Functioneringsgesprekken. Mei 2007

Transcriptie

1 Mei 2007

2 Inhoud 1. Introductie, context en praktische aspecten p : nut en vereisten p. 2-5 Functioneringsgesprek als management tool. De kern van de zaak beheersen : inhoud, structuur en interactie 3. Werken met objectieven p. 6-8 Objectieven definiëren en schrijven Objectieven - Prestatie-indicatoren - Actieplannen Werksessie : hoe mijn objectieven éénduidiger schrijven? 4. Interpersoonlijke effectiviteit - de basispijlers p RELating Werken met vragen Assertiviteit 5. voeren p Gespreksstructuur Praktische wenken bij voorbereiding, gespreksvoering en afhandeling Mogelijke valkuilen 6. Training - Rollenspel p. 27 Bijlagen p Observatie checklist Sports Direct Functioneringsdocumenten Centrale

3 1. Situering Mijn leerdoelen m.b.t. functioneringsgesprekken zijn : Mijn bekommernissen en vragen m.b.t. functioneringsgesprekken zijn : OPLEIDING HOOFDSTUK 1 1 Introductie, context en praktische aspecten

4 2. Nut en vereisten Welk type leiderschap zal in de nabije toekomst van belang worden? Een helder beeld is zich hieromtrent aan het vormen. Het is deze van een leider die faciliterend werkt in plaats van opleggend. Geen controleur, maar een coach. De nieuwe trefwoorden voor de taak van deze leider zijn : coachen, ontwikkelen, trainen, delegeren, faciliteren en teamen. Het plannen, organiseren, controleren en coördineren - de typische klassieke management taken - worden in de huidige evolutie van zaken meer en meer aan de medewerkers overlaten. In vele organisaties kan een manager vandaag niet meer slagen door op een klassieke manier de chef te spelen. Manager en medewerkers worden veel meer partners op de werkplek, met ieder hun eigen specifieke bijdrage aan het geheel. De manager zal zijn/haar waarde moeten bewijzen door als hulpbron te fungeren voor degenen die onder zijn/haar leiding staan, hetzij als verbindingsman, hetzij als gids en ontwikkelaar ter ontplooiing van de benodigde competenties, dan wel als facilitator of als inspirator. Medewerkers worden onder deze stijl meer en meer uitgenodigd om hun intrinsieke kwaliteiten te gebruiken en verder te ontwikkelen. Coaching als stijl van leidinggeven stimuleert tot zelfbewustwording, tot het opnemen van eigen verantwoordelijkheid, tot persoonlijk initiatief, creatief zijn en permanent leren. Deze groei in persoonlijke autonomie mag niet verward worden met zaken alleen doen, niemand anders nodig hebben of er alleen voor staan. In één adem met coaching wordt dan ook teaming genoemd. Individuele prestaties worden trouwens steeds neergezet in een context (zeg maar systeem ) van wederzijdse afhankelijkheid. Deze wederzijdse betrokkenheden stroomlijnen en omzetten in een zin voor gemeenschappelijkheid is bovenop het individueel coachen een essentiële taak van een leider van een team. On ne peut plus diriger une affaire comme nous l avons appris il y a quinze ans - ce qui donne des résultats, ce n est plus l autorité, c est l engagement. OPLEIDING HOOFDSTUK Nut en vereisten

5 De rol van de verantwoordelijke : resultaten behalen met mensen Resultaten OPLEIDING HOOFDSTUK Nut en vereisten

6 - de kern van de zaak beheersen Interactie : welke reactie en welke gedragingen. Structuur : opbouw van het gesprek. Inhoud : wat er besproken en behandeld wordt. OPLEIDING HOOFDSTUK Nut en vereisten

7 Nota s OPLEIDING HOOFDSTUK Nut en vereisten

8 3. Werken met doelstellingen Doelstellingen definiëren Wat? Een doelstelling omschrijft een verwacht resultaat. Het is een engagement tot het bereiken van een meetbaar resultaat en dit in een welbepaalde tijdspanne. Hoe? Een objectief moet SMART zijn, d.i. : S M A R T Specifiek Welke uitkomst moet er precies bereikt worden? Meetbaar Kwantitatief meten (normen) of kwalitatief observeren (specificaties)? Afgesproken - aanvaard Uitdagend/stretchend maar toch binnen bereik met de afgesproken middelen. Resultaatgericht Wordt er een nuttig resultaat nagestreefd, met bijdrage aan een hogere doelstelling? Tijdsgebonden Is er een tijdslimiet? Hoe een doelstelling schrijven? Een objectief dat beantwoordt aan de SMART criteria omvat volgende elementen : Werkwoord + Lijdend voorwerp + Meeteenheid + Termijn norm specificatie Voorbeeld : Transportkosten per vliegtuig reduceren tot 10 miljoen DM per jaar, en dit voor het einde van het fiscale jaar Interpreteer : Een functioneringsgesprek voeren met alle directe medewerkers voor eind februari, afspraken wekelijks opvolgen en een voortgangsbespreking voeren eind juni. OPLEIDING HOOFDSTUK 3 6 Werken met objectieven

9 Prestatiedoelstelling en functioneringsdoelstelling Prestatiedoelstelling : Omschrijft wat men als resultaat van een taak of een activiteit concreet verwacht. Functioneringsdoelstelling : Omschrijft hoe een taak, activiteit of situatie aan te pakken - wijze van doen. Voorbeelden : De responstijd op interventie calls binnen de limieten van de contractuele overeenkomst houden in 95% van de gevallen. Het aantal in-time leveringen opvoeren met 5% voor eind juni. De specificaties inzake palettisatie voor 95% respecteren. Prestatie - indicator Geeft de vooruitgang aan die geboekt wordt t.a.v. de vooropgestelde doelstelling. Laat toe om de evolutie t.a.v. de vooropgestelde doelstelling te verifiëren (verificatiefunctie). Is een boordinstrument in de handen van de speler en de coach. Is mogelijk maar niet noodzakelijk hetzelfde meet-instrument dan gehanteerd in de doelstelling. Actieplan Vertaalt de doelstellingen in concreet omschreven acties. Is de voorbereiding op de uitvoering. De kwaliteit van het actieplan is bepalend voor de effectiviteit waarmee zal worden gespeeld. Heeft een coördinerende waarde : Wie doet wat? Hoe? Met welke middelen? Voor wanneer? P.I.? Is het instrument bij uitstek van de coach. OPLEIDING HOOFDSTUK 3 7 Werken met objectieven

10 Werksessie : doelstellingen eenduidig schrijven 1. Beschouw voor een functie waaraan u leiding geeft een tweetal thema s of succesfactoren. 2. Formuleer voor deze thema s/factoren SMART-doelstellingen. Zorg minstens voor één functioneringsdoelstelling. 3. Bespreek en controleer in subgroep het resultaat. Nota s OPLEIDING HOOFDSTUK 3 8 Werken met objectieven

11 4. Interpersoonlijke effectiviteit Basispijlers Relating Vragen stellen Assertiviteit Relating - rapport Rapport is het vermogen om af te stemmen en aan te sluiten op de gedragsstijl van de andere. De impact van het non-verbale? We brengen rapport tot stand door overeenkomstige zaken te ontdekken of te creëren. Er zijn veel manieren om met iemand overeenkomstigheid te creëren. De meest gekende manier is het creëren van een inhoudelijk verwantschap in onze gesprekken. Het afstemmen verloopt dan via de uitwisseling van informatie dat resulteert in een gemeenschappelijk kijk op zaken. Het effect? Hé, dat is iemand zoals ik wij zien en begrijpen de zaken op dezelfde wijze. Wanneer we echter rapport trachten te creëren uitsluitend met behulp van de inhoud van ons gesprek, missen we het grootste deel van de mogelijkheden om overeenkomsten aan iemand anders te communiceren. OPLEIDING HOOFDSTUK 4 9 Interpersoonlijke effectiviteit - Basispijlers

12 Noteer hieromtrent de volgende bevindingen : Woorden % Stem % Lichaamshouding & uitdrukking % % Waar kan ik een mens vinden die woorden is vergeten? Die mens zou ik willen spreken. Tsjwang Tse Hoe rapport tot stand brengen? Een van de beste manieren om rapport tot stand te brengen is door een gemeenschappelijke non-verbale taal met de ander te creëren. Rapport die op deze wijze tot stand komt, is het resultaat van het natuurlijk spiegelen van of afstemmen op het non-verbaal gedrag van de andere. Er is nauwelijks een component van de non-verbale taal waarop men niet kan afstemmen. Wij geven u een overzicht van de mogelijkheden : Stem Toonhoogte Tempo Volume Timbre Houding lichaamshouding plaatsing van de lichaamsdelen ruimtelijke relaties gewichtsverplaatsingen Beweging en gebaren gezichtsbewegingen voetbewegingen handgebaren spierspanning en ademhaling bewegingsverloop (dit is, tempo, omvang, variatie) Toepassing OPLEIDING HOOFDSTUK 4 10 Interpersoonlijke effectiviteit - Basispijlers

13 Relating - empathie Empathie is het vermogen om de gevoelens van de andere te decoderen, te begrijpen en terug te koppelen. Het is de vaardigheid die gebruikt wordt om een ander te tonen dat uw volle aandacht gericht is op hem/haar met als doel steun te bieden. Ter verduidelijking : Het is niet voldoende om in de schoenen te stappen van de andere persoon; essentieel voor het creëren van wederzijds begrip en vertrouwen blijkt de terugkoppeling te zijn van dit emotioneel begrip. Empatisch reageren betekent niet noodzakelijk dat u het eens bent met de andere persoon. De ontvanger zou empathie misschien beschrijven als de ervaring emotioneel zonder vooroordeel begrepen te worden. Met empathie richt men de volle aandacht op de belevingswereld van de andere; is men gericht op die punten die van belang zijn voor de andere. Voor verantwoordelijken die leiding geven hoofdzakelijk zien als iemand sturen, lijkt dit op het eerste gezicht misschien wat vreemd. Toch leert ook hier de praktijk dat wanneer u aandacht geeft aan wat de ander belangrijk vindt, u hem/haar aanzet om ook aandacht te geven aan wat voor u belangrijk is. Hoe empathie communiceren? Gevoelens aanvoelen en luisteren Luisteren naar gevoelens en ze aanvoelen, houdt in dat u zich in een situatie inleeft met voor ogen de doelstellingen, de waarden en de mogelijkheden van de ander. Hoe? Verplaats u in de wereld van de andere om hem beter te begrijpen. Kijk doorheen de bril van de andere, Trek de schoenen van de ander aan, Ga op de stoel van de andere zitten Lees aan de hand van het non-verbaal gedrag de stemming en gevoelens van de andere. Probeer de emoties die anderen voelen, zelf ook aan te voelen. Het afstemmen op het non-verbaal gedrag (zie rapport) van de andere, helpt om ook bij u de overeenkomstige stemming op te roepen. Ruimte laten voor en kwijting geven aan gevoelens en emoties Op deze wijze wordt de boodschap zodanig overgebracht dat de persoon in zijn/haar gevoelens en emoties wordt ondersteund en begrepen. Hoe? Geef de andere uw volle aandacht; d.i. focus op uw emotionele antenne. Geef voldoende ruimte om ook gevoelens bespreekbaar te maken. Bied steun in momenten waar emoties de bovenhand nemen en verwarrend werken. Controleer de gevoelens die u bij de ander hebt menen te erkennen op hun juistheid. Herformuleer aard en intensiteit. Respecteer de gevoelstoestand van de andere, d.i. spreek hier geen waarde-oordeel over uit. De persoon heeft trouwens zijn/haar redenen om zich zo te voelen. OPLEIDING HOOFDSTUK 4 11 Interpersoonlijke effectiviteit - Basispijlers

14 Relating - luisteren Valkuilen bij het luisteren 1. Geen interesse hebben in en vertonen voor het onderwerp. 2. Wij vinden de spreker antipathiek. Wij zijn verstrooid door het uiterlijk van de spreker 3. Wij luisteren naar dat wat wij willen horen. 4. Wij willen onderbreken om onze mening te geven. Wij luisteren tegelijkertijd naar onze interne dialoog. 5. Wij luisteren naar de woorden en te weinig naar de muziek en de dans. 6. Wij luisteren teveel naar feiten, te weinig naar gevoelens en naar de achterliggende ideeën. 7. Wij hebben vooroordelen t.a.v. bepaalde mensen, woorden en ideeën. RELating = be all EARSS for the relation Active listening = putting your EARSS TO WORK E A R S S Enounce, that your are listening Kondig uw luisterhouding aan : Jan, ik luister. Ask clarification questions. Stel verduidelijkingsvragen : Kan u daar een voorbeeld van geven? Wat bedoelt u precies? Reformulate Herformuleer inhoudelijke betekenissen; de emotionele boodschappen (zie empathie) alsook het non-verbale. Silence Stilte betekent niet onderbreken en de interne dialoog ondergeschikt houden aan het luisteren. Show that you are listening. Stimuleer door een adequate luisterhouding en een aanmoedigend non-verbaal gedrag (zie Rapport). Gebruik dit geheugensteuntje om na te gaan of u echt aan de relatie werkt. OPLEIDING HOOFDSTUK 4 12 Interpersoonlijke effectiviteit - Basispijlers

15 Vragen stellen Relating Vragen stellen Assertiviteit Oefening Waarom stellen wij vragen? Wat is de functie van vragen stellen? Geef een aantal voorbeelden. Merk op Het is soms beter om vragen te stellen dan om alle antwoorden te kennen en te willen geven. Een goede beheersing van de vraagtechnieken geeft ons het nodige vertrouwen om moeilijke gesprekspunten uit te praten. Noteer volgende illustratie OPLEIDING HOOFDSTUK 4 13 Interpersoonlijke effectiviteit - Basispijlers

16 Soort vraag Doel Voorbeeld Open zijn mening kennen stimuleren tot dialoog uitwisseling bevorderen Gesloten bevestiging krijgen concluderen tot het onderwerp terugbrengen Verduidelijkings doen preciseren details, voorbeelden vragen Alternatieve doen beslissen discussie richten Gerichte op denkpiste brengen begeleiden tot inzicht Indien bezwaar neutraliseren nieuwe ideeën ontwikkelen Echo confronteren met idee of vraag doen participeren Stilte het belang van iets onderlijnen het initiatief bij de andere leggen stimuleren tot dialoog OPLEIDING HOOFDSTUK 4 14 Interpersoonlijke effectiviteit - Basispijlers

17 Vragen stellen - nuttige precisievragen u hoort u informeert naar Voorbeeld moeten... Wat gebeurt er als niet...? U moet kinderen veiligheid bieden. - Wat gebeurt er als u ze geen veiligheid biedt?... niet kunnen... Wat weerhoudt u om...? Je kan kinderen niet alleen laten. - Wat weerhoudt u om ze alleen te laten?... een vaag zelfstandig naamwoord... Welke... bedoelt u precies? Kinderen zijn spontaan. - Welke kinderen bedoelt u precies?... een vaag werkwoord... Wat bedoelt u precies met...? Kinderen zijn spontaan - Wat bedoelt u precies met spontaan zijn?... een halve vergelijking u vraagt naar de andere helft van de vergelijking... Hij is beter af in een andere dienst. - Hij is beter af dan waar?... een proces die als een ding wordt weergegeven u vraagt naar de andere informatie die is weggelaten... Ik ben kwaad op hem. - Waarover bent u kwaad?... een alles-of-niets uitspraak u stelt nadrukkelijk het absolute in vraag... Niemand neemt me serieus. - Absoluut totaal niemand?... een oorzaak-gevolg uitspraak u vraagt hoe X precies door Y in de hand wordt gewerkt... Ik wordt zenuwachtig van zijn gejammer. - Hoe leidt zijn gejammer precies tot dat gevoel van zenuwachtigheid?... een uitspraak die wijst op gedachten lezen... Hoe weet u dat... Mijn baas bewondert mij. - Hoe weet u dat hij u bewondert? OPLEIDING HOOFDSTUK 4 15 Interpersoonlijke effectiviteit - Basispijlers

18 Assertiviteit Relating Vragen stellen Assertiviteit Omschrijving Assertiviteit is de vaardigheid om eigen meningen, behoeften en gevoelens uit te drukken, zonder hierbij angst of schuldgevoelens te koesteren of de rechten, opvattingen en gevoelens van anderen te miskennen. Een positie waarbij de klemtoon wordt gelegd op de positieve kant van de eigen persoon en van de anderen. Een houding van niet-beoordeling, waardoor stereotiepe uitlatingen, scheldpartijen en persoonlijke vernederingen worden voorkomen. Een kwestie van gespreksruimte IK IK JIJ JIJ OPLEIDING HOOFDSTUK 4 16 Interpersoonlijke effectiviteit - Basispijlers

19 Vier relatievormen Ik Ik Jij Jij Assertiviteit : de spelregels om kritiek te formuleren 1. Spreek voor uzelf. Spreek in de ik -vorm. 2. Spreek over specifieke gedragingen in concrete situaties. 3. Spreek over het effect van dit gedrag op u. Zeg ook hoe u er zich bij voelt. 4. Stel een oplossing voor of zoek samen naar een alternatief. OPLEIDING HOOFDSTUK 4 17 Interpersoonlijke effectiviteit - Basispijlers

20 Oefening Reageer door een assertief antwoord te formuleren Meerdere collega s klagen over het gebrek aan orde van Frans. Jacques geeft geen gevolg aan de vraag van zijn collega naar info m.b.t. project x. U had hem niettemin hieraan uitdrukkelijk herinnerd. Robert kritiseert regelmatig zijn collega s en het bedrijf. Henri komt voor de derde keer deze week te laat op een meeting (15 minuten) Karel is uitermate koel en kortaf aan de telefoon, ook tegenover klanten. OPLEIDING HOOFDSTUK 4 18 Interpersoonlijke effectiviteit - Basispijlers

21 Assertiviteit : de spelregels om opbouwend feedback te hanteren. Geef feedback omtrent prestaties en het effect van gedrag teneinde de persoon kennis te geven van wat en hoe hij/zij de zaken doet. Geef feedback over Gedrag Observaties Omschreven feiten Ideeën/alternatieven die u wenst te delen/te exploreren En niet over De persoon Vermoedens Beoordeelde feiten Voorgeschreven adviezen en antwoorden Concentreer u op gedrag dat de persoon in kwestie kan veranderen. Bedenk u hoeveel info u wenst terug te koppelen. Wees hierbij selectief. Feedback dient een meerwaarde in te houden voor de performer (Geen stoom aflaten voor de feedback-gever) Geef feedback zo snel mogelijk na de feiten. Gebruik positieve data voor uw feedback-verlening. Maak het valoriserend (bijvoorbeeld progressiecijfers i.p.v. verliescijfers). Moedig kleine verbeteringen reeds uitermate aan in het begin van het veranderingsproces. Moedig in het geval van moeilijke veranderingsprocessen in het begin reeds de inspanning tot verbetering aan. Beperkt u hier evenwel niet toe. Blijf resultaatgericht belonen. OPLEIDING HOOFDSTUK 4 19 Interpersoonlijke effectiviteit - Basispijlers

22 Nota s OPLEIDING HOOFDSTUK 4 20 Interpersoonlijke effectiviteit - Basispijlers

23 5. voeren Structuur functioneringsgesprek Voorbereiding van het gesprek (door niveau en niveau + 1) 1. Onthaal 2. Doel, verloop & verwachtingen 3. Agenda 4. Dialoog M.b.t. verleden prestaties ( Realisatie van resultaat-, bedrijfs- en gedragsobjectieven) - Zijn mening - Uw mening - Uw bevindingen formuleren M.b.t. toekomstige prestaties ( Resultaat-, bedrijfs- en gedragsdoelstellingen voor de nieuwe periode) - Zijn mening - Uw mening - Afspraken formuleren M.b.t. persoonlijke ontwikkeling - Zijn mening - Uw mening - Afspraken formuleren Overige agendapunten 5. Samenvatten en tot opvolging besluiten Afhandeling en opvolging gesprek OPLEIDING HOOFDSTUK 5 21 voeren

24 Praktische wenken Bij de voorbereiding Verwittig de medewerker vroeg genoeg vooraf (+/- 2 weken) over datum, plaats, tijdsduur. Vraag de medewerker om zich op het gesprek voor te bereiden (realisaties nagaan t.a.v. resultaat- en gedragsdoelstellingen/zijn doelstellingen en zijn voorstellen voor komende periode/overige discussiepunten). De medewerker noteert zijn/haar voorbereiding op een kopie van het functioneringsdocument. Ook niveau +1 bereidt zich voor met de nodige nota s op een kopie van het functioneringsdocument. Beiden gebruiken het originele document in het functioneringsgesprek om hun gezamenlijke bevindingen en afspraken te noteren. Zorg voor een neutrale ruimte (geen telefoons, geen onderbrekingen). Raadpleeg uw observaties en gegevens : - wat zijn de realisaties (feiten en vaststellingen)? - hoe situeren deze zich t.a.v. de doelstellingen en gemaakte afspraken? - beschikt de medewerker ook over dezelfde gegevens? Evalueer aan de hand van deze gegevens en vaststellingen. Welke zijn de sterke punten en de te verbeteren punten? Welke (SMART) doelstellingen voor de komende periode? In welke domeinen zijn prestatie-indicatoren vereist? In welke prestatie-domeinen is een opvolging aan de hand van een gedeeld actieplan noodzakelijk? Bespreek/vervolledig deze evaluatie nu met uw niveau+1. U zal uw functionerings-gesprek met niveau+1 vervolledigen met een bespreking van wat u in de functioneringsgesprekken met uw medewerkers als prioritair wilt behandelen. Bij de gespreksvoering Defreese - creëer een ontspannen sfeer. Onthaal de medewerker in een rustige stijl die de uwe is (dit is zoals hij die van u kan verwachten). Bevestig de voorziene tijd en genomen voorzorgen. Situeer het gesprek in zijn context - het doel, de wijze waarop u het wilt benaderen (structuur) alsook wat het gesprek zal opleveren. Check naar de overeenkomstigheid van de verwachtingen. Stel samen het agenda op. De agendapunten vallen in principe samen met bovenstaande gespreksstructuur. Vraag echter naar de overige punten, vragen, bekommernissen of voorstellen die de medewerker wenst te bespreken. Geef ze een plaats op het agenda. Check voor OK bij de medewerker. (Behandel de eventuele emotionele, gevoelige punten eerst. Dit belet dat u ze het gehele gesprek lang dient mee te nemen). Stel een algemene vraag om de medewerker in de context van het gesprek te brengen. bijvoorbeeld : Hoe kijk jij terug op de afgelopen periode? Wat is er goed gelopen? Wat had er beter gekund? Luisteren! Eerst zijn mening, vervolgens de uwe. Speel volgens deze spelregel en u zal gespreksevenwicht creëren en de dialoog bevorderen! Het is rijk om te verschillen in mening voor zover men belangstelling blijft stellen in de mening van de andere. doorvragen is hierbij de boodschap Een evaluatie is een vaststelling. Het is de bevestiging van de vele feedback-boodschappen geformuleerd tijdens het jaar. Deel uw bevindingen mee, maak er geen (impliciete) onderhandeling van. OPLEIDING HOOFDSTUK 5 22 voeren

25 Vat naar het einde toe het geheel van de nieuwe afspraken samen. Plaats deze in een positief perspectief. Bevestig uw rol als coach door nu reeds een opvolgingsgesprek te plannen (d.i. uitwerking en/of bespreking van actieplannen). Vraag bij het afsluiten tevens naar zijn mening over het onderhoud. Hoe heeft hij het gesprek ervaren, aangevoeld? Dank hem voor het gesprek. Bij de afhandeling en de opvolging van het gesprek. Administreer het evaluatiedocument als volgt : niveau+1 behoudt het originele document. Niveau krijgt er een kopie van. Ook Human Resources krijgt een kopie van het document. Noteer de punten in uw agenda die van u een concrete actie vragen. Bekommer u als coach over de nieuw geformuleerde doelstellingen, o.m. : - welke delegatiestijl voor welke doelstelling? - welke doelstellingen vereisen een kwalitatief uitgewerkt actieplan? - welke frequentie van opvolging is er nodig? - welke andere teamleden dienen hierover verder geïnformeerd te worden? Welke interfaces voor welke doelstellingen? De kwaliteit van het actieplan is de beste waarborg voor de effectiviteit waarmee opdrachten worden volbracht. OPLEIDING HOOFDSTUK 5 23 voeren

26 Nota s OPLEIDING HOOFDSTUK 5 24 voeren

27 Mogelijke valkuilen Situatie : Een medewerker weigert op passieve wijze het onderhoud. Hij gaat ervan uit dat zo n gesprek tot niets dient. Dat het een opgevoerd nummertje is en dat hij persoonlijk trouwens reeds het maximum doet. Aanpak : Situatie : Een medewerker stemt in met alles wat er gezegd wordt. Hij bereikt echter niet zijn belangrijkste doelstellingen. Hij voert evenwel niets of totaal iets anders uit dan datgene wat is afgesproken. Aanpak : Situatie : Een medewerker is tevreden met zijn huidig prestatieniveau. Mogelijke problemen schrijft hij aan anderen toe. Zelf kan hij er niets aan doen. Aanpak : Situatie : Een medewerker participeert op onvoldoende wijze. Hij/zij wacht stelselmatig op de aangeboden suggesties en oplossingen. Weet u : u bent de chef, ik zal wel doen wat u voorstelt. Aanpak : Situatie : Een medewerker beschouwt dat het gemis aan doeltreffendheid, alsook het niet bereiken van zijn doelstellingen verklaard wordt door de gebrekkige relatie met zijn chef. De medewerker drukt deze indruk passief agressief uit. OPLEIDING HOOFDSTUK 5 25 voeren

28 Aanpak : Situatie : Een medewerker denkt dat men ontevreden is over hem/haar. Het feit van functioneringsgesprekken te voeren versterkt hem/haar in deze overtuiging. Aanpak : Situatie : Een medewerker beperkt zich tot het uitvoeren en het scoren op zijn doelstellingen. Hierbij negeert hij/zij de rest (overige taken, teamwerk ). Aanpak : Situatie : Een medewerker is een persoon met doorgroeimogelijkheden. Hij/zij heeft en formuleert zeer sterke ambities voor de nabije toekomst. U kan hierover geen zekerheid bieden. Toch dringt hij/zij in een context van externe alternatieven op dit punt aan. Aanpak : Situatie : Aanpak : OPLEIDING HOOFDSTUK 5 26 voeren

29 6. Training functioneringsgesprekken Rollenspel Zie de hand-out richtlijnen. Nota s OPLEIDING HOOFDSTUK 6 27 Training functioneringsgesprekken - Role play

30 Bijlagen Nota s OPLEIDING BIJLAGE 28

31 Observatie checklist Verantwoordelijke : Medewerker : Inhoudsaspecten Observaties Hoe worden de realisaties geformuleerd? Worden de doelstellingen SMART geformuleerd? Worden de afspraken voldoende geconcretiseerd? Worden doelstellingen verrijkt met prestatie-indicatoren en een actieplan (waar nodig)? Structuur Observaties Wordt de structuur in haar chronologie gevolgd? Wordt de regel eerst zijn mening dan de mijne gerespecteerd? Wordt het doel, de wijze en verwachting duidelijk neergezet? Wordt opvolging (zoeken naar prestatie-indicatoren en uit-bouw van actieplan) formeel gepland? OPLEIDING BIJLAGE 29 Observatie checklist

32 Interactie-proces Observaties Wordt luisteren a.h.v. herformuleringen geconcretiseerd? Noteer het gebruik van goede verduidelijkingsvragen? Voorbeelden van doorvragen? Hoe evolueert de lichaamstaal van de beide gesprekspartners tijdens het gesprek? Worden benevens ideeën, meningen tevens gevoelens geherformuleerd (voorbeeld)? Hoe is de luisterhouding van de verantwoordelijke in het algemeen? Met welke type vragen wordt er het meest gewerkt? (voorbeelden) Worden vragen aangewend om de andere een nieuw gezichtspunt te helpen ontdekken? Hoe worden tegenstellingen in meningen aangepakt? Hoe wordt feedback (kritiek) geformuleerd? Wat i.v.m. gespreksevenwicht Overige observaties? OPLEIDING BIJLAGE 30 Observatie checklist