Functioneringsgesprekken. Mei 2007

Maat: px
Weergave met pagina beginnen:

Download "Functioneringsgesprekken. Mei 2007"

Transcriptie

1 Mei 2007

2 Inhoud 1. Introductie, context en praktische aspecten p : nut en vereisten p. 2-5 Functioneringsgesprek als management tool. De kern van de zaak beheersen : inhoud, structuur en interactie 3. Werken met objectieven p. 6-8 Objectieven definiëren en schrijven Objectieven - Prestatie-indicatoren - Actieplannen Werksessie : hoe mijn objectieven éénduidiger schrijven? 4. Interpersoonlijke effectiviteit - de basispijlers p RELating Werken met vragen Assertiviteit 5. voeren p Gespreksstructuur Praktische wenken bij voorbereiding, gespreksvoering en afhandeling Mogelijke valkuilen 6. Training - Rollenspel p. 27 Bijlagen p Observatie checklist Sports Direct Functioneringsdocumenten Centrale

3 1. Situering Mijn leerdoelen m.b.t. functioneringsgesprekken zijn : Mijn bekommernissen en vragen m.b.t. functioneringsgesprekken zijn : OPLEIDING HOOFDSTUK 1 1 Introductie, context en praktische aspecten

4 2. Nut en vereisten Welk type leiderschap zal in de nabije toekomst van belang worden? Een helder beeld is zich hieromtrent aan het vormen. Het is deze van een leider die faciliterend werkt in plaats van opleggend. Geen controleur, maar een coach. De nieuwe trefwoorden voor de taak van deze leider zijn : coachen, ontwikkelen, trainen, delegeren, faciliteren en teamen. Het plannen, organiseren, controleren en coördineren - de typische klassieke management taken - worden in de huidige evolutie van zaken meer en meer aan de medewerkers overlaten. In vele organisaties kan een manager vandaag niet meer slagen door op een klassieke manier de chef te spelen. Manager en medewerkers worden veel meer partners op de werkplek, met ieder hun eigen specifieke bijdrage aan het geheel. De manager zal zijn/haar waarde moeten bewijzen door als hulpbron te fungeren voor degenen die onder zijn/haar leiding staan, hetzij als verbindingsman, hetzij als gids en ontwikkelaar ter ontplooiing van de benodigde competenties, dan wel als facilitator of als inspirator. Medewerkers worden onder deze stijl meer en meer uitgenodigd om hun intrinsieke kwaliteiten te gebruiken en verder te ontwikkelen. Coaching als stijl van leidinggeven stimuleert tot zelfbewustwording, tot het opnemen van eigen verantwoordelijkheid, tot persoonlijk initiatief, creatief zijn en permanent leren. Deze groei in persoonlijke autonomie mag niet verward worden met zaken alleen doen, niemand anders nodig hebben of er alleen voor staan. In één adem met coaching wordt dan ook teaming genoemd. Individuele prestaties worden trouwens steeds neergezet in een context (zeg maar systeem ) van wederzijdse afhankelijkheid. Deze wederzijdse betrokkenheden stroomlijnen en omzetten in een zin voor gemeenschappelijkheid is bovenop het individueel coachen een essentiële taak van een leider van een team. On ne peut plus diriger une affaire comme nous l avons appris il y a quinze ans - ce qui donne des résultats, ce n est plus l autorité, c est l engagement. OPLEIDING HOOFDSTUK Nut en vereisten

5 De rol van de verantwoordelijke : resultaten behalen met mensen Resultaten OPLEIDING HOOFDSTUK Nut en vereisten

6 - de kern van de zaak beheersen Interactie : welke reactie en welke gedragingen. Structuur : opbouw van het gesprek. Inhoud : wat er besproken en behandeld wordt. OPLEIDING HOOFDSTUK Nut en vereisten

7 Nota s OPLEIDING HOOFDSTUK Nut en vereisten

8 3. Werken met doelstellingen Doelstellingen definiëren Wat? Een doelstelling omschrijft een verwacht resultaat. Het is een engagement tot het bereiken van een meetbaar resultaat en dit in een welbepaalde tijdspanne. Hoe? Een objectief moet SMART zijn, d.i. : S M A R T Specifiek Welke uitkomst moet er precies bereikt worden? Meetbaar Kwantitatief meten (normen) of kwalitatief observeren (specificaties)? Afgesproken - aanvaard Uitdagend/stretchend maar toch binnen bereik met de afgesproken middelen. Resultaatgericht Wordt er een nuttig resultaat nagestreefd, met bijdrage aan een hogere doelstelling? Tijdsgebonden Is er een tijdslimiet? Hoe een doelstelling schrijven? Een objectief dat beantwoordt aan de SMART criteria omvat volgende elementen : Werkwoord + Lijdend voorwerp + Meeteenheid + Termijn norm specificatie Voorbeeld : Transportkosten per vliegtuig reduceren tot 10 miljoen DM per jaar, en dit voor het einde van het fiscale jaar Interpreteer : Een functioneringsgesprek voeren met alle directe medewerkers voor eind februari, afspraken wekelijks opvolgen en een voortgangsbespreking voeren eind juni. OPLEIDING HOOFDSTUK 3 6 Werken met objectieven

9 Prestatiedoelstelling en functioneringsdoelstelling Prestatiedoelstelling : Omschrijft wat men als resultaat van een taak of een activiteit concreet verwacht. Functioneringsdoelstelling : Omschrijft hoe een taak, activiteit of situatie aan te pakken - wijze van doen. Voorbeelden : De responstijd op interventie calls binnen de limieten van de contractuele overeenkomst houden in 95% van de gevallen. Het aantal in-time leveringen opvoeren met 5% voor eind juni. De specificaties inzake palettisatie voor 95% respecteren. Prestatie - indicator Geeft de vooruitgang aan die geboekt wordt t.a.v. de vooropgestelde doelstelling. Laat toe om de evolutie t.a.v. de vooropgestelde doelstelling te verifiëren (verificatiefunctie). Is een boordinstrument in de handen van de speler en de coach. Is mogelijk maar niet noodzakelijk hetzelfde meet-instrument dan gehanteerd in de doelstelling. Actieplan Vertaalt de doelstellingen in concreet omschreven acties. Is de voorbereiding op de uitvoering. De kwaliteit van het actieplan is bepalend voor de effectiviteit waarmee zal worden gespeeld. Heeft een coördinerende waarde : Wie doet wat? Hoe? Met welke middelen? Voor wanneer? P.I.? Is het instrument bij uitstek van de coach. OPLEIDING HOOFDSTUK 3 7 Werken met objectieven

10 Werksessie : doelstellingen eenduidig schrijven 1. Beschouw voor een functie waaraan u leiding geeft een tweetal thema s of succesfactoren. 2. Formuleer voor deze thema s/factoren SMART-doelstellingen. Zorg minstens voor één functioneringsdoelstelling. 3. Bespreek en controleer in subgroep het resultaat. Nota s OPLEIDING HOOFDSTUK 3 8 Werken met objectieven

11 4. Interpersoonlijke effectiviteit Basispijlers Relating Vragen stellen Assertiviteit Relating - rapport Rapport is het vermogen om af te stemmen en aan te sluiten op de gedragsstijl van de andere. De impact van het non-verbale? We brengen rapport tot stand door overeenkomstige zaken te ontdekken of te creëren. Er zijn veel manieren om met iemand overeenkomstigheid te creëren. De meest gekende manier is het creëren van een inhoudelijk verwantschap in onze gesprekken. Het afstemmen verloopt dan via de uitwisseling van informatie dat resulteert in een gemeenschappelijk kijk op zaken. Het effect? Hé, dat is iemand zoals ik wij zien en begrijpen de zaken op dezelfde wijze. Wanneer we echter rapport trachten te creëren uitsluitend met behulp van de inhoud van ons gesprek, missen we het grootste deel van de mogelijkheden om overeenkomsten aan iemand anders te communiceren. OPLEIDING HOOFDSTUK 4 9 Interpersoonlijke effectiviteit - Basispijlers

12 Noteer hieromtrent de volgende bevindingen : Woorden % Stem % Lichaamshouding & uitdrukking % % Waar kan ik een mens vinden die woorden is vergeten? Die mens zou ik willen spreken. Tsjwang Tse Hoe rapport tot stand brengen? Een van de beste manieren om rapport tot stand te brengen is door een gemeenschappelijke non-verbale taal met de ander te creëren. Rapport die op deze wijze tot stand komt, is het resultaat van het natuurlijk spiegelen van of afstemmen op het non-verbaal gedrag van de andere. Er is nauwelijks een component van de non-verbale taal waarop men niet kan afstemmen. Wij geven u een overzicht van de mogelijkheden : Stem Toonhoogte Tempo Volume Timbre Houding lichaamshouding plaatsing van de lichaamsdelen ruimtelijke relaties gewichtsverplaatsingen Beweging en gebaren gezichtsbewegingen voetbewegingen handgebaren spierspanning en ademhaling bewegingsverloop (dit is, tempo, omvang, variatie) Toepassing OPLEIDING HOOFDSTUK 4 10 Interpersoonlijke effectiviteit - Basispijlers

13 Relating - empathie Empathie is het vermogen om de gevoelens van de andere te decoderen, te begrijpen en terug te koppelen. Het is de vaardigheid die gebruikt wordt om een ander te tonen dat uw volle aandacht gericht is op hem/haar met als doel steun te bieden. Ter verduidelijking : Het is niet voldoende om in de schoenen te stappen van de andere persoon; essentieel voor het creëren van wederzijds begrip en vertrouwen blijkt de terugkoppeling te zijn van dit emotioneel begrip. Empatisch reageren betekent niet noodzakelijk dat u het eens bent met de andere persoon. De ontvanger zou empathie misschien beschrijven als de ervaring emotioneel zonder vooroordeel begrepen te worden. Met empathie richt men de volle aandacht op de belevingswereld van de andere; is men gericht op die punten die van belang zijn voor de andere. Voor verantwoordelijken die leiding geven hoofdzakelijk zien als iemand sturen, lijkt dit op het eerste gezicht misschien wat vreemd. Toch leert ook hier de praktijk dat wanneer u aandacht geeft aan wat de ander belangrijk vindt, u hem/haar aanzet om ook aandacht te geven aan wat voor u belangrijk is. Hoe empathie communiceren? Gevoelens aanvoelen en luisteren Luisteren naar gevoelens en ze aanvoelen, houdt in dat u zich in een situatie inleeft met voor ogen de doelstellingen, de waarden en de mogelijkheden van de ander. Hoe? Verplaats u in de wereld van de andere om hem beter te begrijpen. Kijk doorheen de bril van de andere, Trek de schoenen van de ander aan, Ga op de stoel van de andere zitten Lees aan de hand van het non-verbaal gedrag de stemming en gevoelens van de andere. Probeer de emoties die anderen voelen, zelf ook aan te voelen. Het afstemmen op het non-verbaal gedrag (zie rapport) van de andere, helpt om ook bij u de overeenkomstige stemming op te roepen. Ruimte laten voor en kwijting geven aan gevoelens en emoties Op deze wijze wordt de boodschap zodanig overgebracht dat de persoon in zijn/haar gevoelens en emoties wordt ondersteund en begrepen. Hoe? Geef de andere uw volle aandacht; d.i. focus op uw emotionele antenne. Geef voldoende ruimte om ook gevoelens bespreekbaar te maken. Bied steun in momenten waar emoties de bovenhand nemen en verwarrend werken. Controleer de gevoelens die u bij de ander hebt menen te erkennen op hun juistheid. Herformuleer aard en intensiteit. Respecteer de gevoelstoestand van de andere, d.i. spreek hier geen waarde-oordeel over uit. De persoon heeft trouwens zijn/haar redenen om zich zo te voelen. OPLEIDING HOOFDSTUK 4 11 Interpersoonlijke effectiviteit - Basispijlers

14 Relating - luisteren Valkuilen bij het luisteren 1. Geen interesse hebben in en vertonen voor het onderwerp. 2. Wij vinden de spreker antipathiek. Wij zijn verstrooid door het uiterlijk van de spreker 3. Wij luisteren naar dat wat wij willen horen. 4. Wij willen onderbreken om onze mening te geven. Wij luisteren tegelijkertijd naar onze interne dialoog. 5. Wij luisteren naar de woorden en te weinig naar de muziek en de dans. 6. Wij luisteren teveel naar feiten, te weinig naar gevoelens en naar de achterliggende ideeën. 7. Wij hebben vooroordelen t.a.v. bepaalde mensen, woorden en ideeën. RELating = be all EARSS for the relation Active listening = putting your EARSS TO WORK E A R S S Enounce, that your are listening Kondig uw luisterhouding aan : Jan, ik luister. Ask clarification questions. Stel verduidelijkingsvragen : Kan u daar een voorbeeld van geven? Wat bedoelt u precies? Reformulate Herformuleer inhoudelijke betekenissen; de emotionele boodschappen (zie empathie) alsook het non-verbale. Silence Stilte betekent niet onderbreken en de interne dialoog ondergeschikt houden aan het luisteren. Show that you are listening. Stimuleer door een adequate luisterhouding en een aanmoedigend non-verbaal gedrag (zie Rapport). Gebruik dit geheugensteuntje om na te gaan of u echt aan de relatie werkt. OPLEIDING HOOFDSTUK 4 12 Interpersoonlijke effectiviteit - Basispijlers

15 Vragen stellen Relating Vragen stellen Assertiviteit Oefening Waarom stellen wij vragen? Wat is de functie van vragen stellen? Geef een aantal voorbeelden. Merk op Het is soms beter om vragen te stellen dan om alle antwoorden te kennen en te willen geven. Een goede beheersing van de vraagtechnieken geeft ons het nodige vertrouwen om moeilijke gesprekspunten uit te praten. Noteer volgende illustratie OPLEIDING HOOFDSTUK 4 13 Interpersoonlijke effectiviteit - Basispijlers

16 Soort vraag Doel Voorbeeld Open zijn mening kennen stimuleren tot dialoog uitwisseling bevorderen Gesloten bevestiging krijgen concluderen tot het onderwerp terugbrengen Verduidelijkings doen preciseren details, voorbeelden vragen Alternatieve doen beslissen discussie richten Gerichte op denkpiste brengen begeleiden tot inzicht Indien bezwaar neutraliseren nieuwe ideeën ontwikkelen Echo confronteren met idee of vraag doen participeren Stilte het belang van iets onderlijnen het initiatief bij de andere leggen stimuleren tot dialoog OPLEIDING HOOFDSTUK 4 14 Interpersoonlijke effectiviteit - Basispijlers

17 Vragen stellen - nuttige precisievragen u hoort u informeert naar Voorbeeld moeten... Wat gebeurt er als niet...? U moet kinderen veiligheid bieden. - Wat gebeurt er als u ze geen veiligheid biedt?... niet kunnen... Wat weerhoudt u om...? Je kan kinderen niet alleen laten. - Wat weerhoudt u om ze alleen te laten?... een vaag zelfstandig naamwoord... Welke... bedoelt u precies? Kinderen zijn spontaan. - Welke kinderen bedoelt u precies?... een vaag werkwoord... Wat bedoelt u precies met...? Kinderen zijn spontaan - Wat bedoelt u precies met spontaan zijn?... een halve vergelijking u vraagt naar de andere helft van de vergelijking... Hij is beter af in een andere dienst. - Hij is beter af dan waar?... een proces die als een ding wordt weergegeven u vraagt naar de andere informatie die is weggelaten... Ik ben kwaad op hem. - Waarover bent u kwaad?... een alles-of-niets uitspraak u stelt nadrukkelijk het absolute in vraag... Niemand neemt me serieus. - Absoluut totaal niemand?... een oorzaak-gevolg uitspraak u vraagt hoe X precies door Y in de hand wordt gewerkt... Ik wordt zenuwachtig van zijn gejammer. - Hoe leidt zijn gejammer precies tot dat gevoel van zenuwachtigheid?... een uitspraak die wijst op gedachten lezen... Hoe weet u dat... Mijn baas bewondert mij. - Hoe weet u dat hij u bewondert? OPLEIDING HOOFDSTUK 4 15 Interpersoonlijke effectiviteit - Basispijlers

18 Assertiviteit Relating Vragen stellen Assertiviteit Omschrijving Assertiviteit is de vaardigheid om eigen meningen, behoeften en gevoelens uit te drukken, zonder hierbij angst of schuldgevoelens te koesteren of de rechten, opvattingen en gevoelens van anderen te miskennen. Een positie waarbij de klemtoon wordt gelegd op de positieve kant van de eigen persoon en van de anderen. Een houding van niet-beoordeling, waardoor stereotiepe uitlatingen, scheldpartijen en persoonlijke vernederingen worden voorkomen. Een kwestie van gespreksruimte IK IK JIJ JIJ OPLEIDING HOOFDSTUK 4 16 Interpersoonlijke effectiviteit - Basispijlers

19 Vier relatievormen Ik Ik Jij Jij Assertiviteit : de spelregels om kritiek te formuleren 1. Spreek voor uzelf. Spreek in de ik -vorm. 2. Spreek over specifieke gedragingen in concrete situaties. 3. Spreek over het effect van dit gedrag op u. Zeg ook hoe u er zich bij voelt. 4. Stel een oplossing voor of zoek samen naar een alternatief. OPLEIDING HOOFDSTUK 4 17 Interpersoonlijke effectiviteit - Basispijlers

20 Oefening Reageer door een assertief antwoord te formuleren Meerdere collega s klagen over het gebrek aan orde van Frans. Jacques geeft geen gevolg aan de vraag van zijn collega naar info m.b.t. project x. U had hem niettemin hieraan uitdrukkelijk herinnerd. Robert kritiseert regelmatig zijn collega s en het bedrijf. Henri komt voor de derde keer deze week te laat op een meeting (15 minuten) Karel is uitermate koel en kortaf aan de telefoon, ook tegenover klanten. OPLEIDING HOOFDSTUK 4 18 Interpersoonlijke effectiviteit - Basispijlers

21 Assertiviteit : de spelregels om opbouwend feedback te hanteren. Geef feedback omtrent prestaties en het effect van gedrag teneinde de persoon kennis te geven van wat en hoe hij/zij de zaken doet. Geef feedback over Gedrag Observaties Omschreven feiten Ideeën/alternatieven die u wenst te delen/te exploreren En niet over De persoon Vermoedens Beoordeelde feiten Voorgeschreven adviezen en antwoorden Concentreer u op gedrag dat de persoon in kwestie kan veranderen. Bedenk u hoeveel info u wenst terug te koppelen. Wees hierbij selectief. Feedback dient een meerwaarde in te houden voor de performer (Geen stoom aflaten voor de feedback-gever) Geef feedback zo snel mogelijk na de feiten. Gebruik positieve data voor uw feedback-verlening. Maak het valoriserend (bijvoorbeeld progressiecijfers i.p.v. verliescijfers). Moedig kleine verbeteringen reeds uitermate aan in het begin van het veranderingsproces. Moedig in het geval van moeilijke veranderingsprocessen in het begin reeds de inspanning tot verbetering aan. Beperkt u hier evenwel niet toe. Blijf resultaatgericht belonen. OPLEIDING HOOFDSTUK 4 19 Interpersoonlijke effectiviteit - Basispijlers

22 Nota s OPLEIDING HOOFDSTUK 4 20 Interpersoonlijke effectiviteit - Basispijlers

23 5. voeren Structuur functioneringsgesprek Voorbereiding van het gesprek (door niveau en niveau + 1) 1. Onthaal 2. Doel, verloop & verwachtingen 3. Agenda 4. Dialoog M.b.t. verleden prestaties ( Realisatie van resultaat-, bedrijfs- en gedragsobjectieven) - Zijn mening - Uw mening - Uw bevindingen formuleren M.b.t. toekomstige prestaties ( Resultaat-, bedrijfs- en gedragsdoelstellingen voor de nieuwe periode) - Zijn mening - Uw mening - Afspraken formuleren M.b.t. persoonlijke ontwikkeling - Zijn mening - Uw mening - Afspraken formuleren Overige agendapunten 5. Samenvatten en tot opvolging besluiten Afhandeling en opvolging gesprek OPLEIDING HOOFDSTUK 5 21 voeren

24 Praktische wenken Bij de voorbereiding Verwittig de medewerker vroeg genoeg vooraf (+/- 2 weken) over datum, plaats, tijdsduur. Vraag de medewerker om zich op het gesprek voor te bereiden (realisaties nagaan t.a.v. resultaat- en gedragsdoelstellingen/zijn doelstellingen en zijn voorstellen voor komende periode/overige discussiepunten). De medewerker noteert zijn/haar voorbereiding op een kopie van het functioneringsdocument. Ook niveau +1 bereidt zich voor met de nodige nota s op een kopie van het functioneringsdocument. Beiden gebruiken het originele document in het functioneringsgesprek om hun gezamenlijke bevindingen en afspraken te noteren. Zorg voor een neutrale ruimte (geen telefoons, geen onderbrekingen). Raadpleeg uw observaties en gegevens : - wat zijn de realisaties (feiten en vaststellingen)? - hoe situeren deze zich t.a.v. de doelstellingen en gemaakte afspraken? - beschikt de medewerker ook over dezelfde gegevens? Evalueer aan de hand van deze gegevens en vaststellingen. Welke zijn de sterke punten en de te verbeteren punten? Welke (SMART) doelstellingen voor de komende periode? In welke domeinen zijn prestatie-indicatoren vereist? In welke prestatie-domeinen is een opvolging aan de hand van een gedeeld actieplan noodzakelijk? Bespreek/vervolledig deze evaluatie nu met uw niveau+1. U zal uw functionerings-gesprek met niveau+1 vervolledigen met een bespreking van wat u in de functioneringsgesprekken met uw medewerkers als prioritair wilt behandelen. Bij de gespreksvoering Defreese - creëer een ontspannen sfeer. Onthaal de medewerker in een rustige stijl die de uwe is (dit is zoals hij die van u kan verwachten). Bevestig de voorziene tijd en genomen voorzorgen. Situeer het gesprek in zijn context - het doel, de wijze waarop u het wilt benaderen (structuur) alsook wat het gesprek zal opleveren. Check naar de overeenkomstigheid van de verwachtingen. Stel samen het agenda op. De agendapunten vallen in principe samen met bovenstaande gespreksstructuur. Vraag echter naar de overige punten, vragen, bekommernissen of voorstellen die de medewerker wenst te bespreken. Geef ze een plaats op het agenda. Check voor OK bij de medewerker. (Behandel de eventuele emotionele, gevoelige punten eerst. Dit belet dat u ze het gehele gesprek lang dient mee te nemen). Stel een algemene vraag om de medewerker in de context van het gesprek te brengen. bijvoorbeeld : Hoe kijk jij terug op de afgelopen periode? Wat is er goed gelopen? Wat had er beter gekund? Luisteren! Eerst zijn mening, vervolgens de uwe. Speel volgens deze spelregel en u zal gespreksevenwicht creëren en de dialoog bevorderen! Het is rijk om te verschillen in mening voor zover men belangstelling blijft stellen in de mening van de andere. doorvragen is hierbij de boodschap Een evaluatie is een vaststelling. Het is de bevestiging van de vele feedback-boodschappen geformuleerd tijdens het jaar. Deel uw bevindingen mee, maak er geen (impliciete) onderhandeling van. OPLEIDING HOOFDSTUK 5 22 voeren

25 Vat naar het einde toe het geheel van de nieuwe afspraken samen. Plaats deze in een positief perspectief. Bevestig uw rol als coach door nu reeds een opvolgingsgesprek te plannen (d.i. uitwerking en/of bespreking van actieplannen). Vraag bij het afsluiten tevens naar zijn mening over het onderhoud. Hoe heeft hij het gesprek ervaren, aangevoeld? Dank hem voor het gesprek. Bij de afhandeling en de opvolging van het gesprek. Administreer het evaluatiedocument als volgt : niveau+1 behoudt het originele document. Niveau krijgt er een kopie van. Ook Human Resources krijgt een kopie van het document. Noteer de punten in uw agenda die van u een concrete actie vragen. Bekommer u als coach over de nieuw geformuleerde doelstellingen, o.m. : - welke delegatiestijl voor welke doelstelling? - welke doelstellingen vereisen een kwalitatief uitgewerkt actieplan? - welke frequentie van opvolging is er nodig? - welke andere teamleden dienen hierover verder geïnformeerd te worden? Welke interfaces voor welke doelstellingen? De kwaliteit van het actieplan is de beste waarborg voor de effectiviteit waarmee opdrachten worden volbracht. OPLEIDING HOOFDSTUK 5 23 voeren

26 Nota s OPLEIDING HOOFDSTUK 5 24 voeren

27 Mogelijke valkuilen Situatie : Een medewerker weigert op passieve wijze het onderhoud. Hij gaat ervan uit dat zo n gesprek tot niets dient. Dat het een opgevoerd nummertje is en dat hij persoonlijk trouwens reeds het maximum doet. Aanpak : Situatie : Een medewerker stemt in met alles wat er gezegd wordt. Hij bereikt echter niet zijn belangrijkste doelstellingen. Hij voert evenwel niets of totaal iets anders uit dan datgene wat is afgesproken. Aanpak : Situatie : Een medewerker is tevreden met zijn huidig prestatieniveau. Mogelijke problemen schrijft hij aan anderen toe. Zelf kan hij er niets aan doen. Aanpak : Situatie : Een medewerker participeert op onvoldoende wijze. Hij/zij wacht stelselmatig op de aangeboden suggesties en oplossingen. Weet u : u bent de chef, ik zal wel doen wat u voorstelt. Aanpak : Situatie : Een medewerker beschouwt dat het gemis aan doeltreffendheid, alsook het niet bereiken van zijn doelstellingen verklaard wordt door de gebrekkige relatie met zijn chef. De medewerker drukt deze indruk passief agressief uit. OPLEIDING HOOFDSTUK 5 25 voeren

28 Aanpak : Situatie : Een medewerker denkt dat men ontevreden is over hem/haar. Het feit van functioneringsgesprekken te voeren versterkt hem/haar in deze overtuiging. Aanpak : Situatie : Een medewerker beperkt zich tot het uitvoeren en het scoren op zijn doelstellingen. Hierbij negeert hij/zij de rest (overige taken, teamwerk ). Aanpak : Situatie : Een medewerker is een persoon met doorgroeimogelijkheden. Hij/zij heeft en formuleert zeer sterke ambities voor de nabije toekomst. U kan hierover geen zekerheid bieden. Toch dringt hij/zij in een context van externe alternatieven op dit punt aan. Aanpak : Situatie : Aanpak : OPLEIDING HOOFDSTUK 5 26 voeren

29 6. Training functioneringsgesprekken Rollenspel Zie de hand-out richtlijnen. Nota s OPLEIDING HOOFDSTUK 6 27 Training functioneringsgesprekken - Role play

30 Bijlagen Nota s OPLEIDING BIJLAGE 28

31 Observatie checklist Verantwoordelijke : Medewerker : Inhoudsaspecten Observaties Hoe worden de realisaties geformuleerd? Worden de doelstellingen SMART geformuleerd? Worden de afspraken voldoende geconcretiseerd? Worden doelstellingen verrijkt met prestatie-indicatoren en een actieplan (waar nodig)? Structuur Observaties Wordt de structuur in haar chronologie gevolgd? Wordt de regel eerst zijn mening dan de mijne gerespecteerd? Wordt het doel, de wijze en verwachting duidelijk neergezet? Wordt opvolging (zoeken naar prestatie-indicatoren en uit-bouw van actieplan) formeel gepland? OPLEIDING BIJLAGE 29 Observatie checklist

32 Interactie-proces Observaties Wordt luisteren a.h.v. herformuleringen geconcretiseerd? Noteer het gebruik van goede verduidelijkingsvragen? Voorbeelden van doorvragen? Hoe evolueert de lichaamstaal van de beide gesprekspartners tijdens het gesprek? Worden benevens ideeën, meningen tevens gevoelens geherformuleerd (voorbeeld)? Hoe is de luisterhouding van de verantwoordelijke in het algemeen? Met welke type vragen wordt er het meest gewerkt? (voorbeelden) Worden vragen aangewend om de andere een nieuw gezichtspunt te helpen ontdekken? Hoe worden tegenstellingen in meningen aangepakt? Hoe wordt feedback (kritiek) geformuleerd? Wat i.v.m. gespreksevenwicht Overige observaties? OPLEIDING BIJLAGE 30 Observatie checklist

Doeltreffend communiceren. Sales Trainee Programme Module 2

Doeltreffend communiceren. Sales Trainee Programme Module 2 Doeltreffend communiceren Inhoud 1. Introductie, context en praktische aspecten p. 1 2. p. 2-18 RELating Werken met vragen Assertiviteit 3. Klantgericht omgaan met klachten en lastige situaties p. 18-22

Nadere informatie

8.2 Opleiding leidinggevende : De manager coach

8.2 Opleiding leidinggevende : De manager coach 8.2 Opleiding leidinggevende : Inhoud 1. Inleiding en housekeeping p. 1 2. Onze uitdagingen p. 2 3. De rol van de verantwoordelijke p. 3-5 4. People management : enkele belangrijke principes p. 6-8 5.

Nadere informatie

Trainingen. Attitude en Mindset. Moraal Resultaatgericht Coachen

Trainingen. Attitude en Mindset. Moraal Resultaatgericht Coachen Moraal Resultaatgericht Coachen coaching & training voor bedrijven en particulieren Hoornplantsoen 64 2652 BM Berkel en Rodenrijs telefoon 010-5225426 Hoornplantsoen 64 mobiel 06-40597816 info@resultaatgericht-coachen.nl

Nadere informatie

18-9-2014. Pedagogische opleiding theorie. Doelstellingen. Doelstellingen. Hoofdstuk 1 Communicatie en feedback. De kennis over de begrippen:

18-9-2014. Pedagogische opleiding theorie. Doelstellingen. Doelstellingen. Hoofdstuk 1 Communicatie en feedback. De kennis over de begrippen: Pedagogische opleiding theorie Hoofdstuk 1 Communicatie en feedback Doelstellingen De kennis over de begrippen:, feedback, opleiden en leren kunnen uitdrukken en verfijnen Doelstellingen De voornaamste

Nadere informatie

Communicatie. ontvanger. zender. boodschap. kanaal. feedback

Communicatie. ontvanger. zender. boodschap. kanaal. feedback FEEDBACK GEVEN EN ONTVANGEN Communicatie coderen decoderen zender boodschap kanaal ontvanger feedback - interpretatiekader Communicatie LSD Techniek - Luisteren - Samenvatten - Doorvragen LSD Techniek

Nadere informatie

Reflectie en feedback

Reflectie en feedback Reflectie en feedback Doelen bijeenkomst Kennis uitbreiden over reflectie en feedback Vaardigheden oefenen met stimuleren van reflectie Hoe in te bedden in de organisatie (wie, wanneer, teamoverzicht,

Nadere informatie

Vaardigheidsmeter Communicatie

Vaardigheidsmeter Communicatie Vaardigheidsmeter Communicatie Persoonlijke effectiviteit Teamvaardigheden Een goede eerste indruk Zelfempowerment Communiceren binnen een team Teambuilding Assertiviteit Vergaderingen leiden Anderen beïnvloeden

Nadere informatie

Info voor de leidinggevenden m.b.t. het voeren van een functioneringsgesprek

Info voor de leidinggevenden m.b.t. het voeren van een functioneringsgesprek Info voor de leidinggevenden m.b.t. het voeren van een functioneringsgesprek Achtergrond informatie Voor men aan een functioneringsgesprek begint is het belangrijk wat achtergrondinformatie in te winnen

Nadere informatie

Het hoe en waarom van Personeelsgesprekken

Het hoe en waarom van Personeelsgesprekken Het hoe en waarom van Personeelsgesprekken Personeelsgesprekken Het personeelsgesprek (ook wel functioneringsgesprek) is een belangrijk instrument dat ingezet kan worden voor een heldere arbeidsverhouding

Nadere informatie

BROCHURE Workshop Coachend Leidinggeven. Coachend Leidinggeven. Sales Force Consulting

BROCHURE Workshop Coachend Leidinggeven. Coachend Leidinggeven. Sales Force Consulting BROCHURE Workshop Coachend Leidinggeven Coachend Leidinggeven Sales Force Consulting inleiding Leidinggeven aan de alledaagse uitvoering van het werk, is één van de belangrijkste kerntaken van elke manager.

Nadere informatie

HOOFD RUSTHUISSECRETARIAAT

HOOFD RUSTHUISSECRETARIAAT 1 COMPETENTIEFICHE C1-C3 EN C4-C5 LEIDINGGEVEND HOOFD RUSTHUISSECRETARIAAT INTERN FORMULIER WZC IMMACULATA OCMW EDEGEM Leiding geven Op gestructureerde wijze prestaties opvolgen zowel op kwantitatief als

Nadere informatie

Medewerker interne dienst. Persoonlijke effectiviteit: 2. Accuratesse

Medewerker interne dienst. Persoonlijke effectiviteit: 2. Accuratesse Persoonlijke effectiviteit: 2. Accuratesse Werkt gedurende langere periode nauwkeurig en zorgvuldig, met oog voor detail, gericht op het voorkómen van fouten en slordigheden, zowel in eigen als andermans

Nadere informatie

Communiceren met ouders. Silke Jansen Orthopedagoog Gezin en Gedrag REC 4 Vierland

Communiceren met ouders. Silke Jansen Orthopedagoog Gezin en Gedrag REC 4 Vierland Communiceren met ouders Silke Jansen Orthopedagoog Gezin en Gedrag REC 4 Vierland Inhoud van de workshop 1. Kind binnen systeem 2. School en ouders gelijkwaardig? 3. Richtlijnen bij oudercontacten 4.

Nadere informatie

Binnen het functioneringsgesprek is ook ruimte om de behoefte of noodzaak van een opleiding te bespreken en daarop actie te ondernemen.

Binnen het functioneringsgesprek is ook ruimte om de behoefte of noodzaak van een opleiding te bespreken en daarop actie te ondernemen. Leidraad Consult over: het functioneringsgesprek Functioneringsgesprekken verlopen vaak problematisch. Zowel leidinggevenden als medewerkers zien er nogal eens tegenop en zijn achteraf teleurgesteld over

Nadere informatie

BECCI: Behaviour Change Counselling Inventory

BECCI: Behaviour Change Counselling Inventory Pagina 1 van 7 BECCI: Behaviour Change Counselling Inventory Voorafgaand aan het gebruik van de BECCI checklist: Maak a.u.b. gebruik van de toegevoegde handleiding met een gedetailleerde uitleg over hoe

Nadere informatie

EFFECTIEF LEIDINGGEVEN. Een gave of een vak?

EFFECTIEF LEIDINGGEVEN. Een gave of een vak? EFFECTIEF LEIDINGGEVEN Een gave of een vak? Een training van COMMUNICERENENZO Mensen zijn belangrijk. Resultaten ook Mensen zijn belangrijk en waardevol. Resultaten worden behaald dankzij mensen. Zij voegen

Nadere informatie

ogen en oren open! Luister je wel?

ogen en oren open! Luister je wel? ogen en oren open! Luister je wel? 1 Verbale communicatie met jonge spelers Communiceren met jonge spelers is een vaardigheid die je van nature moet hebben. Je kunt het of je kunt het niet. Die uitspraak

Nadere informatie

o Gericht op verleden o Focus op oordelen o Eenrichtingsverkeer o Passieve bijdrage van de medewerker o Gericht op formele consequenties

o Gericht op verleden o Focus op oordelen o Eenrichtingsverkeer o Passieve bijdrage van de medewerker o Gericht op formele consequenties Het zorgen voor een goede basis. Elk bedrijf wil een goed resultaat halen. Dat lukt beter als u regelmatig met uw medewerkers bespreekt hoe het gaat, hoe dingen beter zouden kunnen en wat daarvoor nodig

Nadere informatie

Inleiding 2. Wie is Christine? 4. Tip 1: Houd het doel van feedback voor ogen 5. Tip 2: Richt feedback op gedrag, niet op de persoon 6

Inleiding 2. Wie is Christine? 4. Tip 1: Houd het doel van feedback voor ogen 5. Tip 2: Richt feedback op gedrag, niet op de persoon 6 Inhoudsopgave Inleiding 2 Wie is Christine? 4 Tip 1: Houd het doel van feedback voor ogen 5 Tip 2: Richt feedback op gedrag, niet op de persoon 6 Tip 3: Geef feedback over uw waarneming en vermijd interpretaties

Nadere informatie

Leren/coachen van meisjes - Dingen om bij stil te staan

Leren/coachen van meisjes - Dingen om bij stil te staan De ontwikkeling van vrouwen en meisjes in het rugby heeft de afgelopen jaren flink aan momentum gewonnen en de beslissing om zowel heren als dames uit te laten komen op het sevenstoernooi van de Olympische

Nadere informatie

Verbindingsactietraining

Verbindingsactietraining Verbindingsactietraining Vaardigheden Open vragen stellen Luisteren Samenvatten Doorvragen Herformuleren Lichaamstaal laten zien Afkoelen Stappen Werkafspraken Vertellen Voelen Willen Samen Oplossen Afspraken

Nadere informatie

Wat het effect van een vraag is, hangt sterk af van het soort vraag. Hieronder volgen enkele soorten vragen, geïllustreerd met voorbeelden.

Wat het effect van een vraag is, hangt sterk af van het soort vraag. Hieronder volgen enkele soorten vragen, geïllustreerd met voorbeelden. Actief luisteren Om effectief te kunnen communiceren en de boodschap van een ander goed te begrijpen, is het belangrijk om de essentie te achterhalen. Je bent geneigd te denken dat je een ander wel begrijpt,

Nadere informatie

Vragenlijst persoonlijke onderhandelingsstijlen: de samenwerker, de vechter en de analyticus

Vragenlijst persoonlijke onderhandelingsstijlen: de samenwerker, de vechter en de analyticus pag.: 1 van 5 Vragenlijst persoonlijke onderhandelingsstijlen: de samenwerker, de vechter en de analyticus Ieder mens heeft een persoonlijke stijl van beïnvloeden. De een is meer gericht op het opbouwen

Nadere informatie

EQ - emotionele intelligentie in kaart

EQ - emotionele intelligentie in kaart EQ - emotionele intelligentie in kaart 24-3-2014 Licentiehouder: Laan van Vlaanderen 323 1066 WB Amsterdam INTRODUCTIE Het EQ rapport brengt iemands emotionele intelligentie in kaart. Dit is het vermogen

Nadere informatie

Voorbeelden compententieprofiel mentor

Voorbeelden compententieprofiel mentor BIJLAGE 1 Voorbeelden compententieprofiel mentor Voorbeeld 1 Meetindicator voor competenties en gedragingen van een mentor, opgesteld door Ryhove, beschutte werkplaats in Gent (PH= persoon met een handicap)

Nadere informatie

Competenties op het gebied van Management en Leidinggeven

Competenties op het gebied van Management en Leidinggeven P E O P L E I M P R O V E P E R F O R M A N C E Com puterw eg 1,3542 D P U trecht Postbus 1087,3600 BB Maarssen tel.0346-55 90 10 fax 0346-55 90 15 w w w.picom pany.nl servicedesk@ picom pany.nl Het PiCompany

Nadere informatie

Index. 1. Voorwoord 2 2. Algemene Tips... 3 3. Gesprek 1.. 6 4. Gesprek 2.. 8

Index. 1. Voorwoord 2 2. Algemene Tips... 3 3. Gesprek 1.. 6 4. Gesprek 2.. 8 Index 1. Voorwoord 2 2. Algemene Tips... 3 3. Gesprek 1.. 6 4. Gesprek 2.. 8 1 1. Voorwoord Welkom bij deze handleiding. Deze handleiding is bedoeld als gids bij het identificeren van de kwaliteiten van

Nadere informatie

EQ - emotionele intelligentie in kaart

EQ - emotionele intelligentie in kaart EQ - emotionele intelligentie in kaart 24-3-2014 BASISPROFIEL Laan van Vlaanderen 323 1066 WB Amsterdam INTRODUCTIE Het EQ rapport brengt iemands emotionele intelligentie in kaart. Dit is het vermogen

Nadere informatie

Vaardigheidsmeter Communicatie

Vaardigheidsmeter Communicatie Vaardigheidsmeter Communicatie Persoonlijke effectiviteit Teamheden Een goede eerste indruk Zelfempowerment Communiceren binnen een team Teambuilding Assertiviteit Vergaderingen leiden Anderen beïnvloeden

Nadere informatie

ENKELE HULPMIDDELEN EN TIPS BIJ HET VOEREN VAN EEN GESPREK VOOR GESPREKSVOERDERS

ENKELE HULPMIDDELEN EN TIPS BIJ HET VOEREN VAN EEN GESPREK VOOR GESPREKSVOERDERS ENKELE HULPMIDDELEN EN TIPS BIJ HET VOEREN VAN EEN GESPREK VOOR GESPREKSVOERDERS Geef de voorbereidingsvragen aan je medewerkers enkele dagen voor het gesprek plaatsvindt Bereid jezelf goed voor door de

Nadere informatie

In gesprek gaan met ouders in verband met een vermoeden van kindermishandeling

In gesprek gaan met ouders in verband met een vermoeden van kindermishandeling In gesprek gaan met ouders in verband met een vermoeden van kindermishandeling 1. Aandachtspunten voor een gesprek met ouders i.v.m. een vermoeden van kindermishandeling: Als je je zorgen maakt over een

Nadere informatie

OBSERVATIEFOCUS Oordeel observator

OBSERVATIEFOCUS Oordeel observator OBSERVATIEFOCUS Oordeel observator. Structuur gesprek 6. Specifieke modellen. Non-verbale. Informeren. Emoties hanteren. Verbale Geef een globaal oordeel over elke dimensie op een -puntenschaal waarbij

Nadere informatie

360 feedback rapportage voor de heer J.A. Smit van Jansen & Co

360 feedback rapportage voor de heer J.A. Smit van Jansen & Co 360 feedback rapportage voor de heer J.A. Smit van Jansen & Co 11 februari 2005 Inhoudsopgave 1 Inleiding 1 2 Totaaloverzicht 2 3 Analyse per competentie 3 3.1 Analyseren 3 3.2 Doel- & resultaatgericht

Nadere informatie

Effectieve samenwerking: werken in driehoeken

Effectieve samenwerking: werken in driehoeken Effectieve samenwerking: werken in driehoeken Werken in driehoeken is een wijze van samenwerking die in elke organisatie, projectteam en netwerk mogelijk is. Het maakt dat we kunnen werken vanuit een heldere

Nadere informatie

BASISCOMPETENTIES VOOR FACILITATOREN

BASISCOMPETENTIES VOOR FACILITATOREN BASISCOMPETENTIES VOOR FACILITATOREN ACHTERGROND De International Association of Facilitators (IAF) is een internationale organisatie met als doel om de kunst en de praktijk van het professioneel faciliteren

Nadere informatie

Mediation. als mogelijke uitweg bij spanningsvolle relaties

Mediation. als mogelijke uitweg bij spanningsvolle relaties Mediation als mogelijke uitweg bij spanningsvolle relaties Inhoud 1. Wat is mediation? 2. Belang van mediation 3. Visie en concept 4. Hoe werkt het? 5. Integreren in de praktijk 2 1. WAT IS MEDIATION?

Nadere informatie

Tot een geloofsgesprek komen. I Ontmoeten

Tot een geloofsgesprek komen. I Ontmoeten Tot een geloofsgesprek komen I Ontmoeten Het geloofsgesprek vindt plaats in een ontmoeting. Allerlei soorten ontmoetingen. Soms kort en eenmalig, soms met mensen met wie je meer omgaat. Bij de ontmoeting

Nadere informatie

2b. Individueel jaargesprek Format leidinggevende

2b. Individueel jaargesprek Format leidinggevende 2b. Individueel jaargesprek Format leidinggevende 1 Introductie Doel Afstemming tussen de ontwikkelwensen en kwaliteiten van de medewerker en de ontwikkeling en doelstelling van de afdeling (juiste persoon

Nadere informatie

Hand-out behorende bij de training. Werkoverleg. Voor iedereen, door iedereen

Hand-out behorende bij de training. Werkoverleg. Voor iedereen, door iedereen Hand-out behorende bij de training Werkoverleg Voor iedereen, door iedereen Itasc Nederland B.V. Itasc Nederland B.V. Strijp-S, Videolab 3.038 WTC Amsterdam Torenallee 20 Toren C, level Level 14 5617 BC

Nadere informatie

BROCHURE Cursus Coachend Leidinggeven. Coachend Leidinggeven. Sales Force Consulting

BROCHURE Cursus Coachend Leidinggeven. Coachend Leidinggeven. Sales Force Consulting BROCHURE Cursus Coachend Leidinggeven Coachend Leidinggeven Sales Force Consulting inleiding Leidinggeven aan de uitvoering van het alledaagse werk, is één van de belangrijkste kerntaken van elke manager.

Nadere informatie

Handleiding bij het opstellen van een Persoonlijk ontwikkelingsplan (POP)

Handleiding bij het opstellen van een Persoonlijk ontwikkelingsplan (POP) Handleiding bij het opstellen van een Persoonlijk ontwikkelingsplan (POP) In de voorbereiding op het Pop gesprek stelt de medewerker een persoonlijk ontwikkelingsplan op. Hierbij maakt de medewerker gebruik

Nadere informatie

een functioneringsgesprek verschilt naar aard en doel van een evaluatie of beoordelingsgesprek

een functioneringsgesprek verschilt naar aard en doel van een evaluatie of beoordelingsgesprek Het functioneringsgesprek Wat Een functioneringsgesprek is een periodiek gesprek tussen de medewerker en de direct leidinggevende over het werk (inhoud en uitvoering van het werk, werksfeer en werkomstandigheden)

Nadere informatie

Competentiemanagement bij de federale overheid

Competentiemanagement bij de federale overheid Competentiemanagement bij de federale overheid Competentieprofielen Basis Leidinggevend A4 December 2009 LEIDINGGEVEND A4 1/ BASISPROFIEL Tabel informatie begrijpen taken Taken uitvoeren Leidinggevend

Nadere informatie

STIJLEN VAN BEÏNVLOEDING. Inleiding

STIJLEN VAN BEÏNVLOEDING. Inleiding STIJLEN VAN BEÏNVLOEDING Inleiding De door leidinggevenden gehanteerde stijlen van beïnvloeding kunnen grofweg in twee categorieën worden ingedeeld, te weten profileren en respecteren. Er zijn twee profilerende

Nadere informatie

Kiezen voor coaching als managementstijl

Kiezen voor coaching als managementstijl Kiezen voor coaching als managementstijl Druk, druk druk! Bijna iedere manager kent wel dit gevoel. Beter leren delegeren dus! Om te kunnen delegeren heb je echter verantwoordelijke en zelfsturende medewerkers

Nadere informatie

Bron: Handleiding bij feedbackkader, Marjoleine Dobbelaer, Onderwijsinspectie 2013

Bron: Handleiding bij feedbackkader, Marjoleine Dobbelaer, Onderwijsinspectie 2013 Effectief feedback geven en ontvangen Bron: Handleiding bij feedbackkader, Marjoleine Dobbelaer, nderwijsinspectie 2013 Inleiding Deze handleiding is geschreven ter ondersteuning van het gebruik van het

Nadere informatie

MPA toepassing in teambuilding

MPA toepassing in teambuilding MPA toepassing in teambuilding door Chris Minne MPA certificatieopleiding 2006 Een team-training met ploegleiders Probleemomschrijving De Warehouse manager van een logistiek bedrijf geeft leiding aan een

Nadere informatie

Ontwikkelen van commercieel vermogen voor niet commerciële mensen

Ontwikkelen van commercieel vermogen voor niet commerciële mensen Ontwikkelen van commercieel vermogen voor niet commerciële mensen Dat aan het doel en de missie van ondernemingen zo zelden adequate aandacht wordt gegeven is misschien de belangrijkste oorzaak van zakelijke

Nadere informatie

TMA Talentenanalyse. Expert competentie-rapportage en ontwikkelgids. Sara Berger 15 april 2013

TMA Talentenanalyse. Expert competentie-rapportage en ontwikkelgids. Sara Berger 15 april 2013 TMA Talentenanalyse Expert competentie-rapportage en ontwikkelgids Sara Berger 15 april 2013 Frans Halslaan 30 3931 LJ Woudenberg T 033-2867930 I www.kat-haros.nl E info@kat-haros.nl Inhoudsopgave Inhoudsopgave:

Nadere informatie

Persoonlijk Actieplan voor Ontwikkeling

Persoonlijk Actieplan voor Ontwikkeling PAPI PAPI Coachingsrapport Persoonlijk Actieplan voor Ontwikkeling Alle rechten voorbehouden Cubiks Intellectual Property Limited 2008. De inhoud van dit document is relevant op de afnamedatum en bevat

Nadere informatie

Formulieren bij opdrachten

Formulieren bij opdrachten Formulieren bij opdrachten Formulier 1 Functieomschrijving slb er sterkte-zwakteanalyse Functieomschrijving slb er sterkte-zwakteanalyse Kernfuncties Criteria Bevindingen Goed Zwak Begeleidingsgesprekken

Nadere informatie

Intervisiemethodes. Methode 1: Incidentenmethode

Intervisiemethodes. Methode 1: Incidentenmethode Intervisiemethodes Methode 1: Incidentenmethode Bij de incidentmethode wordt een gebeurtenis uit de werksituatie van een van de deelnemers op gestructureerde wijze besproken. Stap 1 Introductie van het

Nadere informatie

Luisteren, doorvragen en feedback geven

Luisteren, doorvragen en feedback geven Luisteren, doorvragen en feedback geven Rogier Guns P-GIS 23 April 2007 Doelstelling presentatie LSD methode Actief Luisteren Doorvragen Feedback geven Let op: Sommige technieken lijken (theoretisch) heel

Nadere informatie

10/05/2012. Project evalueren studenten in het UZA. Hoe is dit gegroeid?? Wat is de achtergrond en het doel van evalueren

10/05/2012. Project evalueren studenten in het UZA. Hoe is dit gegroeid?? Wat is de achtergrond en het doel van evalueren Project evalueren studenten in het UZA Nancy Van Genechten Katrien Van den Sande Yvonne Gilissen Werkgroep mentoren en Hogescholen Hoe is dit gegroeid?? Mentorendag 2010 Hoe verder na vraag Mentoren hadden

Nadere informatie

Het Functioneringsgesprek

Het Functioneringsgesprek Het Functioneringsgesprek Augustus 2010 Het Functioneringsgesprek Inleiding Een functioneringsgesprek heeft tot doel de kwaliteit van het werk te verhogen en daarnaast zorgt het voor een verhoging van

Nadere informatie

Accuraat communiceren

Accuraat communiceren Accuraat communiceren Erna Pluym Senior Trainer Consultant/ Business Development Manager erna.pluym@acerta.be 0472 92 11 66 Communicatie, waarom zo belangrijk? Communicatie, waarom zo belangrijk? Had ik

Nadere informatie

Gesprekken voeren met medewerkers. HRwijs inspiratiesessie, 17 september 2015 Lisa Coppin, Groeiinzicht Comm.V.

Gesprekken voeren met medewerkers. HRwijs inspiratiesessie, 17 september 2015 Lisa Coppin, Groeiinzicht Comm.V. Gesprekken voeren met medewerkers HRwijs inspiratiesessie, 17 september 2015 Lisa Coppin, Groeiinzicht Comm.V. Gesprekken met medewerkers voeren... Doen we meerdere keren per dag Kunnen we allemaal Terug

Nadere informatie

Thema. Kernelementen. Emoties Puber- en kinderemotie Eenduidige communicatie

Thema. Kernelementen. Emoties Puber- en kinderemotie Eenduidige communicatie Thema Kernelementen Emoties Puber- en kinderemotie Eenduidige communicatie Tips voor de trainer: Werken met mensen is werken met emotie. Leer emoties als signaal te herkennen, maar niet als leidraad te

Nadere informatie

HOE LAAT IK MEDEWERKERS

HOE LAAT IK MEDEWERKERS MANAGEMENT Een zelfstandige medewerker is een tevreden medewerker HOE LAAT IK MEDEWERKERS ZELFSTANDIG FUNCTIONEREN? De ene mens is de andere niet. Sommigen zijn blij met een chef die aan hen geducht leiding

Nadere informatie

B a s S m e e t s w w w. b s m e e t s. c o m p a g e 1

B a s S m e e t s w w w. b s m e e t s. c o m p a g e 1 B a s S m e e t s w w w. b s m e e t s. c o m p a g e 1 JE ONBEWUSTE PROGRAMMEREN VOOR EEN GEWELDIGE TOEKOMST De meeste mensen weten heel goed wat ze niet willen in hun leven, maar hebben vrijwel geen

Nadere informatie

De gedragscriteria voldoen aan deze voorwaarden: duidelijk en begrijpbaar observeerbaar en meetbaar geen waardeoordeel

De gedragscriteria voldoen aan deze voorwaarden: duidelijk en begrijpbaar observeerbaar en meetbaar geen waardeoordeel Basisvaardigheden Algemeen Voor elke basisvaardigheid is omschreven wat de betekenis is = soort van definitie Daarnaast is een vertaling in (observeerbare) gedragscriteria gegeven om te kunnen scoren in

Nadere informatie

16/06/2014 CRITERIUMGERICHT INTERVIEW HET GEBRUIK VAN CRITERIUMGERICHT INTERVIEW IN EEN EVC-PROCEDURE

16/06/2014 CRITERIUMGERICHT INTERVIEW HET GEBRUIK VAN CRITERIUMGERICHT INTERVIEW IN EEN EVC-PROCEDURE HET GEBRUIK VAN CRITERIUMGERICHT INTERVIEW IN EEN EVC-PROCEDURE Karine Janssens Brussel 17 juni 2014 CRITERIUMGERICHT INTERVIEW Interviewtechniek Gestructureerd Focus = gedrag Doel = competentie beoordelen

Nadere informatie

Mats Werkt! WWW.MATSWERKT.NL DÉ CURSUS VOOR HET BEGELEIDEN VAN MENSEN MET EEN ARBEIDSBEPERKING OP DE WERKVLOER.

Mats Werkt! WWW.MATSWERKT.NL DÉ CURSUS VOOR HET BEGELEIDEN VAN MENSEN MET EEN ARBEIDSBEPERKING OP DE WERKVLOER. Mats Werkt! DÉ CURSUS VOOR HET BEGELEIDEN VAN MENSEN MET EEN ARBEIDSBEPERKING OP DE WERKVLOER. WWW.MATSWERKT.NL Mats werkt: Dé cursus voor het begeleiden van mensen met een arbeidsbeperking op de werkvloer.

Nadere informatie

Oefening: Profiel en valkuilen vragenlijst

Oefening: Profiel en valkuilen vragenlijst Oefening: Profiel en valkuilen vragenlijst Dit is een korte vragenlijst die bedoeld is om een aantal van je denkbeelden, attitudes en gedrag in werksituaties in kaart te brengen. Wees zo eerlijk mogelijk

Nadere informatie

Inhoudsopgave: Inleiding. Hoofdstuk 1: Achtergrond van de vragenlijst 1.1 : Het Team Leadership Competence Model

Inhoudsopgave: Inleiding. Hoofdstuk 1: Achtergrond van de vragenlijst 1.1 : Het Team Leadership Competence Model Inhoudsopgave: Inleiding Hoofdstuk 1: Achtergrond van de vragenlijst 1.1 : Het Team Leadership Competence Model Hoofdstuk 2: De Team Leadership Competence Questionnaire 2.1 : Opbouw van de lijst 2.2 :

Nadere informatie

Stress & Burn Out. ubeon Academy

Stress & Burn Out. ubeon Academy Stress & Burn Out ubeon Academy Programma Stress & Burn Out, twee thema s die tot voor kort taboe waren in vele werkomgevingen, vragen vandaag de dag extra aandacht. Naast opleidingen gericht op individuele

Nadere informatie

Luisteren en samenvatten

Luisteren en samenvatten Luisteren en samenvatten Goede communicatie, het voeren van een goed gesprek valt of staat met luisteren. Vaak denk je: Dat doe ik van nature. Maar schijn bedriegt: luisteren is meer dan horen. Vaak luister

Nadere informatie

COMMUNICATIE technieken. voor leidinggevenden

COMMUNICATIE technieken. voor leidinggevenden COMMUNICATIE technieken voor leidinggevenden Een training van COMMUNICERENENZO Mensen zijn belangrijk. Resultaten ook Mensen zijn belangrijk en waardevol. Resultaten worden behaald dankzij mensen. Zij

Nadere informatie

Het functioneringsgesprek

Het functioneringsgesprek 4.6.1 Het functioneringsgesprek WAAROM FUNCTIONERINGSGESPREKKEN VOEREN? Ze leveren u een schat aan informatie op: Heeft uw medewerker wel nog steeds zin in de job? Is hij/zij van plan om te blijven werken

Nadere informatie

Inhoud. coaching. Opleidingen, cursussen, workshops

Inhoud. coaching. Opleidingen, cursussen, workshops Inhoud coaching Opleidingen, cursussen, workshops Inhoud Les 1. Wat is coaching? Coaching: verwezenlijk je dromen en ervaar succes! Stappenplan Het beroep Wat is coaching en wat is het niet? De verschillen

Nadere informatie

PORTFOLIO VOOR DE FUNCTIE VAN VAN. (Voornaam - Naam) Aangemaakt op: (datum)

PORTFOLIO VOOR DE FUNCTIE VAN VAN. (Voornaam - Naam) Aangemaakt op: (datum) PORTFOLIO VOOR DE FUNCTIE VAN VAN (Voornaam - Naam) Aangemaakt op: (datum) In het kader van uw sollicitatie willen we graag een zicht krijgen op de kerncompetenties die VDAB van haar leidinggevenden verwacht.

Nadere informatie

Medewerker contractmanagement. Denkkracht: 3. Analytisch vermogen

Medewerker contractmanagement. Denkkracht: 3. Analytisch vermogen Denkkracht: 3. Analytisch vermogen Begrijpt een situatie door die op te delen in kleinere delen of de gevolgen ervan vast te stellen. Dit houdt in dat er verschillende onderdelen of aspecten met elkaar

Nadere informatie

INHOUDSOPGAVE INHOUDSOPGAVE - 2 -

INHOUDSOPGAVE INHOUDSOPGAVE - 2 - Workshops Top Secretaries 2012 INHOUDSOPGAVE INHOUDSOPGAVE - 2-1 TRAININGSCARROUSEL - 3-1.1. Projectmanagement - 3-1.2. Overtuigend beïnvloeden - 4-1.3. Communiceren met NLP - 5-1.4. Effectiever met emotionele

Nadere informatie

Balanced Scorecard. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V.

Balanced Scorecard. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. Balanced Scorecard Een introductie Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. Organisatie SYSQA B.V. Pagina 2 van 9 Inhoudsopgave 1 INLEIDING... 3 1.1 ALGEMEEN... 3 1.2 VERSIEBEHEER... 3 2 DE

Nadere informatie

Het ontwikkelen van de vastgestelde Competenties van Crisis Management Teamleden: wat is trainable?

Het ontwikkelen van de vastgestelde Competenties van Crisis Management Teamleden: wat is trainable? Het ontwikkelen van de vastgestelde Competenties van Crisis Management Teamleden: wat is trainable? Niet alle competenties zijn even gemakkelijk te trainen. Ook zijn ze niet allemaal op dezelfde wijze

Nadere informatie

Waarom zijn we hier. Hoe kan je als bezorgde en gedreven ouders, positief coachen zonder zelf onder de stress te lijden?

Waarom zijn we hier. Hoe kan je als bezorgde en gedreven ouders, positief coachen zonder zelf onder de stress te lijden? Waarom zijn we hier Hoe kan je als bezorgde en gedreven ouders, positief coachen zonder zelf onder de stress te lijden? Waar gaat het over Coachen Uitlokken en ondersteunen van leren* * Verschillende leerdomeinen:

Nadere informatie

Weg met de olifant in de porseleinen kast

Weg met de olifant in de porseleinen kast Workshop Indirect leren communiceren met LMR model van Lewis - Stop talking or leave Wanneer: Symposium woensdag 16 oktober Waar: Universiteit Tilburg Door wie: Natascha Zoutewelle Weg met de olifant in

Nadere informatie

Motiverende gespreksvoering

Motiverende gespreksvoering Motiverende gespreksvoering Naam Saskia Glorie Student nr. 500643719 SLB-er Yvonne Wijdeven Stageplaats Brijder verslavingszorg Den Helder Stagebegeleider Karin Vos Periode 04 september 2013 01 februari

Nadere informatie

Thema. Kernelementen. Oplossingsgericht taalgebruik Voorbeeld van communiceren 10 communicatie-tips

Thema. Kernelementen. Oplossingsgericht taalgebruik Voorbeeld van communiceren 10 communicatie-tips Thema Kernelementen Oplossingsgericht taalgebruik Voorbeeld van communiceren 10 communicatie-tips Tips voor de trainer: Doseer je informatie: less is more. Beoordeel wat je gymnasten doen, niet wie ze

Nadere informatie

STAGES IN ARBEIDS- EN ORGANISATIEPSYCHOLOGIE: FEEDBACKINSTRUMENT

STAGES IN ARBEIDS- EN ORGANISATIEPSYCHOLOGIE: FEEDBACKINSTRUMENT STAGES IN ARBEIDS- EN ORGANISATIEPSYCHOLOGIE: FEEDBACKINSTRUMENT Naam stagiair(e):... Stageplaats (+ adres):...... Tussentijdse evaluatie Eindevaluatie Stageperiode:... Datum:.. /.. / 20.. Stagementor:...

Nadere informatie

Oefenexamen Middle Management B. module Teamcoaching

Oefenexamen Middle Management B. module Teamcoaching Oefenexamen Middle Management B module Teamcoaching Indicatie: u dient minimaal 7 van de 10 vragen goed te beantwoorden voor een voldoende. Vraag 1 Welke van de volgende omschrijvingen zijn van toepassing

Nadere informatie

Bijeenkomst over geloofsopvoeding Communiceren met je puber Deze bijeenkomst sluit aan bij Moments, magazine voor ouders van jongeren van 12-18 jaar

Bijeenkomst over geloofsopvoeding Communiceren met je puber Deze bijeenkomst sluit aan bij Moments, magazine voor ouders van jongeren van 12-18 jaar DOELSTELLINGEN Ouders zijn zich ervan bewust dat je altijd en overal communiceert Ouders wisselen ervaringen met elkaar uit over hoe de communicatie met hun pubers verloopt Ouders verwerven meer inzicht

Nadere informatie

Effectief Communiceren NPZ-NRZ

Effectief Communiceren NPZ-NRZ Hand-out Workshop Effectief Communiceren NPZ-NRZ De kracht van aandacht 10 mei 2011 Nu vind ik mezelf wel aardig Als je eenmaal ziet dat het zelfbeeld van een kind positiever wordt, zul je al gauw zien

Nadere informatie

De hoofdverpleegkundige als pacemaker. op naar een kwaliteitsvollere relatie tussen patiënt en medewerkers

De hoofdverpleegkundige als pacemaker. op naar een kwaliteitsvollere relatie tussen patiënt en medewerkers op naar een kwaliteitsvollere relatie tussen patiënt en medewerkers voorzijde links rechts de hospital coach 1982- papierberg regels personeelstekort flexibele werkuren burn-out visie missie empowerment

Nadere informatie

Adviezen in een hulpverlenend gesprek: zegen of vloek? Door: Johan Clarysse, stafmedewerker Tele-Onthaal West-Vlaanderen

Adviezen in een hulpverlenend gesprek: zegen of vloek? Door: Johan Clarysse, stafmedewerker Tele-Onthaal West-Vlaanderen Adviezen in een hulpverlenend gesprek: zegen of vloek? Door: Johan Clarysse, stafmedewerker Tele-Onthaal West-Vlaanderen Adviezen in een hulpverlenend gesprek: zegen of vloek? 1 Advies is vaak iets anders

Nadere informatie

Ulrica WF van Panhuys Authentic Leadership www.uwfvanpanhuys.com

Ulrica WF van Panhuys Authentic Leadership www.uwfvanpanhuys.com Module 1 Profileren van de emotionele intelligentie: Team Effectiviteit (). De Team Effectiviteit wordt vastgesteld door het identificeren, vaststellen en beheersen van de emotionele intelligentie van

Nadere informatie

Emotionele Intelligentie

Emotionele Intelligentie Emotionele Intelligentie ubeon Academy Programma Emotionele intelligentie (EQ) staat voor het vermogen om eigen en andermans gevoelens te herkennen en er op effectieve wijze mee om te gaan. 70 % van communicatie

Nadere informatie

Een gids over onderhandelen

Een gids over onderhandelen Een gids over onderhandelen Een gids over ONDERHANDELEN Onderhandelen doen we voortdurend en niet alleen in zakelijke situaties. Vaak worden onderhandelingen beschouwd als een compromis om een probleem

Nadere informatie

Beeldvorming als Leidraad voor Leiderschap

Beeldvorming als Leidraad voor Leiderschap Beeldvorming als Leidraad voor Leiderschap in de reflectie zie je de bron Effectief Leiderschap.. een persoonlijke audit U geeft leiding aan een team, een project of een afdeling. U hebt veel kennis, u

Nadere informatie

Plannen & organiseren

Plannen & organiseren kijkt vooruit, onderbouwt een planning, houdt rekening met potentiële invloedfactoren, visualiseert en communiceert deze duidelijk en begrijpbaar aan de medewerkers. koppelt aan deze planning, doelstellingen

Nadere informatie

Het GROW-model. Deze onderdelen worden hieronder toegelicht. Per onderdeel worden er voorbeeldvragen aangegeven.

Het GROW-model. Deze onderdelen worden hieronder toegelicht. Per onderdeel worden er voorbeeldvragen aangegeven. Het GROW-model Een ontwikkelingsgesprek is het meest effectief als je de vragen in een bepaalde structuur stelt. Het GROW-model biedt deze structuur. (Whitmore, 1995) Het GROW model bestaat uit de volgende

Nadere informatie

11 NIEUWE SPELVORMEN TE GEBRUIKEN BIJ DE TRAININGSTOOL CREATIEF COMMUNICEREN IN BEELD EN WOORD

11 NIEUWE SPELVORMEN TE GEBRUIKEN BIJ DE TRAININGSTOOL CREATIEF COMMUNICEREN IN BEELD EN WOORD 11 NIEUWE SPELVORMEN TE GEBRUIKEN BIJ DE TRAININGSTOOL CREATIEF COMMUNICEREN IN BEELD EN WOORD PAGINA SPELVORM 2 een heldere missie trekt klanten 3 een nieuwe achternaam 4 het beeld als talking piece 5

Nadere informatie

Secretary Management Master

Secretary Management Master Proefles Secretary Management Master Thema: Assertiviteit of krijg meer voor elkaar met lef Door Hanneke Steenbekkers trainer Secretary Management Master www.secretary.nl/master Assertiviteit: krijg meer

Nadere informatie

Natuurmanagement Sociaal Communicatieve Vaardigheden. Welkom

Natuurmanagement Sociaal Communicatieve Vaardigheden. Welkom Natuurmanagement Sociaal Communicatieve Vaardigheden Welkom Opbouw opleiding Opleiding in 3 dagen 1 dag rond mondelinge communicatie en overleg 1 dag rond klantgerichtheid 1 dag rond assertiviteit en conflicthantering

Nadere informatie

Communicatieve vaardigheden Ac 1

Communicatieve vaardigheden Ac 1 Communicatieve vaardigheden Ac 1 HIK Hoger Instituut der Kempen Afdeling Graduaat Maatschappelijk Werk Academiejaar 2008-2009 Els Boven en Lize Vandereycken Module: A Sociaal werk Ac1 Communicatieve vaardigheden

Nadere informatie

TH-SCI Sales Capability Indicator. Best Peter Sales Representative

TH-SCI Sales Capability Indicator. Best Peter Sales Representative Best Peter Sales Representative TH-SCI Sales Capability Indicator Dit rapport werd gegenereerd op 03-09-2013 door White Alan van Brainwave Ltd.. De onderliggende data dateren van 24-07-2013. OVER DE SALES

Nadere informatie

IK-DOELEN BIJ DE DALTONUITGANGSPUNTEN

IK-DOELEN BIJ DE DALTONUITGANGSPUNTEN IK-DOELEN BIJ DE DALTONUITGANGSPUNTEN 1 2 3 4 5 A Samen werken (spelen) Hierbij is het samenwerken nog vooral doel en nog geen middel. Er is nog geen sprake van taakdifferentiatie. De taak ligt vooraf

Nadere informatie

Master in. Leadership MAAK HET VERSCHIL IN 2015 VERBIND HART EN HARD START: FEB 2015 KLANTWAARDERING:

Master in. Leadership MAAK HET VERSCHIL IN 2015 VERBIND HART EN HARD START: FEB 2015 KLANTWAARDERING: Master in Leadership MAAK HET VERSCHIL IN 2015 VERBIND HART EN HARD START: FEB 2015 KLANTWAARDERING: Master in Leadership Weet jij wat jouw hart sneller doet kloppen? Collega s die precies doen wat jij

Nadere informatie

Observatie- en oefenlijst voor de 'algemene gespreksvaardigheden'

Observatie- en oefenlijst voor de 'algemene gespreksvaardigheden' Observatie- en oefenlijst voor de 'algemene gespreksvaardigheden' Instructie Je treft hier een observatie- en oefenlijst aan voor het observeren van de algemene gespreksvaardigheden. Er zijn dertien clusters

Nadere informatie