Aanbevelingen voor een goede relatie tussen lokale besturen en hun verzelfstandigde agentschappen

Maat: px

Weergave met pagina beginnen:

Download "Aanbevelingen voor een goede relatie tussen lokale besturen en hun verzelfstandigde agentschappen"

Gert Boender
5 jaren geleden
Aantal bezoeken:

voor een goede relatie tussen lokale besturen en hun verzelfstandigde agentschappen Leuven 8 oktober

Koen Verhoest Dries De Herdt Inleiding: Verzelfstandiging als populair fenomeen Hierarch Model

Netw ork m odel age nc PPP p rivate law agenc ies and PPP state own ed enterp rises Departmental and

1 pr i. agenc pri. agenc s ub si di ar agenc su bs id ia r agenc su b sid ia r su b sid ia r sub sid ia r Aanbevelingen voor een goede relatie tussen lokale besturen en hun verzelfstandigde agentschappen Leuven 8 oktober 2010 Prof. Dr. Koen Verhoest Dries De Herdt Inleiding: Verzelfstandiging als populair fenomeen Hierarch Model private law agencies andppp state owned enterprises Departmental and public law agencies Market and Netw ork m odel age nc PPP p rivate law agenc ies and PPP state own ed enterp rises Departmental and public law agencies core government core govern ment PPP SOE age nc PP P a gen c ag e nc Ministries Departments ag e n c ag en c SOE pu bli c en terp ri se pu blic compan lim ited l iab ilit agenc Min. Dep. ag enc agenc agen c SOE PPP SOE pub lic compa n limit ed lia bil it PPP 1

2 Inleiding: Verzelfstandiging op Vlaams en internationaal niveau Verzelfstandiging populair want positieve ervaringen Flexibel, innovatief, klant- en productgericht Modern management Maar: Oprichting niet altijd weloverwogen (ad hoc) Flexibiliteit soms uitgehold of verzelfstandigingsvormen oneigenlijk gebruikt Relatie beleidsvoorbereiding en uitvoering problematisch Sturing op resultaten gebrekkig (onder- of oversturing) Rol van de kernadministratie en van derden in de sturing van agentschappen onderontwikkeld Coördinatie tussen kernadministratie en agentschappen en agentschappen onderling problematisch Rol van overheid als regisseur van zijn uitvoeringsnetwerk wordt verwaarloosd Surve in de centrumsteden Vergelijking AGB s en VZW s Respons: Organisatievorm Aantal Procent Gewoon gemeentebedrijf Autonoom gemeentebedrijf Gemeentelijke VZW 5/7 71% 12/20 60% 56/87 64% 2

Grote verschillen tussen regionale en grote steden Zelfde taken in verschillende verzelfstandigingsvormen Tot voor

3 1) Weloverwogen oprichting? Toename van het aantal verzelfstandigde organisaties Voorkeur voor VZW s boven AGB s; gewoon gemeentebedrijf dooft uit 1) Weloverwogen oprichting? Grote verschillen tussen regionale en grote steden Zelfde taken in verschillende verzelfstandigingsvormen Tot voor kort dikwijls ad hoc creatie Grote verschillen inzake omvang op vlak van personeel en op vlak van budget Voldoende kritische massa? (soms te klein om echt modern management te voeren) 3

4 1) Weloverwogen oprichting? Betere visie op en onderbouwing van verzelfstandingskeuze Afwegen van voor- en nadelen + expliciete motivering vanuit taak Hulpinstrumenten (zie voormiddag) Evaluatie en heroverweging van iedere externe verzelfstandiging bij elke nieuwe legislatuur Voldoende kritische massa noodzakelijk desnoods multi-functionele agentschappen (cfr. AGB Koksijde) 2) Verzelfstandiging voor meer flexibiliteit? Autonomie inzake personeelsmanagement Varieert nogal AGB s 58% volledige strategische en operationele personeelsautonomie 15% geen strategische maar max. operationele autonomie Meeste andere volgen rechtspositieregeling van de stad en hebben deels operationele autonomie VZW s: meer variatie- Verschillende soorten VZW s 40% geen eigen personeel en dus geen personeelsautonomie 13% eigen personeel maar weinig of beperkte personeelsautonomie 37% eigen personeel en hoge personeelsautonomie 4

5 2) Verzelfstandiging voor meer flexibiliteit? Autonomie inzake financieel management Grote heterogeniteit Zonder voorafgaande goedkeuring of machtiging en zonder opgelegde beperkingen: >50% inzake tarieven en budgetverschuivingen >35% inzake leningen en participaties AGB s: 50% heeft max. autonomie en bijkomende 35% heeft gedeeltelijke autonomie (zonder goedkeuring of beperkingen) VZW s: verschillende soorten VZW s VZW s met heel beperkte flexibiliteit inzake financieel management (voor subsidies en medebeheer) = 20% VZW s met enige flexibiliteit VZW s met aanzienlijke flexibiliteit = 56% 2) Verzelfstandiging voor meer flexibiliteit? Verzelfstandiging versus Afhankelijkheid 39% VZW s enkel ter beschikking gesteld personeel VZW s meer financieel afhankelijk van stad en meer subsidies VZW: gemiddeld 43% dotatie en 31% eigen inkomsten AGB: gemiddeld 29% dotatie en 50% eigen inkomsten VZW: gemiddeld 21% subsidies Autonomie en schaal soms te beperkt voor modern management 5

6 2) Verzelfstandiging voor meer flexibiliteit: Aanbevelingen Oneigenlijk gebruik van externe verzelfstandiging tegengaan (vooral privaatrechtelijke vormen zoals VZW s) Budgethouderschap en IVA als onbeminde alternatieven De mogelijkheden van deze vormen worden onderschat Autonomie van AGB s niet te zeer beperken Voldoende ruimte laten voor specifieke functies bij AGB s (personeelsautonomie) Decretale versoepeling van financieel ssteem van AGB s Externe privaatrechtelijke verzelfstandiging (VZW s) impliceert quasi-maximale beheersautonomie 3) Verzelfstandiging: Scheiding beleid en uitvoering? Taken van agentschappen inzake uitvoering en voorbereiding Primair beleidsuitvoerende taken VZW: Programmatie van initiatieven AGB: projectontwikkeling, project beheer, exploitatie en beheer van infrastructuur Spelen een rol in beleidsvoorbereiding door aandragen van beleidsvoorstellen (63% in grote mate) AGB s vaker betrokken bij beleidsvoorbereiding dan VZW s (58% vs 49% in grote mate) 6

7 3) Scheiding beleid en uitvoering? Inhoudelijke autonomie inzake doelstellingen, instrumenten en doelgroepen van agentschappen Autonomie algemeen vrij hoog 20% tot 30% beslist alleen 30% mits voorafgaande consultatie van of overleg met de stad Voor 10% beslist de stad met consultatie van het agentschap AGB s: beleidsautonomie vrij hoog VZW s: meer variatie 3) Scheiding beleid en uitvoering? Aanbevelingen Inspraak van agentschappen bij beleidsvoorbereiding en inhoudelijke autonomie bij uitvoering is goed, maar op voorwaarde dat: Voldoende beleidsstrategische capaciteit voorzien binnen de kernadministratie Duidelijke afspraken over te verwezenlijken doelstellingen en opvolging (duidelijke grenzen aan de inhoudelijke autonomie) Duidelijke koppeling aan en inbedding in het gemeentelijk beleid Administratieve link tussen gemeente en haar verzelfstandigde agentschappen versterken 7

8 4) Sturing op resultaten? Verschillende elementen van resultaatsturing aanwezig, maar nog geen algemene filosofie 59% formuleert doelstellingen na consultatie van of in overleg met de stad (30% zonder consultatie) 40% gebruikt geen indicatoren Goedgekeurd plan (dikwijls op actie-niveau) Beheersovereenkomsten weinig gebruikt en meestal beheersmatig van aard Zelden beloningen of sancties Bij 60% spelen resultaten een belangrijke rol bij de evaluatie van het agentschapshoofd Sturende actor bij AGB = raad van bestuur Sturende actoren bij VZW = raad van bestuur + kernadministratie 4) Sturing op resultaten? Aanbevelingen Meer sturen op hoofdlijnen, minder op acties Beheersovereenkomst als belangrijk instrument voor strategische sturing en opvolging Ondersteunende cel op centraal niveau nodig Koppelen beheersovereenkomst met stedelijke beleids- en beheerscclus Ambtelijk ondersteuning Beheersovereenkomst als instrument voor een goede samenwerking tussen politiek, administratie en agentschap 8

9 5) Rol van kernadministratie tussen politiek en agentschap? AGB is vooral gericht op de politiek, terwijl VZW s tussen politiek, kernadministratie en derden zitten Administratieve link tussen AGB s en kernadministratie versterken (bv. opname van het operationele hoofd van het AGB in het managementteam en opname kernadministratie in raad van bestuur) Invloed van derden niet enkel via VZW-vorm te regelen maar ook via adviesraad 6) Coördinatie en samenwerking? Redenen voor coördinatie 61,6%: Afstemmen van beleidsvoorbereiding, beleidsuitvoering en beleidsevaluatie VZW s nog verschillende andere redenen (vooral omwille van verwevenheid met kernadministratie) Actoren waarmee wordt afgestemd Vooral afstemming met het college van burgemeester en schepenen en de kernadministratie Meeste afstemming rond implementatie en minste rond beheer Weinig afstemming met gemeentesecretaris en managementteam Meer afstemming bij VZW s dan bij AGB s 9

10 6) Coördinatie en samenwerking? Gebruikte coördinatie-instrumenten Vooral informele zachte coördinatie-instrumenten AGB s vooral zachte coördinatie (overleg, info-uitwisseling) VZW s ook harde coördinatie (akkoorden, instructies) Oprichting AGB vaak samenvoeging, terwijl VZW vooral nieuw beleid Strategisch management koppeling van planning meestal expost of op basis van collectieve visie Coördinatie met andere diensten bij AGB vooral via schepen en burgemeester en bij VZW via schepen en kernadministratie (niet via het managementteam of de stadssecretaris) Coördinatie via uitwisseling van kennis, waarden en normen in beperkte mate (vooral gedragscodes, opleidingen en informele contacten en vooral bij VZW s) Coördinatie via informatie-uitwisseling vooral ad hoc (formeler uitgebouwd voor VZW) Coördinatie via projectmatige samenwerking wijd verspreid (vooral feitelijke samenwerkingsstructuren) 6) Coördinatie en samenwerking? Aanbevelingen Versterken van de administratieve link tussen agentschap en gemeente Toezien op cascade van planning en budgetten strategisch management Decretaal uitwerken van financiële consolidatie Entiteitsoverschrijdende netwerken voorzien (personeelsmobiliteit) Coördinerende functies voorzien Voldoende structureel overleg met aanpalende diensten organiseren Personele unies als coördinatie-mechanisme benutten Meer afstemmen rond beleidsvoorbereiding Afstemming rond beleidsuitvoering bevorderen door overleg tussen diensten te stimuleren, gemeenschappelijke projecten op te zetten of middelen te delen Shared services ontwikkelen 10

11 7) De gemeente als regisseur? Drie basisbenadering inzake regie (hiërarchisch, marktgericht en netwerkgericht) Meeste steden combineren verschillende modellen Aanbevelingen Visie ontwikkelen op verzelfstandiging vanuit verzelfstandigings- en sturingstraditie Indelen van taken op basis van strategisch belang Ontwikkelen, motiveren en documenteren van een regiemodel binnen de sturingsfilosofie van de stad Meer info K.U.Leuven Instituut voor de Overheid Parkstraat 45 postbus 3606 B-3000 Leuven

Vergelijkbare documenten

Dienstverlening in lokale. verzelfstandigingsvorm. Leuven 8 oktober 2010 Prof. Dr. Koen Verhoest Dries De Herdt

Dienstverlening in lokale. verzelfstandigingsvorm. Leuven 8 oktober 2010 Prof. Dr. Koen Verhoest Dries De Herdt Dienstverlening in lokale besturen: een keuzeinstrument voor de beste verzelfstandigingsvorm Leuven 8 oktober 2010 Prof. Dr. Koen Verhoest Dries De Herdt Keuze tussen verschillende organisatievormen Eigen