5,6. Werkstuk door een scholier 1817 woorden 25 juni keer beoordeeld

Transcriptie

1 Werkstuk door een scholier 1817 woorden 25 juni ,6 25 keer beoordeeld Vak M&O Inleiding Managers, daar is waar dit werkstuk over gaat. Er zijn uiteraard een heleboel vragen en er zal antwoord worden gegeven op een paar. Hoe is bijvoorbeeld de manager gekomen en wat is zijn functie? In de 21e eeuw wordt in Nederland het begrip manager vaker gebruikt voor functies die alleen in ruimere zin onder management vallen. Ook wordt de term gebruikt om een functie interessanter te laten klinken. Zo is een office manager vaak niet meer dan een telefoniste. (Wikipedia) Hier staat dus dat de naam manager voor verschillende functies kan worden gebruikt, ik ga het vooral hebben over de echte managersfunctie. Hoe is een manager aan de naam manager gekomen? Vroeger werden de tegenwoordige managers Bazen genoemd, daarna werden ze meestal directeur genoemd en sinds kort heten ze vaak managers. De hoofdvraag zal zijn: Pim Fortuyn zei: managers zijn overbodig. Is dit zo? Hoe hoog staat een manager? Wat is eigenlijk de rang van een manager? Nederlandse titel Engelse titel Functie Manager Chief Executive Officer (CEO) Algemene leiding Financieel directeur Chief- Financial Officer (CFO) Financiële zaken Verkoopdirecteur Chief Sales Officer (CSO) Verkoop van de producten Marketing directeur Chief Marketing Officer (CMO) Marketing van de producten Operationeel directeur Chief Operational Officer (COO) Productie van de producten Personeelszaken Directeur Chief Human Resources Officer (CHRO) Personeelszaken Inkoopdirecteur Chief Procurement Officer (CPO) Pagina 1 van 5

2 Inkoop Juridisch directeur Chief Legal Officer (CLO) Juridische zaken ICT-directeur Chief Information Officer (CIO) Informatie en communicatie R&D-directeur Chief Technical Officer (CTO) Onderzoek en ontwikkeling Dit schema laat zien dat de manager eigenlijk de directeur van een bedrijf is. Managementstijlen Er zijn verschillende managementstijlen. Het rechterschema heeft Wilson bedacht. Hierin wordt onderscheidt gemaakt tussen de mate van assertiviteit en de mens- dan wel taakgerichtheid. Hieruit zijn vier stijlen af te leiden: Analyticus - Voorzichtig, nauwgezet, taakgericht en systematisch. Maar ook: besluiteloos, betweter, onpersoonlijk en bureaucratisch. De systeemspecialist. Aanjager ('driver') - Resultaatgericht, eerlijk en pragmatisch. Maar ook: slechte samenwerking, onpersoonlijk, kortaf en kortzichtig. De 'control' specialist (Bush als president). Vriendelijk ('aimable') - Diplomatiek, betrouwbaar, ondersteunend en mensgericht. Maar ook: mijden van conflicten, afhankelijk, toegeeflijk en minder daadkrachtig. De 'support' specialist. Expressief - Duidelijkheid, snelle betrokkenheid, visionair en gevoel voor humor. Maar ook: slecht luisteren, ongeduldig, niet praktisch en snel afgeleid. De 'social' specialist (Clinton als president). Werkwijze van een manager Wat voor werkwijze heeft een manager? Er zijn verschillende werkwijzen: Torentje- werkwijze. Hierbij zit de manager vooral op zijn kantoor, zijn torentje. Hij krijgt informatie van andere mensen die onder hem staan. Vaak is deze manager niet betrokken bij de mensen, en is het dus vaak een groot bedrijf. Werkvloer- werkwijze. Bij deze werkwijze is de manager vaak aanwezig op de werkvloer. Hij heeft veel contact met de werknemers en kan dus sneller klachten herkennen en verbeteren. Hij heeft zo ook veel sociale controle over de werknemers. Dit zijn vaak managers van een relatief klein bedrijf. M.T. werkwijze is de werkwijze die werkt met een Management Team. Dit team is eerder al uitgelegd op pagina 4. Hier werkt de manager met een heel team onder zich die elk een aparte taak heeft. De manager heeft ook alleen contact met zijn Management Team en dus geen contact met de werknemer. Vaak komt dit voor in internationale bedrijven. Taken van de manager Wat zijn eigenlijk precies de taken van een manager. Zoals we al eerder hebben gezien zijn het voornamelijk aansturende en begeleidende taken, Maar de werkzaamheden van managers kunnen onderling sterk verschillen. Toch zijn er een paar algemene principes die in iedere managementfunctie Pagina 2 van 5

3 terugkomen. Het gaat daarbij om plannen, organiseren, leidinggeven en controleren. Deze vier stappen vormen een cyclus, die steeds herhaald wordt. Plannen. Alle bedrijven werken met doelstellingen, een manager moet zorgen dat die doelstellingen op tijd worden behaald. Hij plant alle werkzaamheden. Bij plannen moet je lering trekken uit het verleden en met innovatieve ideeën je eigen plan maken. Als manager bepaal je vaak zelf je taken, soms is dit al vastgelegd door de directie van een bedrijf in een jaarplan. Organiseren. Je moet als manager ervoor zorgen dat alles logisch en efficiënt gebeurt. Je moet ook zorgen dat de mensen de taken uitvoeren als jij ze hebt gegeven, en je moet ervoor zorgen dat de mensen deze taken blijven doen. Tot je taken kan ook behoren dat je gaat kijken of je bepaalde trajecten kunt automatiseren. Leiding geven. De moeilijkste taak van een manager is waarschijnlijk het leiding geven. Je delegeert alle taken en je zorgt dat ze worden uitgevoerd, maar je ben ook degene waar de werknemers naar toe komen met problemen op de werkvloer. Je bent verantwoordelijk voor de resultaten en je moet je verantwoorden aan de directie als het niet goed gaat. Hier wordt ook gelijk duidelijk wat voor soort managementstijl iemand heeft. Wil je steeds dat er een goed product wordt geleverd hoe dan ook, dan ben je een aanjager, vraag je steeds hoe het met mensen gaat en hoe je het aangenamer kan maken dan ben je een vriendelijke manager. De controle op de resultaten kun je op twee manieren doen 1. Alles wordt in een computerprogramma ingevoerd en jij kunt de resultaten zo uitdraaien. 2. Je loopt zelf op de werkvloer en ziet de resultaten. Controleren. Bij deze taak is het de bedoeling dat de manager alles controleert. Hij geeft taken, maar hij moet ook controleren of het gebeurt of niet. Wat zijn de kerncompetenties van een manager? Welke competenties heb je nodig als manager. Ik ga hier 9 competenties bespreken: Plannen. Zoals eerder besproken is het kunnen plannen heel belangrijk. Als manager moet je de keuze kunnen maken tussen wat gebeurt eerst en wat later kan gebeuren. Organiseren. Ook deze competentie is eerder besproken. Je moet er altijd voor zorgen dat alles goed loopt, je delegeert taken en je moedigt mensen aan om het ook echt te doen. Communiceren. Dit is een heel belangrijke competentie. Als je onder druk komt te staan, wat vaak gebeurt, dan moet je goed blijven communiceren. Dit is vaak heel lastig voor managers, omdat ze vooral bezig zijn met het doen van hun eigen taken en aan het kijken hoe alles sneller kan zodat ze toch op tijd klaar zijn. Sturen en beslissen. Je moet als manager al je taken delegeren en sturen. Uiteraard neem je ook beslissingen, wat gebeurt nu en wat gebeurt later, maar ook over het aannemen van personeel. Delegeren. Zoals vaker is gezegd in deze kern competenties, je moet kunnen delegeren. Vaak is jouw taak zelfs het delegeren van werkzaamheden. Overtuigen. Je moet mensen overtuigen om bijvoorbeeld een uurtje langer te blijven zodat alle werkzaamheden toch nog afkomen. En soms moet je ook nog de werknemers overtuigen van bepaalde beslissingen. Ondersteunen. Als manager moet je niet alleen taken delegeren, je zal soms zelf ook echt aan de bak moeten. Je moet bijvoorbeeld beginnende werknemers inwerken. Pagina 3 van 5

4 Analyseren. Als dingen anders gaan dan jij had bedacht moet je gaan analyseren hoe dat komt, je moet lering trekken uit het verleden. Ook moet je zorgen dat het voortaan beter gaat. Je moet dus innovatief zijn om het in de toekomst beter te doen. Stressbestendig zijn. Je moet met deadlines werken en mensen controleren. Zoals iedereen weet doet niet iedereen zijn taken, je moet als manager zorgen dat ze de taken toch gaan doen. Waardering voor manager Niet iedereen heeft evenveel waardering voor een manager, sommige mensen vinden dat ze zelf niks doen en alleen taken uitdelen en dat ze overbodig zijn zoals Pim fortuyn zei. Veel mensen zijn ook ontzettend blij met een manager, omdat ze duidelijke taken krijgen wat ze moeten doen en hoe ze het moeten doen. Voor een manager die vaak op de werkvloer komt is meer waardering dan voor een manager die met een Management Team werkt of die alleen in zijn kantoor is te vinden. Managers die zelf vaak overwerken worden ook heel erg gewaardeerd. Zelf ben ik blij met managers, omdat je altijd iemand hebt bij wie je een probleem kunt neerleggen en er is altijd iemand verantwoordelijk voor wat jij doet. Dit is makkelijk om op terug te vallen. Zelf zou ik ook wel manager willen en kunnen worden, misschien ben ik zelf iets te chaotisch, maar verder zou ik het denk ik wel goed kunnen. Ik bezit denk ik de competenties als overtuigen en delegeren, en ik kan ze ook goed in de praktijk toepassen. Conclusie Uit dit werkstuk kun je concluderen dat managers wel degelijk nodig zijn, maar zijn ze ook nodig in deze grote getale? Dat zal nog even de vraag blijven. Zelf denk ik van niet, want tegenwoordig heet je al gauw manager, maar eigenlijk zijn er teveel echte managers. Niet elk bedrijf heeft ze nodig. Een manager is wel een overschat woord. De manager is vaak wel de smeerolie van een bedrijf, hij/zij zorgt ervoor dat alles op tijd gebeurt en dat alles gebeurt zoals het moet. Je hebt ook altijd een eindverantwoordelijke, wat makkelijk is voor werknemers en voor de directie. Ze kunnen altijd dezelfde persoon aanspreken en die persoon kan weer leren van het verleden waardoor dezelfde fouten niet nog een keer gebeuren. Een manager is ook belangrijk voor conflictoplossingen. Humoristische boeken One-minute manage Poeh Wie heeft mijn kaas gepikt Orka award Hung Ho Dit zijn boeken die allemaal met management te maken hebben. Ze kijken er met een knipoog naar. Een man vliegt in een heteluchtballon boven het land en beseft dat hij verdwaald is. Hij ziet beneden een man lopen en daalt tot hij binnen gehoorafstand is... "Neem me niet kwalijk," roept hij, "Kunt u mij misschien helpen? Ik heb mijn vriend beloofd hem een half uur geleden ergens te ontmoeten, maar ik weet niet waar ik ben!" De man beneden antwoordt: "Ja. U bent in een heteluchtballon en zweeft ongeveer 10 meter boven Pagina 4 van 5

5 de grond. U bevindt zich tussen de 40 en 42 graden noorderbreedte en tussen de 58 en 60 graden westerlengte." "U bent zeker een Systeem Beheerder" zegt de man in de heteluchtballon. "Inderdaad" zegt de ander, "maar hoe weet u dat?" "Nou", zegt de man in de ballon: "alles wat u zegt is technisch gesproken juist, maar ik heb helemaal niets aan die informatie. En al met al ben ik nog steeds verdwaald." De man op de grond kijkt peinzend omhoog en zegt: "U bent zeker manager?" "Dat klopt", zegt de man in de ballon: "maar hoe weet u dat?" "Eenvoudig. U heeft geen idee waar u bent. U weet al helemaal niet waar u naartoe gaat. U heeft iets beloofd terwijl u geen idee heeft hoe u die belofte moet waarmaken en u verwacht van mij dat ik uw probleem oplos. U verkeert nog steeds in dezelfde positie als voor wij elkaar ontmoetten, maar op een of andere manier is het nu ineens mijn schuld." Pagina 5 van 5