu de belangrijkste aspecten van de drie overzichten kort herhaald zijn, wordt gekeken in hoeverre ze overeenkomen, dan wel verschillen. Wat de verschillende overzichten gemeenschappelijk hebben, is het onderscheid tussen veranderstrategieën waarbij de verandering van tevoren gepland kan worden en waarbij dus vooraf het resultaat vast staat en verandering waarbij de uitkomsten in de loop van het proces tot stand komen. Ook maken alle overzichten een onderscheid tussen verschillende manieren waarop veranderingen (binnen een strategie) tot stand kunnen komen. Hierbij wordt in elk overzicht de top-down benadering als mogelijkheid aangedragen. Daarnaast wordt door Boonstra e.a. aangegeven dat veranderingen in onderling overleg en middels motivatie gerealiseerd kunnen worden. De Caluwé & Vermaak voegen hier nog aan toe dat verandering ook kan plaatsvinden door mensen de ruimte te bieden. Van Amelsvoort & Metsemakers merken daarnaast op dat verandering ook bottom-up gerealiseerd kan worden. Tenslotte maken zij een duidelijk onderscheid tussen veranderingen die door de organisatie zelf doorgevoerd worden en veranderingen waarbij de hulp van een extern iemand (bijv. een adviseur) ingeschakeld wordt. 26

33 Naast deze twee (gedeeltelijke) overeenkomsten zijn er ook aspecten die typerend zijn voor een bepaalde auteur. De Caluwé & Vermaak noemen een aantal doelen van het tot stand komen van verandering binnen een bepaalde veranderstrategie. Zo zijn er veranderingen die tot doel hebben de harde aspecten van de organisatie te veranderen. Daarnaast zijn er veranderingen die erop gericht zijn de zachte aspecten van de organisatie te veranderen. Ook beleid maken of een projectprogramma tot stand brengen kan een doel van veranderen zijn. Tevens kunnen veranderingen tot doel hebben het leren binnen de organisatie te stimuleren. Tot slot kan verandering simpelweg autonoom plaatsvinden: panta rhei (alles stroomt). Van Amelsvoort & Metsemakers bespreken expliciet verschillende schalen van verandering. Zo kunnen veranderingen kleinschalig of grootschalig van aard zijn en tevens gedetailleerd of juist heel grof. Boonstra e.a. dragen geen voor hen uniek aspect aan De verschillende overzichten gecombineerd Nu de overeenkomsten en verschillen tussen de drie overzichten aan bod zijn geweest kan een nieuw, gecombineerd overzicht gecreëerd worden. Hierbij wordt het overzicht van De Caluwé & Vermaak als uitgangspunt genomen dat aangevuld wordt met elementen uit het overzicht van Van Amelsvoort & Metsemakers. Het overzicht van De Caluwé & Vermaak dient hier als uitgangspunt omdat deze als het meest volledig beschouwd kan worden: het bevat meerdere elementen die bij Van Amelsvoort & Metsemakers niet aan bod komen. Het overzicht van Boonstra e.a. bleek in het vorige gedeelte op geen enkele manier onderscheidend te zijn en wordt daarom niet gebruikt in de verdere analyse. Zoals eerder aangegeven onderscheiden De Caluwé & Vermaak vijf kleuren, vijf manieren van denken over veranderen. Deze kleuren worden hieronder herhaald, waarbij tevens wordt aangegeven of het resultaat van de verandering binnen de betreffende kleur vast te stellen is, wat de meest passende schaal van verandering is (klein, middelgroot of groot) en of er gebruik wordt gemaakt van een extern iemand bij het doorvoeren van de verandering. Tot slot wordt naar aanleiding van de integratie van de overzichten een zesde kleur, het paarsdrukdenken, behandeld en aan de reeds bestaande kleuren toegevoegd. Geeldrukdenken De eerste kleur, het geeldrukdenken heeft de volgende uitgangspunten: Tabel 8: Geeldrukdenken inclusief aanvulling Dingen / mensen zullen veranderen als je Geeldruk belangen bij elkaar kunt brengen ze kunt dwingen tot het innemen van (bepaalde) standpunten / meningen win-winsituaties kunt creëren / coalities vormen de voordelen kunt laten zien van bepaalde opvattingen (macht, status, invloed) de neuzen kunt richten 27

34 Voorspelbaarheid De uitkomst van de verandering is moeilijk te voorspellen omdat het afhankelijk is van de (mogelijk wisselende) macht en invloed van groepen / partijen. Het traject is daarnaast lastig te structureren en te plannen. Schaal Intern / extern De schaal van verandering kan variëren van middelgroot tot groot in verband met het grote aantal actoren dat bij de verandering betrokken is. Veranderingen kunnen namelijk plaatsvinden binnen een organisatie zelf en zodoende middelgroot van schaal zijn. Daarnaast kunnen veranderingen plaatsvinden binnen een netwerk van organisaties, waardoor er sprake is van verandering op grote schaal. De verandering kan door de betrokken actoren zelf tot stand gebracht worden, maar het inschakelen van een extern iemand wordt aangeraden. Deze persoon kan fungeren als neutrale facilitator die het proces leidt. Blauwdrukdenken De tweede benadering, het blauwdrukdenken heeft de volgende uitgangspunten: Tabel 9: Blauwdrukdenken inclusief aanvulling Dingen / mensen zullen veranderen als je Blauwdruk van tevoren een duidelijk resultaat / doel formuleert een goed stappenplan maakt van A naar B de stappen goed monitort en op basis daarvan bijstuurt alles zo veel mogelijk stabiel houdt en beheerst de complexiteit zo veel mogelijk reduceert Voorspelbaarheid De weg en de uitkomst zijn min of meer onafhankelijk van mensen. Beheersen (managen, plannen en voortgang bewaken) van de verandering wordt mogelijk geacht. Het management kan de verandering top down afdwingen en instellen. De uitkomst is hierbij het leidende principe. Schaal Intern / extern De schaal van de verandering zal klein tot middelgroot zijn. Het resultaat betreft namelijk slechts een zogenoemd hard aspect van de organisatie (gebouw, productiestaat, informatiesysteem, apparatuur). Het kan hierbij gaan om een verandering van een hard aspect op afdelingsniveau (kleine schaal) of om een verandering op het niveau van de hele organisatie (middelgroot). Het gaat echter niet over meerdere organisaties, waardoor er niet gesproken kan worden over een grote schaal van verandering. De verandering kan door de organisatie zelf uitgevoerd worden, waarbij het management van de organisatie de verandering afdwingt en instelt. Tevens kan een extern iemand ingeschakeld worden om het management te assisteren. Rooddrukdenken De derde benadering, het rooddrukdenken heeft de volgende uitgangspunten: 28

35 Tabel 10: Rooddrukdenken inclusief aanvulling Dingen / mensen zullen veranderen als je Rooddruk mensen op de juiste manier prikkelt, bijvoorbeeld door straf- of lokmiddelen het voor mensen aangenaam maakt geavanceerde HRM-instrumenten inzet voor belonen, motiveren, promoveren, status mensen iets teruggeeft voor wat zij jou geven Voorspelbaarheid Het resultaat van de verandering kan in deze manier van denken wel van tevoren worden bedacht, maar kan niet worden gegarandeerd omdat het afhankelijk is van de interactie tussen de verandering en degenen die met de verandering te maken krijgen. Hierbij verandert de uitkomst tijdens het proces. Monitoring vindt plaats, maar bijsturen kan niet onbeperkt om redenen van ethiek, draagvlak of morele gronden. Ook het afdwingen van de verandering is om deze redenen niet mogelijk. Schaal Intern / extern De schaal van verandering kan variëren van klein tot middelgroot. Bij deze kleur is het namelijk de intentie van de veranderaars om de zachte aspecten van de organisatie te veranderen, zoals managementstijl, personeelssamenstelling en competenties. Deze verandering kan plaatsvinden op afdelingsniveau en op het niveau van de hele organisatie. Er is geen sprake van verandering op grote schaal, omdat er geen andere organisaties bij betrokken zijn. De verandering kan door de organisatie zelf uitgevoerd worden, waarbij het management motiveert en argumenteert ten behoeve van de verandering. Eventueel kan een extern iemand ingeschakeld worden om het management te ondersteunen. Dit is echter niet vereist. Groendrukdenken De vierde benadering, het groendrukdenken heeft de volgende uitgangspunten: Tabel 11: Groendrukdenken inclusief aanvulling Dingen / mensen zullen veranderen als je Groendruk ze bewust maakt van nieuwe zienswijzen / eigen tekortkomingen (bewust onbekwaam) ze kunt motiveren om nieuwe dingen te zien / te leren / te kunnen geschikte gezamenlijke leersituaties kunt creëren. Voorspelbaarheid De uitkomst van de verandering laat zich in dit denken lastig voorspellen, omdat deze sterk afhankelijk is van de mate en de aard van leren van mensen (en dat is weer afhankelijk van hun leervermogen, de effectiviteit van leertrajecten e.d.). 29

36 Schaal Intern / extern De schaal van verandering zal in eerste instantie veelal klein zijn. Leren en experimenteren met nieuw gedrag is namelijk risicovol voor het voortbestaan van de organisatie indien dit op grote schaal plaatsvindt. Wanneer een bepaald soort gedrag echter in kleine groepen succesvol gebleken is, kan het grotere schaal ( bijvoorbeeld dat van de organisatie als geheel) toegepast worden. Veranderen heeft in deze benadering betrekking op leren. Hierbij kan gebruik gemaakt worden van een extern iemand die feedbackprocessen stimuleert. De verandering kan echter ook door de organisatie zelf uitgevoerd worden. Witdrukdenken De vijfde benadering, het witdrukdenken heeft de volgende uitgangspunten: Tabel 12: Witdrukdenken inclusief aanvulling Dingen / mensen zullen veranderen als je Witdruk uitgaat van de wil en wens en de natuurlijke weg van de mens zelf, betekenis toevoegt de eigen energie van mensen de ruimte biedt dynamiek / complexiteit wilt zien en kunt duiden eventuele blokkades wegneemt en conflicten optimaliseert symbolen en rituelen gebruikt Voorspelbaarheid Een visie van geplande verandering past niet goed bij dit denken. Zo zijn planning, sturing en management (maar ook weerstand) in zekere zin irrelevante begrippen. De verandering kan wel gefaciliteerd of bemoeilijkt worden, maar is niet te beheersen. De beïnvloedingsmogelijkheden zitten dan ook voornamelijk in het helpen slechten van blokkades en het aanspreken van de innerlijke zekerheid van mensen. Schaal Intern / extern Er bestaat binnen deze benadering geen vaste schaal van verandering: verandering vindt altijd en overal plaats. Veranderen kan dus betrekking hebben op individuele mensen, afdelingen, een organisatie of meerdere organisaties. De verandering vindt in principe autonoom plaats. De eigen betekenisgeving, wilsvorming en motivatie van zowel individu als groep zijn hierbij doorslaggevend. Beïnvloeding van buiten (van een veranderaar of manager) is slechts gering mogelijk; eigenlijk alleen als het gewild wordt door diegene die verandert. Paarsdrukdenken Tot slot kan, aan de hand van het overzicht van Van Amelsvoort & Metsemakers, nog een zesde manier van kijken naar veranderingen afgeleid worden. Deze zesde kleur, het paarsdrukdenken, kenmerkt zich doordat vooraf door het management een grofontwerp ontwikkeld wordt in de vorm van een visie. Hiermee wordt geprobeerd versnelling te krijgen 30

37 bij het maken van belangrijke ontwerpkeuzes. Doel van een dergelijk snel grofontwerp is de bureaucratische krachten in een vroegtijdig stadium af te zwakken. Hierdoor ontstaan basiscondities voor een bredere participatie van medewerkers in het vervolgtraject. Een dergelijke bredere participatie van medewerkers is nodig omdat grote organisaties moeilijk vanuit een centraal punt te veranderen zijn, wat lokaal initiatief een belangrijke voorwaarde voor succes maakt. Op initiatief van het management worden vanuit de basis van de organisatie plannen ter verbetering voorgesteld. Hierbij wordt op aangeven van lokale initiatiefnemers de micro-organisatie verbeterd en worden op vrijwillige basis leerervaringen uitgewisseld. Tevens wordt bij deze benadering op experimentele wijze een andere manier van werken uitgeprobeerd. Door het experimentele en analytische karakter van de benadering is het proces voor het management goed te beheersen. Indien de ervaringen negatief blijken te zijn of indien het proces niet in de gewenste richting verloopt, kan men terugvallen op de oude manier van werken of het herontwerp bijstellen. Een dergelijke instelling maakt een hoge mate van participatie, voldoende ruimte om te experimenteren en voldoende enthousiasme bij de afdelingsleiding noodzakelijk. Daarnaast is het van belang dat in het management zich enkele leden bewust zijn van het belang van betrokkenheid en er voldoende enthousiaste facilitators beschikbaar zijn om het proces lopende te houden. Belangrijke voorwaarde is wel dat de communicatie tussen de basis en de top van de organisatie goed geregeld is. Het middenkader speelt hierbij een grote rol. Ook moet er tijd en budgettaire ruimte zijn om geplande en ongeplande interventies te plegen. Tot slot speelt vertrouwen een grote rol. Hierbij moet er ten eerste in de lokale werkeenheden voldoende vertrouwen tussen de leiding van de werkeenheid en de medewerkers zijn, zodat er voldoende draagvlak voor verandering aanwezig is. Daarnaast is een goede vertrouwensbasis tussen het management en de werknemersvertegenwoordiging noodzakelijk om de onderlinge samenwerking goed te laten verlopen. Indien er hierbij voor gekozen wordt een extern adviseur in te schakelen, dan is het van belang dat de adviseur een flexibele opstelling heeft en in staat is om op onvoorspelbare omstandigheden in te spelen. Ook moet de adviseur het vertrouwen genieten van de verschillende partijen en goed kunnen enthousiasmeren. Bij deze benadering past het volgende overzicht: Tabel 13: Paarsdrukdenken Dingen / mensen zullen veranderen als je Paarsdruk het management de globale visie vast laat stellen. de ontwikkeling van lokale initiatieven binnen deze gezamenlijke visie toestaat (dwz er is de mogelijkheid tot experimenteren). de analyses en oplossingen door de basis laat uitvoeren. zorgt voor voldoende draagvlak en vertrouwen op zowel centraal als lokaal niveau. zorgt voor een goede communicatie tussen de basis en de top. Voorspelbaarheid De uitkomsten van de verandering zijn vooraf niet precies vast te stellen. Het management geeft de grote lijnen van de verandering aan middels een visie, maar vervolgens wordt aan de medewerkers zelf de ruimte gelaten om te experimenteren binnen deze visie. Daarna kan in onderling overleg tussen management en medewerkers bepaald worden of het experiment op grotere schaal voortgezet wordt. 31

38 Schaal Intern / extern De schaal van verandering kan variëren van klein tot middelgroot. In eerste instantie zal lokaal het een en ander geprobeerd worden. Wanneer het experiment succesvol blijkt te zijn, dan kan op organisatieniveau verder veranderd worden. De verandering wordt in principe uitgevoerd door de organisatie zelf, waarbij het management de visie aanreikt en de medewerkers de analyses uitvoeren en de oplossingen aanreiken. Eventueel kan later in het proces gebruik gemaakt worden van een extern iemand als neutrale facilitator. Deze persoon kan helpen het overleg in goede banen te leiden. Aansluitend bij Van Amelsvoort & Metsemakers kan dit overzicht als volgt schematisch weergegeven worden in de vorm van een organisatiedriehoek: Figuur 3: Paarsdrukdenken 2.2 Organisatiestructuren Deze paragraaf behandelt twee uiterste structuurvormen, namelijk de klassieke structuur enerzijds en de netwerkstructuur anderzijds. Hoewel het bestaan van andere structuurvormen niet ontkend wordt, is besloten om binnen deze thesis slechts te kijken naar deze twee uitersten om ze duidelijk tegen elkaar af te kunnen zetten. Veranderstrategieën kunnen derhalve behoren tot de klassieke structuur, de netwerkstructuur of een tussenvorm Klassieke organisatievormen In deze paragraaf wordt ten eerste gekeken naar twee belangrijke pijlers van het klassieke organisatieontwerp: het scientific management en het bureaucratische model. Vervolgens wordt nog gekeken naar een derde pijler, namelijk de veertien managementprincipes van Fayol. Scientific Management Deze benadering is vooral gericht op twee punten: effectief taakontwerp en verbeterde werkmotivatie. Aanhangers geloven dat door zorgvuldige en systematische aandacht voor deze punten enorme voordelen in efficiency en productiviteit bereikt kunnen worden. Verschillende kenmerken van het scientific management hebben implicaties voor het totale organisatieontwerp. Zo benadrukt Taylor het belang van wetenschappelijke selectie en training van werknemers voor specifieke taken. Ook bepleit hij een hoge graad van taakspecialisatie en benadrukt het belang van coöperatie tussen management en werknemers, evenals een eerlijke verdeling van het werk en van de verantwoordelijkheden. Deze aanbevelingen impliceren een relatief korte bevelslijn. Daarnaast worden twee vormen van specialisatie onderscheiden: horizontaal en verticaal (Mintzberg 2007). De eerste vorm houdt 32

39 in dat het werk wordt verdeeld in deeltaken en de tweede vorm veronderstelt dat de uitvoering van het werk gescheiden wordt van de zeggenschap en de controle daarover. De essentie van de Tayloriaanse filosofie kan weergegeven worden in de volgende vier basisprincipes (Kuipers & Van Amelsvoort, 2005): 1. Ontwikkel wetenschappelijke regels voor elk element van iemands werk, ter vervanging van de bestaande vuistregels. 2. Selecteer, train, onderwijs en ontwikkel de werknemers wetenschappelijk. 3. Werk in een goede verstandhouding samen met de mensen om zeker te stellen dat al het werk wordt uitgevoerd in overeenstemming met wetenschappelijke principes die ontwikkeld zijn. 4. Een eerlijke verdeling van werk en verantwoordelijkheid tussen de medewerkers en het management is noodzakelijk. Het management neemt al het werk over waarvoor het geschikter is dan de mensen op de werkvloer (denken, regelen en beslissen). Aan deze principes van specialisatie en standaardisatie ligt het economic model of man ten grondslag. Dit model gaat ervan uit dat mensen zoveel mogelijk willen verdienen tegen een zo gering mogelijke inspanning (simpele, snel te leren taken). De ervaring heeft echter geleerd dat dit monotone kortcyclische werk nadelige effecten heeft. Omdat werknemers zich niet kunnen ontplooien en zich niet betrokken voelen bij het werk is de uitval groot (Kuipers & Van Amelsvoort, 2005). Het bureaucratische model Het bureaucratische model is bedoeld als de ideale organisatiestructuur. De meest belangrijke vertegenwoordiger en architect van deze opvatting is Max Weber. Hij heeft een plan geformuleerd voor het bureaucratische ontwerp met de volgende uitgangspunten: 1. Alle taken die noodzakelijk zijn voor het realiseren van de organisatiedoelen moeten verdeeld worden in hooggespecialiseerde taken. De werknemer dient zijn vak te beheersen. Deskundigheid kan sneller worden verkregen door zich te concentreren op een beperkt aantal taken. 2. Elke taak moet worden uitgevoerd volgens een consistent systeem van abstracte regels. Deze handelswijze maakt het de manager mogelijk de onzekerheid te reduceren die het gevolg is van de individuele verschillen in de taakuitoefening. 3. Posities of rollen moeten in een hiërarchische structuur worden ondergebracht, waarbinnen het gezag van de superieuren over de ondergeschikten is vastgelegd. Dit systeem stelt de ondergeschikten in staat tegen een beslissing in beroep te gaan. 4. Superieuren moeten een onpersoonlijke houding aannemen in de omgang met elkaar en met ondergeschikten. Deze psychologische en sociale afstand maakt het voor de superieur mogelijk om beslissingen te nemen zonder vooroordelen en voorkeuren. 5. Aanstelling dient in een bureaucratie te berusten op kwalificaties. Over promotie moet beslist worden op basis van verdienste. Vanwege dit zorgvuldige en vaste systeem van aanstelling en promotie, kan men er op rekenen dat het dienstverband een levenslange carrière en loyaliteit inhoudt (Kuipers & Van Amelsvoort, 2005). Het centrale thema achter deze benadering is rationaliteit. Het gaat om een rationele, regelgeoriënteerde benadering, waarbij de nadruk valt op controle en stabiliteit. De ideale bureaucratie van Weber wordt bevolkt door rationele mensen die hun gedrag volledig baseren op regels en procedures. Emoties hebben geen plaats in dit model, dat bovendien uitgaat van 33

40 de aanwezigheid van alle informatie die nodig is voor het nemen van rationele beslissingen (Kuipers & Van Amelsvoort, 2005). Drie principes van de klassiek gestructureerde organisatie zijn in dit opzicht van belang: 1. de strikte scheiding tussen uitvoerende en regelende functies; 2. de splitsing van uitvoerende respectievelijk regelende functies in kleinere gespecialiseerde delen; 3. het vastleggen van de uitvoerende en ook de regelende activiteiten in maximaal gespecificeerde procedures (Kuipers & Van Amelsvoort, 2005). Het eerste principe heeft betrekking op een principiële personele scheiding tussen uitvoerende taken enerzijds en controlerende en regulerende taken anderzijds, op basis van een nauwgezette studie en codificatie van het arbeidsproces. De consequentie van dit principe is dus dat op uitvoerend niveau formeel geen regelcapaciteit aanwezig is en dat er een kaderniveau gecreëerd wordt. Op dit niveau houdt men zich tot in detail bezig met de regeling van de productie op basis van een strikte supervisie. Het achterliggende idee is dat de uitvoerende medewerkers zodoende niet langer belast worden met denkwerk en zich volledig op de productie kunnen richten (Kuipers & Van Amelsvoort, 2005). Het tweede principe is gericht op de systematische opsplitsing van het uitvoerende werk in herhaalde kortcyclische deeltaken en op een functionele specialisatie van de controlerende en regelende taken. Binnen een dergelijk specialistisch taakdomein kan de medewerker zich snel inwerken en een hoge graad van efficiency bereiken. Als gevolg van het verwijderen van de regelende activiteiten uit het uitvoerende proces ontstaan verscheidene hiërarchische niveaus met een steeds grotere bestuurlijke verantwoordelijkheid. Om deze lijnfunctionarissen te ontlasten worden de regelende functies ook opgesplitst in diverse specialismen, zoals logistieke planning, financieel beheer, werkvoorbereiding, personeelszaken et cetera (Kuipers & Van Amelsvoort, 2005). Het derde principe van maximale specificatie heeft betrekking op het vastleggen van de handelingspatronen en de regelprocessen in zo gedetailleerd mogelijk normen en procedures. De achterliggende gedachte is dat er één optimale routine is om het werk efficiënt uit te voeren en te regelen. Die routine moet worden vastgelegd in specificaties zodat men iedere werknemer kan trainen en controleren. Gezien de vergaande arbeidsdeling is men tevens gedwongen te werken volgens gedetailleerde standaardprocedures om de coördinatie tussen alle deeltaken in goede banen te leiden. Dit keurslijf van routines heeft tot gevolg dat de regelcapaciteit om flexibel om te gaan met onvoorziene gebeurtenissen nog verder wordt ingeperkt. Managementprincipes Fayol Naast de hierboven genoemde kenmerken van de klassieke organisatie is het goed functioneren van de organisatie volgens Fayol afhankelijk van het naleven van een aantal managementprincipes (echter zonder dat deze rigide toegepast worden): 1. Arbeidsverdeling Het doel van arbeidsverdeling, ofwel specialisatie is volgens Fayol het leveren van meer en beter werk met dezelfde inspanning (Pröpper, 1998). 2. Autoriteit en verantwoordelijkheid Volgens Fayol is autoriteit het recht om bevelen te geven en gehoorzaamheid te vragen. Verantwoordelijkheid is de vanzelfsprekende keerzijde van autoriteit en kan verbonden 34

41 worden met sancties (belonen en straffen). De sancties voor een verkeerde handeling of een slecht resultaat moeten in verhouding staan tot de verantwoordelijkheid die iemand ervoor draagt. 3. Discipline Onder discipline verstaat Fayol de gehoorzaamheid, de toewijding, de energie, het gedrag en de uiterlijke tekenen van respect die worden nageleefd in overeenstemming met de afspraken die de organisatie met de werknemers maakt. Het is vooral afhankelijk van de leiders: zij moeten respect afdwingen en zij moeten bij een gebrekkige discipline op een rechtvaardige wijze sancties uitdelen (Pröpper, 1998). 4. Eenheid van leiding Een ondergeschikte moet slechts van één superieur orders ontvangen om te voorkomen dat onduidelijk is welke order opgevolgd moet worden. 5. Eenheid van richting Activiteiten moeten volgens één plan in één bepaalde richting worden gestuurd. Slechts dan is eenheid van handelen en bundeling en coördinatie van krachten mogelijk. 6. Onderschikking van het individuele belang aan het algemeen belang Het belang van een medewerker of groep van medewerkers mag niet prevaleren boven dat van het gehele bedrijf. Het management moet het algemeen belang beschermen door vasthoudendheid en het geven van het goede voorbeeld door het maken van faire afspraken, alsmede door constante supervisie (Pröpper, 1998). 7. Beloning van het personeel De beloning van het personeel moet fair en voor het personeel en het bedrijf bevredigend zijn. Daarnaast moet het management er voortdurend attent op zijn het personeel langs verschillende wegen te belonen en te stimuleren voorzover dit ook in het belang van het bedrijf is. 8. Centralisatie Er bestaat volgens Fayol altijd zoiets als de hersens of een leidinggevend gedeelte van waaruit orders worden gegeven en alle andere delen van de organisatie in beweging worden gezet. Hierbij is in kleine organisaties meer sprake van centralisatie dan in grote organisaties (Pröpper, 1998). 9. Hiërarchie 1 Er is een hiërarchische lijn tussen de superieuren van de absolute top tot aan de laagste leidinggevende rang. Elke communicatie moet eigenlijk deze lijn volgen. Om overbelasting te voorkomen is het volgens Fayol echter voldoende dat de horizontale communicatie tussen de medewerkers van twee afdelingen door de leiding van beide afdelingen wordt geautoriseerd. Er moeten tevens niet te veel hiërarchische niveaus zijn. 10. Orde Alles en iedereen in organisaties moet zijn plaats hebben en op zijn plaats zijn. Sociale orde houdt volgens Fayol in dat de juiste persoon op de juiste plaats is, dat wil zeggen dat hij het werk doet waarvoor hij het meest geschikt is (Pröpper, 1998). 1 Hiërarchisch organiseren is een geheel uiteenleggen in delen / subsystemen die vervolgens ook weer uiteengelegd worden in delen (College J. Christis, Organisatieontwerp) 35

42 11. Rechtvaardigheid / gelijkheid Werknemers in een organisatie moeten rechtvaardig en gelijk worden behandeld. Dit houdt het midden tussen gerechtigdheid en vriendelijkheid. 12. Stabiele aanstellingen van het personeel Werknemers in een organisatie moeten niet te snel wisselen van werkplek. Het kost namelijk erg veel tijd om goed in bepaalde situatie ingewerkt te raken. Een stabiele aanstelling betekent dat de investering in het inwerken voldoende oplevert. Daarnaast geeft een vaste aanstelling zekerheid aan medewerkers, waardoor zij beter gemotiveerd zijn (Pröpper, 1998). 13. Initiatief De ruimte voor eigen initiatief is een van de belangrijkste stimulansen voor intelligente werknemers. Ze kunnen dan zelf plannen maken en uitvoeren. In alle lagen van de organisatie moet aan de werknemers de mogelijkheid van het nemen van eigen initiatieven worden geboden. Dat wil zeggen dat ze de macht krijgen om zelf dingen te bedenken en uit te voeren. 14. Korpsgeest Harmonie en eensgezindheid onder het personeel van een organisatie bepalen volgens Fayol voor een belangrijke deel het succes van een organisatie. Hierbij worden verschillen van mening en misverstanden die in een gesprek opkomen volgens hem verscherpt door schriftelijke communicatie. Daarom wordt aangeraden, indien mogelijk, de communicatie mondeling te laten verlopen (Pröpper, 1998). Samenvattend Uit het bovenstaande blijkt dat het scientific management, het bureaucratische model en de principes van Fayol in sterke mate overeenkomen en elkaar aanvullen. De volgende algemene principes van de klassiek gestructureerde organisatie zijn in dit opzicht van belang: Meerdere hiërarchische niveaus (vanwege de strikte scheiding tussen uitvoerende en regelende functies) Strikte supervisie Specialisatie (horizontaal en verticaal) Routine Rationaliteit (mensen baseren hun gedrag volledig op regels en procedures en zijn zodoende neutraal en objectief). Levenslange carrière en loyaliteit binnen het dienstverband Daarnaast is er nog een aantal principes van belang dat als uniek voor een bepaalde auteur beschouwd kan worden, namelijk: De selectie, training, onderwijzing en ontwikkeling van werknemers op wetenschappelijke wijze Eigen ruimte voor initiatief van medewerkers Medewerkers worden gemotiveerd door verschillende beloningen Bij het bovenstaande past het volgende schematische overzicht: 36

43 Figuur 4: Schematische weergave klassieke structuur In deze figuur stellen de vierkantjes actoren voor die middels de lijnen verbonden zijn met andere actoren. Er is van boven naar onder in de driehoek sprake van een hiërarchische verhouding, waardoor de actoren op de verschillende niveaus niet gelijkwaardig zijn aan elkaar. Er is hierbij sprake van een bevelsrelatie: de actoren hoger in de driehoek kunnen opdrachten geven aan de actoren die zich lager in de driehoek bevinden Netwerkstructuur Deze paragraaf geeft een omschrijving van het begrip netwerk. Hiertoe wordt er eerst een definitie van het begrip netwerk gegeven, gevolgd door een nadere omschrijving. Hoewel er in de wetenschappelijke literatuur over netwerken verscheidene definities gegeven worden, zal in dit stuk gebruikt gemaakt worden van een definitie van Klijn (1996). Hij omschrijft netwerken als volgt: stabiele patronen van sociale relaties tussen wederzijds afhankelijke actoren, die zich vormen rondom beleidsproblemen of clusters van middelen (Klijn, 1996: p. 25). Hierbij onderscheidt hij drie belangrijke kenmerken van netwerken, namelijk: de wederzijdse afhankelijkheid van actoren; de complexiteit en de verwevenheid van doeleinden die interactieprocessen tussen de actoren kenmerken; het duurzame karakter van de relatiepatronen tussen actoren. Afhankelijkheid is een eerste belangrijke voorwaarde voor het ontstaan en het voortbestaan van beleidsnetwerken. Actoren zijn van elkaar afhankelijk als ze een veranderingsproces niet bevredigend kunnen afronden zonder een beroep te doen op middelen die andere actoren bezitten. Deze afhankelijkheid is geen gegeven, maar wordt tevens ontdekt, bewerkt en veranderd in interacties. Afhankelijkheid impliceert zodoende een belang voor de betrokken actoren. De aard van die afhankelijkheid wordt bepaald door de percepties van de betrokken actoren en kan sterk verschillen. Hoe ambitieuzer de gekozen doelstellingen des te groter waarschijnlijk het aantal actoren waarvan een actor afhankelijk is. De mate van afhankelijkheid wordt bepaald door de perceptie die de actor heeft van het belang en de vervangbaarheid van de bron waarvan hij afhankelijk is. Veranderen betekent vooral omgaan met deze afhankelijkheid, aldus de boodschap van de netwerkliteratuur (Klijn, 1996). Een tweede kenmerk van het begrip netwerk heeft te maken met het feit dat een netwerk uit veel actoren bestaat die allemaal relatief autonoom zijn. Deze actoren hebben hun eigen doeleinden en belangen die niet zelden tegengesteld zijn aan die van andere actoren in het netwerk of hen in ieder geval in conflict kunnen brengen met die actoren. Aan de andere kant zijn de doelen en belangen van deze actoren juist met elkaar verbonden. In dit spanningsveld 37

44 tussen verschillende en gemeenschappelijke opvattingen van actoren vinden reeksen van interacties plaats tussen actoren die worden gekenmerkt door complexiteit en verwevenheid van doelen. Strategieën en opvattingen van actoren kunnen veranderen en de effecten van de confrontaties van de verschillende strategieën van de te onderscheiden actoren laten zich vooraf moeilijk voorspellen. Veranderen betekent dan dat er niet één doel centraal staat, maar dat er verschillende doelen in het geding zijn die op elkaar moeten worden afgestemd. Teisman heeft het in dit verband over covenanting (Teisman in Klein: 1996). In een netwerk ontbreekt een centrale sturingsinstantie. Dit betekent echter niet dat alle actoren gelijk zijn; er zijn wel degelijk ongelijkheden in macht in netwerken. Deze verschillen in macht worden meestal verbonden aan de beschikbaarheid over belangrijke hulpbronnen van de actoren. Als in de netwerkbenadering wordt gesteld dat een centrale sturingsinstantie ontbreekt, wordt dus niet bedoeld dat er geen machtige actor in het netwerk zou kunnen zijn, maar dat er geen actor is die sturingsbevoegdheden of mogelijkheden heeft om het gedrag van andere actoren te bepalen of te sturen. In een netwerk stuurt iedereen en wordt iedereen gestuurd. Onderhandelen, ruil en overtuigen spelen een belangrijke rol om draagvlak voor een verandering te creëren. Veranderen betekent dan ook een proces van continue interacties en afstemming van die interacties (Klijn, 1996). Tot slot creëren afhankelijkheden tussen actoren en de interacties die daarvan het gevolg zijn bepaalde patronen van relaties tussen actoren. Deze patronen vertonen een zekere hechtheid. Het is voor buitenstaanders moeilijk om deze patronen te doorbreken of om een positie binnen het netwerk te verkrijgen. De impliciete veronderstelling is dat actoren met een centrale positie in het netwerk beter in staat zullen zijn om hun doelen te bereiken. Het ontstaan van patronen van relaties betekent dat zich binnen netwerken processen van institutionalisering voordoen. Er ontstaan regels en gedeelde waarden die op hun beurt weer de toekomstige interacties beïnvloeden (Klijn, 1996). Samenvattend Samengevat kunnen de volgende drie kenmerken van netwerken onderscheiden worden: de wederzijdse afhankelijkheid van actoren; de complexiteit en de verwevenheid van doeleinden die interactieprocessen tussen de actoren kenmerken; het duurzame karakter van de relatiepatronen tussen actoren. Bij het bovenstaande past de volgende schematische weergave van de netwerkstructuur: Figuur 5: Schematische weergave netwerk Binnen deze figuur stellen de vierkanten actoren voor die middels de lijnen verbonden zijn met andere actoren. Zo ontstaat een netwerk van wederzijds afhankelijke, verbonden actoren, die zich in een gelijkwaardige positie tot elkaar verhouden. 38

45 2.2.3 Strategieën gekoppeld aan structuur Deze laatste paragraaf van dit theoretische hoofdstuk koppelt de zes eerder genoemde veranderstrategieën aan de twee structuren. Hierbij wordt per veranderstrategie aangegeven of deze het best past bij een klassieke structuur, bij een netwerkstructuur of bij een tussenvorm. Ter afsluiting worden vier hypothesen opgesteld die betrekking hebben op de structuur en de verwachte veranderstrategie van GLZ. Opgemerkt dient te worden dat er bewust voor gekozen is geen totaaloverzicht te maken, waarin alle kenmerken van de twee structuren gekoppeld worden aan de verschillende strategieën. Er is hier voor gekozen omdat een dergelijk overzicht te omvangrijk zou zijn voor deze thesis. In plaats daarvan is besloten per strategie een algemene beschrijving te geven van de voor die betreffende strategie meest belangrijkste structuurkenmerken. Geeldrukdenken Het geeldrukdenken past niet goed bij de klassieke structuur. Beleid maken of een programma tot stand brengen is binnen deze strategie namelijk het bijeenbrengen van belangen, machtsvorming en het oplossen of uitonderhandelen van tegenstrijdigheden of conflicten. De doelen stellen, het beleid bepalen en het programma formuleren vindt plaats door het creëren van draagvlak, door belangen te bundelen, door win-win situaties te creëren en door politiek spel, machtsspel en onderhandelen. Hiërarchische niveaus met een strikte supervisie passen hier niet bij. Daarnaast zijn de doelen en de context dynamisch, wat betekent dat ze veranderen. Hierdoor is het onmogelijk om uit te gaan van routinewerkzaamheden, van een levenslange carrière en van loyaliteit binnen het dienstverband. Het geeldrukdenken daarentegen is wél een geschikte veranderstrategie indien er sprake is van een netwerkstructuur. Net als bij de netwerkkerkstructuur bestaan er bij het geeldrukdenken namelijk meerdere actoren die grotendeels gelijk en van elkaar afhankelijk zijn om hun doelen te bereiken. Veranderen betekent dan dat er niet één doel centraal staat, maar dat er verschillende doelen in het geding zijn die op elkaar moeten worden afgestemd. Dit maakt onderhandelen en overleg noodzakelijk. Tot slot is er ook binnen het geeldrukdenken, vanwege de dynamiek, sprake van een grote complexiteit. Dit maakt het onmogelijk om vooraf de uitkomsten van het proces te voorspellen. Hierdoor past het geeldrukdenken als veranderstrategie uitstekend bij de netwerkstructuur. Blauwdrukdenken Het blauwdrukdenken past goed bij de klassieke structuur voor wat betreft kleine of middelgrote veranderingen. Deze veranderstrategie gaat er namelijk ten eerste vanuit dat het veranderproces rationeel gepland kan worden. Dit komt overeen met het principe van rationaliteit, wat een belangrijk kenmerk is van de klassieke structuur. Daarnaast wordt binnen deze strategie uitgegaan van een top down manier van veranderen. Het feit dat er gesproken wordt over top down veranderen veronderstelt dat de organisatie hiërarchisch gestructureerd is: er zijn meerdere hiërarchische lagen, waarbij de top beslist wat er gebeurt. Deze top moet tevens een neutrale / objectieve houding hebben om eventuele moeilijke beslissingen zo efficiënt en effectief mogelijk (dus op rationele wijze) te kunnen nemen, gezien het belang van de organisatie. Tot slot speelt loyaliteit binnen het dienstverband een belangrijke rol: werknemers moeten loyaal aan hun opdrachtgever zijn en orders zonder discussie uitvoeren. Deze veranderstrategie past minder goed bij de netwerkstructuur, omdat het in een dergelijke structuur onmogelijk is vooraf plannen te bedenken en door te drukken. Aangezien iedereen van elkaar afhankelijk is, is het onmogelijk om anderen top down aan te sturen. Daarnaast bestaat een netwerk uit veel actoren die allemaal relatief autonoom zijn. Deze actoren hebben hun eigen doeleinden en belangen die niet zelden tegengesteld zijn aan die 39

46 van andere actoren in het netwerk of hen in ieder geval in conflict kunnen brengen met die actoren. Er is dus geen sprake van één plan dat uitgevoerd wordt: elke actor heeft zijn eigen doelen en probeert die middels overleg, onderhandelen et cetera te verwezenlijken. Dwang zal slechts averechts werken. Dit maakt het blauwdrukdenken tot een minder geschikte strategie indien er sprake is van een netwerkstructuur. Rooddrukdenken Het rooddrukdenken past redelijk goed bij de klassieke structuur, maar vooral voor wat betreft de zogenoemde zachte aspecten op kleine en middelgrote schaal. Bij deze strategie wordt er namelijk vanuit gegaan dat mensen veranderen door het inzetten en adequaat gebruiken van een set van HRM-instrumenten, te weten werving en selectie, carrières, structuur, assesments, saneren, outplacement, promotie, beloning, beoordeling en ontwikkeling. Ook bij de klassieke structuur wordt uitgegaan van de mogelijkheid om een carrière op te bouwen. Daarnaast wordt gebruik gemaakt van straffen en beloning om werknemers te motiveren en is de ontwikkeling van het personeel een belangrijk aspect van de klassieke structuur. Tevens speelt rationaliteit een belangrijke rol bij deze strategie: werknemers veranderen indien zij er iets voor terugkrijgen. Dit vereist dat leidinggevenden een objectieve / neutrale houding hebben en zich volledig baseren op regels die dergelijke HRM-zaken regelen. Tot slot kan het resultaat van de verandering in deze manier van denken van tevoren worden bedacht. Wel dient opgemerkt te worden dat deze uitkomst niet kan worden gegarandeerd omdat het afhankelijk is van de interactie tussen de verandering en degenen die met de verandering te maken krijgen. Hierbij verandert de uitkomst tijdens het proces. Monitoring vindt plaats, maar bijsturen kan niet onbeperkt om redenen van ethiek, draagvlak of morele gronden. Ook het afdwingen van de verandering is om deze redenen niet mogelijk. Hierdoor past een strikte, hiërarchische supervisie minder goed bij deze strategie. Het rooddrukdenken past minder goed bij de netwerkstructuur. Binnen het rooddrukdenken wordt namelijk uitgegaan van één doel: het doel van de organisatie. Rationele werknemers worden verleid om zich in te zetten voor dit doel door aandacht te besteden aan de zachte aspecten van de organisatie. Er is geen sprake van meerdere actoren met meerdere doelen die in de loop der tijd veranderen, zoals bij de netwerkstructuur het geval is. Tot slot heeft het management bij het rooddrukdenken de mogelijkheid om het gedrag van andere actoren te sturen middels straffen, beloning en ontwikkeling. Bij de netwerkstructuur bestaat er echter geen actor die sturingsbevoegdheden of mogelijkheden heeft om het gedrag van andere actoren te bepalen of te sturen. In een netwerk stuurt iedereen en wordt iedereen gestuurd. Groendrukdenken Bij het groendrukdenken is een structuur die tussen de klassieke structuur en de netwerkstructuur in ligt het meest geschikt. Hiermee wordt bedoeld dat de structuur nog wel hiërarchisch van aard is, maar minder hiërarchisch dan bij de zuiver klassieke structuur. De in figuur 4 getoonde driehoek wordt als het ware platter, waardoor de verschillende posities van de actoren dichter bij elkaar komen te liggen en er sprake is van een minder directe bevelsrelatie. Bij deze strategie laat de weg naar een verandering toe zich kenmerken door de creatie van leersituaties en door het feit dat mensen en organisaties leren. Monitoring heeft in dezen geen functie voor bijsturing, maar slechts voor planning van het vervolg. In deze strategie speelt de ontwikkeling van medewerkers, net als bij de klassieke structuur, dus een rol. Daarnaast is er ruimte voor eigen initiatief: er kan binnen de leersituaties geëxperimenteerd worden met nieuw gedrag. Het afdwingen van de verandering is contraproductief; het gaat erom mensen gemotiveerd in leersituaties te brengen. De uitkomst van de verandering laat zich in dit denken dan ook lastig voorspellen, omdat deze sterk afhankelijk is van de mate en de aard van leren van mensen (en dat is weer afhankelijk van 40

47 hun leervermogen, de effectiviteit van leertrajecten e.d.). Het management van de verandering is zeer beperkt. Hierdoor is de traditionele klassieke structuur met haar grote nadruk op hiërarchie en strikte supervisie minder goed geschikt. Deze veranderstrategie past daarentegen wél enigszins bij de netwerkstructuur. Binnen het groendrukdenken bestaat er namelijk een beperkte vorm van wederzijdse afhankelijkheid tussen de actoren: enerzijds zijn de medewerkers afhankelijk van de middelen van het management om te kunnen leren, anderzijds is het management van de bereidheid van de medewerkers tot leren afhankelijk. Hierbij is er geen sprake van een volledig wederzijdse afhankelijkheid, aangezien het management de mogelijkheid heeft individuele, ernstig dwarsliggende medewerkers te ontslaan. Ook bestaat er binnen het groendrukdenken een zekere mate van complexiteit en verwevenheid van doeleinden. Enerzijds hebben de verschillende leergroepen eigen leerdoelen, anderzijds wil elke groep een bijdrage leveren aan het welzijn van de organisatie als geheel. Toch is ook de netwerkstructuur niet helemaal optimaal vanwege haar onmogelijkheid tot sturen. Binnen het groendrukdenken gaat het er juist om mensen te motiveren om met elkaar en van elkaar te willen leren, met als doel het verkrijgen van permanent lerende groepen. Dit vereist toch een min of meer sturende / leidende actor die de mensen kan motiveren om te leren, zonder dat er echter sprake is van een te directe supervisie. Een structuur die ligt tussen de klassieke structuur en de netwerkstructuur is hiertoe het best in staat. Hierbij neigt deze tussenvorm meer naar de netwerkstructuur dan naar de klassieke structuur. Witdrukdenken Het witdrukdenken staat in feite los van een bepaalde structuur. In het witdrukdenken vindt verandering altijd autonoom plaats: mensen en organisaties veranderen zelf en voortdurend. De eigen betekenisgeving, wilsvorming en motivatie van zowel individu als groep zijn hierbij doorslaggevend. Beïnvloeding van buiten (van een veranderaar of manager) is slechts gering mogelijk; eigenlijk alleen als het gewild wordt door diegene die verandert. Een visie van geplande verandering past tevens niet goed bij dit denken. Zo zijn planning, sturing en management (maar ook weerstand) in zekere zin irrelevante begrippen. De verandering kan wel gefaciliteerd of bemoeilijkt worden, maar is niet te beheersen. De beïnvloedingsmogelijkheden zitten voornamelijk in het helpen slechten van blokkades en het aanspreken van de innerlijke zekerheid van mensen. Een centraal begrip van deze benadering is dan ook zelforganisatie, waarbij men binnen een systeem met elkaar interacteert volgens de eigen gedragsregels zonder dat er een overall beeld is wat duidelijk maakt wat men moet doen of hoe men het moet doen. Het gaat erom dat mensen en organisaties de ruimte krijgen om te veranderen en dus niet ingeperkt worden in een beklemmende structuur. Paarsdrukdenken Het paarsdrukdenken tot slot past het best bij een aangepaste variant van de klassieke structuur, waarbij tevens enkele elementen van de netwerkstructuur van belang zijn. Zoals al eerder beschreven wordt bij deze strategie vooraf door het management een brede visie opgesteld, waarbinnen de uitvoerende werknemers kunnen experimenteren met nieuwe manieren van werken. Indien een dergelijk experiment als succesvol bestempeld wordt, kan het initiatief van onder naar boven in de organisatie doorgecommuniceerd worden naar het management. Hierna kan het initiatief top-down in de rest van de organisatie doorgevoerd worden. Hoewel er dus wél meerdere hiërarchische niveaus in de organisatie bestaan, is er in strikte zin niet volledig sprake van directe supervisie: werknemers worden binnen bepaalde kaders vrijgelaten om zelf het een en ander te verkennen. Ze hebben dus relatief veel ruimte voor eigen initiatief. Dit heeft echter tot gevolg dat het resultaat van de verandering slechts in grote lijnen vooraf te plannen is. Daarnaast is het zo dat er binnen de van bovenaf opgelegde visie meerdere, complexe doelen nagestreefd kunnen worden door de uitvoerende 41

48 medewerkers. Tot slot is de focus op vertrouwen en het creëren van draagvlak een belangrijk element van deze strategie. Zowel medewerkers als managers zijn hierbij enigszins van elkaar afhankelijk om veranderingen succesvol te kunnen laten plaatsvinden. Managers zijn van medewerkers afhankelijk voor het aandragen van nieuwe initiatieven en medewerkers zijn van de managers afhankelijk voor het opstellen van een goed communicatiesysteem en de verdere doorvoering van de aangedragen initiatieven. Deze elementen komen ook terug in de netwerkstructuur. Samenvattend kan gesteld worden dat bij het paarsdrukdenken zowel elementen van de klassieke structuur als van de netwerkstructuur van belang zijn, waardoor deze strategie het beste past bij een tussenvorm. Hierbij neigt deze tussenvorm meer naar de klassieke structuur, omdat hiërarchie, het top-down invoeren van de aangedragen initiatieven en het aansturen op grote lijnen van vrij groot belang zijn. Hypothesen Ter afsluiting van dit hoofdstuk wordt een viertal hypothesen geformuleerd worden. De eerste twee hypothesen hebben betrekking op het interne aspect van dit onderzoek en doen daarom uitspraken over de interne structuur van GLZ en de daarbij verwachte veranderstrategie(ën). De laatste twee hypothesen richten zich op het externe aspect van dit onderzoek en doen zodoende uitspraken over de externe structuur en de daarbij verwachte veranderstrategie(ën). Hypothese 1.1: De interne structuur van GLZ kan getypeerd worden als een zuiver klassieke structuur. Hypothese 1.2: De externe structuur van GLZ kan getypeerd worden als een netwerkstructuur. Hypothese 2.1:Bij de interne structuur van GLZ komt het blauwdrukdenken als dominante veranderstrategie naar voren. Hypothese 2.2: Bij de externe structuur van GLZ komt geeldrukdenken als dominante veranderstrategie naar voren. Om deze hypothesen te toetsen dient ten eerste bepaald te worden of de gemaakte typeringen van de interne en de externe structuur correct zijn. Daarna dient onderzocht te worden welke veranderstrategieën GLZ daadwerkelijk hanteert bij interne en externe veranderingen. Dit wordt gedaan in hoofdstuk vier, ná de beschrijving van de methodologie. 42

49 Hoofdstuk 3: Methodologische verantwoording In dit methodologische hoofdstuk wordt beschreven hoe aan de uitvoering van het onderzoek vorm gegeven zal worden. Hierbij wordt achtereenvolgens behandeld welke onderzoeksmethode gebruikt wordt en welke databronnen gebruikt worden. 3.1 Onderzoeksdesign Binnen de onderzoeks- en interventiemethodologie wordt een onderscheid gemaakt tussen kwantitatief onderzoek en kwalitatief onderzoek. Kwantitatief onderzoek wordt gekenmerkt door het feit dat de analysefase pas ná dat dataverzameling begint. Dit staat in contrast met kwalitatief onderzoek waarbij er een voortdurende wisselwerking tussen waarneming, reflectie en analyse plaatsvindt. Voorlopige analyses worden al vroegtijdig in het onderzoek uitgevoerd om te voorkomen dat de onderzoeker verdrinkt in de grote hoeveelheid verzameld materiaal. Het is van belang om hierbij in het oog te houden dat het materiaal bestudeerd wordt met het doel een of meer onderzoeksvragen te beantwoorden, dan wel hypothesen te toetsen of te formuleren(vennix, 2003). Om tot een zinvolle bestudering van het materiaal te komen is het nodig om dit te reduceren middels registratie en transscriptie (Wester in Vennix: 212). Registratie verwijst hier naar het noteren van alle data die mogelijk van belang is. Vervolgens wordt aan de hand van transscriptie de overbodige informatie verwijderd. Het onderzoek dat hier wordt uitgevoerd is kwalitatief van aard. Ten eerste vinden er al analyses plaats tijdens de dataverzameling, waardoor het onderzoek gekenmerkt wordt door een voortdurende wisselwerking tussen waarneming, reflectie en analyse. Ten tweede wordt het materiaal bestudeerd met het doel de onderzoeksvragen, zoals geformuleerd bij de probleemstelling, te beantwoorden. Ook zijn er vier hypothesen geformuleerd die binnen dit onderzoek getoetst worden. Tot slot wordt er gebruik gemaakt van registratie en transscriptie. Tijdens het bronnenonderzoek is een grote hoeveelheid data geraadpleegd en genoteerd (registratie), waarna middels transscriptie de overbodige informatie verwijderd is. Bij het onderzoek wordt gebruik gemaakt van het onderzoeksdesign enkelvoudige casestudy, waarbij de onderzoeker het onderzoek beperkt tot één geval / case (in dit geval de politieregio Gelderland-Zuid binnen het hele Nederlandse politiewezen). Om de keuze van het onderzoeksdesign te verduidelijken, wordt eerst een definitie gegeven van de casestudy. Bij een casestudy of gevalsonderzoek gaat het om de bestudering van een sociaal verschijnsel, of sociale verschijnselen 1. bij een drager of slechts enkele dragers van het verschijnsel: mensen, groepen, met elkaar interacterende mensen en groepen; 2. in een natuurlijke omgeving; 3. over een bepaalde periode, waarbij op diverse tijdstippen metingen worden gedaan, dan wel achteraf informatie over ontwikkelingen in die periode wordt verzameld; 4. waarbij diverse databronnen worden gebruikt (triangulatie); de belangrijkste zijn documenten, interviews met sleutelpersonen en participerende observatie; 5. waarbij de onderzoeker gericht is op een gedetailleerde beschrijving van stabiliteit en verandering van tal van variabelen en het daardoor op het spoor komen van verklaringen van processen; 6. en deze beschrijvingen en verklaringen getoetst worden (door besprekingen met, voorleggen van tussen- en eindresultaten) aan de beschrijvingen en verklaringen die door de onderzochten zelf worden gegeven (Swanborn in Vennix: 138). 43

50 Nu de definitie van het begrip casestudy bekend is, kan deze naast de aanpak gelegd worden om vast te stellen of de onderzoeksaanpak daadwerkelijk met de methode casestudy overeenkomt. Om te beginnen wordt er gebruik gemaakt van een enkelvoudige casestudy, omdat een verschijnsel bestudeerd wordt bij of binnen één onderzoekseenheid. In dit geval wordt gekeken naar de veranderstrategie binnen de politieregio Gelderland-Zuid. Er worden waarnemingen verricht en analyses uitgevoerd op deze ene case. Verder wordt bij het onderzoek één sociaal verschijnsel onderzocht, namelijk het doorvoeren van veranderingen binnen de organisatie van de politie. Hierbij wordt de diepte in gegaan om uiteindelijk te kunnen bepalen wat de meest geschikte veranderstrategie is voor de politie. Het onderzoek vindt niet plaats in een kunstmatige setting, maar in een real life situatie. Tevens wordt om de (deel)vragen te beantwoorden gebruik gemaakt van meerdere typen databronnen, namelijk een literatuurstudie, interviews en observatie. De interviews worden hierbij gebruikt om achteraf informatie over ontwikkelingen te verkrijgen op het gebied van veranderstrategieën bij GLZ in de afgelopen jaren. Hierdoor kan een gedetailleerde beschrijving van stabiliteit en verandering van tal van variabelen gegeven worden om zodoende verklaringen van processen op het spoor te komen. Door deze vergelijking van definitie en aanpak mag geconstateerd worden dat de aanpak grotendeels in overeenstemming is met de definitie van casestudy en dat de casestudy het gepaste onderzoeksdesign is (Vennix, 2003). 3.2 Databronnen Één databron die in het onderzoek toegepast wordt, is een verzameling documenten/teksten. Als waarnemingsmethode vindt een literatuurstudie plaats. Voor het onderzoek betekent dit concreet dat theorieën over veranderstrategieën en het doorvoeren van veranderingen binnen een organisatie bestudeerd en geanalyseerd worden. Hierbij wordt zowel gekeken naar theorieën over interne veranderstrategieën als naar theorieën over externe veranderstrategieën en staat de analyse in het licht van een vooraf opgestelde onderzoeksvraag. Aan de hand van de informatie uit deze bronnen wordt een overzicht van veranderstrategieën samengesteld. Als aanvulling op deze bestudering van schriftelijke bronnen worden organisatiebreed achttien interviews gehouden. De selectie van deze respondenten heeft deels in overleg met de chef kabinet van GLZ en deels willekeurig plaatsgevonden. Zo is in onderling overleg afgesproken welke organisatieonderdelen worden benaderd binnen het onderzoek. Hierbij is de volgende verdeling gehanteerd. Korpsleiding De korpsleiding bestaat uit de korpschef en de assistent korpschef. Binnen dit onderzoek wordt de assistent korpschef benaderd als respondent. Hiervoor is gekozen in onderling overleg met de chef kabinet. Korpsstaf De korpsstaf bestaat uit vier onderdelen, te weten te weten Beleidsondersteuning en informatiemanagement, Communicatie, P&O en FAO. Er worden op basis van willekeurige selectie twee hoofden en twee stafmedewerkers benaderd. De verdeling is hierbij zo geregeld dat van elk onderdeel één persoon opgenomen wordt binnen het onderzoek. 44

51 District- en divisiehoofd(en) GLZ bestaat uit drie districten, te weten Stad Nijmegen, De Waarden en Tweestromenland. Deze districten zijn geografisch georganiseerd. Daarnaast heeft GLZ nog één divisie (Centrale Operationele Zaken), waarin verschillende specialismen zijn ondergebracht. Binnen dit onderzoek wordt op basis van willekeurige selectie één districthoofd en het divisiehoofd benaderd. Teamchefs en uitvoerende medewerkers GLZ bestaat uit een grote hoeveelheid teams, verdeeld over de eerder genoemde divisie en districten. Binnen dit onderzoek is ervoor gekozen om op basis van willekeurige selectie van elk district minstens één medewerker en één teamchef te benaderen voor dit onderzoek. Hetzelfde geldt voor de divisie Centrale Operationele Zaken. Hiervoor is gekozen om een zekere mate van functionele en geografische spreiding van de respondenten te verkrijgen. In totaal zijn er negen teamchefs / medewerkers geïnterviewd. Leden van de Ondernemersraad Op advies van de chef kabinet is besloten om twee leden van de Ondernemersraad te benaderen, namelijk het hoofd en een gewoon lid. Binnen dit onderzoek worden de interviews ten eerste gehouden om een antwoord te kunnen formuleren op de volgende deelvragen: Hoe kan de interne structuur van GLZ getypeerd worden? Welke veranderstrategie wordt momenteel door de PGZ gehanteerd bij het doorvoeren van interne organisatieveranderingen? In hoeverre is deze veranderstrategie geschikt voor de politie? Wat is eventueel een geschikt alternatief hiervoor? Voor het beantwoorden van deze vragen worden als respondenten o.a. leden van de korpsleiding, leden van de korpsstaf, district- en divisiehoofd(en), teamchefs, teamleden en leden van de OR benaderd. Daarnaast worden de interviews gehouden om een antwoord te kunnen formuleren op onderstaande deelvragen: Hoe kan de externe structuur van GLZ getypeerd worden? Welke veranderstrategie wordt momenteel door de PGZ gehanteerd bij het doorvoeren van veranderingen in haar netwerk? In hoeverre is deze veranderstrategie geschikt voor de politie? Wat zou hiervoor eventueel een geschikt alternatief zijn? Voor het beantwoorden van deze vragen worden leden van de korpsleiding, leden van de korpsstaf, districthoofden en leden van de ondernemingsraad benaderd omdat deze actoren betrokken zijn bij het doorvoeren van externe veranderingen. Teamhoofden en leden van de teams worden hierbij buiten beschouwing gelaten omdat zij geen inzicht hebben in de gang van zaken omtrent externe veranderingen. Tevens wordt er binnen dit onderzoek gebruik gemaakt van participatieve observatie. De onderzoeker loopt namelijk een dag mee met het Team Wijchen van de divisie Tweestromenland om meer inzicht te verwerven in de manier waarop door de teamleden 45

52 invulling wordt gegeven aan de dagelijkse werkzaamheden. Door deze inzichten kan een beter beeld gevormd worden van de structuur van GLZ en de impact die een dergelijke structuur heeft op de praktijksituatie van medewerkers. Tot slot dient voor de volledigheid aangegeven te worden dat in opdracht van de plaatsvervangend korpschef besloten is om, ná afronding van deze scriptie, nog actoren binnen het netwerk van GLZ te interviewen. De resultaten van deze interviews kunnen helaas niet meer meegenomen worden in de masterscriptie, maar zullen wél meegenomen worden in het uiteindelijke rapport dat aangeboden zal worden aan GLZ. Als respondenten zullen hiervoor meerdere burgemeesters benaderd worden. 46

53 Hoofdstuk 4: Veranderstrategieën bij GLZ Dit hoofdstuk maakt de stap naar de praktijk. Hiertoe wordt ten eerste beschreven tot welke structuur GLZ gerekend mag worden, zowel intern als extern. Vervolgens wordt aan de hand van interviews bepaald welke veranderstrategieën gebruikt worden bij het doorvoeren van veranderingen binnen de organisatie zelf en bij veranderingen die betrekking hebben op externe actoren. Tot slot wordt aangegeven of deze strategieën, gezien de structuur van de organisatie, het meest geschikt zijn voor GLZ of dat er eventueel een beter geschikt alternatief aanwezig is. 4.1 De structuur van GLZ Deze paragraaf kijkt naar de structuur van GLZ. Aan de hand van interviews, gehouden met leden van de korpsleiding, leden van de korpsstaf, districthoofden, teamhoofden, teamleden en leden van de ondernemingsraad, worden de eerste twee hypothesen getoetst. Concreet betekent dit dat onderzocht wordt of er intern sprake is van een zuiver klassieke structuur en extern van een netwerkstructuur De interne structuur Aan het einde van hoofdstuk twee is de hypothese geformuleerd dat er intern bij GLZ sprake is van een zuiver klassieke structuur. Om deze hypothese te toetsen wordt gekeken in hoeverre de kenmerken van de klassieke structuur, zoals beschreven in paragraaf 2.2.1, terugkomen bij GLZ. Hierbij wordt vooraf een korte beschrijving gegeven van het werk van Van der Torre, die in 1999 reeds onderzoek naar dit onderwerp heeft verricht. Vervolgens wordt bepaald of er bij GLZ al dan niet gesproken mag worden van de klassieke structuurvorm of dat er wellicht meer sprake is van een vorm die tussen de klassieke en de netwerkstructuur in ligt. Tot slot wordt nog aangegeven in hoeverre de uitkomsten overeenkomen met de bevindingen van Van der Torre Eerder onderzoek Van der Torre (1999) heeft binnen zijn promotieonderzoek Politiewerk, Politiestijlen, community policing, professionalisme enkele uitspraken gedaan met betrekking tot de structuur van politiekorpsen. Hij geeft aan dat vanaf de jaren tachtig in vrijwel alle gevallen bevoegdheden zijn gedecentraliseerd naar organisatieonderdelen die een groot deel van de politiefunctie in een bepaald gebied verzorgen. Binnen de korpsen worden vanaf dien dan ook nog slechts drie hiërarchische niveaus onderscheiden: de korpsleiding, de districten en de wijkteams. In de jaren negentig krijgen decentrale onderdelen tevens budgetten toegewezen. Met de korpsleiding en het bevoegd gezag worden afspraken gemaakt over de resultaten die zij moeten boeken en over de inspanningen die zij moeten leveren. Hierbij beschikken de onderdelen over veel beleidsvrijheid om te bepalen hoe zij de afspraken naleven, maar zij dienen wel verantwoording af te leggen aan de korpsleiding en het bevoegd gezag. Er wordt vertrouwd op processen van zelfregulering op de werkvloer en op persoonlijke kwaliteiten van uitvoerende politiemensen. De keerzijde is dat de mogelijkheden voor managers en brigadiers om politieagenten te sturen en te controleren toenemen. Politiekorpsen zijn hierdoor minder complex en hiërarchischer geworden: de uitvoerende eenheden hebben een overzichtelijke omvang en de machtsafstand tussen leiding en uitvoering is afgenomen (Van der Torre, 1999). 47

54 De interne structuur van GLZ Binnen dit onderzoek zijn de volgende kenmerken van de klassieke structuur onderscheiden: Meerdere hiërarchische niveaus Strikte supervisie Specialisatie (horizontaal en verticaal) Routine Rationaliteit (mensen baseren hun gedrag volledig op regels en procedures en zijn zodoende neutraal en objectief). Levenslange carrière en loyaliteit binnen het dienstverband De selectie, training, onderwijzing en ontwikkeling van werknemers op wetenschappelijke wijze Eigen ruimte voor initiatief van medewerkers Medewerkers worden gemotiveerd door verschillende beloningen Meerdere hiërarchische niveaus Wanneer gekeken wordt naar het organigram van GLZ (zie bijlage 2), dan valt op dat de organisatie formeel gezien hiërarchisch georganiseerd is. Zij bestaat uit de korpsleiding met daaronder drie districten en een divisie, die op hun beurt weer bestaan uit meerdere onderliggende teams. Deze hiërarchische verhoudingen komen in de praktijk ook vrij duidelijk terug. Beslissingen lopen vrijwel altijd via de lijn en ook de verantwoording vindt door de hele organisatie heen op deze manier plaats. Alleen binnen de technische recherche bestaat er een uitzondering op deze regel. Bij dit uitzonderingsgeval zijn de leden in de praktijk gelijkwaardig en hebben een eigen taakdeel waarin ze gespecialiseerd zijn. Wel legt de leidinggevende verantwoording af via de lijn. Daarnaast dient opgemerkt te worden dat GLZ naast deze hiërarchische manier van werken momenteel ook bezig is met een slag naar een meer procesgerichte organisatie, waarbij de aansturing horizontaal over de verschillende lijnen plaats vindt. Hierbij zijn er meerdere proceseigenaren vastgesteld die allemaal verantwoordelijk zijn voor één bepaald proces en direct verantwoording afleggen aan de korpsleiding. De lijn en het proces worden dus als het ware naast elkaar gelegd. Dit staat ook wel bekend als een matrixorganisatie. Strikte supervisie Binnen GLZ is op vrijwel alle niveaus enige ruimte om zelf zaken te regelen of een eigen persoonlijke touch aan iets mee te geven, maar dan wel binnen duidelijke, vooraf gestelde kaders. De kaders worden hierbij veelal van boven vastgesteld of in het teamoverleg. De laatste tijd wordt deze ruimte echter vooral voor de uitvoerende agenten in het blauw steeds minder, waardoor er meer sprake is van een strikte supervisie. Hoe strak de kaders precies zijn is enerzijds afhankelijk van de persoonlijkheid van de leidinggevende, maar anderzijds ook van de toegewezen (financiële) capaciteit. Tot slot wordt er in veel gevallen gewerkt volgens een bepaald format of een bepaald protocol. Specialisatie Ten eerste komt horizontale specialisatie duidelijk bij GLZ terug. Eigenlijk heeft elke uitvoerende (staf)medewerker of brigadier, naast een algemeen takenpakket, ook wel een eigen deeltaak in de vorm van een taakaccent. Voorbeelden hiervan zijn milieu, jeugd, criminaliteit et cetera. Leidinggevenden van de teams daarentegen hebben meestal geen eigen taakaccent. 48

55 Ten tweede komt ook verticale specialisatie in veel gevallen terug. De zeggenschap en controle over het werk liggen veelal bij de leidinggevende en de uitvoering wordt geregeld door de medewerkers. Hierbij hebben de brigadiers een soort tussenfunctie: zij zetten het werk uit en hebben een helikopterview over alles dat gebeurt, maar zijn daarnaast betrokken bij de uitvoering. Tevens bestaan er uitzonderingen waarbij de leidinggevende ook uitvoerende taken vervult. Dit is ten eerste afhankelijk van de persoonlijkheid van de leidinggevende, maar daarnaast ook van het soort werk dat verricht moet worden en de kennis van de leidinggevende hierover. Indien het werk meer algemeen van aard is, is het makkelijk voor de leidinggevende om zich ook bezig te houden met de uitvoerende taken. Routine en rationaliteit Binnen GLZ bestaan er meerdere protocollen, procedures en richtlijnen die tot doel hebben medewerkers routinematig te laten werken. Deze protocollen e.d. kunnen zowel landelijk afgedwongen zijn als plaatselijk opgesteld. Met betrekking tot de vraag of mensen hun gedrag ook daadwerkelijk baseren op deze regels en procedures verschillen de antwoorden. Enerzijds wordt gezegd dat de protocollen bespreekbaar zijn en in overleg kunnen worden aangepast, waardoor medewerkers hun gedrag er wel op baseren indien ze aanwezig zijn. Anderzijds wordt gezegd dat er veel vast ligt, maar dat er nog niet conform wordt gehandeld omdat men er geen verantwoording over wilt afleggen of omdat de administratie als een last wordt ervaren. Daarnaast wordt geopperd dat er nog wel eens een botsing bestaat tussen het feit dat medewerkers op straat alles zelf moeten regelen en binnen de organisatie alles wordt bepaald. Ook zouden er teveel verschillende protocollen door elkaar heen bestaan en is de controle op de naleving niet altijd voldoende. Levenslange carrière en loyaliteit binnen het dienstverband Vooral de (oudere) agenten in het blauw blijven levenslang bij GLZ werken. Redenen hiervoor zijn o.a. het feit dat zij bewust voor de politie gekozen hebben omdat het een droom was, de maatschappelijke relevantie van het werk, de variatie in het werk, de baanveiligheid, of simpelweg het feit dat zij nergens anders terecht kunnen. De jonge leden van de staf daarentegen stappen vaker over naar een functie bij een andere organisatie. Dit komt omdat zij meer mogelijkheden hebben dan de mensen in uniform door hun bredere en hogere opleiding. Ook kunnen zij elders vaak beter verdienen. De selectie, training, onderwijzing en ontwikkeling van werknemers op wetenschappelijke wijze Aan de hand van een persoonlijk ontwikkelingsplan (pop)gesprek wordt de ontwikkeling van medewerkers bijgehouden en gestuurd. Hierbij worden medewerkers zij het op initiatief van de leidinggevende, zij het op eigen initiatief geselecteerd voor trainingen en opleidingen. De geplande opleidingen en trainingen worden vastgelegd in een zogenoemd opleidingsplan en moeten passen binnen het budget en de capaciteit. Indien alles in orde is, mag de medewerkers beginnen met zijn opleiding / training. Eigen ruimte voor initiatief van medewerkers Er is veel ruimte om met initiatieven te komen. Toch wordt er niet altijd gebruik gemaakt van deze ruimte omdat medewerkers het idee hebben dat er weinig mee gedaan wordt. Dit komt omdat de initiatieven moeten passen binnen de reeds bestaande plannen en de beperkte beschikbare (financiële) capaciteit binnen de teams. Als een bepaald initiatief wel past binnen de bestaande plannen en de beschikbare capaciteit, dan wordt het omgezet in een concreet plan en besproken binnen het team. Vervolgens kan het worden geïmplementeerd. Opvallend is dat de initiatieven niet vaak elders in de organisatie doorgevoerd worden, ondanks de 49

56 aanwezigheid van proceseigenaren. De matrixorganisatie is dus nog niet helemaal volwassen. Een reden hiervoor is het feit dat de teams veelal niet weten dat zij bij de proceseigenaren terecht kunnen met eventuele teamoverschrijdende initiatieven. Daarnaast verloopt ook de communicatie via de lijn niet altijd soepel. Om op regionaal niveau voordeel te behalen uit deze initiatieven van de teams liggen op het vlak van de communicatie dus nog punten ter verbetering voor GLZ. Medewerkers worden gemotiveerd door verschillende beloningen Werknemers worden binnen GLZ vooral intrinsiek gemotiveerd. Daarnaast worden zij af en toe gemotiveerd door middel van niet-financiële methoden, zoals het geven van een schouderklopje, een bloemetje of toekenning van een door de medewerker gewenste training / opleiding. Financieel belonen in de vorm van gratificaties e.d. wordt slechts sporadisch als methode gebruikt om mensen daadwerkelijk te motiveren. Het loon wordt bij de politie niet speciaal als motivator gebruikt. Tot slot De kenmerken van de interne structuur van GLZ blijken grotendeels overeen te komen met de kenmerken van de klassieke structuur. Zo bestaat de organisatie ten eerste uit meerdere hiërarchische niveaus. Ten tweede komt zowel horizontale als verticale specialisatie terug binnen de organisatie. Verder bestaan er in de organisatie meerdere protocollen die routinematig werken op veel vlakken mogelijk maken, omvat het dienstverband van medewerkers een levenslange aanstelling binnen het politiekorps, vindt de training, selectie, onderwijzing en ontwikkeling van medewerkers plaats op wetenschappelijke wijze en hebben medewerkers een eigen ruimte voor initiatief. Tot slot worden medewerkers op verschillende manieren beloond. Opgemerkt dient wel te worden dat sommige beloningsmethoden slechts sporadisch toegepast worden en het loon niet als motiverend beschouwd wordt. Ondanks het feit dat de structuur van GLZ op veel vlakken overeenkomt met de klassieke structuur kan deze niet als volledig klassiek beschouwd worden. Hoewel er per team een zekere mate van supervisie in de vorm van gestelde kaders aanwezig is, is deze niet zo strikt als in de klassieke structuur verondersteld wordt. Medewerkers hebben, wisselend per team, momenteel nog enige ruimte om een eigen invulling aan zaken te geven. Deze ruimte wordt echter steeds geringer. Daarnaast bestaan er niet voor álle gevallen waarbij GLZ betrokken is protocollen, waardoor routinematig werken niet altijd mogelijk is. Ook baseren medewerkers hun gedrag niet altijd op de wel aanwezige protocollen. Samenvattend kan gesteld worden dat de eerste hypothese, namelijk dat er intern bij GLZ sprake is van een zuiver klassieke structuur, deels aangenomen kan worden. Voor een groot deel komen de kenmerken van de structuur van GLZ overeen met de kenmerken van de zuiver klassieke structuur, maar het beeld moet iets genuanceerd worden. Daarom zal vanaf nu gesteld worden dat de structuur van GLZ getypeerd kan worden als grotendeels klassiek. Deze uitspraak heeft tevens gevolgen voor hypothese 2.1. Aangezien de structuur van GLZ niet volledig klassiek blijkt te zijn kan naast het blauwdrukdenken zowel het paarsdrukdenken als het rooddrukdenken een mogelijke veranderstrategie van GLZ zijn. Hypothese 2.1 dient derhalve als volgt geherformuleerd te worden: Hypothese 2.1: Bij de interne structuur van GLZ komen blauwdrukdenken, paarsdrukdenken en rooddrukdenken als dominante veranderstrategieën naar voren. 50

57 Een vergelijking Wanneer de bevindingen van Van der Torre (1999) vergeleken worden met de binnen dit onderzoek verkregen data, valt op dat er meerdere overeenkomsten zijn. Ten eerste bestaat ook GLZ uit een korpsleiding met daaronder een aantal districten (en een divisie), die op hun beurt weer bestaan uit meerdere onderliggende teams. Daarnaast krijgen de teams een bepaalde (financiële) capaciteit toegewezen gekregen, waarbij er afspraken met de leiding worden gemaakt over de te boeken resultaten. Toch bestaat er een aantal verschillen. Hoewel de teams momenteel nog een zekere mate van beleidsvrijheid hebben, wordt deze ruimte de laatste tijd vooral voor de uitvoerende agenten steeds minder. Voor meer en meer zaken bestaan binnen GLZ protocollen, procedures en richtlijnen die tot doel hebben medewerkers routinematig te laten werken. Ook de machtsafstand tussen leiding en uitvoering bleek nog niet voldoende afgenomen te zijn. Door proceseigenaren als het ware over de hiërarchische lijnen heen te positioneren wordt momenteel geprobeerd de afstand tussen beiden nog kleiner te maken. Een mogelijke verklaring voor bovengenoemde verschillen kan gezocht worden in het feit dat het werk van Van der Torre ruim negen jaar oud is. De ontwikkeling van de politieorganisatie heeft in deze periode niet stil gestaan De externe structuur In deze paragraaf wordt de tweede hypothese getoetst, namelijk dat er in de externe omgeving van GLZ sprake is van een netwerkstructuur. Om deze hypothese te toetsen wordt gekeken in hoeverre de in paragraaf beschreven kenmerken van de netwerkstructuur aangetroffen kunnen worden bij de relatie tussen GLZ en haar partners. Aan de hand van deze uitkomsten kan dan vervolgens bepaald worden of er al dan niet sprake is van een netwerkstructuur. De kenmerken van de netwerkstructuur zijn als volgt gedefinieerd: de wederzijdse afhankelijkheid van actoren de complexiteit en de verwevenheid van doeleinden die interactieprocessen tussen de actoren kenmerken het duurzame karakter van de relatiepatronen tussen actoren De wederzijdse afhankelijkheid van actoren GLZ heeft contact met meerdere externe actoren. Ten eerste heeft zij op verschillende manieren te maken met de gemeenten uit de regio. Verschijningsvormen zijn onder andere de korpsbeheerder, burgemeesters, gemeenteraden, het Regionaal College, het Kabinet Veiligheid, de Commissie Algemene Zaken en de Ambtenaar Integrale Veiligheid. Daarnaast heeft GLZ te maken met het ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties, ministerie van Justitie, het Openbaar Ministerie (OM), de Officier van Justitie, de Raad van Hoofdcommissarissen, het Bureau Verkeershandhaving, maatschappelijke partners (zoals kinderbescherming, wijkcentra, universiteiten et cetera) en burgers. In haar relatie met bovengenoemde externe actoren is GLZ bij het doorvoeren van meerdere soorten veranderingen afhankelijk van het bevoegd gezag. Als GLZ een verandering door wilt voeren dient zij bij dergelijke veranderingen namelijk toestemming te vragen aan deze actoren. Daarnaast is zij tijdens het veranderproces in sommige gevallen afhankelijk van hun medewerking. Wanneer een actor precies gekenmerkt wordt als bevoegd gezag hangt af van het onderwerp van de verandering, maar over het algemeen wordt hiermee gedoeld op de 51

58 gemeenten uit de regio, het Openbaar Ministerie en de Officier van Justitie. Opgemerkt dient te worden dat de mate van afhankelijkheid wordt bepaald door het onderwerp van de verandering: wanneer GLZ toestemming nodig heeft van het bevoegd gezag is zij erg afhankelijk; in andere gevallen kan zij opereren zonder de toestemming van deze actoren en is zij minder afhankelijk. Ook is GLZ in veel gevallen afhankelijk van de medewerking van het ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties. Deze actor geeft orders aan GLZ, stelt het budget vast en koppelt regelmatig bepaalde opdrachten aan de te ontvangen financiële middelen. Toch is GLZ niet eenzijdig afhankelijk van deze actoren. Men is namelijk van de diensten van GLZ afhankelijk voor het op een zo n efficiënt en effectief mogelijke wijze creëren van veiligheid in de regio. Wanneer GLZ te veel beperkt wordt in de door haar noodzakelijk geachte veranderingen kan hier geen vorm aan worden gegeven met alle nadelige gevolgen van dien. Daarnaast is het zo dat het openbaar bestuur verplicht advies moet vragen aan de afdeling Verkeer van GLZ indien zij wat wil veranderen aan de weg. De complexiteit en de verwevenheid van doeleinden die interactieprocessen tussen de actoren kenmerken Bij het doorvoeren van veranderingen heeft GLZ te maken met meerdere actoren die relatief autonoom zijn. Zij hebben eigen doeleinden en belangen die soms in schel contrast staan met die van de andere actoren. Een goed voorbeeld hiervan is het feit dat eigenlijk elke gemeente voor zijn eigen gebied zo veel mogelijk politiemankracht wilt hebben ter preventie van misdrijven en voor het oplossen van lopende zaken. Meer mankracht voor de ene gemeente betekent echter minder mankracht voor de andere gemeente, omdat GLZ slechts beschikt over een beperkte capaciteit. Desondanks zijn de doelen en belangen van deze actoren tegelijkertijd ook met elkaar verbonden: alle actoren streven naar meer veiligheid op straat. Een sturende actor ontbreekt echter, waardoor iedereen stuurt en wordt gestuurd. Hierbij probeert GLZ in eerste instantie wel vaak bepaalde veranderingen door te drukken, maar in hoeverre zij hierin succesvol is, hangt grotendeels af van de impact van de verandering en het belang dat de andere actoren eraan hechten. Wanneer het doordrukken van een verandering tot weerstand leidt, wordt er meer energie gestopt in onderhandelen, ruilen, overtuigen, afspraken maken, coalities smeden en lobbyen. Er ontstaat dan een heel politiek spel, waarbij de verschillende doelen die in het geding zijn op elkaar worden afgestemd. Het duurzame karakter van de relatiepatronen tussen actoren De onderlinge afhankelijkheden tussen de actoren en de interacties die daarvan het gevolg zijn, hebben bepaalde patronen van relaties gecreëerd. Zo is ten eerste via wetgeving al grotendeels geformaliseerd met welke actoren GLZ contact heeft en hoe dat contact plaats dient te vinden. Hierdoor is het voor buitenstaanders vrijwel onmogelijk om een positie binnen het netwerk te verkrijgen. Daarnaast leert men elkaar steeds beter kennen tijdens de verschillende overleggen, waardoor men meer invoelend vermogen ontwikkelt. Dit heeft ook tot gevolg dat men zich meer richt op het sámen tot een oplossing komen. Men groeit naar elkaar toe, leert van elkaar, ziet elkaars belangen en houdt daar meer rekening mee. Er ontstaat dus als het ware een gedeeld kader waarbinnen men opereert. Toch dient opgemerkt te worden dat er nog wel uitzonderingen bestaan, waar dit kader niet daadwerkelijk door alle actoren onderkend wordt. Ook is het zo dat deze regels en gedeelde waarden de toekomstige interacties weer beïnvloeden: ervaringen uit het heden bepalen hoe men in de toekomst elkaar weer tegemoet treedt. Als uitgangspunt geldt hier dat men elkaar nodig heeft en samen een band opbouwt. 52

59 Tot slot De kenmerken van de externe structuur van GLZ blijken grotendeels overeen te komen met de kenmerken van de netwerkstructuur. Ten eerste is er bij de externe situatie van GLZ in meerdere gevallen sprake van een wederzijdse afhankelijkheid tussen de actoren. Hierbij is GLZ afhankelijk van de instemming, medewerking en financiën van enkele actoren en zijn zij op hun beurt weer afhankelijk van de diensten van GLZ op het gebied van veiligheid. Toch is het belangrijk om op te merken dat er, afhankelijk van het onderwerp, ook gevallen zijn waar GLZ eenzijdig kan optreden. Het is echter wel zo dat de interactieprocessen tussen de actoren gekenmerkt worden door de complexiteit en de verwevenheid van doeleinden. Enerzijds hebben de verschillende actoren eigen doelen, anderzijds hebben alle actoren veiligheid als gemeenschappelijk doel. Tot slot blijken de relatiepatronen tussen de actoren ook duurzaam te zijn. Voor buitenstaanders is het vrijwel onmogelijk om een positie binnen het netwerk te verwerven en er hebben zich processen van institutionalisering voorgedaan die op hun beurt weer de toekomstige interacties beïnvloeden. Samenvattend kan gesteld worden dat hypothese 2.1 grotendeels aangenomen is: de externe structuur van GLZ kan getypeerd worden als een netwerkstructuur. Toch is ook hier een nuancering vereist: in gevallen waar GLZ eenzijdig kan optreden, is er vanwege het gebrek aan wederzijdse afhankelijkheid niet volledig sprake van een netwerkstructuur. 4.2 De veranderstrategie van GLZ In deze paragraaf wordt gekeken naar de interne- en externe veranderstrategie van GLZ. Aan de hand van interviews, gehouden met leden van de korpsleiding, leden van de korpsstaf, districthoofden, teamhoofden, teamleden en leden van de ondernemingsraad, worden de laatste twee hypothesen getoetst: Hypothese 2.1: Bij de interne structuur van GLZ komen blauwdrukdenken, paarsdrukdenken en rooddrukdenken als dominante veranderstrategieën naar voren. Hypothese 2.2: Bij de externe structuur van GLZ komt geeldrukdenken als dominante veranderstrategie naar voren De huidige interne veranderstrategie Dit gedeelte kijkt naar de interne veranderstrategie van GLZ. Hierbij wordt ten eerste een beschrijving gegeven van hoe veranderingen over het algemeen doorgevoerd worden binnen GLZ. Vervolgens wordt aangegeven of er bij GLZ intern gebruik wordt gemaakt van een veranderstrategie en zo ja, wat deze veranderstrategie precies inhoudt. Aan de hand van deze beschrijving kan tot slot hypothese 2.1 getoetst worden, die stelt dat bij de interne structuur van GLZ blauwdrukdenken, paarsdrukdenken en rooddrukdenken als dominante veranderstrategieën naar voren komen. Een algemene beschrijving van het interne veranderproces Bij het beschrijven van het interne veranderproces worden door de respondenten uiteenlopende antwoorden gegeven. Het algemene beeld is echter dat een wenselijk geachte verandering eerst besproken wordt in een werkgroep, bestaande uit leden met een verschillende achtergrond. Daarna komt de gewenste verandering terecht bij het Regionaal Managementteam (RMT), die er een besluit over neemt. Wanneer noodzakelijk wordt de verandering in deze fase tevens besproken met de Ondernemingsraad (OR). Het genomen besluit gaat vervolgens via de leidinggevenden terug de organisatie in, waarna de verandering 53

60 besproken wordt in het District Managementteam (DMT). Het resultaat is een visie die ingebed dient te worden in de organisatie. Indien de verandering een andere manier van werken inhoudt, verloopt deze inbedding via de verschillende proceseigenaren. Meestal vindt de invoering echter top-down via de lijn plaats. Afhankelijk van de verwachte impact van de verandering wordt er, als de richting eenmaal bepaald is, geprobeerd draagvlak te creëren door veel te overleggen in werkgroepen en worden er van tijd tot tijd proeftuinen gestart om de gewenste verandering in de praktijk te testen. Desondanks worden er soms toch nog veranderingen ingevoerd waarvan medewerkers al van te voren weten dat ze niet bij de praktijk passen. Daarnaast hebben medewerkers in de basis het idee dat zij te weinig bij de veranderingen betrokken worden en dat er te weinig gedaan wordt aan het creëren van draagvlak. Verder bestaat het beeld dat er onvoldoende wordt gecommuniceerd over de geplande veranderingen en dat bij de invoering van de verandering de context nog niet altijd voldoende uitgelegd wordt. Het na te streven resultaat van de verandering en de te nemen stappen liggen volgens sommige respondenten tijdens de invoering volledig vast. Andere respondenten daarentegen wijzen erop dat het gewenste resultaat nog regelmatig verandert omdat het veranderproces veel te lang duurt en de te nemen stappen in het veranderproces niet altijd even duidelijk zijn. Dit verschilt echter per verandering. Bij het invoeren van een verandering in de organisatie wordt af en toe gebruik gemaakt van een externe adviseur, die zich o.a. richt op het begeleiden van processen en projectgroepen, het inbrengen van expertise en het geven van een neutrale mening. Opgemerkt dient te worden dat de zichtbaarheid van deze persoon in de organisatie vrij gering is. Vooral medewerkers in de basis weten niet dat er gebruik wordt gemaakt van een externe adviseur of hebben geen zicht op de rol die hij speelt. Interne veranderstrategie In de beschrijving van hoe een verandering doorgevoerd wordt binnen GLZ kan een aantal elementen van de verschillende veranderstrategieën teruggevonden worden. Ten eerste heeft de manier van veranderen het één en ander weg van blauwdrukdenken, aangezien de verandering top-down en wisselend per verandering tevens planmatig ingevoerd wordt. Daarnaast komen enkele elementen van paarsdrukdenken terug. Zo wordt in de top van de organisatie een bepaalde visie opgesteld, waarna middels proeftuinen gekeken wordt of er nog aanpassingen van deze visie wenselijk zijn. Tevens wordt via de werkgroepen geprobeerd draagvlak te creëren, ook al gebeurt dit nog te weinig in de ogen van de basis van de organisatie. Tot slot komt nog één element van het rooddrukdenken terug, namelijk het systeem van beoordelen met daaraan gekoppeld een persoonlijk ontwikkelingsplan. Toch kan er in het geval van GLZ niet gesproken worden van een veranderstrategie. Eerder is de term veranderstrategie namelijk gedefinieerd als een doelgerichte en doelbewuste overweging om met een optimaal effect een wenselijk geachte verandering met gebruikmaking van een samenstel van methoden in een organisatie in te voeren en daarbij zo min mogelijk weerstand op te roepen (Cozijnsen en Vrakking, 1995: 159). Hoewel een aantal elementen van de zes veranderstrategieën terug komen bij het interne veranderproces van GLZ, ontbreekt een wezenlijk kenmerk van de definitie, namelijk het gedeelte dat er sprake moet zijn van een doelgerichte en doelbewuste overweging. Meerdere respondenten geven aan dat de manier van veranderen vooraf niet bedacht of in ieder geval niet expliciet gemaakt wordt. Hoewel er wel wordt veranderd aan de hand van een bepaalde methode, is deze methode van tevoren niet bewust en doelgericht vastgesteld met het oog op de te behalen doelen. Dit blijkt uit de grote onduidelijkheid bij de verschillende medewerkers over de veranderingen op zich en over de manier waarop veranderd wordt. Zo geven sommige respondenten aan dat er vooral top-down veranderd wordt, terwijl anderen aangeven dat er ook veel gedaan wordt aan het creëren van draagvlak. Daarnaast menen sommige 54

61 respondenten dat het na te streven resultaat van te voren bepaald wordt en vastligt, terwijl anderen juist van mening zijn dat dit resultaat in de loop van het proces tot stand komt. Tot slot is de kennis over externe adviseurs gering. De conclusie is dat er bij interne veranderingen van GLZ geen gebruik wordt gemaakt van een expliciete veranderstrategie. Er wordt wel veranderd aan de hand van een bepaalde methode die kenmerken vertoont van blauwdrukdenken, paarsdrukdenken en rooddrukdenken, maar deze methode wordt niet van te voren bedacht met het oog op de te behalen doelen. Vanuit de in dit onderzoek gehanteerde definitie van het begrip veranderstrategie mag er daarom niet gesproken worden van een veranderstrategie. Hypothese 2.1, die stelt dat bij de interne structuur van GLZ blauwdrukdenken, rooddrukdenken en paarsdrukdenken als dominante veranderstrategieën naar voren komen, dient daarom verworpen te worden De huidige externe veranderstrategie In dit gedeelte wordt de externe veranderstrategie van GLZ onderzocht. Hierbij wordt er gestart met het geven van een beknopte omschrijving van hoe veranderingen over het algemeen doorgevoerd worden binnen het externe netwerk van GLZ. Vervolgens wordt onderzocht of er bij het doorvoeren van veranderingen binnen dit netwerk ook daadwerkelijk gebruik wordt gemaakt van een veranderstrategie en zo ja, wat deze veranderstrategie inhoudt. Aan de hand van deze informatie kan tot slot hypothese 2.2 getoetst worden die stelt dat bij de externe structuur van GLZ geeldrukdenken als dominante veranderstrategie naar voren komt. Een algemene beschrijving van het externe veranderproces Net als eerder bij het interne veranderproces lopen bij het externe veranderproces de beschrijvingen uiteen. Toch kan ook hier een algemeen beeld onderscheiden worden dat slechts enigszins verschilt van de beschrijving van het interne veranderproces. Een wenselijk geachte verandering wordt eerst besproken in een werkgroep, bestaande uit leden met een gevarieerde achtergrond. Daarna wordt de verandering besproken in het RMT en eventueel doorverwezen naar de OR. Ook wordt soms in deze fase vast het Regionaal College betrokken bij de verandering. Dit gebeurt echter nog niet structureel. Vervolgens komt er een besluit tot stand dat via de leidinggevenden terug de organisatie in gaat en besproken wordt in het DMT. Het resultaat is een visie die GLZ in onderlinge interactie met het netwerk probeert te implementeren. Bij de implementatie probeert GLZ in eerste instantie vaak een verandering door te drukken, maar deze methode leidt in gevallen waar er sprake is van een wederzijdse afhankelijkheid tot weerstand. In hoeverre zij daadwerkelijk succesvol is, hangt naast de mate van wederzijdse afhankelijkheid af van de (verwachte) impact van de verandering en het belang dat de andere actoren eraan hechten. Volgens de respondenten leidt het doordrukken van een verandering tot meer weerstand als de impact van de verandering en het belang dat de andere actoren eraan hechten actoren groter is. Wanneer deze weerstand zich voordoet, wordt er door GLZ veel aandacht besteed aan onderhandelen, ruilen, overtuigen, afspraken maken, coalities smeden en lobbyen om draagvlak en win-win situaties te creëren. Er ontstaat dan een heel politiek spel, waarbij geprobeerd wordt de verschillende doelen die in het geding zijn op elkaar af te stemmen. Daarnaast probeert GLZ veranderingen makkelijker teweeg te brengen door informatie uit te wisselen met de andere actoren en door duidelijkheid te verschaffen over de koers die gevaren wordt. Wederzijds vertrouwen speelt hierbij een belangrijke rol. Tevens wordt er af en toe gebruik gemaakt van proeftuinen om de gewenste verandering alvast in de praktijk te testen en eventueel aan te passen. De resultaten van een dergelijke 55

62 proeftuin kunnen dan gebruikt worden om de andere actoren te overtuigen van het nut van de verandering. Algemeen gesproken stelt GLZ voor het veranderproces bepaalde doelen in de vorm van te behalen resultaten, maar deze worden indien nodig in onderlinge interactie met de andere actoren bijgesteld. Wel wordt ernaar gestreefd deze aanpassingen zo minimaal mogelijk te houden. Tot slot wordt er bij het doorvoeren van veranderingen in het netwerk sporadisch gebruik gemaakt van een externe adviseur. Indien een dergelijke adviseur ingeschakeld wordt, houdt deze persoon zich hoofdzakelijk bezig met advisering en ondersteuning. Hiermee wordt bedoeld dat hij stukken aandraagt en kijkt in hoeverre de plannen van GLZ inhoudelijk van goede kwaliteit zijn en aansluiten bij andere, reeds gemaakte plannen. Externe veranderstrategie In de beschrijving van hoe een verandering doorgevoerd wordt in het netwerk van GLZ kan een aantal elementen van de verschillende veranderstrategieën teruggevonden worden. Ten eerste heeft de manier van veranderen iets weg van blauwdrukdenken, aangezien GLZ in eerste instantie vaak probeert een verandering door te drukken binnen het netwerk. Dit geldt in ieder geval voor veranderingen waar GLZ eenzijdig kan optreden. Daarnaast komt een aantal elementen van geeldrukdenken duidelijk terug in de manier van veranderen. Wanneer het doordrukken van een verandering leidt tot weerstand of wanneer er sprake is van wederzijdse afhankelijkheid wordt er namelijk veel aandacht besteed aan onderhandelen, het bijeenbrengen van belangen en het vormen van coalities. Er ontstaat dan een politiek spel waarbij er aandacht wordt besteed aan het creëren van draagvlak en het creëren van win-win situaties. Tevens wordt er, net als binnen geeldrukdenken, af en toe gebruik gemaakt van een onafhankelijk persoon in de vorm van een externe adviseur. Tot slot komen enkele elementen van paarsdrukdenken terug. Paarsdrukdenken vindt bij externe veranderingen echter plaats vóórdat de verandering in contact komt met externe actoren. Zo wordt er geopereerd vanuit een bepaalde visie, waarna soms gebruik wordt gemaakt van proeftuinen om een bepaalde verandering te testen in een praktijksituatie. De resultaten hiervan worden gebruikt om de gewenste verandering aan te passen of om de andere actoren tijdens het externe veranderproces makkelijker te kunnen overtuigen. Paarsdrukdenken wordt dus slechts ter ondersteuning van de andere twee veranderstrategieën gebruikt en geldt daarom niet als externe veranderstrategie. In tegenstelling tot bij het interne veranderproces kan er bij externe veranderingen wel gesproken worden over veranderstrategieën. Ten eerste wordt er bij het doorvoeren van veranderingen namelijk gebruik gemaakt van een samenstel van methoden die kenmerken vertoont van blauwdrukdenken en geeldrukdenken. Daarnaast geven de respondenten aan dat er hier wel doelbewust en doelgericht nagedacht en gesproken wordt over de te gebruiken methode voor het doorvoeren van veranderingen binnen het netwerk. Opgemerkt dient wel te worden dat deze methode niet expliciet en eenduidig beschreven wordt in enig document, waardoor er in de loop der tijd enige mate van onduidelijkheid over kan ontstaan. Tot slot wordt ernaar gestreefd zo min mogelijk weerstand op te roepen. Hoewel GLZ in eerste instantie probeert veranderingen door te drukken, schakelt zij, wanneer dit leidt tot weerstand, over op andere methoden die moeten leiden tot het creëren van meer draagvlak. Samenvattend kan gesteld worden dat er bij het doorvoeren van veranderingen in het externe netwerk van GLZ wél gebruik wordt gemaakt van een veranderstrategie. Deze strategie kan beschreven worden als een mengeling van blauwdrukdenken en geeldrukdenken. Blauwdrukdenken is hierbij een vrij dominante strategie. Dit wordt mogelijk verklaard uit het feit dat de interne structuur van GLZ grotendeels klassiek is, waardoor blauwdrukdenken een wezenlijk, onbewust onderdeel is geworden van de bijbehorende cultuur. Daarnaast komt GLZ er langzamerhand achter dat vooral het geeldrukdenken een erg belangrijke strategie is 56

63 voor het doorvoeren van veranderingen binnen een netwerk. GLZ kan in veel gevallen een verandering namelijk niet eenzijdig invoeren en is dus afhankelijk van de medewerking van andere actoren binnen het netwerk. Vanwege haar focus op het creëren van draagvlak wordt het geeldrukdenken daarom steeds vaker als veranderstrategie gebruikt. Hypothese 2.2 die stelt dat bij de externe structuur van GLZ geeldrukdenken als dominante veranderstrategie naar voren komt, wordt dan ook deels aangenomen. 57

64 Hoofdstuk 5: Conclusies en aanbevelingen In dit laatste hoofdstuk worden conclusies getrokken en aanbevelingen gedaan. Hierbij wordt in de eerste paragraaf gereflecteerd op de validiteit en betrouwbaarheid van de bevonden resultaten. De tweede paragraaf besteedt vervolgens aandacht aan het interne aspect van de veranderstrategie. Daarna worden in de derde paragraaf conclusies getrokken en aanbevelingen gedaan met betrekking tot de externe veranderstrategie. Het hoofdstuk sluit uiteindelijk af met enkele algemene conclusies en aanbevelingen. 5.1 Reflectie Voor begonnen kan worden met het trekken van conclusies is het eerst van belang om kritisch te reflecteren op de binnen dit onderzoek gebruikte methoden. Er dient namelijk aangetoond te worden dat de uiteindelijke resultaten valide en betrouwbaar zijn. Hierbij is het van belang te wijzen op eventuele tekortkomingen binnen dit onderzoek om zo, indien nodig, de bevindingen te nuanceren. In de methodologische literatuur wordt een onderscheid gemaakt tussen het begrip zoals bedoeld en het begrip zoals bepaald. Naarmate beide meer overeenkomen is de validiteit van de empirische vaststelling groter. Door de vertaalstappen van het theoretische begrip naar de uiteindelijke indicatoren en de vragenlijst die aan de respondenten wordt voorgelegd kan echter een bepaalde mate van vertekening optreden. Om nu na te gaan in welke mate een meetinstrument valide is, kan men kijken naar de inhoudsvaliditeit. Inhoudsvaliditeit gaat in op de vraag of het uiteindelijke meetinstrument een goede afspiegeling vormt van het te meten begrip. Om de inhoudsvaliditeit zo groot mogelijk te maken is het van belang dat de operationalisatie van het begrip zo nauwkeurig mogelijk geschiedt. De ontwikkelde indicatoren moeten een goede en volledige afspiegeling vormen van het theoretische begrip. Hoe nauwkeuriger de operationalisatie gebeurt hoe groter de kans dat het meetinstrument valide is. Om deze nauwkeurigheid te vergroten bestaan er voor de onderzoeker drie mogelijkheden. Ten eerste dient de onderzoeker gebruik te maken van reeds verzamelde inzichten. In de literatuur wordt dan nagegaan wat er reeds over het betreffende onderwerp geschreven is en of er al meetinstrumenten ontwikkeld zijn, die men ofwel direct kan gebruiken, dan wel voor de eigen onderzoeksdoelen dient aan te passen. Daarnaast kan men collega s de inhoudsvaliditeit van het ontwikkelde meetinstrument laten beoordelen, dan wel het meetinstrument aan enkele potentiële onderzoekseenheden voorleggen. In dit teken wordt gesproken over de face-validity, ofwel de validiteit op het eerste gezicht. Tot slot kan de onderzoeker gebruik maken van meerdere dataverzamelingsmethoden, zodat triangulatie mogelijk wordt. Wanneer dan de informatie uit de verschillende bronnen meer met elkaar overeenstemt zal men meer op de waarheid daarvan kunnen vertrouwen (Vennix, 2003). Binnen dit onderzoek is geprobeerd de inhoudsvaliditeit te waarborgen door de begrippen zo precies mogelijk te operationaliseren. Zo is er ten eerste gebruik gemaakt van reeds verzamelde inzichten in bestaande literatuur. Beschrijvingen van de begrippen veranderstrategie, klassieke structuur en netwerkstructuur werden gebruikt en vervolgens verder uitgewerkt om te passen bij de eigen onderzoeksdoelen. Daarnaast heeft een collega-onderzoeker bij GLZ de inhoudsvaliditeit van het ontwikkelde meetinstrument beoordeeld. Naar aanleiding van zijn opmerkingen werd de vraagstelling aangepast. Ook werden twee proefinterviews gehouden met potentiële onderzoekseenheden om zo achter eventuele tekortkomingen en / of onduidelijkheden in de vraagstelling te komen. Tot slot heeft er binnen het onderzoek triangulatie plaatsgevonden. Er werd bij het verzamelen van de data gebruik gemaakt van schriftelijke bronnen, interviews en observatie. De conclusie is dan 58

65 ook dat dit onderzoek valide is. Wel is het van belang op te merken dat het behalen van volledige validiteit onmogelijk is. Bij elke stap in een operationalisatieproces moeten bepaalde keuzes gemaakt worden. Deze verenging heeft tot gevolg dat het uiteindelijke meetinstrument geen volledige weergave kan zijn van de werkelijkheid en het begrip zoals bedoeld en het begrip zoals bepaald niet exact met elkaar overeen komen. Dat geldt ook voor dit onderzoek. Naast validiteit onderscheidt men ook betrouwbaarheid. Om betrouwbaar te zijn moet een meting ten eerste onafhankelijk zijn van de onderzoeker en van het gebruikte meetinstrument om zo toevallige meetfouten te voorkomen. Daarnaast dienen de gebruikte methoden repliceerbaar te zijn. Deze twee aspecten van betrouwbaarheid staan ook wel bekend als de interne en externe betrouwbaarheid. Het eerste aspect verwijst hierbij naar de mate waarin de gegevensverzameling, de data-analyse en de conclusies binnen het onderzoek zelf consistent zijn. Inconsistentie kan ontstaan wanneer er binnen een onderzoek sprake is van meerdere onderzoeksassistenten die niet exact op dezelfde manier werken. Het tweede aspect heeft betrekking op de mate waarin onafhankelijke onderzoekers het onderzoek in gelijkaardige omstandigheden kunnen repliceren. Om repliceerbaar te zijn moet in de rapportering van het onderzoek voldoende aandacht worden besteed aan een nauwkeurige beschrijving van de gevolgde procedures. Tot slot hangt de betrouwbaarheid van de meting ook af van de grootte van de steekproef. Hierbij geldt als regel: hoe omvangrijker de steekproef, hoe betrouwbaarder de uitspraken (Vennix, 2003). Binnen dit onderzoek zijn de gegevensverzameling, de data-analyse en de conclusies intern consistent. Het hele onderzoek is uitgevoerd door dezelfde persoon en bij elk interview is gebruik gemaakt van een standaard, vooraf opgestelde vragenlijst. Tevens heeft de onderzoeker tijdens de interviews gelijk meegeschreven met de antwoorden van de respondent. Eventuele onduidelijkheden konden op deze manier direct geconstateerd en opgehelderd worden. Ook werd elk interview direct na afloop geanalyseerd en verder uitgewerkt. Daarnaast is het onderzoek repliceerbaar. In het methodologische hoofdstuk is beschreven wie benaderd zijn voor de interviews en waarom. Tevens is aangegeven op welke onderzoeksvragen zij een antwoord formuleren. Verder kan de vragenlijst teruggevonden worden in bijlage één. Andere onderzoekers kunnen op deze manier de vragenlijst gebruiken om het onderzoek te repliceren. Tot slot was de steekproef redelijk omvangrijk. In totaal zijn namelijk achttien personen benaderd. Hoewel het altijd mogelijk is meer personen te benaderen en op die manier de betrouwbaarheid van het onderzoek nog verder te doen toenemen, trad bij deze grootte reeds verzadiging van de data op. Na ongeveer twaalf gesprekken kwam er eigenlijk geen nieuwe informatie meer boven water. Concluderend kan het onderzoek als grotendeels betrouwbaar beschouwd worden. 5.2 Conclusies en aanbevelingen: intern In het vorige hoofdstuk is aangegeven dat de kenmerken van de interne structuur van GLZ grotendeels overeen komen met de kenmerken van de klassieke structuur. De organisatie bestaat uit meerdere hiërarchische niveaus, zowel horizontale als verticale specialisatie komt duidelijk terug, er bestaan meerdere protocollen om routinematig werken mogelijk te maken, het dienstverband van werknemers omvat een levenslange aanstelling binnen het korps, de selectie, training en ontwikkeling van medewerkers vindt plaats op wetenschappelijke wijze, medewerkers hebben ruimte voor eigen initiatief en medewerkers worden op meerdere manieren beloond. Toch wordt de interne structuur niet als zuiver klassiek beschouwd omdat medewerkers nog enige ruimte hebben om een eigen invulling aan zaken te geven. Daarnaast bestaan er nog niet voor alle gevallen protocollen en worden bestaande protocollen niet altijd 59

66 even goed nageleefd. Vanwege deze nuances is niet alleen het blauwdrukdenken een geschikte veranderstrategie voor GLZ, maar ook het paarsdrukdenken en het rooddrukdenken. Uit de interviews is gebleken dat bij het doorvoeren van interne veranderingen al een aantal kenmerken van het blauwdrukdenken, het paarsdrukdenken en het rooddrukdenken teruggevonden worden bij GLZ. Zo worden veranderingen top-down en soms tevens planmatig ingevoerd. Ook wordt in de top van de organisatie een bepaalde visie opgesteld, waarna middels proeftuinen gekeken wordt of er nog aanpassingen van deze visie wenselijk zijn. Verder wordt via de werkgroepen geprobeerd draagvlak te creëren en bestaat er een systeem van beoordelen met daaraan gekoppeld het persoonlijk ontwikkelingsplan. Toch kan er niet gesproken worden van een veranderstrategie bij GLZ. Hoewel er wel wordt veranderd aan de hand van een bepaalde methode, is deze methode van tevoren namelijk niet bewust en doelgericht vastgesteld met het oog op de te behalen doelen. De methoden van verandering worden daarnaast niet expliciet gemaakt, waardoor er veel onduidelijkheid over bestaat. Tevens komen er geen kenmerken van het rooddrukdenken terug in de manier van veranderen van GLZ. Samenvattend kan geconcludeerd worden dat er bij het doorvoeren van interne veranderingen door GLZ geen bewuste veranderstrategie wordt gebruikt. Daarnaast wordt er binnen de organisatie bijna geen aandacht besteed aan het rooddrukdenken, hoewel dit bezien vanuit de structuur wel een relevante verandermethode is. Om nu een goede fit te krijgen tussen de structuur en de interne veranderstrategie van GLZ kunnen de volgende aanbevelingen worden geformuleerd. Aanbeveling één: Verandermethode doelbewust en doelgericht maken De eerste aanbeveling heeft betrekking op het feit dat de verandermethode vooralsnog slechts impliciet aanwezig is, zonder dat er een zekere doelbewustheid of doelgerichtheid aan ten grondslag ligt. Men verandert wel, maar de methode waarop dat gebeurt, wordt momenteel van tevoren niet uitgedacht met het oog op de te behalen doelen. Om het proces van veranderen effectiever en efficiënter te laten verlopen is het van belang dat de verandermethode voortaan wél van tevoren wordt bedacht. Tíjdens het veranderproces kan dan namelijk een grote hoeveelheid tijd en middelen worden bespaard, die de organisatie anders kwijt zou zijn aan het uitproberen van verschillende verandermethoden om zodoende de meest geschikte manier van veranderen te vinden. Hierbij is het van belang de verandermethode expliciet te maken, zodat het voor iedereen duidelijk is hoe er precies veranderd wordt. Hierdoor weet iedereen precies wat hij / zij in de toekomst van het veranderproces mag verwachten, wat een zekere mate van rust en zekerheid schept. Werknemers hoeven hun energie dan niet langer te richten op het proberen te begrijpen van het veranderproces, maar kunnen zich gewoon richten op hun dagelijkse werkzaamheden. Tevens kan een expliciete veranderstrategie (zeker in het geval van blauwdrukdenken) gebruikt worden om de te nemen stappen inzichtelijk te maken en deze te combineren met een tijdsplanning. Op deze manier kan voorkomen worden dat processen van verandering onnodig lang in de organisatie blijven rondzingen. Aanbeveling twee: Meer aandacht voor interne communicatie De tweede aanbeveling hangt nauw samen met de eerste en richt zich op het feit dat er meer aandacht moet worden besteed aan de interne communicatie. Het is niet voldoende om een veranderstrategie expliciet te maken; de strategie dient tevens gecommuniceerd te worden met de rest van de organisatie zodat voor iedereen duidelijk is wat er precies gaat gebeuren. Van belang hierbij is dat de manier van communiceren past bij de medewerkers. Uit de interviews is namelijk gebleken dat uitvoerende medewerkers doorgaans weinig aandacht besteden aan de berichten op intraweb. In dergelijke gevallen zou het handiger zijn om de 60

67 communicatie te laten verlopen via de verscheidene teamoverleggen. Een belangrijke rol kan hierbij weggelegd zijn voor de teamchefs. Door medewerkers vroeg in het proces bij de verandering te betrekken kweek je gelijk draagvlak voor de verandering. Tevens ben je dan vroegtijdig in staat eventuele weerstand op te sporen. Het is voor de voortgang van een veranderingsproces van groot belang dat weerstand, in welke vorm dan ook, tijdig wordt onderkend en adequaat wordt beantwoord. Als dit niet gebeurt, zal er vroeg of laat sprake zijn van ernstige vertragingen en blokkades, waardoor het een en ander behoorlijk mis kan gaan (Doppler & Lauterburg, 1995). Om hiermee om te gaan is het van belang dat er in alle rust met de betrokkenen wordt gesproken, zij het met ieder persoonlijk of in kleine groepjes. Alleen een rustig gesprek waarbij noch tijd, noch resultaat van belang is, en alleen de oprechte belangstelling voor de situatie van de betrokkenen en voor hun persoonlijke meningen kunnen de sfeer van vertrouwen scheppen die nodig is om ook uiting te kunnen geven aan minder prettige gedachten en gevoelens. Het gaat er om de juiste vragen te stellen en goed te luisteren: Wat is er voor de betrokkenen zeer belangrijk? Wat zijn hun interesses, behoeften en wensen? Wat zou er kunnen gebeuren als men op de beoogde manier te werk zou gaan? Wat moet er als het even kan vanuit het standpunt van de betrokkenen worden verhinderd? Welke alternatieven zien de betrokkenen zelf? Hoe moet er volgens hen te werk worden gegaan om het probleem tot ieders tevredenheid op te lossen? Doppler en Lauterburg geven aan dat men door zulke vragen te stellen stapje voor stapje doordringt tot de gecodeerde boodschap en zo tot de kern van het probleem. Als vervolgens eenmaal duidelijk is waar de hoofdoorzaken van de weerstand liggen kan er worden gepraat over werkwijzen die rekening houden met de belangen van de betrokkenen en die niet in strijd zijn met de doelen van het project (Doppler & Lauterburg, 1995). Ook wanneer de verandering eenmaal in gang gezet is, blijft een goede communicatie van wezenlijk belang. Hoewel dit eigenlijk geldt voor alle veranderstrategieën neemt communicatie vooral bij het paarsdrukdenken een cruciale positie in. Het gaat hierbij niet alleen om een goede communicatie van de top van de organisatie naar beneden, maar juist ook om bottom-up communicatie. Momenteel blijven meerdere initiatieven hangen op het teamniveau omdat de verbinding tussen de basis en de top van de organisatie niet altijd soepel verloopt. Ook sluiten bepaalde veranderingen niet altijd even goed aan bij de praktijksituatie van de uitvoerende agenten. Om nu optimaal gebruik te maken van deze kennis en initiatieven op de werkvloer is het van groot belang dat er aandacht wordt besteed aan een goede communicatie tussen de basis en de top. Hierbij is een belangrijke rol weggelegd voor de teamchefs en de zogenoemde proceseigenaren. Het is aan de teamchefs om initiatieven en opmerkingen die mogelijkerwijs organisatiebreed van belang zijn door te spelen aan de proceseigenaren. Deze proceseigenaren dienen op hun beurt kansrijke initiatieven en opmerkingen door te communiceren naar de korpsleiding. Dit leidt ertoe dat de top van de organisatie beter op de hoogte is van wat er precies speelt in de basis en kunnen goede initiatieven gelijk organisatiebreed benut worden. Aanbeveling drie: maak meer gebruik van HRM-instrumenten De derde aanbeveling richt zich op het feit dat binnen GLZ momenteel weinig veranderd wordt middels de principes van het rooddrukdenken, ondanks het feit dat deze strategie vanuit de structuur bezien goed geschikt is. Binnen deze kleur wordt er vanuit gegaan dat mensen veranderen door het inzetten en adequaat gebruiken van een set van HRM-instrumenten, te 61

68 weten werving en selectie, carrières, structuur, assesments, saneren, outplacement, promotie, beloning, beoordeling en ontwikkeling. Hierbij gaat het om de ontwikkeling van talenten, van het beste uit mensen halen: een optimale combinatie van de organisatie en de mens. Hoewel het rooddrukdenken in eerste oogopslag misschien niet zo goed past bij de cultuur van een publieke organisatie als GLZ, is het aan te raden deze strategie niet bij voorbaat uit te sluiten als mogelijkheid. Ook het rooddrukdenken bevat elementen die voor GLZ interessant kunnen zijn. Vooral bij het veranderen van de zachte aspecten van de organisatie, zoals managementstijl, personeelssamenstelling en competenties, kan het rooddrukdenken een positieve bijdrage leveren aan het veranderproces. Het uitgangspunt is dat mensen zullen veranderen als je ze op de juiste manier prikkelt, bijvoorbeeld door straf- of lokmiddelen. GLZ beschikt wat dit betreft al wel over een goed systeem van beoordelen in de vorm van beoordelingsgesprekken en een persoonlijk ontwikkelingsplan, maar dit instrument wordt nog niet gekoppeld aan het beloningssysteem. Hier liggen, indien gewenst door de organisatie, nog mogelijkheden. Daarnaast wordt er binnen het rooddrukdenken van uitgegaan dat mensen zullen veranderen als je het aangenaam voor ze maakt. Aanvullend op aanbeveling twee kan ook dit bewerkstelligd worden door een verbetering van de communicatie, waarbij medewerkers gewezen worden op het nut van de verandering. Volgens het rooddrukdenken gaat veranderen namelijk om de combinatie van te bereiken veranderingen en de mensen die het moeten doen. Als de mensen het nut van de verandering niet inzien, zal deze niet slagen. 5.3 Conclusies en aanbevelingen: extern In het vorige hoofdstuk is aangegeven dat de kenmerken van de externe structuur van GLZ grotendeels overeenkomen met de kenmerken van de netwerkstructuur. Ten eerste is er in meerdere gevallen sprake van een wederzijdse afhankelijkheid tussen de actoren. Kanttekening hierbij is echter wel dat er niet in álle gevallen sprake is van deze wederzijdse afhankelijkheid: bij sommige onderwerpen kan GLZ ook eenzijdig optreden. Ten tweede worden de interactieprocessen tussen de actoren gekenmerkt worden door de complexiteit en de verwevenheid van doeleinden. Ten derde blijken de relatiepatronen tussen de actoren duurzaam te zijn. Voor buitenstaanders is het vrijwel onmogelijk om een positie binnen het netwerk te verwerven en er hebben zich processen van institutionalisering binnen het netwerk voorgedaan die op hun beurt weer de toekomstige interacties beïnvloeden. In de gevallen waar er sprake is van een wederzijdse afhankelijkheid en er dus volledig sprake is van een netwerkstructuur is het geeldrukdenken een geschikte veranderstrategie voor GLZ. Waar deze afhankelijkheid ontbreekt, kan er tevens gebruik gemaakt worden van blauwdrukdenken, mits de (verwachte) impact van de verandering en het belang dat de andere actoren eraan hechten gering is. Wanneer de impact van een verandering echter groot is en de andere actoren er veel belang aan hechten, leidt het blauwdrukdenken tot weerstand. In dergelijke gevallen is het beter om gelijk gebruik te maken van geeldrukdenken om op die manier de externe actoren mee te krijgen in het veranderproces. GLZ blijkt in de praktijk bij externe veranderingen gebruik te maken van een veranderstrategie. Zo is er ten eerste sprake van een samenstel van methoden die kenmerken vertoont van geeldrukdenken en blauwdrukdenken. Hierbij dient opgemerkt te worden dat het blauwdrukdenken veelal als uitgangspunt dient. Er wordt pas gebruik gemaakt van geeldrukdenken als er sprake is van wederzijdse afhankelijkheid of als er weerstand tegen de verandering ontstaat. Ten tweede wordt er bij externe veranderingen doelbewust en doelgericht nagedacht over de te gebruiken methode, hoewel deze niet altijd expliciet wordt gemaakt. Tot slot wordt er door GLZ naar gestreefd om de weerstand zoveel mogelijk te beperken wanneer deze zich voordoet door over te schakelen op een strategie van 62

69 geeldrukdenken. Hierbij ontstaat dan een politiek spel met als doel het creëren van draagvlak en het creëren van win-win situaties. Samenvattend kan geconcludeerd worden dat GLZ bij externe veranderingen een veranderstrategie gebruikt die redelijk aansluit bij de structuur. Wanneer er geen sprake is van wederzijdse afhankelijk wordt er gebruik gemaakt van het blauwdrukdenken. Daarnaast wordt er in gevallen waarbij er wel volledig sprake is van een netwerkstructuur van het begin af aan gebruik gemaakt van het geeldrukdenken. Toch ontstaan er soms problemen omdat het blauwdrukdenken in eerste instantie veelal als uitgangspunt dient. Er kan dan weerstand ontstaan tegen de verandering, waardoor een hoop tijd en energie verloren raakt. Om dergelijke problemen te voorkomen kunnen de volgende aanbevelingen met betrekking tot de externe veranderstrategie geformuleerd worden. Aanbeveling één: Voer vóór het veranderproces analyses uit om de meest geschikte veranderstrategie te bepalen Momenteel dient het blauwdrukdenken nog vaak als uitgangspunt voor het doorvoeren voor veranderingen bij GLZ. Hoewel dit in sommige gevallen niet problematisch hoeft te zijn, kan deze strategie in de loop van het veranderproces leiden tot veel weerstand als andere actoren veel belang hebben bij de verandering en de impact groot is. Om deze weerstand te voorkomen is het belangrijk om aan de hand van analyses vroegtijdig in kaart te brengen wat de posities van de andere actoren zijn met betrekking tot de door GLZ gewenste verandering. Een instrument dat hiervoor uitstekend geschikt is, is het zogenoemde stakeholder analysis 2. De uitkomsten van deze analyses kunnen gebruikt worden om de meest geschikte veranderstrategie te kiezen. Hierbij kan gebruik gemaakt worden van het blauwdrukdenken wanneer andere actoren weinig belang hebben bij de verandering en de impact groot is. In alle overige gevallen is geeldrukdenken de meest geschikte veranderstrategie. Dit geldt tevens voor gevallen waarin er sprake is van een wederzijdse afhankelijkheid tussen GLZ en andere actoren binnen het netwerk. Aanbeveling twee: Betrek externe actoren zo vroeg mogelijk bij het veranderproces De tweede aanbeveling hangt samen met de eerste aanbeveling en stelt dat het van belang is om externe actoren zo vroeg mogelijk bij het veranderproces te betrekken indien er gebruik gemaakt wordt van geeldrukdenken. Geeldrukdenken gaat namelijk uit van onderhandelen, ruilen, overtuigen, afspraken maken, coalities smeden en lobbyen om draagvlak en win-win situaties te creëren. Door nu actoren vroegtijdig bij het veranderproces te betrekken kan er in onderling contact gewerkt worden aan het opstellen van de concrete veranderdoelen, zodat deze door alle partijen gewenst zijn en er voldoende draagvlak voor aanwezig is. Zodoende kan voorkomen worden dat GLZ later in het veranderproces op een blokkade stuit en daarmee een hoop tijd en middelen verspilt aan het opstellen van niet haalbare veranderdoelstellingen. Opgemerkt dient wel te worden dat het vroegtijdig betrekken van actoren in de beginfase van het veranderproces veel tijd kost en kan leiden tot stroperigheid. Dit verlies wordt echter later in het veranderproces meer dan goedgemaakt. Het intern gerichte paarsdrukdenken kan hierbij een ondersteunende rol verlenen. Ten eerste kan er na het opstellen van de visie namelijk al contact gezocht worden met externe actoren om onderwerpen te bespreken die voor hen mogelijk van belang zijn. Er kan dan gezamenlijk gewerkt worden aan de concrete invulling van de doelstellingen. Deze invulling kan vervolgens vastgelegd worden in een gezamenlijk veranderplan. Ook kan er dan een communicatieplan opgesteld worden, waarin precies beschreven staat hoe en wanneer in contact getreden wordt met de andere partijen. Verder 2 Zie Freeman & McVea: a stakeholder approach to strategic management voor meer informatie over stakeholder analysis. 63

70 kunnen reeds uitgevoerde interne proeftuinen gebruikt worden om de externe actoren makkelijker te overtuigen. Aanbeveling drie: Maak de veranderstrategie expliciet Net als bij de interne veranderstrategie is het ook hier belangrijk om de veranderstrategie binnen de organisatie zelf expliciet te maken. Dit schept ten eerste duidelijkheid over het veranderproces voor alle betrokkenen, zodat iedereen op de hoogte is van wat er precies gebeurt. Daarnaast is het expliciet maken van de veranderstrategie van belang voor processen van leren. Bij toekomstige veranderingen kan dan precies nagezocht worden hoe er eerder veranderd is, wat de goede en minder goede punten waren en in hoeverre dezelfde strategie weer geschikt is voor de betreffende situatie. Hierdoor kunnen eerder gemaakte fouten voorkomen worden en kan er een hoop tijd bespaard worden met het opnieuw uitvinden van het wiel. 5.4 Afsluiting In dit laatste gedeelte wordt aangegeven in hoeverre de meest geschikte veranderstrategie voor interne veranderingen overeen komt met die voor veranderingen in het netwerk. Hierbij wordt eerst nog even kort herhaald wat de meest geschikte interne en externe veranderstrategieën waren. Vervolgens vindt ter afsluiting een vergelijking plaats tussen beiden. De interne structuur van GLZ is getypeerd als grotendeels klassiek. Aan de hand van de in paragraaf gemaakte koppeling tussen structuur en de zes veranderstrategieën is vervolgens bepaald dat het blauwdrukdenken, het rooddrukdenken en het paarsdrukdenken de meest geschikte interne veranderstrategieën voor GLZ zijn. De externe structuur van GLZ kan in veel gevallen beschouwd worden als een netwerkstructuur. Hierbij is het geeldrukdenken de meest geschikte externe veranderstrategie. Echter, in gevallen waar het voor GLZ mogelijk is eenzijdig op te treden en waar daarnaast het belang van andere actoren en de verwachte impact van de verandering gering is, kan tevens het blauwdrukdenken als veranderstrategie gebruikt worden. Het intern gerichte paarsdrukdenken verleent hierbij een ondersteunende rol. Bij een vergelijking van de meest geschikte interne en externe veranderstrategie valt op dat zij maar weinig raakvlakken hebben. Alleen het blauwdrukdenken kan zowel als interne en als externe veranderstrategie gebruikt worden. Er is echter een speciale rol weggelegd voor het paarsdrukdenken dat voor GLZ een brugfunctie kan vervullen tussen intern en extern. Het wordt dan eerst intern gebruikt om een visie vast te stellen en proeftuinen uit te voeren. Vervolgens worden de uitkomsten van de proeftuinen gebruikt om externe actoren makkelijker te overtuigen. 64

71 Literatuurlijst Gebruikte literatuur Amelsvoort van P. & Metsemakers M., Organisatievernieuwing: programmeren, regisseren en realiseren, ST-groep, Vlijmen, Boonstra J.J. & Bennebroek Gravenhorst K.M., Power dynamics and organizational change: A comparison of perspectives. European Journal of Work and Organizational Psychology, 7, , Boonstra J.J. e.a., Complexiteit en weerbarstigheid in veranderprocessen, patronen in het verandervermogen van Nederlandse organisaties, M&O, 5, 5-29, Boonstra J.J. e.a., Ontwerpen en ontwikkelen van organisaties, Theorie en praktijk van complexe veranderingsprocessen, De Tijdstroom, Utrecht Caluwé de L. & Vermaak H., Leren Veranderen, Een handboek voor de veranderkundige, Kluwer, Deventer Chin R. & Benne K.D., The planning of change, Holt, Rinehart & Winston, New York, Cozijnsen A.J. & Vrakking W.J., Ontwerp en invoering, strategieën voor organisatieverandering, Samsom, Alphen aan den Rijn, Doppler K. & Lauterburg C., Change Management, Vormgeven aan het veranderingsproces, Addison-Wesley, Hoogerwerf A. & Herweijer M., Overheidsbeleid, Een inleiding in de beleidswetenschap, Kluwer, Alphen aan den Rijn, Klijn E.H., Theoretische achtergronden van het concept beleidsnetwerken, Regels en sturing in netwerken, Eburon, Delft, Kuipers & Amelsvoort van P., Slagvaardig organiseren, Inleiding in de sociotechniek, Kluwer, Alphen aan den Rijn, Mintzberg, H., Organisatiestructuren, Pearson Education Benelux, Amsterdam, Pröpper I.M.A.M., Inleiding in de organisatietheorie, Elsevier, Den Haag, Stacey R.D., Complexity and creativity in organizations, Berret-Koehler Publishers, San Francisco, Swanborn P.G., Case-study s: Wat, wanneer en hoe?, Boom, Meppel, Teisman G., Complexe besluitvorming, Rotterdam, Torre van der, E.J., Politiewerk, Politiestijlen, community policing, professionalisme, Rotterdam, Vennix J., Reader: Ontwerpen van onderzoek, NSM, Nijmegen, Wester F., Strategieën voor kwalitatief onderzoek, Coutinho, Bussum, Zaltman G. & Duncan R., Strategies for planned change, John Wiley & Sons, Geraadpleegde literatuur Bruijn, de J.A., Networks and decision making, LEMMA, Utrecht, Bruijn, de J.A. & Heuvelhof, ten E.F., Management in netwerken: over veranderen in een multi-actorcontext, LEMMA, Den Haag, Enhus, E. e.a., Criminologie in Nederland en België, actuele concepten rond structuur en cultuur, Tijdschrift voor criminologie, vol. 47, afl. 4, p , Have, ten S., Voorbeeldig veranderen: een kwestie van organiseren: het besturen van doelgerichte en doelbewuste veranderingen in complexe ondernemingen door richting, consistentie, samenhang en feedback, Nieuwezijds, Amsterdam, Het tijdschrift voor de politie, Politie in ontwikkeling, vol. 60, afl. 4, p ,

72 Leavitt, H.J., Top down: why hierarchies are here to stay and how to manage them more effectively, Harvard Business School Press, Boston, Malone T.W. e.a., Inventing the organizations of the 21 st century, The MIT press, Cambridge, Mastenbroek W.F.G., Conflicthantering en organisatieontwikkeling, Samsom Bedrijfsinformatie, Alphen a/d Rijn, Mintzberg H., Organisatiestructuren, Pearson Prentice Hall, Amsterdam, Vermaak H., Veranderkunde in zeven vragen, Holland Management Review, nr. 84, Vrakking W.J. & Berkhoff Y.M.E., Management van organisatieverandering, Koninklijke Vermande,

73 Bijlage 1: Interviewvragen Vragen over structuur Interne structuur In het organigram van de organisatie valt op dat GLZ formeel gezien vrij hiërarchisch georganiseerd is. Er is een korpsleiding, een ondersteunende korpsstaf en een aantal districten, bestaande uit meerdere teams. 1. Bent u bekend met het organigram? Laten zien 2. In hoeverre komen de in het organigram getoonde hiërarchische verhoudingen 3 in de praktijk ook daadwerkelijk terug (binnen de organisatie / de eenheid / het team)? 3. In hoeverre hebben de leden van de verschillende teams ruimte om zelf zaken te regelen? 4. In hoeverre hebben de leden van de verschillende teams ruimte om zelf met initiatieven te komen? 5. Hoe wordt hieraan uiting gegeven? 6. Is er sprake van specialisatie binnen de teams / het district / de regio? Zo ja, hoe komt dit terug (verticaal: scheiden uitvoering van het werk van de zeggenschap en controle daarover / horizontaal: het verdelen van het werk in deeltaken) 7. Worden de handelingspatronen en de regelprocessen vastgelegd in normen en procedures (routines)? Zo ja, hoe komt dat tot uiting? 8. Baseren werknemers hun gedrag ook volledig op deze regels en procedures? 9. In hoeverre omvat het dienstverband van werknemers een levenslange carrière binnen het politiekorps? 10. Op welke wijze worden werknemers gemotiveerd? (beloningen / opleidingen) 11. Hoe vindt training en ontwikkeling van werknemers plaats binnen GLZ? Externe structuur 12. Met welke externe actoren heeft de politie bij het doorvoeren van veranderingen te maken? 13. In hoeverre is GLZ van de middelen van deze actoren afhankelijk om de verandering te kunnen doorvoeren? 14. Is zij in staat om veranderingen simpelweg alleen door te voeren of wordt er veel onderhandeld, geruild en overtuigd? 15. In hoeverre komen de doelen van de externe actoren overeen met de doelen van de politie? 16. In hoeverre hebben de onderlinge afhankelijkheden en interacties die daarvan het gevolg zijn geleid tot processen van institutionalisering? (met institutionalisering wordt bedoeld dat er relatiepatronen met regels en gedeelde waarden ontstaan) 17. Beïnvloeden deze regels en gedeelde waarden toekomstige interacties? Zo ja, hoe? 3 Hiërarchisch organiseren is: een geheel uiteenleggen in delen / subsystemen die vervolgens ook weer uiteengelegd worden in delen enz. 67

74 Vragen over veranderstrategie Algemeen 18. Op welke manier heeft u tot nu toe te maken gehad met het doorvoeren van veranderingen in de organisatie? 19. Kunt u een omschrijving geven van hoe veranderingen over het algemeen doorgevoerd worden binnen de organisatie? Interne veranderstrategie 20. Wordt er bij het doorvoeren van interne veranderingen gebruik gemaakt van een veranderstrategie? 21. Hoe zou u die strategie beschrijven? 22. Is dit altijd één vaste strategie of wordt er gebruik gemaakt van meerdere strategieën? 23. Worden de resultaten van het veranderproces vooraf gepland en staan zij dus in principe vooraf al vast of komen ze in de loop van het proces tot stand? 24. Wordt de verandering meestal door de organisatie zelf uitgevoerd of wordt gebruik gemaakt van een externe adviseur? 25. Indien er gebruik gemaakt wordt van een extern iemand, wat is dan de rol van deze persoon? 26. Is deze strategie succesvol? Zo ja, waarom? Zo nee, waarom niet? Externe veranderstrategie 27. Wordt er bij het doorvoeren van externe veranderingen gebruik gemaakt van een veranderstrategie? 28. Hoe zou u die strategie beschrijven? 29. Is dit altijd één vaste strategie of wordt er gebruik gemaakt van meerdere strategieën? 30. Worden de resultaten van het veranderproces vooraf gepland en staan zij dus in principe vooraf al vast of komen ze in de loop van het proces tot stand? 31. Wordt de verandering meestal door de organisatie zelf uitgevoerd of wordt gebruik gemaakt van een externe adviseur? 32. Indien er gebruik gemaakt wordt van een extern iemand, wat is dan de rol van deze persoon? 33. Is deze strategie succesvol? Zo ja, waarom? Zo nee, waarom niet? 68

75 Bijlage 2: Organigram GLZ 69