Communicatieplan. Herinrichting organisatie / IST. Versie 19/08/2013

Transcriptie

1 Communicatieplan Herinrichting organisatie / IST Versie 19/08/2013

2 1. Inleiding Sutfene is momenteel bezig om de organisatiestructuur aan te passen aan de nieuwe beleidskoers en de daarbinnen geformuleerde uitgangspunten staat in het teken van de Integrale Sutfene Teams (IST) en het doorvoeren van de transformatie naar faciliterend leiderschap. Het betreft zowel een organisatie- als een cultuurverandering, waarbij de organisatie In voor Zorg! ons ondersteunt. Definitie Integraal Sutfene Team Een team dat verantwoordelijk is voor een groep cliënten, waarbij het team professioneel en zelfstandig opereert binnen de visie en de kaders van Sutfene. Binnen deze verantwoordelijkheid, met de bijbehorende bevoegdheden, stemmen zij de zorg in samenspraak met de cliënt af. Per 1 september 2013 werkt Sutfene volgens de nieuwe organisatiestructuur. Deze kent een wijkgerichte indeling, bestaande uit 6 wijken. De wijken worden aangestuurd door een manager die integraal verantwoordelijk is voor de kwaliteit van de dienstverlening in de wijk en hebben daarnaast een organisatie brede deelverantwoordelijkheid. Er worden zo n 50 IST teams gevormd, verdeeld over 6 wijken. In juni 2013 is het besluit genomen om met koploperteams te gaan werken. In totaal 12 teams (gemiddeld 2 teams per wijk) zijn geselecteerd om vanaf 2013 voorop te lopen in de ontwikkeling naar integrale Sutfene teams. De koploperteams zijn mede-uitvinder van de vernieuwing lopen vooraan en gaan een voorbeeldrol vervullen voor de hele organisatie. De resterende teams worden uiteraard meegenomen in dit proces en kunnen de leerervaring van de koploperteams gebruiken voor hun eigen ontwikkeling. Globaal tijdspad September 2013: Koploperteams van start September 2013: Nieuwe managers in verantwoordelijkheid April/mei/juni 2013: Werving, selectie en benoeming functies nieuwe topstructuur Maart t/m medio 2013: Teamsessies integraal Sutfene team (2 sessies per team) Mei/juni/juli 2013: Vaststellen sociaal plan Maart 2013: Ontwerp toekomstige organisatie (top)structuur is definitief Half maart 2013: Ieder team heeft een diepteanalyse gehad en advies gekregen voor doorontwikkeling Februari/maart 2013: Duidelijkheid over reikwijdte Sutfene teams en over positionering ondersteunende diensten binnen de organisatie De impact en consequenties van bovengenoemde zijn groot. Er wordt een nieuwe organisatie opgebouwd, waarbij het aantal leidinggevende functies flink wordt teruggebracht. Veiligheid en bekendheid raken in het geding. De communicatielijnen over de organisatieverandering Integrale Sutfene teams wordt samen met In Voor Zorg uitgezet. De verantwoordelijkheid voor communicatie over de aanpassing van de organisatiestructuur ligt bij de bestuurder/mt. Het MT zal regelmatig van zich moeten laten horen. De afdeling Marketing & Communicatie draagt er samen zorg voor betrokkenen juist en tijdig te informeren. Juiste en tijdige communicatie over wat er gebeurt, waarom en wanneer kan ervoor zorgen dat zoveel mogelijk mensen betrokken blijven wat er gebeurt. Communicatieplan reorganisatie 2

3 Missie Sutfene Wij ondersteunen de onafhankelijkheid van kwetsbare ouderen in de gemeente Lochem en Zutphen, waarbij regie over eigen leven voorop staat. De professionele zorg die hierbij nodig is, vullen wij waardig en respectvol in. Kernwaarden Sutfene De kernwaarden van Sutfene luiden: Betrokken, Kundig en Samen. Betrokken De kernwaarde Betrokken geeft een gevoel weer rechtstreeks vanuit het hart. De medewerkers van Sutfene zijn oprecht betrokken bij de cliënten waarvoor zij zorgen. Het zorgen gaat veel verder dan de technische vaardigheden, het komt vanuit hun hart. Kundig De kernwaarde Kundig heeft een meer rationele achtergrond. Cliënten mogen er altijd op rekenen dat zij de beste zorg krijgen, verleend door kundige, professionele zorgverleners. In die zin komt deze kernwaarde vanuit het hoofd. Samen De kernwaarde Samen slaat op de verbinding. Onze ambitie is om de komende jaren veel meer samen met de cliënt en zijn/haar omgeving (denk aan mantelzorgers, vrijwilligers, familie) én ketenpartners de best mogelijke zorg te verlenen. 1.1 Woord vooraf Een organisatieverandering kan leiden tot onzekerheid en een informatiehonger vanuit de organisatie. Zorgvuldige communicatie over de reorganisatie is daarom van groot belang. Als er geen formele communicatiekansen zijn, gaan medewerkers in hun onzekerheid op zoek naar nieuws en zal men dus informatie maken. Dit informele communicatiekanaal is gebaseerd op geruchten en eigen interpretaties van (non-verbale) communicatie en het kan de reorganisatie bemoeilijken. Hoe langer men in onzekerheid verkeert, hoe moeilijker het wordt om breed draagvlak te creëren, welke nodig is om een dergelijke reorganisatie te laten slagen. Onzekerheid hoeft overigens niet per definitie als negatief te worden gezien; het kan vaak ook worden opgevat als een teken van betrokkenheid van de persoon bij het eigen dagelijkse werk en de organisatie als geheel. Dit communicatieplan heeft tot doel het draagvlak voor de reorganisatie te optimaliseren. Om dit te bewerkstelligen moet de focus in de communicatie liggen op het delen van successen. Dit plan beschrijft doelstellingen, doelgroepen, strategie, communicatiemomenten en middeleninzet. Het betreft een eerste uitwerking hiervan en zal een dynamisch document vormen, dat tussentijds aangepast moet worden aan eventuele nieuwe feiten en voortschrijdend inzicht. In eerste instantie beschrijft het met name de interne communicatie, aangezien de eerste maanden van dit proces de focus vooral hierop zal liggen. De contouren voor externe communicatie zijn echter ook kort uitgewerkt. NB: Het is goed om ons te realiseren dat communicatie slechts een van de interventies is, die beschikbaar is om de gewenste veranderingen te bereiken. Communicatie is een Communicatieplan reorganisatie 3

4 ondersteunend instrument. Goede communicatie kan een slecht veranderingsproject niet redden. Slechte communicatie kan een goed project wel ernstig schaden. 2. Doelstellingen van de communicatie Aanbrengen van urgentiebesef De communicatie moet ertoe bijdragen dat medewerkers gaan beseffen dat de organisatieverandering/het werken met integrale Sutfene teams niet een leuk, tijdelijk project is dat door het management is bedacht, maar dat het bittere noodzaak is om als organisatie toekomstbestendig te worden en blijven. Er wordt nog te veel achterover geleund, terwijl de medewerkers moeten beseffen dat ze zelf aan de bak moeten en zelf moeten bepalen. Creëren van draagvlak en enthousiasme Het voornaamste strategische doel van gestructureerde communicatie rond deze organisatieverandering is het verkrijgen van draagvlak. Draagvlak wordt daarbij gedefinieerd als acceptatie en steun voor en het leveren van een actieve bijdrage aan de voorgestelde organisatie- en beleidsveranderingen. Het creëren van draagvlak hangt samen met het enthousiasmeren van medewerkers voor het nieuw ingeslagen pad. Het delen van successen gedurende het proces is hiervoor een goed middel. Daar willen we naartoe! Een team dat grotendeels zelf de regie voert en dat gezamenlijk, in samenspraak met de cliënt, de zorg voor de cliënt vorm geeft. Een team dat zelf verantwoordelijk is voor het eindresultaat en ook de middelen krijgt om die verantwoordelijkheid waar te kunnen maken. Een team waarin je kunt werken vanuit je hart, kunt doen waarin je goed bent. Een team waarin de cliënt centraal mag staan, niet de regels of de organisatie. Zo n team noemen we voortaan een integraal, zelfverantwoordelijk Sutfene team. Verhogen van acceptatie Organisatieveranderingen kunnen in de regel rekenen op weerstanden bij medewerkers in alle lagen van de organisatie. Deze weerstand is in de regel te verklaren uit onzekerheid bij de medewerkers. Men is onzeker over de concrete veranderingen in de eigen werksituatie. De onzekerheid is zeker een pluspunt te noemen, want het toont betrokkenheid bij het eigen werk en de organisatie. Communicatie rond de integratie moet hierop inspelen en ook op detailniveau antwoorden kunnen bieden. Door in een zo vroeg mogelijk stadium medewerkers te informeren over de ideeën en hen een rol te geven in verdere uitwerking van plannen, wil het management onzekerheid reduceren en acceptatie verhogen. Verkrijgen van steun en een actieve bijdrage Naast acceptatie van beleid, is ook functionele steun en een actieve bijdrage nodig van alle medewerkers om de voorgestelde integratie te kunnen realiseren. Men zal ook Communicatieplan reorganisatie 4

5 daadwerkelijk moeten functioneren in nieuwe structuren en teams. Hiervoor moet men niet alleen aanvaarden dat er iets zal veranderen in de organisatie, men moet dit beleid ook zelf uitdenken en straks in de praktijk uitvoeren. Om functionele steun en een actieve bijdrage te realiseren, dient ook elke mogelijkheid van meedenken, inspraak en het kunnen geven van meningen te worden benut. 3. Doelgroepen De doelgroepen die we onderscheiden zijn: 1. Medewerkers 2. Vrijwilligers 3. Cliënten & mantelzorgers 4. Middenkader 5. MT 6. Raad van Toezicht 7. Cliëntenraad 8. OR 9. Verwijzers en overige externe partijen Ad 1) Medewerkers Alle medewerkers van Sutfene krijgen te maken met de veranderingen. Zorgmedewerkers zijn volop bezig met de ontwikkeling naar integrale Sutfene teams en als gevolg hiervan vindt er een herpositionering plaats van medewerkers in de ondersteunende diensten. Als de medewerkers niet bereid zijn om te veranderen, dan zijn alle investeringen en inspanningen voor niets geweest. Vanuit alle geledingen van de organisatie is een medewerker afgevaardigd naar de klankbordgroep. De klankbordgroep is de stem van de medewerkers en adviseert de regiegroep, gevraagd en ongevraagd. NB: Het is belangrijk dat nieuwe medewerkers/leerlingen hierin niet worden vergeten. De afdeling HRM zal hiervoor in samenwerking met één van de interne coaches een programma ontwikkelen, zodat nieuwe medewerkers worden genomen in de nieuwe ontwikkelingen. Ad 2) Vrijwilligers Sutfene heeft ca. 600 vrijwilligers die haar ondersteunen bij de zorg voor haar cliënten. Zij leveren een belangrijke bijdrage aan het welzijn en welbevinden van de oudere medemens en zijn daarmee onmisbaar. De vrijwilligers worden straks niet langer centraal aangestuurd, maar juist op wijk- of teamniveau. Hierover moeten ze worden geïnformeerd en voorbereid. Ad 3) Cliënten & mantelzorgers Sutfene is bezig met de herinrichting van haar organisatie om het primaire proces en de schil om de cliënt te versterken. Kortom, de cliënt staat centraal en is in dit proces een belangrijke doelgroep. Dat geldt ook voor de mantelzorger die nauw verbonden is met de cliënt. De huiskamergesprekken/familiebijeenkomsten zijn een goed middel om de cliënten en mantelzorgers/familieleden op de hoogte te houden van de belangrijkste ontwikkelingen. NB: De toekomstige cliënt mag niet vergeten worden. Zodra de ontwikkelingen resulteren in Communicatieplan reorganisatie 5

6 de aanpassing van procedures en werkwijzen waarmee de (toekomstige) cliënt te maken krijgt, moet de cliënt daarover worden geïnformeerd. Ad 4) Middenkader De leden van het middenkader worden in dit plan als aparte doelgroep benoemd, omdat zij vanwege verschillende redenen een belangrijke rol spelen. Zij zijn verantwoordelijk voor het delen van informatie en het vertonen van voorbeeldgedrag. Anderzijds is bekend dat juist deze groep medewerkers zwaar zal worden getroffen door de reorganisatie. Kortom, een belangrijke doelgroep waarvoor voldoende aandacht moet zijn tijdens het proces. Ad 5) MT Het managementteam mag in dit kader niet vergeten worden. De verantwoordelijkheid voor communicatie over veranderingstrajecten ligt altijd bij het management. Het MT zal regelmatig van zich moeten laten horen: onderstrepen van het belang van de veranderingen en enthousiasmeren van medewerkers. Ad 6) Raad van Toezicht De leden van de Raad van Toezicht zijn nauw betrokken bij de reorganisatie. Zo moeten zij het voorstel voor inrichting van de topstructuur en de bijbehorende functieprofielen goedkeuren. De communicatie met de Raad van Toezicht verloopt via de bestuurder. Tijdens de vergaderingen tussen RvT en bestuurder is de herinrichting van de organisatie een belangrijk onderwerp. Ad 7) Cliëntenraad De Centrale Cliëntenraad en cliëntenadviesraden adviseren Sutfene gevraagd en ongevraagd over haar dienstverlening: wat gaat goed en wat kan er verbeterd worden. Over zaken zoals de ontwerpcriteria inrichting nieuwe organisatie en het inrichtingsplan Sutfene wordt de CCR om advies gevraagd. De regiodirecteur sluit regelmatig aan bij de vergaderingen van de CCR om hen te informeren over de stand van zaken en nieuwe ontwikkelingen. Ad 8) OR De meest gestructureerde vorm van bottom-up communicatie vindt plaats via de OR. De OR heeft het recht om informatie te krijgen van de bestuurder/het management en heeft de plicht om de achterban te informeren. Over zaken zoals de ontwerpcriteria inrichting nieuwe organisatie en het inrichtingsplan Sutfene wordt de OR om advies gevraagd. ad 9) Verwijzers en overige externe partijen Verwijzers zijn huisartsen, ziekenhuizen, collega zorgaanbieders. Onder overige externe partijen vallen bijvoorbeeld gemeente, zorgkantoor, zorgverzekeraars, potentiële cliënten en pers. Maar ook de partners in onze gebouwen, denk aan ViaReva, apotheek, tandarts, Siza, Delta en de gebruikers van het therapeutisch bad (reumapatiëntenvereniging, longvereniging e.d.) mogen in dit kader niet vergeten worden. Op een bepaald moment tijdens de reorganisatie veranderen werkwijzen (Sutfene teams gaan steeds meer zaken zelf doen/regelen). Op dat moment zullen de verwijzers hiervan op de hoogte moeten worden gebracht. In een later stadium geldt dat ook voor de overige externe partijen. Dit zal op een later moment nader moeten worden uitgewerkt. Voor nu is deze doelgroep niet meegenomen in de uitwerking naar communicatiemomenten en -middelen. Communicatieplan reorganisatie 6

7 4. Communicatiestrategie Het communicatiekruispunt van Van Ruler (zie figuur 1) noemt vier basisstrategieën voor communicatie bij een verandering. Daarbij wordt onderscheid gemaakt tussen het al of niet kiezen voor tweerichtingsverkeer met de omgeving en het wel of niet willen beïnvloeden van doelgroepen. Figuur 1: het communicatiekruispunt Het doel is: Informatie bekendmaken Doelgroep beïnvloeden Alleen zenden Informering Overreding Zenden en ontvangen Dialogisering Formering In dit plan wordt uitgegaan van dialogiseren als basis communicatiestrategie voor de ontwikkeling van integrale Sutfene teams en informeren als basis communicatiestrategie voor de herinrichting van de organisatie. Bij de dialoog als basisstrategie gaat het om het uitwisselen van argumenten, om het verwerken van nieuwe inzichten. Dat lukt alleen in samenspraak met de ander. Belangrijk om in dit kader te noemen, is dat de gekozen communicatiestrategie niet gezien mag worden als een gegeven voor de gehele periode. Afhankelijk van de fase en het onderdeel zal situationeel gekozen worden voor een andere strategie. Hieronder staat een aantal belangrijke strategische uitgangspunten voor de communicatie over de reorganisatie. Organisatorisch/timing Er wordt zo vroeg mogelijk gestart met de communicatie over de reorganisatie. Vroeg communiceren levert uiteindelijk minder weerstand op dan het achteraf informeren. De reorganisatie dient ook als vast punt terug te komen op de diverse agenda s in de overlegstructuur: in het MT, migratieoverleg, overleg BV en de diverse werkoverleggen van de teams. Daarnaast kan het wenselijk zijn om tussentijds een (of meerdere) bredere medewerkerbijeenkomst(en) te beleggen. In de planning van het veranderingstraject dient rekening gehouden te worden met mogelijke weerstand. Een veranderingsproces heeft tijd nodig; er mogen geen fasen overgeslagen worden. Wanneer er gevoelens van onzekerheid en onrust bestaan is het belangrijk ruimte te bieden om deze te uiten via persoonlijke benadering. Communicatieplan reorganisatie 7

8 De gebruikte communicatiemiddelen worden afgestemd op de doelgroep. Hoe persoonlijker de boodschap, hoe persoonlijker (mondeling) de communicatie dient te zijn. De communicatie verloopt in dat geval via de eigen leidinggevende (deze is het beste in staat de boodschap te vertalen en in te spelen op vragen/attitude van eigen medewerkers). Voorkomen radiostilte. Het is belangrijk om zogenaamde quick wins in het verandertraject in te bouwen en hierover te communiceren. Quick wins zijn eerste concrete resultaten van de verandering. Een lange periode tussen de aankondiging van een verandering en het zichtbaar zijn van de eerste resultaten kan de acceptatie van een verandering hinderen. Eerst intern informeren, dan extern. Medewerkers moeten voorbereid zijn op eventuele vragen van externe doelgroepen. Inhoudelijk/boodschap Waar het management en de trekkers in algemene lijnen zullen communiceren over beleidsveranderingen, zijn medewerkers in de regel geïnteresseerd in de veranderingen in hun dagelijkse werk en individuele situatie: What s in it for me?. Hun communicatiebehoefte zal zich dan ook waarschijnlijk op dat niveau concentreren. Om steun voor de reorganisatie te optimaliseren, moet er vooral zo volledig en zo snel als mogelijk ook bottom-up kunnen worden gecommuniceerd. Communicatie is hier vooral tweerichtingsverkeer. Medewerkers moeten hun vragen kunnen stellen en beantwoord krijgen. Zorgmedewerkers vinden in het algemeen prettig om informatie via plaatjes en beelden gedeeld te krijgen. Het is belangrijk om in de communicatie gebruik te maken van aanvullende vormen naast schriftelijke communicatie. Denk hierbij aan filmpjes, inspirerende lezingen en bijvoorbeeld een inloopspreekuur. De medewerkers zullen voortdurend geïnformeerd moeten worden over de noodzaak/wenselijkheid van de herinrichting van de organisatie, alsook de onomkeerbaarheid ervan. Medewerkers dienen geïnformeerd te worden over de gemaakte keuzen en het resultaat van de veranderingen. Wat zijn de gevolgen van de verandering? Wat heeft de verandering opgeleverd? Zijn de doelen bereikt? Maar ook tussentijdse communicatie over de voortgang en geboekte successen. Over het hoe (de manier waarop het doel kan worden bereikt) dient zoveel mogelijk participatie te worden georganiseerd. In de communicatie dient ook aandacht besteed te worden aan de belangen die onder druk staan als gevolg van de veranderingen. Hoewel het belangrijk is om in de communicatie ook minpunten te benoemen, moet vooral benadrukt worden wat het op gaat leveren. 5. Communicatiemomenten en middeleninzet Communicatiemiddelen Hieronder wordt beschreven welke communicatiemiddelen worden ingezet. In de middelenmatrix wordt aangegeven welke middelen voor welke doelgroep worden ingezet. Communicatieplan reorganisatie 8

9 Digitaal * Nieuwsbrief Zelf aan het stuur, samen in de zorg Een nieuwe nieuwsbrief waarin alle informatie wordt meegenomen over de onderwerpen doorontwikkeling naar integrale Sutfene teams en herinrichting van de organisatie. In de nieuwsbrief moeten vooral items staan over het daadwerkelijk betrekken van medewerkers bij de veranderingen. (Succes)verhalen van medewerkers/filmpjes die inspirerend/enthousiasmerend werken voor collega s en af en toe een prijsvraag waarmee men iets leuks kan winnen. Frequentie: eens per maand (eerste nummer week 12) Doelgroep: alle medewerkers, vrijwilligers, CCR en Raad van Toezicht Onderwerpen: Nieuws uit de klankbordgroep/or, Medewerker aan het woord over de veranderingen, Berichtgeving vanuit MT, Nieuws uit deelprogramma s (ontwikkeling dashboard; scholing & e-learning; vrijwilligersbeleid; mantelzorgbeleid) Verspreiding: als pdf bijlage per mail naar alle Sutfene accounts + publicatie op intranet NB: Op basis van het tijdspad (zie pagina 2) dat nog nader wordt aangevuld, zal er een planning worden gemaakt van interessante onderwerpen per nieuwsbrief. Dit kan bijvoorbeeld de overgang naar een nieuwe teamfase zijn, of een andere deelmijlpaal. * Nieuwsflits Zelf aan het stuur, samen in de zorg In aanvulling op de nieuwsbrief wordt er gewerkt met een nieuwsflits, een bericht (in dezelfde opmaak als de nieuwsbrief) dat kan worden gebruikt voor urgent nieuws dat niet kan wachten tot de volgende nieuwsbrief. * Intranet Op intranet zijn in de afgelopen periode verschillende nieuwsberichten verschenen over de ontwikkeling naar integrale Sutfene teams. Omdat de nieuwsbrief kort en krachtig moet zijn, zal er af en toe vanuit de nieuwsbrief worden verwezen naar uitgebreide info op intranet. Deze info is te vinden onder de knop Projecten > Integrale Sutfene teams. De nieuwsbrieven zullen ook op deze pagina terug te vinden zijn. Daarnaast zal intranet nadrukkelijk worden ingezet voor tweerichtingsverkeer. Via bijvoorbeeld het starten van een discussie worden medewerkers uitgenodigd te reageren. * Social media Facebook zal bijvoorbeeld worden ingezet op de verschijningsmomenten van de nieuwsbrief (nagenoeg alle vrienden van de Sutfene facebookpagina zijn medewerkers). Daarnaast wordt mogelijk een sms naar zakelijke nummers van medewerkers ook ingezet om hen te attenderen op de nieuwsbrief. Schriftelijk * Posters Om medewerkers te stimuleren om kennis te nemen van de informatie in de nieuwsbrief/nieuwsflits, worden er op de verschillende afdelingen en locaties (alleen op interne plekken, zoals personeelskamers, keukens) posters opgehangen. De posters zijn duidelijk herkenbaar als Zelf aan het stuur, samen in de zorg posters en bevatten altijd een verwijzing naar de nieuwsbrief Zelf aan het stuur, samen in de zorg (inclusief plek waar Communicatieplan reorganisatie 9

10 deze te vinden is). * Brieven In oktober 2012 heeft Sutfene haar cliënten en/of hun familieleden geïnformeerd over de wisseling van zorgmanagers per 1/1/2013 als gevolg van de verdere ontwikkeling van de Sutfene teams. Ook is in deze brief verwezen naar het nieuwe strategische beleidsplan. In juli 2013 zijn cliënten en/of hun familieleden per brief geïnformeerd over de nieuwe topstructuur en de wijkindeling. Ook de verwijzers worden hiervan per brief (eind augustus) op de hoogte gebracht. * SutVenster en Sutfene Nieuws Het SutVenster is het personeelsmagazine van Sutfene dat drie keer per jaar (april, augustus en december) verschijnt en wordt verspreid naar alle medewerkers en vrijwilligers. Dit jaar wordt er in elke uitgave van Sutfene aandacht besteed aan dit grote veranderingstraject. In de cliëntenkrant Sutfene Nieuws (april, augustus, december) wordt belangrijk nieuws over de herinrichting van de organisatie meegenomen. In het augustusnummer is een interview met Wybren Bakker opgenomen over de veranderingen binnen Sutfene. Persoonlijk * Herinrichting organisatie vast agendapunt Het onderwerp Zelf aan het stuur, samen in de zorg (omvat ontwikkeling integrale Sutfene teams en herinrichting van de organisatie) moet een vast agendapunt worden bij alle werkoverlegvormen. Als input kan bijvoorbeeld de speciale nieuwsbrief worden gebruikt (checken of er nog vragen zijn; gebruiken voor aanzwengelen dialoog). Juist binnen het werkoverleg kan een open uitwisseling van ideeën en gedachten plaatsvinden en kan worden gesignaleerd of er nog weerstand is en op welk gebied. * Informatiebijeenkomsten Twee keer per jaar (voor- en najaar) vindt er een ronde informatiebijeenkomsten plaats om medewerkers enerzijds te informeren over de laatste ontwikkelingen en anderzijds om de vernemen wat er leeft in de organisatie. Cliënten en familieleden worden waar nodig ook via bijeenkomsten geïnformeerd over belangrijke ontwikkelingen. Zo zijn cliënten, familieleden en vrijwilligers eind 2012 geïnformeerd over de nieuwe strategische beleidskoers van Sutfene en wordt er eind september/begin oktober 2013 per wijk een bijeenkomst georganiseerd voor cliënten/familieleden en vrijwilligers? om hen te informeren over de nieuwe topstructuur en wijkindeling. * Kick-off koploperteams Per september 2013 gaan de koploperteams binnen Sutfene van start. Deze 12 teams gaan vooroplopen in de ontwikkeling naar integrale Sutfene teams. Door middel van een kick-off bijeenkomst wordt stilgestaan bij deze mijlpaal. Deze bijeenkomst kan worden gebruikt om de rest van de organisatie te enthousiasmeren over de volgende stappen in het IST proces. Filmpje presentatie Jan Rotmans tijdens in voor Zorg! Congres 27 mei 2013 inzetten. * Inloopspreekuur Als de agenda van de bestuurder en/of wijkmanagers het toelaat, zou naast de informatiebijeenkomsten gestart kunnen worden met een inloopspreekuur met de Communicatieplan reorganisatie 10

11 bestuurder en/of wijkmanagers. Dit spreekuur (evt. aan te kleden met koffie/thee) zou regionaal (indeling wijkteams) moeten worden georganiseerd, zodat de medewerkers behorend bij de betreffende wijk de dialoog met de bestuurder/wijkmanager aan kunnen gaan en hun vragen kunnen stellen. In een later stadium zou dit inloopspreekuur eventueel ook kunnen worden ingezet voor cliënten, familieleden en vrijwilligers. * Huiskamergesprekken/familiebijeenkomsten Op alle Sutfene verblijflocaties en binnen de dagbehandeling worden minimaal twee keer per jaar huiskamergesprekken gehouden. De belangrijkste informatie uit de nieuwsbrief Zelf aan het stuur, samen in de zorg kan tijdens deze bijeenkomsten worden gedeeld met de cliënt/familie. Cliënten/familieleden kunnen dan gelijk hun vragen stellen. Ludiek * Lezing over zelforganisatie door Ben Kuiken. Hij is onder andere schrijver van het boek Fuck de regels, we lossen het zelf wel op. De programmamanager integrale Sutfene teams zoekt uit wat hiervoor de mogelijkheden/kosten zijn. * Filmpjes over zelfverantwoordelijke teams (à la Jiskefet). Daarnaast waar mogelijk gebruikmaken van filmpjes om bepaalde thema s toe te lichten. NB: Tijdens het proces moet er aandacht zijn voor het evalueren van de effecten van de communicatie. Dit kan geborgd worden door het onderwerp communicatie als vast agendapunt op te nemen in het overleg van de klankbordgroep en het managersoverleg. Eventuele ontevredenheid over de communicatie kan dan worden doorgeleid, zodat er tijdig kan worden bijgestuurd. Ook tijdens de huiskamerbijeenkomsten met cliënten en mantelzorgers moet worden gevraagd naar de tevredenheid over de communicatie. Voor de doelgroep-middelenmatrix wordt verwezen naar bijlage I. Voor de communicatieplanning wordt verwezen naar bijlage II. Communicatieplan reorganisatie 11