WAT MAAKT PERFORMANCE MANAGEMENT TOT EEN SUCCES?

Transcriptie

1 38_42_artikel_ :19 Pagina 38 Organisatie en processen De manager aan zet WAT MAAKT PERFORMANCE MANAGEMENT TOT EEN SUCCES? Performance management is hot. Het bedrijfsleven is de afgelopen jaren actief bezig met ideeën en concepten om te komen tot resultaatgericht sturen. Balanced Scorecards, Organisatiecockpits of Management Dashboards, veel organisaties hebben ze, maar ze leiden niet automatisch tot succes. De sleutel voor succesvolle resultaatgerichte sturing ligt niet zozeer bij de missie en visie, de kritische succesfactoren (ksf s) of de kritische performance-indicatoren (kpi s). Deze moeten goed zijn, maar dat lukt in de regel wel. Het daadwerkelijke probleem is de vertaling van informatie naar actie door het management, daar gaat het vaak mis. In dit artikel bespreken we de rol van de manager om te komen tot succesvol performance management. We benoemen drie doorslaggevende succesfactoren en reiken we een aanpak aan om te komen tot een resultaatgerichte organisatie. DOOR ARJAN DE RUIJTER EN FRANK VAN BERKEL De theorie over performance management (zie kader Van strategie naar actie) lijkt logisch en eenvoudig, echter de weg van strategie naar actie blijkt een weg van de lange adem. Wij zien vaak dat inspanningen tot resultaatgerichte sturing niet of onvoldoende van de grond komen. Met het vaststellen van prestatie-indicatoren en daarbij horende normen, begint pas het echte werk voor het management. Wij hebben diverse cases onderzocht, zowel grootschalige verandertrajecten (bijvoorbeeld de invoering van een BSC) als ook kleinere trajecten (bijvoorbeeld de digitalisering van verwerking van declaraties bij een verzekeringsmaatschappij). Na aanvankelijk succes in deze trajecten (kortetermijnresultaten worden gehaald) blijven langetermijnresultaten vaak achter. Wij hebben in deze cases de meet- en regelcycli geanalyseerd: waarop stuurt het management, welke cijfers worden periodiek bekeken, hoe bespreekt het management de cijfers met de medewerkers, welke actie verbindt het management aan de cijfers, etc.? Daarnaast zijn interviews gehouden met medewerkers en hebben wij hen specifiek gevraagd naar de feedback over hun functioneren die zij van hun manager ontvangen. Conclusie: managers vallen snel terug in het oude patroon. Resultaten van afdelingen worden incidenteel besproken met de medewerkers, het management onderneemt acties op basis van ad hoc gebeurtenissen in plaats van op feiten en een gedeelde analyse met de medewerkers. Managers betrekken medewerkers niet bij het structureel verbeteren van de resultaten van afdelingen. Uit de praktijkcases blijkt dat de structuur, het systeem en de procesinrichting weliswaar medebepalend zijn, maar dat de rol van het management van doorslaggevend belang is. Drie factoren die het succes of falen van performance management bepalen zijn dominant aanwezig, namelijk: 1. koppeling tussen de organisatievisie en het resultaat van het proces; 2. kennis en vaardigheden van het topmanagement en middenkader over proces- en resultaatmanagement; 3. commitment van de werkvloer. Deze drie aspecten diepen wij vervolgens verder uit. 38 JUNI 2006

2 38_42_artikel_ :19 Pagina 39 Van strategie naar actie Concepten over performance management, zoals Management by Objectives (Schieman), de Business Balanced Scorecard (Kaplan en Norton), de Prestatiemetingpiramide (De Waal en Bulthuis), het INK-model of meer recentelijk de organisatiecockpit (Kerklaan) hebben veel overeenkomsten, namelijk: ~het vaststellen van organisatiedoelstellingen (afgeleid vanuit de missie en visie van het bedrijf); ~het bepalen van de scoringscriteria of indicatoren om de verwezenlijking van de strategie te monitoren; ~het continue verbeteren van de organisatie (PDCA-cirkel); ~het zijn allen top-downbenaderingen waarbij het structureel vertalen van de organisatiestrategie naar doelstellingen op operationeel niveau centraal staat. Nuanceverschillen Bij Management by Objectives staat het consequent doorvertalen van organisatiedoelstellingen naar afdelingsdoelstellingen en actieplannen centraal. De Balanced Scorecard richt zich op een viertal perspectieven, te weten: voor de klant, interne organisatie, financiën en innovatie. Binnen deze vier perspectieven dienen de kritische succesfactoren benoemd te worden (bijvoorbeeld het vergroten van het serviceniveau (klant), het beheersen van de kosten (financieel)). De Organisatiecockpit is minder voorschrijvend en laat het management zelf via strategy mapping zoekvelden bepalen. Zoekvelden zijn factoren die een bepalende invloed hebben op het realiseren van de strategie, ook wel kritische succesfactoren volgens de Balanced Scorecard. De kracht van de Prestatiemetingpiramide zit in het feit dat het de strategische doelstellingen vertaalt naar afdelings- en procesdoelstellingen. Daarbij wordt op alle niveaus naar succesfactoren en prestatie-indicatoren gekeken. Het INK-model richt zich nadrukkelijker op het verhogen van de kwaliteit van de bedrijfsvoering. Koppeling tussen visie en resultaat Het topmanagement is verantwoordelijk voor de koers van de organisatie. Zij bepaalt de missie, visie en strategie van de organisatie. Het structureel vertalen hiervan naar meer operationele niveaus is op zichzelf al lastig. Wat betekent het streven naar customer intimacy nu voor een afdeling waar declaraties worden afgehandeld? Veel organisaties komen hier op papier nog wel redelijk uit. Maar de structurele vertaling en sturing blijft achter. Dat heeft de volgende oorzaken. ~ Het topmanagement stuurt op budgetten en op het presteren conform budget in plaats van op het leveren van een bijdrage aan de strategische richting van het bedrijf. ~ Het middenkader managet vanuit de waan van de dag. Hierbij worden ad hoc oplossingen gezocht voor geconstateerde problemen in de organisatie. ~ Een groot aantal processen is verdeeld over meerdere afdelingen. De organisatie is functioneel georganiseerd en het is voor een afdeling onduidelijk wat de invloed is van haar deelproces op de klant of de organisatiedoelstellingen. Dat leidt tot een kloof tussen top- en middenmanagement (zie figuur 1). Grotere betrokkenheid van het middenkader bij de vertaling van strategie naar meetbare resultaten kan deze wigvorming voorkomen. Het creëren van commitment en het helder communiceren van de uitgezette lijn richting het middenkader is een belangrijk onderdeel van resultaatgericht sturen. Het doel is dat het middenkader de visie en strategie daadwerkelijk doorleeft. Het sturen en belonen van het middenkader op basis van het leveren van een bijdrage aan de strategie is een succesfactor voor resultaatgericht sturen. Figuur 1 De kloof tussen top-en middenmanagement Kennis en vaardigheden bij topmanagement en middenkader Resultaatgericht sturen vraagt om specifieke kennis en vaardigheden van het management. Er is veel onbekendheid met procesdenken en het sturen op procesresultaten. Veel managers denken in afdelingen of in functies wat leidt tot suboptimalisatie of zelfs elkaar tegenwerkende afdelingen door het ontbreken van een gemeenschappelijk procesdoel. Het identificeren van de activiteiten die binnen het proces daadwerkelijk waarde toevoegen is een eerste stap. Vervolgens is het de uitdaging voor de manager om hier proactief op te sturen, en verspilling in het proces te reduceren. Denk hierbij aan onnodige voorraadvorming, fouten (uitval), wachten in het proces, etc. Het vergroten van kennis en vaardigheden over procesmanagement en performance management binnen het topmanagement en middenkader is een randvoorwaarde voor resultaatgericht sturen. Zo kan het management boven het niveau van ad hoc management uitstijgen. JUNI

3 38_42_artikel_ :19 Pagina 40 Commitment van de werkvloer Een van de belangrijkste vaardigheden van een manager is het verkrijgen van acceptatie van de medewerkers voor een nieuwe werkwijze of een nieuwe manier van sturen. Medewerkers die jarenlang zijn beoordeeld op inzet, zijn niet gewend aan persoonlijke of teamtargets en de consequenties van het behalen of niet behalen daarvan. Hier ligt een grote uitdaging voor het middenmanagement. Zorg voor een ambitievolle leeromgeving, waarbij openlijk over prestaties gesproken kan worden en feedback gegeven wordt. De sleutel tot succes Nu we de drie succesfactoren uiteengezet hebben, is het de vraag hoe te komen tot een resultaatgerichte organisatie. Een succesvolle aanpak houdt nadrukkelijk rekening met de genoemde drie succesfactoren. Deze aanpak geeft u een leidraad om stapsgewijs te komen tot een resultaatgerichte organisatie. In elke stap worden aandachtspunten benoemd om performance management succesvol in te voeren en te onderhouden. De rol van de manager staat hierin centraal. Daarbij wordt veel aandacht besteed aan het creëren van draagvlak en commitment in de organisatie om zodoende een basis te leggen om de gestelde organisatiedoelen daadwerkelijk te behalen en te overtreffen. Deze aanpak kan doorgaans al na enkele maanden tot sterke verbetering in sturing leiden. Figuur 2 Model de resultaatgerichte organisatie De aanpak bestaat uit een driestappenplan. 1. Creëer organisatiefocus. 2. Richt de organisatie in. 3. Ga resultaatgericht sturen. Het is van groot belang dat het topmanagement in gesprek komt met het middenkader Stap 1. Creëer organisatiefocus Het vertrekpunt van het creëren van een resultaatgerichte organisatie is het bepalen van het organisatiedoel. Hierbij komen vragen aan de orde als: waar staat de organisatie voor, waar wil het management met de organisatie naar toe en in welk tempo? Vervolgens dienen (alle) medewerkers zich bewust te worden van de organisatiedoelen. De missie en visie moeten gaan leven in de organisatie en de bijdrage van elke afdeling aan het organisatiedoel moet helder zijn. Hierbij wordt de missie, de visie en strategie structureel vertaald naar strategische doelstellingen, afdelingsdoelstellingen en procesdoelstellingen. Vanuit elk van deze doelstellingen worden de kritische succesfactoren (ksf s) en de kritieke prestatie-indicatoren (kpi s) bepaald. Het model koppelt meer strategische doelen aan procesdoelen waardoor focus wordt gecreëerd van het topmanagement tot de werkvloer. Hierdoor krijgt elk organisatieniveau inzicht in welke factoren voor hen specifiek cruciaal zijn. Uitgangspunt van deze eerste stap is, dat de processen van de organisatie in beeld zijn (zo niet, dan dienen deze in kaart gebracht te worden). Structuur Afdelingsdoelen Procesdoelen Informatie Strategische doelen Missie, Visie Strategie Mensen Middelen Processen Sturing Aandachtspunten stap 1. Ga in deze fase uit van een gezamenlijke organisatieopdracht. Het gaat om het realiseren van een gezamenlijke visie, waarbij resultaten geboekt worden op alle niveaus van de organisatie. Om dit te bereiken is het van groot belang dat het topmanagement in gesprek komt met het middenkader over het nut en de noodzaak van performance management. Het dient een hoofdagendapunt te zijn van het topmanagement, daarnaast is het een must dat het middenkader overtuigd is van het belang van performance management. Zij zijn immers degenen die de noodzaak moeten verkopen richting de werkvloer. Vervolgens is het van belang dat het topmanagement het middenkader betrekt in het bepalen van de strategische doelstellingen via interviews en terugkoppelingsessies. Het middenkader moet de redenering achter de strategische keuzes van het topmanagement begrijpen, aangezien zij deze doelstellingen gaan vertalen richting de operatie. De vertaling van de strategische doelstellingen naar afdelings- 40 JUNI 2006

4 38_42_artikel_ :19 Pagina 41 en procesdoelstellingen kan via interactieve post-it sessies met medewerkers van de afdeling. Het creëren van draagvlak bij de medewerkers begint door hun bijdrage serieus te nemen. Zij bezitten immers de proceskennis en zijn verantwoordelijk voor de uitvoering van de processen. Doordat elk niveau van de organisatie zijn ksf s en kpi s bepaalt, wordt hiermee een basis gelegd voor extra draagvlak (in plaats van het opleggen van succesfactoren waar de specifieke afdeling weinig affiniteit mee heeft). De uitkomsten van resultaatgericht sturen Resultaatgericht sturen leidt tot: ~duidelijkheid over resultaat; ~duidelijkheid over verantwoordelijkheden; ~tegengaan van vluchtgedrag en afschuifgedrag; ~duidelijkheid over consequenties van het niet halen van resultaat en de te verwachten hulp; ~duidelijkheid over factoren die het resultaat van het proces beïnvloeden; ~transparantie in het proces en haar besturing, beheersing over de waarde van het proces; ~proactief management; ~prestatiegericht gedrag; ~continue verbetering. Ondersteun deze fase met opleidingen en workshops over procesdenken en performance management voor zowel het topmanagement als het middenkader. Het totale management moet voldoende uitgerust zijn met kennis en vaardigheden om deze technische en veranderkundige exercitie uit te voeren. Stap 2: Richt de organisatie in Zodra de gehele organisatie helder heeft wat de doelstellingen, succesfactoren en prestatie-indicatoren zijn, is het van belang om deze focuspunten te verankeren in de organisatie. Het verankeren heeft als doel de organisatie voldoende middelen aan te reiken om in stap 3 daadwerkelijk te gaan sturen. De voorbereidingen hiervoor betreft een viertal punten, namelijk: ~ toekennen; ~ vastleggen; ~tonen; ~borgen. Toekennen. Het toekennen van een kpi-verantwoordelijke op elk organisatieniveau, zorgt ervoor dat elke medewerker weet welke bijdrage verwacht wordt ten aanzien van de realisatie van de organisatievisie. Het toekennen van verantwoordelijkheden aan managementfuncties en procesfuncties kan leiden tot een discussie over de inrichting van de structuur of het proces. Denk hierbij aan de volgende vragen: ~ Heeft de manager voldoende grip op het gehele proces om het eindresultaat (de kpi) te garanderen? ~ Hoe snel en effectief kan het management ingrijpen bij problemen in het proces en haar eindresultaat? ~ Heeft de procesfunctie voldoende stuurmogelijkheden om zijn kpi positief te beïnvloeden? ~ Wat zijn de afhankelijkheden tussen de diverse afdelingen? Vastleggen. De kpi s uit stap 1, meten de vooruitgang in doelverwezenlijking van de organisatie. Om te kunnen meten, dient de informatie vastgelegd te worden in het proces. Hierbij komen vragen aan orde zoals: hoe wordt de informatie vastgelegd, in welke systemen wordt dit vastgelegd en op welk detailniveau, hoe arbeidsintensief is de vastlegging? Tonen. Na het vastleggen van de benodigde informatie, wil de manager op een overzichtelijke manier de informatie beschikbaar krijgen. Steeds meer ICT-leveranciers leveren hiervoor middelen. Denk hierbij aan een managementdashboard met grafieken en stoplichten of een standaard rapportagetool. Borgen. Zodra de organisatie de kpi s heeft toegekend en de functies heeft uitgerust met voldoende stuurmaatregelen, dienen de kpi s geborgd te worden in: ~ de jaarplannen van de afdelingen en medewerkers; ~ de beoordelingscyclus van het management en medewerkers; ~ de overlegvormen, agenda s en bilateralen. Ook dient een koppeling gemaakt te worden met de planning controlcyclus. Om de gewenste eindresultaten te bereiken dient de organisatie hiervoor immers budget vrij te maken. Hiermee is de basis gelegd voor de volgende fase: resultaatgericht sturen. Het succes van performance management staat of valt met de inzet van de manager Aandachtspunten stap 2. Door in deze stap allereerst de verantwoordelijkheden toe te kennen, is direct duidelijk dat elke manager verantwoordelijk is voor het daadwerkelijk beschikbaar maken van zijn gewenste informatie. Het is van belang dit centraal te coördineren om zodoende de validiteit en betrouwbaarheid van de informatie te borgen en eenduidigheid te creëren in de managementtools, zoals een managementdashboard. Er dient in deze fase veel betrokkenheid te zijn vanuit het management. Elke manager heeft zijn specifieke wensen met betrekking tot de dashboards. Tevens kan het zo zijn dat niet direct alle kpi s beschikbaar zijn. JUNI

5 38_42_artikel_ :19 Pagina 42 Verwachtingsmanagement en een duidelijke implementatiekalender spelen hier een belangrijke rol. Het borgen van de kpi s in de beoordeling van het management en de medewerkers zorgt ervoor dat het behalen van de kpi s een onderdeel wordt van het dagelijkse werk. Stap 3: Ga resultaatgericht sturen Het hart van verandering zit in de daadwerkelijke sturing op de uitvoering van de primaire en regelprocessen. Hiervoor wordt `de Deming-cirkel` (PDCA-cirkel) gebruikt. In het kort komt dit op het volgende neer: Plan. Dit betreft jaarplannen op elk organisatieniveau met daarin de jaardoelstellingen en de beoogde resultaten ( kpi s). Do. Het uitvoeren van processen volgens plan. Check. Hier worden de prestaties van de processen beoordeeld door de gemeten kpi s af te zetten tegen de gestelde norm. Act. Ten slotte worden de resultaten uit de vorige fase geanalyseerd en verbeteracties geformuleerd. De Act-fase is hierin belangrijk. Deze fase zorgt voor continue verbetering en borging in de organisatie, waardoor de PDCA-cirkel blijft draaien. Bij de invoering van de PDCA-cirkel dient afgesproken te worden, wat te doen als de indicator aangeeft dat de prestatie onder of boven de norm ligt en welke mogelijkheden er zijn om in dit geval de prestaties te verbeteren. Aandachtspunten stap 3. Het opleiden van zowel het topmanagement als het middenkader. Het management heeft voldoende kennis en vaardigheden nodig om resultaatgericht te sturen. Een resultaatgerichte managementstijl wordt gekenmerkt door: ~ het coachen van medewerkers; ~ het gezamenlijk analyseren van de resultaten en het vaststellen van verbetermogelijkheden; ~ het geven van feedback over de prestaties en tips over verbetermogelijkheden; ~ Het achterhalen van de redenen van weerstand; ~ Het creëren van een resultaatgerichte cultuur, waarin ongeremd over prestaties kan worden gesproken en medewerkers gestimuleerd worden om verbeterstappen te zetten. Belangrijke factoren bij invoering performance management Naast de veranderkundige aspecten van de invoering van performance management, zijn er andere factoren waar gelet op dient te worden, zoals: ~Richt je bij de koppeling van afdelingsdoelstellingen aan de procesdoelstellingen eerst op de meest waardevolle processen. ~Besteed voldoende aandacht aan het SMART maken van de doelstellingen. ~Maak onderscheid in succesfactoren: richt je op de kritische succesfactoren. ~Keep it simple - beperk het aantal kpi s. ~Bepaal gezamenlijk de norm: bij onvoldoende historische gegevens eerst ervaring opdoen en vervolgens de norm zetten. ~Richt je bij de koppeling van afdelingsdoelstellingen aan de doelstellingen van processen, eerst op de meest waardevolle processen. ~Zorg voor alignment van de kpi s tussen zowel horizontaal (tussen afdelingen) als verticaal (hiërarchisch), zodat er geen tegenwerkende kpi s bestaan. ~Maak een onderscheid in team en individuele kpi s. Het management dient te zorgen voor het behoud van focus. Hieronder valt het regelmatig toetsen van de werkbaarheid van de kpi s. Zodra de kpi s onvoldoende feedback of verbetermogelijkheden opleveren, kan gekozen worden voor nieuwe kpi s. Als dit niet gebeurd is de kans groot dat de organisatie terugvalt op het sturen op sec financiële cijfers. En ten slotte, resultaatgericht sturen bestaat uit meer dan alleen het sturen op basis van een managementdashboard. Het is een manier van werken, waarin resultaat, betrokkenheid en plezier centraal staan. Zo is het belangrijk om de successen te vieren, interacties tussen medewerkers te organiseren (bijvoorbeeld verbeterteams), behaalde prestaties te communiceren aan de rest van organisatie, een teamgevoel te creëren waarin men zich met en voor elkaar wil inzetten, etc. Conclusie Het succes van performance management staat of valt met de inzet van de manager. In elke fase is zijn betrokkenheid, volhardendheid, houding, kennis en kunde van essentieel belang. Het onderkennen en ondersteunen van de rol van de manager in elke stap in het Model de resultaatgerichte organisatie leidt tot een grotere succeskans. Zo levert deze aanpak naast betere financiële resultaten ook meer tevreden medewerkers op. Arjan de Ruijter (deruijter@docadvies.nl) en Frank van Berkel (vanberkel@docadvies.nl) zijn werkzaam als consultant bij DOC Advies. Arjan als consultant en Frank als partner/ consultant. 42 JUNI 2006