EEN INLEIDING OP LEIDERSCHAP

Transcriptie

1 EEN INLEIDING OP LEIDERSCHAP SAMENGESTELD DOOR: LARS VAN ROOIJEN [ d.d ]

2 WAT IS LEIDERSCHAP? Cultuur gaat in essentie over gedrag van medewerkers in een organisatie. Leiderschap gaat over de vraag hoe managers en medewerkers met elkaar omgaan. Het leidinggevend gedrag van managers is dus onderdeel van de bedrijfscultuur. Leidinggeven of leiderschap (we gebruiken de termen door elkaar) is het op basis van persoonlijk contact beïnvloeden van de prestaties van medewerkers. Succesvolle leiders instrueren, motiveren en inspireren individuele medewerkers, en verbinden medewerkers met elkaar en met de klanten. Maar wat is nu eigenlijk het verschil tussen management en leidinggeven, of tussen een manager en een leider? De managementliteratuur staat bol van de verschillen en overeenkomsten tussen management en leiderschap. Jammergenoeg ook van de haaks op elkaar staande definities. Hieronder een veel gebruikt verschil tussen managers en leiders, afkomstig uit het populaire boek De tools van leiderschap van Max Landsberg. LEIDERSCHAP IN MEER DETAIL De 'manager' wordt neergezet als een rationele doener, terwijl de leider visie heeft, inspireert en zich op de toekomst richt. De manager roept tegen zijn mensen dan ze sneller de bomen moeten omhakken, terwijl de leider zegt: 'verkeerde bos'. Of nog één: de leider zet de ladder op de juiste plaats (kiest de juiste doelen) en de manager beklimt hem (zorgt ervoor dat de doelen gerealiseerd worden). Het onderscheid tussen manager en leider is aardig en maakt een belangrijk verschil in

3 stijl duidelijk. Toch is deze tweedeling op zich veel te simpel, verwarrend en bovendien onjuist. Goed beschouwd zijn het twee leiderschapsstijlen: het beheersmatige type 'manager' en innovatiegerichte type 'leider'. Maar daar zijn er nog veel meer van te onderscheiden. In bovenstaande figuur zijn de 'manager' en 'leider' afgebeeld op leiderschapstypologieën van Quinn. Wij hanteren het onderscheid tussen leider en manager niet. Wat we onder management verstaan is de kern van The Art of Management en een manager is een persoon die zich daar op alle mogelijk niveaus mee bezig houdt. Een manager moet dus ook leidinggeven. Over leiderschapsstijlen, de essentie van leiderschap en een aantal belangrijke aspecten rondom leiderschap zoals conflicthanteren gaat dit onderdeel. WAT ZIJN LEIDERSCHAPSSTIJLEN? Doelen stellen en de voortgang controleren. Zoals we reeds eerder zagen zijn dit twee essentiële elementen uit het managementvak. We herkennen de basisstructuur van de PDCA-cirkel. Ook hebben we al gezien hoe we doelen zo concreet of SMART mogelijk moeten maken. Zo is het voor de medewerker of de groep van meet af aan duidelijk wat er moet gebeuren. Deze en andere leiderschapsprincipes zijn zeer stabiel. Neem bijvoorbeeld het Amerikaanse bedrijf dat al eeuwen wereldwijd de grootste is in zijn branche.

4 HET OCAI-MODEL VAN QUINN Ondanks deze ankerpunten verschillen de stijlen van managers aanzienlijk. De ene medewerker is immers de andere niet. Ze verschillen in motivatie en competentie. Maar ook het ene soort werk is het andere niet; de risico's en feedback die managers krijgen kunnen aanzienlijk verschillen, evenals de producten en de levensfase van een organisatie. Het zijn allemaal dimensies waardoor we het 'doelen stellen en voortgang controleren' in een veelvoud aan verschillende leiderschapsstijlen in de dagelijkse praktijk kunnen waarnemen. Juist omdat er zoveel verschillende dimensies zijn, zijn er ook zoveel verschillende typeringen voor leiderschapsstijlen. Succesvolle managers kunnen hun stijl (hun gedrag) aanpassen aan een gegeven situatie. Effectieve leiders hebben de beschikking over een compleet gedragsrepertoire en kiezen de juiste stijl bij de juiste situatie. De bekendste dimensie is het onderscheid tussen mensgericht en taakgericht: de basis voor het klassieke model van situationeel leidinggeven van Hersey en Blanchard. Leiderschapsstijlen kunnen soms diep in de bedrijfscultuur geworteld zijn. Robert Quinn en Rohrbaugh (1983) gebruiken hun Competing Values Framework en later het OCAImodel om dat te verduidelijken. Het model heeft vier dimensies om een bedrijfscultuur te typeren. Die dimensies zijn mensgericht, beheersgericht, innovatief en resultaatgericht. De leiderschapsstijlen zijn in de figuur afgebeeld: De stijlen producent ('producer') en bestuurder ('director') zijn afgeleid uit een managementstroming die 'rationeel doel' model wordt genoemd. Volgens dit model zijn productiviteit en winst de belangrijkste aspecten om een organisatie goed te laten

5 functioneren (Taylor). De manager moet duidelijke doelen stellen en duidelijk zijn naar de medewerkers toe. Producent - Productief werken staat centraal. De manager moet een productieve werkomgeving bevorderen en tijd en stress weten te managen. Bestuurder - Plannen en doelen formuleren kenmerken deze stijl. De manager heeft een visie, ontwerpt en organiseert en weet effectief te delegeren. De stijlen controleur ('monitor') en coördinator ('coördinator') zijn gebaseerd op het zogenaamde 'intern-proces' model (Weber, Fayol). Het gaat hier minder om productiviteit en winst, maar om stabiliteit en continuïteit. Alles moet volgens de regels gaan en alles wordt geregistreerd. De manager heeft vooral een controlerende en coördinerende functie. Controleur - Centraal staat het bewaken van individuele prestaties evenals het controleren van het functioneren van de gehele organisatie. Coördinator - Deze stijl legt de nadruk op projectmanagement, het ontwerpen van taken en crossfunctioneel management. In het kwadrant linksboven zien we de rollen van mentor ('mentor') en stimulator ('facilitator') gekoppeld aan het 'human relations' model. Dit model gaat ervan uit dat betrokkenheid van mensen leidt tot een verbeterde inzet. Mentor - Besteedt veel aandacht aan de ontwikkeling van mensen, is zorgzaam en bereid om te helpen. Stimulator - Ook facilitator genoemd. Richt zich primair op het verbeteren van de samenwerking. Verbetert samenhang en teamwork; lost conflicten op. De stijlen innovator ('innovator') en bemiddelaar ('broker') uit het laatste kwadrant rechtsboven zijn afgeleid uit het 'open systeem'-model. De focus ligt hier primair op aanpassings- en reactievermogen van de organisatie als overlevingsstrategie in concurrentie met andere organisaties. Innovator - Accent ligt op vernieuwingen en aanpassingen van de organisatie. Bemiddelaar - Accent op externe relaties en effectief onderhandelen. Reputatie en imago zijn belangrijk. De boodschap van Quinn is dat een effectieve leidinggevende juist meer dan één rol kan vervullen, en zelfs tegenstrijdige stijlen kan integreren. Dit wordt door Quinn ook wel gedragscomplexiteit genoemd. Zie voor een zelfbeoordelingtest Quinn et al., 1997.

6 Ook Adizes (Mastering Cange, 1992) maakt een vergelijkbaar onderscheid. De stijlen (door hem ook functies in een managementteam genoemd) zijn op de punten van het kwadrant afgebeeld. Deze theorie gaat in Nederland door het leven als het PBOI-model: een acroniem voor de vier stijlen of functies. De producent of uitvoerder voelt vooral de zorg voor het tot stand komen van de resultaten. De beheerder is gericht op orde en regelmaat. Niet zozeer de inhoud telt, maar de procedures, de manier waarop er gewerkt wordt. Kenmerkend voor de innovator of ondernemer is de externe gerichtheid, de gevoeligheid voor veranderingen en de creativiteit. De integrator wordt gekenmerkt door de zorg voor de gezamenlijkheid, door gevoel voor mensen. Zowel het model van Quinn alsook dat van Adizes, zijn typologieën en daarmee versimpelingen van de werkelijkheid. In het volgende hoofdstuk gaan we dieper in op mensen en hun rollen in teams zoals uitgewerkt door Belbin in het teamrolmanagement. Ook leiders vervullen rollen het het managementteam. We zien dan ook een overlap tussen leiderschapsstijlen (Quinn), leiderschapsfuncties in een managementteam (Adizes) en teamrollen (Belbin). Zo herkennen we de groepswerker en de zorgdrager in het type integrator. De vormer envoorzitter lijken sterk op de uitvoerder, terwijl de bedrijfsman sterke overeenkomst vertoont met de beheerder. Deze mapping moet overigens niet al te serieus genomen worden: het gaat om de hoofdlijn en voor een gedetailleerde vergelijking zijn uitgangspunten en invalshoeken van beide modellen te verschillend.

7 SITUATIONEEL LEIDERSCHAP De belangrijkste taak van leiders is het beïnvloeden van anderen, om plannen te realiseren. Soms gaat het om hun eigen plannen, soms om de plannen van een groep. Eén van de bekendste modellen voor leidinggeven is het situationeel leiderschap van Hersey en Blanchard. Het model heeft twee dimensies: taakgericht en relatiegericht gedrag van de manager. Kenmerkend voor taakgericht of sturend leiderschap is het accent op het einddoel en de uitvoering van de taak. De leidinggevende stelt de doelen en doelstellingen vast, plant en organiseert het werk, geeft prioriteiten aan, bepaalt welke werkmethoden er gevolgd worden, hoe controle en evaluaties plaatsvinden en houdt nauwgezet toezicht op de voortgang. Deze stijl zal door veel medewerkers als éénrichting en autoritair worden ervaren. Bij relatiegericht of ondersteunend leiderschap ligt het accent op de onderlinge verhouding. De leidinggevende moedigt aan, bevestigt, prijst, luistert actief, vraagt om suggesties en ideeën, stimuleert zelfstandige probleemoplossing, maakt informatie toegankelijk, moedigt teamwork aan en durft zich kwetsbaar op te stellen. Deze meer participatieve stijl kenmerkt zich door twéérichting communicatie. Hier ontstaan vier combinatiestijlen van leiderschap:

8 De indeling is overigens vrijwel gelijk aan de The Managerial Grid van Blake en Mouton (1978). De typering is ook in bovenstaande figuur opgenomen. In de laatste versie van het model over Situationeel Leiderschap (Blanchard, 2007), worden de leiderschapsstijlen respectievelijk aangeduid met S1 Leiden (was: instrueren), S2 Begeleiden (was: overtuigen), S3 Steunen (was: overleggen) en S4 delegeren. S1 - L E I D E N (directing) Deze stijl wordt ook aangeduid als management by prescription. Veel sturend en weinig ondersteunend leiderschapsgedrag; de leidinggevende schrijft voor wat medewerkers moeten doen, geeft nauwkeurige instructies en controleert de taakuitvoering. Een valkuil is dat de leidinggevende autoritair overkomt: als een baas of een leraar. Deze wijze van leidinggeven werkt alleen als de opdrachten goed zijn te structureren.

9 S2 - B E G E L E I D E N (coaching) De leidinggevende ondersteunt de medewerker door verantwoordelijkheden te delen en door veel vragen te stellen: actief luisteren, de ander raadplegen en betrekken, complimenteren en stimuleren. Wel worden de taken nauwkeurig vastgesteld en zonodig gecontroleerd. Deze stijl wordt ook wel aangeduid alsresultaatgericht management. Deze stijl wordt ineffectief bij manipuleren: wel vragen naar de inbreng van de ander, maar er niets mee doen. Een valkuil is dat de leidinggevende overkomt als therapeut. S3 - S T E U N E N (supporting) Leidinggevende en medewerkers beslissen samen hoe het werk wordt uitgevoerd. De leidinggevende treedt stimulerend op, is klankbord en helpt de medewerker op verzoek bij de uitvoering. Hij geeft daarbij primair leiding door aandacht te besteden aan de relatie en door het geven van erkenning. Deze stijl wordt ook wel organisch management genoemd. Een valkuil is dat de manager de medewerker gaat betuttelen. S4 - D E L E G E R E N (delegating) Delegeren is effectief toe te passen wanneer de leidinggevende voor de medewerker de voorwaarden kan scheppen die nodig zijn bij het uitvoeren van de opdracht. De leidinggevende laat beslissingen en de wijze waarop de taak moet worden uitgevoerd over aan de medewerkers, deze zijn zelf verantwoordelijk en krijgen dan ook de nodige bevoegdheden. Deze stijl staat ook bekend als management by exception. De leidinggevende loopt hierbij wel de kans te vervallen in een niet-effectieve laissez-faire stijl. EFFECTIEVE STIJLEN: ONTWIKKELINGSNIVEAU MEDEWERKER Om effectief leiding te geven moet men de stijl van leidinggeven afstemmen op de medewerker - een beginner stuur je immers anders aan dan een ervaren kracht. Vertrekpunt daarbij is het ontwikkelingsniveau van de medewerker per taak van waaruit de leidinggevende een passende stijl van leidinggeven kiest. Om dit ontwikkelingsniveau vast te stellen kan de leidinggevende zich de volgende vragen stellen:

10 Wat is bij deze medewerker zijn specifieke doel of taak? Hoe goed of sterk zijn de getoonde taakrelevantie kennis en vaardigheden? Hoe goed of sterk zijn de algemeen ondersteunende vaardigheden? Hoe gemotiveerd, geïnteresseerd of enthousiast is deze medewerker voor dit doel of deze taak? Hoe overtuigend of zelfverzekerd is de medewerker voor dit doel of deze taak? Afhankelijk van de competentie (bekwaamheid of skill) en de betrokkenheid (bereidheid of will) van de medewerker onderscheiden Hersey en Blanchard de volgende vier ontwikkelingsniveaus: O1. Lage competentie, hoge betrokkenheid De enthousiaste beginner - De medewerker is bereid om de taak uit te voeren, hij/zij is wel gemotiveerd, maar mist de vereiste bekwaamheid (een nieuwe medewerker met nieuwe taken). O2. Matige competentie, zwakke betrokkenheid De ontgoochelde leerling - De medewerker heeft nu enige bekwaamheid opgebouwd, maar is weinig gemotiveerd en/of enigszins onzeker de taak uit te voeren (een nieuwe medewerker die na een voortvarende start de eerste negatieve ervaringen opdoet bij een zelfstandige taakuitvoering, er komt meer op hem af dan verwacht).

11 O3. Hoge competentie, wisselende betrokkenheid De capabele maar voorzichtige presteerder - De medewerker beschikt nu over voldoende kennis en kunde (bekwaamheid), maar aarzelt soms bij onverwachte problemen in de taakuitvoering of bij gebrek aan klankbord van zijn leidinggevende; dat wil zeggen er schort zo nu en dan iets aan de bereidheid. O4. Hoge competentie, hoge betrokkenheid De zelfsturende professional - De medewerker is bekwaam en bereid de betrokken taak uit te voeren. In de volgende figuur is weergegeven hoe deze ontwikkelingsniveaus zijn gerelateerd aan de will-skill matrix: Welke leiderschapsstijl is nu het meest effectief bij welk type medewerker? De kern van het model van situationeel leiderschap is dat de leidinggevende per taak bekijkt hoe men een medewerker het meest effectief kan aansturen. Bij effectief leiderschap is de leiderschapsstijl dus situationeel bepaald, afhankelijk van het ontwikkelingsniveau dat een medewerker voor een bepaalde taak heeft.

12 De hoofdlijnen zijn eenvoudig: een ervaren medewerker (skill) heeft geen taakgerichte aansturing nodig, een gemotiveerde medewerker (will) geen nadrukkelijk mensgerichte aansturing. In termen van Hersey en Blanchard is dus de stijl Leiden (S1) effectief wanneer de medewerker beschikt over een lage competentie en een hoge betrokkenheid. Begeleiden (S2) werkt het best bij medewerkers met een lage tot enige competentie en een lage betrokkenheid. Steunen (S3) is effectief bij medewerkers met een gemiddeld tot hoge competentie maar met wisselende betrokkenheid, terwijl delegeren (S4) het best werkt bij professionals die zowel competent als betrokken zijn. MEER LEIDERSCHAPSTYPERINGEN Naast het situationeel leiderschapsmodel zijn er meer typeringen van leiderschapsstijlen. Zo heeft Wilson een soortgelijke indeling gemaakt waarbij hij onderscheid maakt tussen de mate van assertiviteit en de mens- dan wel taakgerichtheid. Hieruit zijn vier stijlen af te leiden:

13 Analyticus - Voorzichtig, nauwgezet, taakgericht en systematisch. Maar ook: besluiteloos, betweter, onpersoonlijk en bureaucratisch. De systeemspecialist. Aanjager ('driver') - Resultaatgericht, eerlijk en pragmatisch. Maar ook: slechte samenwerker, onpersoonlijk, kortaf en kortzichtig. De 'control' specialist (Bush als president). Vriendelijk ('aimable') - Diplomatiek, betrouwbaar, ondersteunend en mensgericht. Maar ook: mijden van conflicten, afhankelijk, toegeeflijk en minder daadkrachtig. De 'support' specialist. Expressief - Duidelijkheid, snelle betrokkenheid, visionair en gevoel voor humor. Maar ook: slecht luisteren, ongeduldig, niet praktisch en snel afgeleid. De 'social' specialist (Clinton als president). Een ordeningsperspectief: Big Five In de ogenschijnlijke 'jungle' van leiderschapsmodellen is enige ordening aan te brengen door te kijken naar het accent dat gelegd wordt op een persoonlijkheidskenmerken van de leider. Met behulp van het Big Five persoonlijkheidsmodel zien we het volgende patroon. Het model van Quinn relateert extraversie (gerichtheid op de buitenwereld) en openheid voor nieuwe ontwikkelingen (gerichtheid op het nieuwe). Hersey benadrukt

14 via het situationeel leiderschap de kenmerken altruïsme (gerichtheid op de ander, mensgerichtheid) enconsciëntieusheid (gerichtheid op het resultaat, taakgerichtheid). Het model van Wilson combineert taak/mensgerichtheid met assertiviteit/coöperativiteit (een ondereigenschap van altruïsme). In het overzicht zijn tevens de invloeds- en conflictstijlen (Thomas-Kilmann) geplaatst. Risico en feedback Een heel andere indeling zien we bij Deal en Kennedey (zie ook de Caluwé et al., 2002). Op grond van de grootte van het risico dat wordt genomen en de snelheid van feedback op acties onderscheidt Deal vier leiderschapsstijlen:

15 De tough-guy, macho-stijl is er één van managers die vaak grote risico's nemen en snel feedback krijgen over hun beslissingen. Voorbeelden zijn politiecommissarissen, filmregisseurs en voetbaltrainers. Plezier in het werk en actie staan in de work hard, play hard-stijl centraal. Managers nemen permanent vele kleine beslissingen die elk weinig risico met zich meebrengen. Voorbeelden zijn: projectleiders, hotelmanagers en bedrijfsleiders van grote warenhuizen. De bet your company-stijl wordt gekenmerkt door het regelmatig nemen van 'levensgevaarlijke' beslissingen met een lange feedbacktijd. Voorbeelden zijn managers van ruimtevaartprogramma's, managers van olieboringen en directeuren van verzekeringsmaatschappijen. In de process-stijl krijgen managers geen of weinig feedback over de ondernomen acties. Managers met deze stijl concentreren zich voornamelijk op 'hoe' iets gedaan wordt gedaan: 'wat' er wordt gedaan lijkt minder belangrijk. Voorbeelden zijn directeuren van grote ambtelijke en politieke apparaten. LEIDERSCHAP EN TEAMONTWIKKELING Ieder team doorloopt verschillende ontwikkelingsfasen. Binnen een team is er sprake van een groeiproces en een volwassenheidsniveau waarin het team verkeert. Het meest gebruikte teamontwikkelingsmodel is dat van Tuckman. Hij beschrijft de volgende fases (zie onderstaande figuur). Forming (Oriëntatiefase) - Er is nog geen groepsgevoel. Individuele posities en rollen zijn nog niet ingenomen. Groepsleden nemen een afwachtende houding aan en hebben behoefte aan sturing. Storming (Machtsfase) - In deze fase proberen de groepsleden hun positie in de groep in te nemen. Dit proces leidt vaak tot strijd als de ideeën van de groepsleden op gespannen voet met elkaar staan. Norming (Affectie/normering fase) - Groepsleden komen dichter tot elkaar. Regels en methodes van samenwerking worden bepaald. De gemeenschappelijke teamdoelen worden gedeeld en vastgelegd. Het ontstaan van een meer taakvolwassen wijze van samenwerken.

16 Performing (Prestatiefase) - Er is nu sprake van een team. Teamleden vullen elkaar aan en er wordt harmonieus samengewerkt aan het gemeenschappelijke teamdoel. Het team is in staat zelfstandig te werken. Adjourning (Afscheidsfase) - Het team wordt opgeheven. Taakvolwassenheid van teams De ontwikkelingsfases van Tuckman zijn gekoppeld aan een volwassenheidniveau van een team. In Figuur 30 worden kenmerken en gedrag van teams van elk volwassenheidsniveau (Maturity-level) beschreven.

17 TEAMONTWIKKELING EN LEIDERSCHAP Ook binnen het werken met teams kunnen we gebruik maken van de vier leiderschapsstijlen van Hersey en Blanchard (zie Situationeel leiderschap ). De onderverdeling in de mate van taakgericht en ondersteunend gedrag is afhankelijk van de volwassenheid van het team. In een beginnend team ( forming ) is veelal een leidende stijl met veel sturing (S1) effectief. Naarmate het team volwassener wordt ( storming ) kan er meer bij het team gelegd worden. Veel sturend en steeds meer begeleidend, ondersteunend gedrag (S2). Een team dat de volwassenheid nadert ( norming ) vraagt minder sturing en alleen gerichte ondersteuning (S3). Het gaat vooral om onderlinge interactie en feedback over het samenwerkingsproces. In de meest taakvolwassen teams ( performing ) kan de leidinggeven zich beperken tot delegeren en faciliteren (S4). Het team kan zelfstandig functioneren.