Het gaat hier om zaken, die in de oude setting bij de eigenaren niet of slechts bij uitzondering

Transcriptie

1 VERGADERING DAGELIJKS BESTUUR OMGEVINGSDIENST MIDDEN- EN WEST-BRABANT Datum: 20 november 2013 Agendapunt: 5 Betreft: Bestuursrapportage tot en met september 2013 Inleiding De omgevingsdienst Midden en West-Brabant (OMWB) is een organisatie in opbouw. In deze fase richt de OMWB zich in organisatorische zin op de volgende zaken: het ontwikkelen van normen op outcome en output; het investeren in de kwaliteit van de medewerkers en de processen; het ontwikkelen van een kwaliteitssysteem. Het gaat hier om zaken, die in de oude setting bij de eigenaren niet of slechts bij uitzondering aanwezig waren. Bovendien is er sprake van een gebroken boekjaar waardoor ook de financiële informatie slechts met de nodige moeite kan worden vergeleken met de begroting voor 2013 en de gemaakte bestuurlijke afspraken. Voor dit jaar betekent dit dat de nadruk ligt op de financiële verantwoording. In de komende periode wordt de verantwoording naar het bestuur toe stapsgewijs verder opgebouwd en verbeterd. Na deze inleiding vindt u de samenvatting van de belangrijkste uitkomsten van de bestuursrapportage. Daarna zal dieper op de rapportage worden ingegaan. Hoofdstuk 1 geeft aan hoe de organisatie denkt dat de bestuurlijke informatievoorziening zich de komende anderhalf jaar zal ontwikkelen. Hoofdstuk 2 geeft de uitgebreide financiële rapportage met tabellen, toelichting en risico-analyses. Samenvatting Het resultaat over 2013 van de OMWB komt, zoals nu voorzien, precies uit op begroting. De baten vallen tegen omdat de aanvullende omzet door de tegenvallende conjunctuur niet wordt gerealiseerd. Dit wordt gecompenseerd door vacaturevoordeel. De OMWB is opgericht met het oogmerk de kwaliteit en de efficiency te verbeteren. Daarvoor is een transitie nodig. De transitie is door de vertraagde start ook met een half jaar achter op schema gekomen. Daardoor is maar 40% van de middelen uit de transitiebegroting aangesproken. Om de doelstellingen van de OMWB te realiseren moet de organisatie deze achterstand de komende anderhalf jaar inlopen. Ondertussen zijn de omstandigheden door de moeilijke conjunctuur aanmerkelijke lastiger geworden. Een goede samenwerking met onze eigenaren wordt daarmee nog belangrijker. Het vinden van aanvullende omzet door het verbeteren van de samenwerking met de eigenaren is de belangrijkste risicobeperkende maatregel voor Dat komt aan de orde bij het afrekenen van de werkprogramma s 2013, bij het opstellen van de werkprogramma s 2014, bij het maken van afspraken over de uitkomsten van de beoordeling van overgedragen medewerkers en bij het samenwerken aan nieuwe producten. Allemaal zaken die het komende jaar spelen. 1

2 1. De ideale situatie en de weg er naar toe. In de ideale situatie, te bereiken in een periode van anderhalf jaar, informeert de bestuursverantwoording de eigenaren over de drie vragen uit de BBV: Wat gaan we bereiken, wat hebben we bereikt? (outcome) Wat gaan we daar voor doen, wat hebben we daar voor gedaan? (output) Wat gaat het kosten, wat heeft het gekost? (financiën) Om die ideale situatie te bereiken bouwt de OMWB de bestuursverantwoording op langs de lijn: eerst de financiële informatie, dan de informatie over output en kwaliteit en tenslotte de informatie op het niveau van de outcome. Vanaf begin 2014 is de financiële informatie op orde. Dit wil zeggen, dat de beschikbare informatie dan volledig transparant is en dat het gemakkelijker is om ramingen en realiseringen met elkaar te vergelijken. De OMWB werkt dan niet langer met een gebroken boekjaar en heeft de ervaringen van het eerste half jaar verwerkt in onze financiële kengetallen en processen. Bovendien is dan de samenwerking tussen de OMWB en de eigenaren verstevigd door het organiseren van het platform planning, financiën en control. In de loop van 2014 komt het kwaliteitssysteem van de OMWB tot stand. Bovendien maakt de OMWB dan de transitie van een bedrijfsmodel op basis van uren naar een bedrijfsmodel op basis van producten. In deze trajecten komen ook de normen op output en producten tot stand waarlangs wij transparantie op het niveau van wat wij als omgevingsdienst doen tot stand brengen. De gemeenteraadsverkiezingen en de coalitievorming zijn een natuurlijk moment om verdergaande inhoudelijke aansluiting te zoeken bij het beleid van onze eigenaren. Dat moet leiden tot gedragen indicatoren op het gebied van outcome en effect. Deze indicatoren verwachten wij eind 2014 te kunnen gebruiken bij het opstellen van de werkprogramma s Langs die weg willen wij deze indicatoren aan de begroting verbinden. Op deze manier verwachten wij achtereenvolgens de informatie over de financiële situatie, over de zaken die samenhangen met het personeel, over de kwantiteit en de kwaliteit van het werk en tenslotte over innovatie en effecten op het niveau van de gewenste ideaalsituatie te brengen. De financiële situatie. Primair richt de aandacht zich dit jaar op het houden van de uitgaven van de organisatie binnen de begrotingsruimte die bestuurlijk is afgesproken. Op dit moment is de verwachting dat wij binnen de begrotingsruimte blijven. Wij zien twee structurele risico s om aan die opdracht te kunnen voldoen: Het risico in de omzet en dan met name in de mate waarin de verwachte inkomsten met betrekking tot verzoektaken en aanvullende projecten overeenkomen met de in de begroting opgenomen verwachtingen. Actieve acquisitie is de belangrijkste maatregel om dit risico op te vangen. De aard van de orderportefeuille en het verloop van de acquisitie zullen daarom in het vervolg in de bestuursrapportage aandacht krijgen. De omvang van dit risico bedraagt 10% van de begroting, of in geld 2,8 miljoen. Dit risico speelt voor de begroting van 2014 en verder; 2

3 De risico s die samen hangen met de bezuinigingstaakstellingen die zijn meegegeven voor de begroting voor de eerst komende jaren. Investeren in de kwaliteit van mensen, processen, systemen en innovatie zijn de belangrijkste maatregelen om dit risico op te vangen. Als de omzet terugloopt valt de dekking voor deze investeringen weg. De omvang van dit risico bedraagt 1,5 miljoen. Dit risico speelt voor de jaren vanaf 2014 en verder. Daarom zal aandacht gegeven worden aan de voortgang op deze terreinen in relatie tot de kosten van de OMWB. Het effect van deze bezuinigingsdoelstellingen is dat de OMWB kosten voor het huidige pakket van basistaken en collectieve taken voor de eigenaren terugbrengt. Een bijzonder risico is het risico dat samenhangt met het feit dat de OMWB in juni van start is gegaan. Daardoor is er sprake van een gebroken boekjaar. Tot 1 juni 2013 werden onder de verantwoordelijkheid van de omgevingsdienst de taken van hoofdzakelijk de RMD-gemeenten uitgevoerd. De overige gemeenten en de provincie voerden in die periode zelf hun taken uit. Vanaf 1 juni 2013 is de omgevingsdienst volledig verantwoordelijk voor de uitvoering van het programma. Een dergelijke overdracht geeft altijd aanvullende onzekerheden. Deze onzekerheden vangen wij op in het overleg met de gemeenten en de provincie. Dan blijkt dat niet alle afspraken vooraf altijd even helder zijn geweest. Wij verwachten nog discussie over bijvoorbeeld de rekening voor de overschrijding van de aanloopkosten, over de afspraken in de DVO s, het afrekenen van de verzoektaken en over het principe dat de vervuiler betaalt. Deze risico s spelen met name in 2013 en de omvang van deze risico s bedraagt tussen de ,- en de ,-. Om de beide delen van het jaar zo transparant mogelijk in beeld te brengen ziet u in de financiële opstelling zowel de periode van 1 januari tot 1 juni als de periode van 1 juni tot het einde van dit jaar apart weergegeven. Voor de financiële toelichting verwijzen wij naar hoofdstuk 2, de financiële verantwoording. Het personeel: kwantiteit en kwaliteit. In kwantitatieve zin ziet het plaatje voor de OMWB er als volgt uit: Formatie Begroting Feitelijk nog in te vullen Voorlopig geblokkeerd Primaire proces Ondersteunend Totaal De in de laatste kolom vermelde geblokkeerde formatie kan worden beschouwd als vacatureruimte die in de begroting als formatie was meegenomen. De omgevingsdienst is mede opgericht om zorg te dragen voor een door de overheid zelf noodzakelijk geachte kwaliteitsverbetering. Dit betekent dat bij de overdragende partijen als bekend mag worden verondersteld in welke mate er voor hen een verschil was tussen de aanwezige kwaliteit in hun eigen organisatie en de normen volgens het rapport KPMG 2.0. Niet alleen de individuele gemeenten en de provincie dienen in de achterblijvende organisatie aan de kwaliteitsnorm te voldoen, ook de omgevingsdienst dient de norm te realiseren. 3

4 Met betrekking tot de uitvoering van de BRZO-taken dient deze norm vanaf 1 januari 2014 te zijn bereikt. Voor de medewerkers, die belast zijn met de uitvoering van de BRZO taken is reeds in beeld gebracht of zij voldoen aan de formele eisen vanuit het kwaliteitssysteem. Op basis van een eerste analyse blijkt dat op het niveau van opleiding en ervaring het geval te zijn. Dit neemt niet weg dat op de vijf kritische gedragsindicatoren die de OMWB zelf heeft benoemd, verdere ontwikkeling noodzakelijk is. Daarnaast is het algemeen bestuur op basis van een directienotitie naar aanleiding van het rapport van de Onderzoeksraad voor Veiligheid over de veiligheid van de Odfjell Terminals een analyse aangeboden welke extra stappen dienen te worden gezet om te komen tot een verantwoorde uitvoering van BRZO-taken. Op het gedragsniveau van de betrokken medewerkers en management zal het accent dan dienen te liggen op werken vanuit professionele afstand met het bedrijfsleven en op het adequater en sneller verbinden van handhavingsmaatregelen aan de conclusies die voortvloeien uit het toezicht. Met betrekking tot de overige medewerkers dient deze kwaliteitsnorm vanaf 1 januari 2015 geheel te zijn bereikt. In de derde bestuursrapportage 2013 rapporteert de OMWB over de stand van zaken met betrekking tot de kwaliteit van de medewerkers en het management. Bij het van start gaan van de OMWB is een nulmeting uitgevoerd (meting voor het van start gaan van de omgevingsdienst met betrekking tot de kwaliteit van de over te dragen medewerkers en de uitvoering van de taken). Bij de bestuursrapportage wordt voor het geheel van de medewerkers en het management van de OMWB aangegeven hoe groot het verschil is tussen de norm en het werkelijke niveau en hoe de ontwikkeling om het verschil op te heffen verloopt. Daar waar door de overheid nieuwe kwaliteitseisen worden gesteld zal dit in dit overzicht ook zichtbaar worden gemaakt. Ten aanzien van deze vlootschouw is op bestuurlijk niveau gesproken over de gevolgen en de mogelijk daaruit voortvloeiende kosten voor die gevallen waar de kwaliteit niet in orde is. Op basis van de uitkomsten van deze vlootschouw is het mogelijk, dat er met diverse latende organisaties nog een gesprek gevoerd gaat worden over het oplossen van problemen voor zover deze zijn gebaseerd op het verschil in informatie ontvangen van de latende organisatie en de aangetroffen kwaliteit van betreffende medewerker(s). Als de kwaliteitsverschillen groter zijn dan mocht worden aangenomen dan is hier immers niet in voorzien in de investeringen. Op basis van de vlootschouw zal een inschatting worden gemaakt of de omgevingsdienst met haar beschikbare budget en onder de voorwaarde waarop ze werkt in staat is de geconstateerde verschillen in eigen beheer op te lossen of dat er een beroep dient te worden gedaan op de latende organisatie die het probleem, zonder daar mededeling over te doen, heeft ingebracht. De kwaliteit van het werk en de klanttevredenheid. Met betrekking tot de BRZO-taken is het de intentie om de zes omgevingsdiensten, die deze taak hebben, op uniforme wijze te laten functioneren, zodat er een level playing field ontstaat. Bovendien moet de kwaliteit van de uitvoering op een hoger niveau tot ontwikkeling gebracht worden. Begin 2014 zullen indicatoren worden ontwikkeld om deze ambities te kunnen meten. Als de kwaliteit van de medewerkers op orde is, dan wordt de kwaliteit van de organisatie bepaald door de kwaliteit van de werkprocessen en het kwaliteitssysteem. 4

5 Op dit gebied verwacht de OMWB medio 2014 de keuze voor het kwaliteitssysteem rond te hebben en dan ook een eerste audit uit te voeren. Dat leidt tot een gecertificeerd kwaliteitssysteem voor de organisatie. Vanaf BURAP III 2013 zullen wij rapporteren over de ontwikkeling van het kwaliteitssysteem. Vanaf de tweede bestuursrapportage 2014 zullen wij rapporteren over de kwaliteit van processen en producten. Tenslotte is de tevredenheid van de opdrachtgevers en stakeholders een maat voor de kwaliteit van het werk van de omgevingsdienst. Op basis van het beeld dat ontstaat van de nulmetingen kwaliteit voeren wij gesprekken met de eigenaren waarin wij hun tevredenheid peilen. Dat is de subjectieve klanttevredenheidsmeting. Wanneer de kwaliteitscriteria helder zijn zal ook worden geëvalueerd in welke mate eraan wordt voldaan. Dit is een geobjectiveerde klanttevredenheidsmeting. Hierbij is kritisch, dat de kwaliteit van een samenwerking wordt bepaald door de samenhang van de werkwijze van de eigenaren met die van de omgevingsdienst. Het is dan ook belangrijk aandacht te besteden aan het helder formuleren op welke wijze geëvalueerd wordt, dat ook de eigenaren op het bedoelde niveau bijdragen aan deze kwaliteit. Ook deze criteria zullen moeten worden ontwikkeld. Het bestuur zal worden geïnformeerd over het verloop van de ontwikkeling van maatstaven op al deze aspecten en zal op termijn ook worden geïnformeerd in welke mate aan de tot stand gekomen criteria wordt voldaan. Dat proces moet in de loop van 2014 zijn beslag krijgen in kritische prestatie-indicatoren, waarbij de organisatie streeft naar een eerste rapportage op het gebied van kwaliteit en opdrachtgeverstevredenheid bij de tweede bestuursrapportage Uitvoering en ontwikkeling van de taken. Onder deze noemer zult u op het niveau van de totale organisatie worden geïnformeerd over de mate van realisering van de verstrekte opdrachten; eenmaal per jaar zal dit ook gebeuren op het niveau van de individuele deelnemende partijen. In de verantwoording wordt aangegeven in welke mate de afgesproken werkzaamheden al zijn gerealiseerd. Daarnaast wordt u geïnformeerd over de mate waarin afwijkingen van de voorgenomen jaarproductie worden verwacht en welke maatregelen er getroffen zijn om die afwijkingen te minimaliseren. Daarnaast zal het algemeen bestuur op termijn in het kader van de inhoudelijke agenda een aantal beleidsopvattingen ontwikkelen die mede sturend zijn voor de uitvoering. Vanzelfsprekend passen hier ook lokale accenten bij. In de verantwoording zal zichtbaar gemaakt worden hoe de implementatie van beoogd beleid verloopt. Uitvoering van voorgenomen innovatie trajecten. In samenspraak met het dagelijks bestuur en het algemeen bestuur zal een aantal innovatie opdrachten worden verstrekt aan de organisatie. U zult vanaf januari 2014 via de bestuursrapportage op de hoogte worden gehouden van de mate waarin deze opdrachten worden gerealiseerd en over de effecten van deze innovatie-opdrachten voor de kwaliteit van de uitgevoerde taken. Met betrekking tot alle bovenstaande aspecten zal de verantwoording, indien er sprake van is, voorzien worden van een analyse van de risico s en van de mogelijke maatregelen die de organisatie daarop zal nemen om de risico s zo klein mogelijk te maken. Als desondanks afwijkingen optreden, die niet waren voorzien zal de bestuursrappor- 5

6 tage maatregelen bevatten om die afwijkingen effectief op te heffen en in de toekomst te beheersen. Deze bestuursrapportage. In deze eerste bestuursrapportage leggen wij de structuur vast waarbinnen u geïnformeerd wordt over de mate waarin binnen de vastgestelde begroting wordt geopereerd en de risico s die zich hierbij aandienen. Dit najaar zullen wij u met separate rapportages informeren over de ontwikkeling van het personeel, de plannen van aanpak kwaliteit en efficiency. Deze rapportages zijn de opmaat om afspraken te maken voor de verdere ontwikkeling van de bestuursrapportage conform de hierboven geschetste lijn. 2. Financiële verantwoording De rapportage valt uiteen in 2 delen. Het eerste deel is de rapportage over de periode januari tot en mei. In deze periode had de OMWB de regie over de uitvoering van de oude RMD taken, maar de organisatie bestond in feite niet. Het management is pas in mei benoemd. De overige werkzaamheden zijn in die periode onder verantwoordelijkheid van de overige eigenaren uitgevoerd. In de zomerperiode hebben de OMWB en de eigenaren de overdracht georganiseerd. Over deze periode is eerder in juni aan uw bestuur gerapporteerd. De afgelopen maanden hebben wij met name nogmaals naar de risico s gekeken, die wij bij die cijfers hebben gesignaleerd en hebben wij gekeken of het beeld dat deze cijfers geven betrouwbaar is. De belangrijkste uitkomsten: Het periode resultaat bedroeg ,- positief met de aantekening, dat er in deze periode, dat het management nog niet was aangesteld geen investeringen in de transitie zijn gedaan. Het budget voor de transitiekosten is in deze periode dan ook niet of nauwelijks aangesproken. Een klein positief resultaat past binnen het beeld dat de OMWB kostendekkend moet opereren, afgezien van de investeringen in transitiekosten, die uit de verliezen van de eerste 2 jaar worden gedekt. Het sluit ook aan bij de afspraken dat de deelnemers in de eerste maanden een saldo zouden betalen waarmee de overhead gedekt zou zijn en het resultaat op of rond nul zou uitkomen; Het belangrijkste omzetrisico is de omzet op de verzoektaken. Wij gaan er van uit dat de opdrachtgevers deze omzet bij de afrekening zullen betalen. Maar op een aantal momenten merken wij, dat er verwarring ontstaat over de afspraken over de werkprogramma s en de hiervoor begrote bijdrage. De gesprekken met de opdrachtgevers bevestigen het beeld dat de opdrachtgevers het bedrag dat zij hebben ingeruimd voor het werkprogramma zullen betalen als alle opgedragen werkzaamheden zijn uitgevoerd. In die gesprekken dringen wij er op aan om de bijdrage die is gegarandeerd voor verzoektaken om te zetten in opdrachten, omdat het vervelend zou zijn om een gegarandeerde bijdrage te moeten betalen voor werkzaamheden die niet zijn uitgevoerd, omdat de OMWB daarvoor geen opdrachten heeft ontvangen. Dit risico bedraagt rond de tot ,-; De kwaliteit van de informatievoorziening is een ander belangrijk risico dat wij vooraf hadden aangegeven. De afgelopen maanden hebben wij een aantal administratieve afwikkelingsverschillen geconstateerd. Bovendien heeft het gebroken boekjaar gevolgen voor het toerekenen van kosten aan periodes. De verschillen zijn echter van dien aard dat wij de rapportage hierop niet hoeven aan te passen. 6

7 Het belangrijkste restrisico is het risico, dat de taken over de eerste maanden niet volledig of met onvoldoende kwaliteit zijn uitgevoerd. In de overdrachtsgesprekken blijkt, dat de latende organisaties hierover slechts in beperkte mate uitspraken kunnen doen en/of informatie over hebben. Wij toetsen op risico s bij de medewerkers en zijn tot op dit moment nog geen grote risico s of risico s met financiële gevolgen tegengekomen. Daar waar achterstanden zijn kunnen deze achterstanden binnen maatschappelijk acceptabele termijnen worden ingelopen. De uitvraag heeft in een aantal gevallen echter onvoldoende resultaat opgeleverd om de OMWB de verantwoordelijkheid voor het eerste deel van de werkprogramma's over te laten nemen. 7

8 De cijfers over de periode januari tot en met mei 2013 Het positieve resultaat voor bestemming over de periode januari tot en met mei bedraagt ,- positief (een marge van 1,8% op de baten) terwijl er een negatief resultaat voor bestemming van ,- was begroot. Begroting 2013 jan t/m mei 2013 Realisatie (5/12 = 41,7%) Personeel Primair Proces Personeel Overhead Uitbesteding Kapitaallasten Overige Directe Kosten Indirecte Kosten Onvoorzien Taakstelling efficiëntie (3% kostenreductie, excl. Milieumetingen) Indexering (exclusief taakstelling en exclusief faciliteiten milieumetingen) Doorschuif BTW Nog te boeken kosten Correctie BURAP I Verschil Totaal Lasten Begroting 2013 jan t/m mei 2013 Realisatie (5/12 = 41,7%) Deelnemers conform werkprogramma's Deelnemers aanvullende verzoektaken Overige opdrachtgevers Verwachte omzet Te realiseren omzet Doorschuif BTW Egalisatie uurtarief 0 Correctie BURAP I Verschil Totaal Baten Resultaat voor bestemming Egalisatie uurtarief Resultaat na bestemming

9 De cijfers over de periode juni-december Het negatieve resultaat voor bestemming over de periode juni tot en met december bedraagt ,- terwijl er een negatief resultaat van ,- was begroot. Begroting 2013 juni t/m dec 2013 Realisatie Prognose Totaal juni t/m dec. Verschil &/12 = 58,3% realisatie + prognose Personeel Primair proces , , , , , ,00 Personeel Overhead , , , , , ,00 Uitbesteding , , , , , ,00 Kapitaallasten , , , , , ,00 Overige Directe kosten , , , , , ,00 Indirecte Kosten , , ,00 0, , ,00 Onvoorzien , ,00 0, , , ,00 Taakstelling Efficiëntie 3% Indexering Doorschuif BTW , , ,00 0, , ,00 Correctie Burap 1 & , , ,00 Totaal lasten , , , , , ,00 Deelnemers conform werkprogramma's , , , , , ,00 Deelnemers aanvullende verzoektaken , ,00 0,00 0, ,00 Overige opdrachtgevers , , , , , ,00 Verwachte omzet , , ,00 Te realiseren omzet Doorschuit BTW , , , , ,00 Correctie BURAP , , ,00 Totaal baten , , , , , ,00 Resultaat voor bestemming , , , , , ,00 Egalisatie uurtarief ,00 Resultaat na bestemming , , , , , ,00 Toelichting op het resultaat Het resultaat over de periode juni tot en met december komt volgens deze prognose uit op -/ ,--. Een verlies van bijna ,--. In de begroting was een resultaat voorzien van -/ ,--. Een verlies van bijna ,--. De verklaring voor het verschil is dat de OMWB later van start is gegaan dan gepland. Omdat het transitieprogramma pas na de zomer gestart kon worden, is de verwachting dat 30% van het transitieprogramma wordt gerealiseerd. Dat komt overeen met een investering van ,-. De achterstand in de transitiebegroting is de belangrijkste verklaring voor het positieve verschil ten opzichte van de begroting. Deze achterstand zal in 2014 worden ingelopen met het op stoom komen van de programma s voor kwaliteit, efficiency en innovatie. In overleg met de accountant wordt een voorstel voorbereid om de transitiekosten die hiervoor begroot waren via een voorziening over te hevelen naar 2014 en Met dat voorstel komt het resultaat na bestemming uit op het resultaat zoals in de begroting afgesproken. 9

10 Toelichting op de verschillen Lasten: Het invoeren van een selectieve vacaturestop betekent dat er een voordeel ontstaat op de personele lasten. Voor een deel staan daar hogere uitgaven voor inhuur tegenover. Per saldo komt dit neer op een exploitatievoordeel voor de periode juni tot en met december van , ,-- hogere doorschuif BTW ten gevolge van investeringen in 2012 voordat de OMWB was opgericht. Dit is afgestemd met de belastinginspectie en staat tegenover hogere btw-inkomsten voor de OMWB. Voor de eigenaren levert dit geen problemen op vanwege de technische werking van het BTW compensatiefonds; Een overschrijding op de overige indirecte kosten van ,-- die is ontstaan in het proces van de administratieve toerekening van de kosten aan de periodes. Op jaarbasis blijven we binnen de kosten op dit budget. Het overgrote deel van deze technische correctie was voorzien en levert een kostenvoordeel op, welke is bepaald op ,-- onder het kopje correctieboeking BURAP I. Baten De deelnemers betalen de volle 100% van hun werkprogramma s, maar er komen geen aanvullende inkomsten binnen uit aanvullende verzoektaken. Op deze inkomsten was wel gerekend, maar door de tegenvallende conjunctuur en de omslag die daarmee gepaard gaat, blijven de baten in totaal ,-- achter bij de begroting. De BTW opbrengsten vallen ,-- hoger uit door investeringen in 2012 die in 2013 verrekend worden. Hier staat voor exact hetzelfde bedrag aan hogere lasten tegenover; In BURAP 2 is een correctie nodig in de toerekening van de omzetten naar de periodes. Hiervoor is de correctieboeking van ,-- in de periode juni tot en met december opgevoerd. 10

11 De cijfers over heel 2013, periode 1 en periode 2 samengevoegd Het samenvoegen van de cijfers van periode 1 en periode 2 leidt tot een totaal overzicht op OMWB niveau voor Dat overzicht helpt om de totale exploitatie in beeld te brengen. Alleen zijn de periodes sterk verschillend van aard en verantwoordelijkheid. Dat verschil wordt aan het zicht onttrokken in deze cijfer opstelling. Vanwege de duidelijkheid op financieel gebied is er voor gekozen om dit overzicht mee te leveren. Begroting 2013 Realisatie Prognose Raming 2013 Lasten Personeel Primair Proces , , , ,00 Personeel Overhead , , , ,00 Uitbesteding , , , ,00 Kapitaallasten , , , ,00 Overige directe kosten , , , ,00 Indirecte kosten , , ,00 Onvoorzien , , ,00 Doorschuif BTW , , ,00 Correcties tussen 1 & , ,00 Totale lasten , , , ,00 Baten Deelnemers conform werkpr , , , ,00 Deelnemers aanv. verzoektaken , , ,00 Overige opdrachtgevers , , , ,00 Verwachte omzetten , , ,00 Doorschuif BTW , , ,00 Correcties tussen 1 & , , ,00 Totale baten , , , ,00 Resultaat , ,00 Het positieve resultaat van periode 1 is gesaldeerd met het negatieve resultaat in periode 2. Over periode 1 loopt de OMWB nog een afwikkelingsrisico en over periode 2 lopen nog een aantal onzekerheden met de afronding van het jaarprogramma zoals in de vorige paragrafen geschetst. De belangrijkste verklaring voor het verschil tussen raming en begroting is echter dat de dienst later is gestart en dat daardoor de investeringen in het transitieprogramma veel later dan begroot op gang zijn gekomen. Omdat deze achterstand in 2014 moet worden ingelopen volgt een voorstel om hiervoor een voorziening aan te maken ten laste van het resultaat bij het opmaken van de jaarrekening. Daarmee komt het resultaat naar verwachting uit op begroting. De ontwikkeling van de risico s richting 2014 en verder Het belangrijkste risico is het risico, dat de baten onder druk van de conjunctuur teruglopen. Dat risico lijkt zich te manifesteren. De aanvullende omzet, die traditioneel ieder jaar kan worden gerealiseerd, zal onder die druk naar verwachting niet worden gerealiseerd. Het lijkt er op dat de OMWB voor aanvullende omzet andere markten moet aanboren dan de markt voor het uitvoeren van VTH milieutaken. De OMWB zoekt die ruimte in taken op het gebied ruimtelijke ordening en bouw, met behulp van 11

12 innovatie. Daarvoor moet de organisatie het strategisch accountmanagement verder ontwikkelen en deze nieuwe markten aanboren. Het ontwikkelen van nieuwe markten om het volume dat wegvalt te compenseren zal naar verwachting 1 tot 1,5 jaar duren en het resultaat is onzeker. In de tussentijd moeten wij het risico dat de omzet met 10% of ,- terugloopt opvangen in de kosten door het niet invullen van de vacatureruimte en met het verhogen van de productiviteit. Wij zullen u in onze volgende rapportages over de ontwikkeling van dit risico op de hoogte houden. Het tweede risico hang samen met dit risico op de omzet. Om de efficiency besparing te realiseren moet de OMWB of groeien of de formatie terugbrengen. De groeimogelijkheden moeten worden ingezet om het wegvallen van traditionele omzet op te vangen en dat duurt dus zeker 1,5 jaar. In de tussentijd zetten wij vacatureruimte in om de hobbel die dat in de exploitatie geeft op te vangen. Maar om alle voorgenomen efficiency besparingen te realiseren en de voorgenomen flexibele schil in te richten moet naar verwachting ook de formatie verder worden ingekrompen de komende jaren. Nu de OMWB de facto door de tegenvallende omzet zonder vacature voordeel is begonnen, moet de organisatie onderzoeken welke aanvullende maatregelen en afspraken aan de orde zijn om de doelstellingen te realiseren. Bij de vlootschouw en de verdere analyse van het natuurlijk verloop zullen wij dit risico en de bijbehorende maatregelen verder in beeld brengen. Bovendien bemoeilijkt de combinatie van tegenvallende baten en inzet van vacaturevoordeel, het benutten van deze ruimte om de benodigde kwaliteitsverbetering binnen de formatie en kosten te realiseren omdat de ruimte nu geheel wordt ingezet om tegenvallers op te vangen. Mogelijk betekent dit dat wij extra inhuur moeten inzetten om de gewenste tranisitie, kwaliteitsverbetering en innovatie te realiseren. Deze kosten zullen wij dan opvangen binnen onze begroting. Dit risico bedraagt maximaal ,-. De kans dat dit risico zich zal doen voelen achten wij echter gering en is in hoge mate beïnvloedbaar door het management van de dienst. Het derde is het risico dat de eigenaren onvoldoende toegerust zijn om hun aandeel als opdrachtgever in een succesvolle samenwerking gestalte te geven. Tot op dit moment gaat veel energie verloren in drukte over afspraken, zijn de opdrachtgevers beperkt in staat om goede informatie te leveren en goede afspraken te maken. Bovendien hebben wij op dit moment afspraken over de mandatering die afwijken van de verwachting bij de begroting. De meerkosten hiervan kunnen op onderdelen oplopen tot 20% van de werkprogramma s. In geld bedraagt dit risico ,- tot ,-. Maar het betreft een risico dat in hoge mate door de eigenaren beïnvloedbaar is. Met het strategisch accountmanagement moeten wij onze eigenaren in hun rol als opdrachtgever ondersteunen om hun rol te pakken. Bovendien worden met kwaliteitsmanagement onze processen zo ingeregeld en verbeterd dat het voor de opdrachtgevers aantrekkelijker wordt hierop te steunen. Dit vraagt ook dat wij het strategisch accountmanagement ondersteunen en dat wij ook uren inruimen voor servicemanagement richting de opdrachtgevers. Bovendien is het verstandig om nieuwe producten te ontwikkelen die er voor zorgen dat onze opdrachtgevers hun informatie uniform op orde kunnen brengen. Dit zijn ontwikkelingsstappen die binnen het kader van de begroting zijn voorzien. Daarmee verwachten wij dat dit risico zich slechts in zeer beperkte mate zal manifesteren. Het vierde risico is, dat de kwaliteit van management en medewerkers onvoldoende is toegesneden op de uitdagingen om tegelijkertijd de kwaliteit te verbeteren, innovatie op gang te brengen en nieuwe markten te ontwikkelen. In het transitiebudget is 12

13 voorzien om goed in (de ondersteuning van) de vakmensen en het management te kunnen investeren. Tenslotte drijft de informatievoorziening van de OMWB op verouderde systemen die niet zijn ingericht op vernieuwing en verandering en die moeite hebben om goede stuurinformatie op te leveren. Daardoor komen eigenaren, opdrachtgevers, het management en medewerkers minder snel in positie dan gewenst om op ontwikelingen te reageren. Het kwalitatief op peil brengen van de systemen, de staf en de relaties met onze leveranciers verbeteren zijn belangrijke prioriteiten om de risico s op dit terrein op te vangen. Binnen de begroting zien wij voldoende ruimte om deze investeringen te doen. Investeringen in systemen worden voorgelegd aan het DB, ook als deze binnen de begrotingsruimte blijven. Tilburg, 20 november 2013 Het dagelijks bestuur van de Omgevingsdienst Midden- en West-Brabant, de secretaris, de voorzitter, w.g. dr. A.M.A. Houtman A.M.T. Naterop 13