INHOUD. 1. Inleiding & housekeeping. 2. Onze uitdagingen. 3. De rol van de verantwoordelijke. 4. People Management: enkele voorname principes.

Transcriptie

1 DE MANAGER COACH

2 Sports World 2006 Coaching p. 2 INHOUD 1. Inleiding & housekeeping. 2. Onze uitdagingen. 3. De rol van de verantwoordelijke. 4. People Management: enkele voorname principes. 5. Basispijlers voor een interpersoonlijke effectiviteit 6. Communiceren in de winkel: een communicatieplan. 7. Coachingsgesprekken voeren. 8. Actieplan.

3 Sports World 2006 Coaching p. 3 INLEIDING Het ritme breken teneinde ons te bezinnen over onze opdracht en onze gedragingen als manager en coach. Ons de vraag stellen : Hoe kunnen wij onze managementstijl vervolledigen? Oefenen van vaardigheden en technieken - Deze eigen maken.

4 Sports World 2006 Coaching p. 4 ONZE UITDAGINGEN

5 Sports World 2006 Coaching p. 5 ONZE UITDAGINGEN ONZE KLANT : EEN CHALLENGE ELKE DAG - Het imago van de winkel verzorgen. - Klantgericht handelen. ONZE STERKTES ONZE AMBITIES

6 Sports World 2006 Coaching p. 6 DE ROL VAN DE VERANTWOORDELIJKE

7 Sports World 2006 Coaching p. 7 DE ROL VAN DE VERANTWOORDELIJKE RESULTATEN GETTING RESULTS THROUGH PEOPLE

8 Sports World 2006 Coaching p. 8 NAAR EEN NIEUWE STIJL VAN LEIDERSCHAP Welk type leiderschap zal in de nabije toekomst van belang worden? Een helder beeld is zich hieromtrent aan het vormen. Het is deze van een leider die faciliterend werkt in plaats van opleggend. Geen controleur, maar een coach. De nieuwe trefwoorden voor de taak van deze leider zijn : coachen, ontwikkelen, trainen, delegeren, faciliteren en teamen. Het plannen, organiseren, controleren en coördineren - de typische klassieke management taken worden in de huidige evolutie van zaken meer en meer aan de mensen zelf overlaten. In vele organisaties kan een manager vandaag niet meer slagen door op een klassieke manier «de chef te spelen». Manager en medewerkers worden veel meer partners op de werkplek, met ieder hun eigen specifieke bijdrage aan het geheel. De manager zal zijn waarde moeten bewijzen door als hulpbron te fungeren voor degenen die onder zijn leiding staan, hetzij als verbindingsman, hetzij als gids en ontwikkelaar ter ontplooiing van de benodigde competenties, dan wel als facilitator of als inspirator. Medewerkers worden onder deze stijl meer en meer uitgenodigd om hun intrinsieke kwaliteiten aan te wenden en verder te ontwikkelen. Coaching als stijl van leidinggeven stimuleert tot zelf-bewustwording, tot het opnemen van eigen-verantwoordelijkheid, tot persoonlijk initiatief, creatief zijn en permanent leren. Deze groei in persoonlijke autonomie mag niet verward worden met zaken alleen doen, niemand anders nodig hebben of er alleen voor staan. In één adem met coaching wordt dan ook teaming genoemd. Individuele prestaties worden trouwens steeds neergezet in een context (zeg maar systeem ) van wederzijdse afhankelijkheid. Deze wederzijdse betrokkenheden stroomlijnen en omzetten in een zin voor gemeenschappelijkheid is bovenop het individueel coachen een essentiële taak van een leider van een team. On ne peut plus diriger une affaire comme nous l avons appris il y a quinze ans ce qui donne des résultats, ce n est plus l autorité, c est l engagement. Williame Gore, PDG de Gore industries

9 Sports World 2006 Coaching p. 9 Nota s

10 Sports World 2006 Coaching p. 10 PEOPLE MANAGEMENT - enkele voorname principes -

11 Sports World 2006 Coaching p. 11 N 1 NIETS WORDT BEREIKT ZONDER PASSIE VRAGEN : Wat is vandaag de passie die u heeft voor uw producten? Hoeveel tijd brengt u door om deze passie te voeden (product/vak)? Hoeveel tijd besteedt u om uw producten en diensten naar uw ploegen toe te verkopen? DOORDENKERS : Alle personen die hun mensen (ploeg) doen winnen vertonen een passie voor hun vak - en dit zonder enige uitzondering. Een gedemotiveerd persoon is iemand die zich snel vermoeid, die niet goed luistert, die zijn competenties niet ontwikkelt en aldus geen resultaten behaald. Men zal zeggen dat hij niet competent is, terwijl hij gewoonweg weinig gemotiveerd is. Het project dat u voorbehoudt voor uw producten, uw verkoopspunten en uw klanten weerspiegelt uw passie en de motivatie van uw ploeg.

12 Sports World 2006 Coaching p. 12 N 2 VERWACHTINGEN STRUCTUREREN VRAGEN : Wat doet u opdat uw mensen concreet zouden weten welke objectieven zij dienen te realiseren? Hoe verzekert u zich van de haalbaarheid van deze objectieven? Speelt uw ploeg in het donker? Hoe kunnen de mensen op het terrein zien dat hun prestaties in overeenstemming zijn met de objectieven? Hoeveel mensen spelen er in uw ploeg met de idee dat zij toch nooit verantwoording zullen moeten geven voor hun acties en realisaties? DOORDENKERS : In afwezigheid van duidelijke objectieven creëert elke medewerker zijn eigen prestatienormen. De manager bezorgd voor het resultaat definiëert precies daarom, in overleg met zijn medewerkers, de te bereiken objectieven. De manager neemt de tijd om de verwachtingen m.b.t. de objectieven te structureren. De tandem coach-speler bepaalt hoe en waarmee de objectieven zullen worden opgevolgd (delegatieschema). De manager zorgt voor de aanwezigheid van prestatie-indicatoren. Deze doen dienst als instrumentenbord; het zijn de bakens die de acties bij de realisatie van het opgestelde actieplan op het terrein dienen te sturen. Er kan geen sprake zijn van verantwoordelijkheid zonder moment van verantwoording.

13 Sports World 2006 Coaching p. 13 N 3 DE KNOW-HOW OVERDRAGEN AANDACHT FOCUSSEREN OP DE BASISHANDELINGEN VRAGEN : Hoeveel tijd besteedt u aan uw mensen om hen te leren wat u weet? Wat doet u opdat kennis en kunde onder de leden van uw team uitgewisseld zou worden? Hoeveel tijd besteedt u aan het oplossen van steeds terugkerende problemen? Bent u een importeur van angst & spanning en een exporteur van energie? Vraagt u uw ploeg voortdurend om te winnen? Of vraagt u hen om hun beste match te spelen?

14 Sports World 2006 Coaching p. 14 DOORDENKERS : Een medewerker met een probleem is een fantastische coachingsopportuniteit. Coaching = de oppotuniteit aangrijpen geboden door een probleemsituatie om de voorhanden informatie te vervolledigen, om de organisatie te verfijnen, om een vaardigheid te ontwikkelen. De rol van de manager-coach bestaat erin om de sanctie verbonden aan het resultaat te importeren en de ploeg te stimuleren om goed te spelen. Niet problemen managen, maar mensen in de ontwikkeling van hun competenties coachen. De manager is aandachtig teneinde de basis-handelingen (actie-proces) te verfijnen. Hij vermindert de druk op de resultaten en verhoogt de eisen waaraan de kwaliteit van de basishandelingen dient te voldoen. De manager-coach geeft- prioriteit aan het hoe boven het hoeveel, aan het actie-plan boven het gekwantificeerd resultaat, aan de uitwerking van het objectief boven de evaluatie ervan.

15 Sports World 2006 Coaching p. 15 N 4 FAN-TAS-TISCH BELONEN VRAGEN : Hoeveel tijd besteedt u aan het opmerken en het valoriseren van de zaken die goed gaan? Hoeveel tijd neemt u om te praten over gerealiseerde pracht-acties, om te praten over geslaagde verkopen en zaken, en om te feesten wat reeds excellent wordt gedaan? Hoeveel tijd brengt u door met het luisteren naar het succes-verhaal van uw mensen? DOORDENKERS : Mensen die slagen zijn niet meer getalenteerd dan de anderen, het zijn de mensen die duizend keer meer positief aangemoedigd zijn geweest dan de anderen. Medewerkers zijn gemotiveerd voor hun job indien die job hen de mogelijkheid geeft om gevaloriseerd te worden (door het management). De coach, steeds ontevreden over de gang van zaken, werkt ontmoedigend. Mensen winnen omdat ze worden geapplaudiseerd. Hoe meer men een medewerker waardeert op een punt waar hij goed in is, hoe meer hij goed wordt op dat punt EN op alle aangrenzende punten. Hoe meer men een medewerker devaloriseert op een punt waar hij slecht is, hoe meer hij slecht wordt op dat punt EN op alle aangrenzende punten. Elke seconde waarbij een medewerker aan zijn manager vertelt welke situatie hij heeft geconfronteerd, welke oplossing hij heeft gevonden en welk succes hij hierbij heeft gehad = 1 Kjoule Motivatie.

16 Sports World 2006 Coaching p. 16 N 5 BUITEN - SPEL - GEDRAG SANCTIONEREN VRAGEN : Sanctioneert u het resultaat of het buiten-spel-gedrag? Luistert u wanneer medewerkers laten weten dat zij problemen hebben om hun objectieven te bereiken? Bent u streng met medewerkers die werken en los met de anderen? DOORDENKERS : Een slecht resultaat is een medewerker in panne. Een slecht resultaat afstraffen, is de persoon afstraffen. Een buiten-spel afstraffen, is ongewenst gedrag indijken. De niet-toepassing van een gezamenlijk uitgewerkt actieplan is een buiten-spel-situatie. De keuze om niet toe te passen wat afgesproken en overeengekomen was, is buiten-spel-gedrag. Een medewerker die voor buiten-spel-gedrag niet terecht wordt gewezen, wordt met de dag slechter en slechter.

17 Sports World 2006 Coaching p. 17 INTERPERSOONLIJKE EFFECTIVITEIT - BASISPIJLERS -

18 ACTIEF LUISTEREN VRAGEN STELLEN ASSERTIVITEIT

19 Sports World 2006 Coaching p. 19 ACTIEF LUISTEREN Active listening = putting your EARSS TO WORK E Enounce, that your are listening Kondig uw luisterhouding aan. Bvb. Jan, ik luister. A R S S Ask clarification questions. Stel verduidelijkingsvragen. Bvb. Kan je daar een voorbeeld van geven? Wat bedoel je precies? Reformulate Herformuleer inhoudelijke betekenissen; emotionele boodschappen (cfr. empathie) alsook het non-verbale. Silence Stilte betekent niet onderbreken en de interne dialoog ondergeschikt houden aan het luisteren. Show that you are listening. Stimuleer door een adequate luisterhouding en een aanmoedigend non-verbaal gedrag (cfr. Rapport). Gebruik dit geheugensteuntje om na te gaan of je ECHT, met je volle aandacht, aan het luisteren bent of niet.

20 Sports World 2006 Coaching p. 20 HOE GOEDE VRAGEN STELLEN? Pauseer en denk na alvorens een vraag te formuleren. Denk in open vragen. Vermijd suggestief geladen vragen. «Denk jij ook zoals de algemene directeur dat wij hem dienen te ontslaan? Frank wat denk je nu eerlijk?» Gebruik de juiste en de preciese woorden. Focusseer de vraag om de aandacht scherp te stellen. Onthoud : ons brein beantwoordt steeds de gestelde vraag. Hoe vager de vraag, hoe vager het antwoord. Hoe precieser de vraag, hoe nauwkeuriger en valider het antwoord. «Wat betekent dit precies voor jouw» is preciese dan «Wat denk je daarvan»? «In welke aspecten is deze job moeilijker» is precieser dan «Hoe moeilijker is deze job» Formuleer «wat-, hoe-, welke- vragen» eerder dan «waarom vragen». De waarom vraag is vaak een schuldvraag. Hoe sterker dit schuldgevoel aanwezig is, hoe meer de informatieve waarde van het antwoord overschaduwd zal worden door een drang naar verantwoording. «Wat heeft je tot die beslissing geleid?» is beter dan «Waarom heb je deze beslissing genomen» (zeker als het resultaat negatief is)

21 Sports World 2006 Coaching p. 21 Houd vragen eenvoudig en ter zake. Beperk u tot het formuleren van één vraag per keer. «Voor welk thema heb je de meeste belangstelling?» is beter dan «Wat is voor jouw het meeste interessante thema? Het thema waarop je verder zou willen doorgaan? Het thema waar je de voorkeur aangeeft? Je hebt wel zo n thema, vermoed ik?» Formuleer uw antwoord indien naar uw mening wordt gevraagd. Speel m.a.w. geen kat en muis-spel. Indien vragen als vluchtgedrag of manipulatie wordt gepercipiëerd, worden de antwoorden vaak op dezelfde noemer geformuleerd. Wees bij het vragen stellen oprecht geïnteresseerd in het antwoord dat volgt. Oefen, oefen en oefen.

22 Sports World 2006 Coaching p. 22 ASSERTIVITEIT : HOE UW FEEDBACK EN KRITIEK FORMULEREN 1. Spreek voor uzelf. Spreek in de ik -vorm. 2. Spreek over specifieke gedragingen in concrete situaties. 3. Spreek over het effect van dit gedrag op u. Zeg ook hoe u er zich bij voelt 4. Stel een oplossing voor of zoek samen naar een alternatief.

23 Sports World 2006 Coaching p. 23 Nota s

24 Sports World 2006 Coaching p. 24 COMMUNICEREN IN DE WINKEL - UITWERKING COMMUNICATIEPLAN -

25 Sports World 2006 Coaching p. 25 HOE MOTIVEREN EN VERKOOPGERICHT COMMUNICEREN : - HET COMMUNICATIEPLAN - SCHRIFTELIJKE V.G. P. V. Point Coaching gesprek Briefing C. I. MIDDELEN MOBILISEREND COMMUNICEREN = BESLISSEN OM COMMUNICATIE NIET AAN HET TOEVAL OVER TE LATEN.

26 Sports World 2006 Coaching p. 26 SCHRIFTELIJK MONDELING VOORDELEN VOORDELEN NADELEN NADELEN WANNEER GEBRUIKEN WANNEER GEBRUIKEN

27 Sports World 2006 Coaching p. 27 COMMERCIELE IMPULS C.I. DEFINITIE : De commerciële impuls is een individueel contact, kort maar krachtig, om de medewerkers te motiveren om op een bepaalde manier te handelen. Dit contact is deels relationeel-ondersteunend bedoeld, deels taakgericht. Het bevat dus ook duidelijke taakinformaties, nuttig voor de doeltreffendheid van het te leveren werk of de te voeren verkoopgesprekken. De commerciële impuls duurt van enkele seconden tot maximaal 2 of 3 minuten. Het kan overal gehouden worden en gebeurt zelfs vaak informeel. Het moet altijd zorgvuldig bedacht en voorbereid zijn, wil men het gewenste impact verkrijgen. Het wordt gehouden op het moment dat de medewerker zijn dagtaak begint en er geen briefing te geven is. WAT BETEKENT DIT VOOR ONS?

28 Sports World 2006 Coaching p. 28 STRUCTUUR VAN EEN CONTACT C.I. 1. GLIMLACH, ONTHAAL 2. PSYCHOLOGISCHE IDENTIFIKATIE EN DIAGNOSE NIET O.K. O.K. 3. LUISTEREN OF OP ZICH NEMEN 4. COMMERCIELE & PROFESSIONELE INFORMATIE 5. MOTIVATIE TOT ACTIE

29 Sports World 2006 Coaching p. 29 DE BRIEFING DEFINITIE : Maakt deel uit van de type van informatievergaderingen : de informatie is neerwaarts omdat ze uitgaat van de verantwoordelijke naar de medewerkers. Het is een informatievergadering die de actie vooraf gaat. De deelnemers zijn enkel en alleen de medewerkers die het werk gaan uitvoeren. Een briefing kan maar gegeven worden aan medewerkers die reeds de uit te voeren taken goed kennen. Zoniet moet men eerst een training on job verzorgen. WAAR EN OP WELK MOMENT MOET DE BRIEFING GEHOUDEN WORDEN? 1. Juist voor de uitvoering van de job op het terrein, teneinde de essentiële punten onder de aandacht te brengen. 2. Daar waar de luistercondities optimaal zijn. 3. Op het terrein, daar waar de actie gaat gebeuren. WAT BETEKENT DIT VOOR ONS?

30 Sports World 2006 COACHING 30 DE STRUCTUUR VAN EEN BRIEFING M O T I V A T I E 1.1. ONDERWERP 1.2. WAAROM 1.3. WANNEER B R I E F I N G 2.1. HOE 2.2. WIE 2.3. TIJD F E E B A C K A K T I E 3.1. FEEDBACK 3.2. VRAGEN 4.1. MOTIVATIE 4.2. AKTIE

31 Sports World 2006 COACHING 31 THE POINT Een contact tussen de performer en de manager-coach op het einde van een actie of van een werkdag. Het is een korte dialoog (3 à 5 ), gedurende dewelke beide partijen nuttige informaties uitwisselen over het geleverde werk, de gerealiseerde acties, de wijze van aanpak en eventuele moeilijkheden die moeten worden opgevolgd en opgelost. The point is dus een stijgende communicatie omdat er een rapportering over de interessante feiten van de dag gegeven wordt, maar ook een dalende communicatie omdat de verantwoordelijke aanvullende informaties geeft om de medewerker meer inzicht te geven en eventueel bij te sturen. The point is dus een preventieve en oplossende techniek. The point is tevens een psychologisch actiemiddel wanneer de managercoach het contact gaat gebruiken om de agressiviteit en de eventuele ontgoochelingen op te vangen of om te herlanceren en te motiveren. WAT BETEKENT DIT VOOR ONS?

32 Sports World 2006 COACHING 32 STRUCTUUR VAN THE POINT P. 1. POSITIEVE BENADERING 2. VRAGEN EN DIALOOG OVER DE SUCCESSEN 3. VRAGEN EN DIALOOG OVER DE MINDER GESLAAGDE ZAKEN 4. ANALYSE VAN DE MINDER GESLAAGDE ZAKEN 5. - RECHTZETTING - INFORMATIE REPORT - BRIEFING - VERGADERING 6. POSITIEVE MOTIVATIE

33 Sports World 2006 COACHING 33 DE PERIODIEKE VERGADERING MV DEFINITIE : De maandelijkse vergadering is een vergadering die gehouden wordt door de manager met zijn ploeg van medewerkers. Deze vergadering heeft tot doel de medewerkers te motiveren door het onderhouden van een open en constructieve info-uitwisseling. De objektieven zijn : 1. De medewerkers te informeren over de resultaten van hun acties. 2. Het gezichtsveld van de medewerkers te verbreden. 3. De identifikatie met het bedrijf en haar objectieven te bevorderen. 4. In grote lijnen de komende acties voorbereiden. 5. De uitwisseling van nuttige en noodzakelijke informatie bevorderen. 6. De basisregels en -handelingen herhalen al dan niet d.m.v. een korte trainingssessie (specifiëren, demonstreren,...) Deze vergadering moet bijzonder goed voorbereid zijn en dient door te gaan in een apart lokaal. De ideale duur van dergelijke vergadering varieert tussen 30 en 45.

34 Sports World 2006 COACHING 34 COACHINGSGESPREKKEN VOEREN

35 Sports World 2006 COACHING 35 PROCES VAN EEN COACHINGSGESPREK 1. Het gesprek kaderen Het agenda achterhalen en objectief, verloop & uitkomsten melden. Zijn akkoord m.b.t. dit agenda checken. In hoeverre is dit zijn agenda? 2. Zijn invulling: analyse, zienswijzen, oplossingen,. Vragen en doorvragen. Bespreek de huidige situatie alvorens opties en alternatieven te onderzoeken. Wat zijn de hindernissen? Hoe worden deze aangepakt? Zijn manier van denken exploreren. Actief luisteren naar de woorden, de muziek en de dans. 3. Uw aanbieding: analyse, zienswijze, oplossingen,. Formuleer op assertieve wijze. Deel de feiten alvorens meningen te formuleren; Deel en expliciteer uw wijze van denken. Verifieer of wat u aanbiedt wordt begrepen en aanvaardt. 4. De afspraak specificeren (cfr. actieplan). Formuleer het punt van akkoord op specifieke en meetbare wijze. Check op aanvaarding + de subjectieve kans tot slagen. 5. Het actieplan opvolgen op het terrein. Voorzien (cfr methode) briefing en debriefing. Aanmoedigen. Vorderingen waarderen.

36 Sports World 2006 COACHING 36 Nota s

37 Sports World 2006 COACHING 37 ACTIEPLAN

38 Sports World 2006 COACHING 38 ACTIEPLAN 1. WAT? Wat wil ik concreet doen? WANNEER? OMSTANDIGHEDEN? A N D E R E

39 Sports World 2006 COACHING 39 BIJLAGEN

40 Sports World 2003 COACHING 40 Wie op welke taken prioritair coachen? competenties personen