Opleiding interne controle in de lokale besturen

Maat: px
Weergave met pagina beginnen:

Download "Opleiding interne controle in de lokale besturen"

Transcriptie

1 Opleiding interne controle in de lokale besturen 16 april 2008 Provincie Limburg Opleiding & Training (PLOT), Marcel Habetslaan Genk Deloitte Consulting

2 Agenda Deel 1 Interne controle in lokale besturen Algemene context Wettelijk kader Situering Begrippen Plan van aanpak Oefeningen Conclusies MIDDAGPAUZE Deel 2 Interne controle en procesmanagement in lokale besturen Algemene context Enkele noodzakelijke begrippen Meerwaarde van procesmanagement Structuur van het BPM project in een lokaal bestuur Vragen en antwoorden - 2 -

3 Interne controle bij lokale besturen Sara De Mulder 2006 Deloitte 3

4 Agenda 1. Algemene context 2. Wettelijk kader - Gemeentedecreet 3. Situering 4. Begrippen 4.1. Interne controle 4.2. Risicobeheer 4.3. Interne controle Interne audit 4.4. Interne audit Externe audit 4.5. COSO 5. Plan van aanpak 6. Conclusie 7. Oefeningen 2008 Deloitte 4

5 1. Algemene context Toenemende aandacht voor Risicomanagement en Interne Controle Private sector Boekhoudschandalen: nationaal & internationaal Sarbanes-Oxley Act 2002 Publieke sector Kaderdecreet Bestuurlijk Beleid 18 juli 2003 Decreet van 8 november 2002 houdende controle op grote infrastructuurprojecten Corporate Governance, als katalysator voor risicomanagement: Code Lippens Code Buysse Gemeentedecreet Provinciedecreet 2008 Deloitte 5

6 1. Algemene context Interne controle Heel wat misverstanden Controle in de enge zin negatief! Is veel ruimer; heeft te maken met: organisatiestructureren taken en verantwoordelijkheden inventariseren en beoordelen van risico s uitwerken van beheersingsmaatregelen informatie en communicatie etc vandaar: Interne controle is niet nieuw voor de steden en gemeenten er bestaan tal van interne procedures en beheersingsmaatregelen verder structureren en optimaliseren! 2008 Deloitte 6

7 2. Wettelijk kader Gemeentedecreet Art. 87 1, lid 2: De gemeentesecretaris staat in voor de interne controle (IC) op de werking van de gemeentelijke diensten. Art. 99 IC = geheel van maatregelen en procedures die redelijke zekerheid moeten verschaffen m.b.t.: bereiken doelstellingen naleven van wetgeving en procedures beschikbaarheid financiële en beheersinformatie efficiënt en economisch gebruik middelen bescherming activa voorkomen van fraude IC systeem wordt: Art vastgesteld door de gemeentesecretaris na overleg met het managementteam onderworpen aan goedkeuring van de gemeenteraad Art. 101 Gemeentesecretaris staat in voor: organisatie en werking IC systeem jaarlijkse rapportage aan college en gemeenteraad 2008 Deloitte 7

8 2. Wettelijk kader Gemeentedecreet Art. 265 Een externe auditcommissie (personeelsleden Vlaamse Gewest) staat in voor externe audit van gemeente, haar IVA s en AGB s. Onder externe audit wordt begrepen: Controle op wettigheid en regelmatigheid handelingen Controle op correctheid en volledigheid financiële bescheiden Controle van inventarislijsten Controle op waar en getrouw beeld van boekhouding en jaarrekening Evaluatie van systeem van interne controle en naleving ervan (incl. formuleren van aanbevelingen tot verbetering) Art. 266 De externe auditcommissie stelt jaarlijks een geconsolideerd rapport op van haar externe audit, inclusief aanbevelingen. De gemeenteraad beslist welke gevolgen er worden gegeven aan deze aanbevelingen Deloitte 8

9 3. Situering Organisatiebeheersing in de stad / gemeente Men weet waar men naartoe wil Men weet of beseft wat de hinderpalen hierbij kunnen zijn Men onderneemt acties om deze hinderpalen maximaal te beheersen Doelstellingen & Strategie Risico s Interne controle Bron: IAVA: Leidraad: Interne Controle / Organisatiebeheersing 2008 Deloitte 9

10 3. Situering Belanghebbendenmanagement Doelstellingen en risicomanagement HRM Financieel management Organisatiestructuur Cultuur & Integriteit ICT Facility management Veranderingsmanagement Informatie & Communicatie Monitoringsystemen Bron: IAVA: Leidraad: Interne Controle / Organisatiebeheersing Interne DELOITTE controle Interne bij lokalecontrole besturen 2008 Deloitte 10

11 3. Situering Interne controleproces is GEEN doel op zich!!! Waarborgen van de realisatie van de doelstellingen van de stad / gemeente degelijke organisatiebeheersing bepalen van de doelstellingen interne organisatie afleggen van verantwoording aan diverse belanghebbenden 2008 Deloitte 11

12 4. Begrippen 4.1. Interne controle 4.2. Risicobeheer 4.3. Interne controle - interne audit 4.4. Interne audit - externe audit 4.5. COSO 2008 Deloitte 12

13 4.1. Begrippen - Interne controle Wat versta jij onder interne controle? 2008 Deloitte 13

14 4.1. Begrippen - Interne controle Misverstanden Interne controle is toch.. Een hoop administratie Wat regels op papier om in orde te zijn met het gemeentedecreet Iets wat enkel nodig is op de financiële dienst Niet nodig want wij kennen elkaar persoonlijk Is iets om ons te straffen als we niet goed presteren Tijdverlies Enkel een probleem voor de secretaris 2008 Deloitte 14

15 4.1. Begrippen - Interne controle CONTROLEREN Niet TO CONTROL Wel BEHEERSEN 2008 Deloitte 15

16 4.1. Begrippen - Interne controle Niet controleren in de strikte zin van het woord, wel organisatiebeheersing. Een manier om processen efficiënter te maken en op elkaar af te stemmen. Uitgebouwd op basis van de kennis van onze medewerkers. Is verantwoordelijkheden duiden. Beleidsdoelstellingen van de gemeente/ stad Een onderdeel van de dagdagelijkse activiteiten. Een focus op doelstellingen en risico s en niet op prestaties/bekwaamheid van de medewerkers. Betrouwbare informatie garanderen Deloitte 16

17 4.1. Begrippen Interne controle COSO-definitie van INTERNE CONTROLE Interne controle: proces (geen éénmalige oefening) iedereen binnen de gemeente is er bij betrokken dat redelijke zekerheid moet bieden met als doel, het behalen van de objectieven van de gemeente: effectiviteit en efficiëntie van de activiteiten betrouwbaarheid van de rapportering naleven van de toepasselijke wet- en regelgeving Het Gemeentedecreet art. 99 sluit bijgevolg volledig aan op deze COSO-definitie van interne controle Deloitte 17

18 4.1. Begrippen - Interne controle Het IC-systeem IS NIET NIEUW bestaande afspraken interne reglementen afsprakennota s mondelinge afspraken spelregels IC-systeem moet ervoor zorgen dat wat bestaat geformaliseerd wordt uniform en duidelijk wordt beschreven gebeurt in functie van de doelstellingen met het oog op risico s en potentiële fouten daar waar mogelijk verbeterd wordt 2008 Deloitte 18

19 4. Begrippen 4.1. Interne controle 4.2. Risicobeheer 4.3. Interne controle vs interne audit 4.4. Interne audit vs externe audit 4.5. COSO 2008 Deloitte 19

20 4.2. Begrippen - Risicobeheer Hoe zorg je er voor dat het intern controlesysteem kosteneffectief en efficiënt wordt geïmplementeerd? Controles in functie van risico s Interne controles zijn beheersmaatregelen om risico s te gaan afdekken. Via een risico-analyse kunnen de risico s geïdentificeerd worden die voor de gemeente/stad prioritair zijn. Risicobeheer zorgt met andere woorden voor een kader waarbinnen risicobeheersmaatregelen (waaronder interne controles) kunnen ontwikkeld worden Deloitte 20

21 4.2. Begrippen - Risicobeheer Wat versta jij onder risico s? 2008 Deloitte 21

22 4.2. Begrippen - Risicobeheer 1) Risico s (On)zekere bestaande of toekomstige gebeurtenissen die een positieve of negatieve invloed kunnen hebben op het realiseren van de doelstellingen van de gemeente/ stad. Voorbeelden: Fraude door aankoop en betaling van goederen voor eigen gebruik Personeel heeft niet de juiste competenties Fout in de procedure voor uitlening materiaal Agendapunt niet tijdig op het College van Burgemeester en Schepenen Brand in het gemeentehuis Etc 2) Beheersmaatregelen Concrete preventieve en/of detecterende en corrigerende controleactie ondernomen om een risico binnen bepaalde grenzen te houden. Voorbeelden: Functiescheiding tussen aankoper van goederen en persoon die facturen betaalt Richtlijnen voor aanwerving en selectie Opleidingsplannen Functiebeschrijvingen Verantwoordelijkheden vastleggen Duidelijke, aanvaardde en gedocumenteerd procedure voor uitlening materiaal Planningscyclus met vastgelegde timing voor College van Burgemeester en Schepenen Verzekering tegen brandschade Etc 2008 Deloitte 22

23 4. Begrippen 4.1. Interne controle 4.2. Risicobeheer 4.3. Interne controle - interne audit 4.4. Interne audit - externe audit 4.5. COSO 2008 Deloitte 23

24 4.3. Begrippen - Interne controle - Interne audit Interne controle = het systeem op zich Interne audit = Een onafhankelijke, objectieve zekerheid- en adviesverstrekkende activiteit ontwikkeld om toegevoegde waarde te creëren en de werking van de organisatie te verbeteren. Evaluatie van de efficiëntie, effectiviteit en zuinigheid van het systeem Hulpmiddel voor de organisatie teneinde het bereiken van haar doelstellingen door een systematische aanpak van de evaluatie en van de verbetering van het risicomanagement, de controlemaatregelen en de managementmethoden. Redelijke zekerheid wordt bekomen door een optimaal werkend intern controlesysteem, deze zekerheid krijgt men door het uitvoeren van een interne audit Deloitte 24

25 4. Begrippen 4.1. Interne controle 4.2. Risicobeheer 4.3. Interne controle - interne audit 4.4. Interne audit - externe audit 4.5. COSO 2008 Deloitte 25

26 4.4. Begrippen - Interne audit - Externe audit Interne audit - IIA Externe audit - GD Onafhankelijk van de diensten waarbinnen de controles gebeuren Onafhankelijke instantie externe audit commissie Vlaamse Gewest Het evalueren van: Risicomanagment Beheersmaatregelen en controles en de efficiëntie en effectiviteit van hun werking Deugdelijk bestuur Aanbevelingen tot verbetering Verschaft informatie aan de secretaris en het managementteam Art. 265 Gemeentedecreet: Wettigheid en regelmatigheid van handelingen Correctheid en volledigheid financiële bescheiden Inventarislijsten Getrouw beeld van boekhouding en jaarrekening Evaluatie van IC-systeem incl. formuleren van aanbevelingen tot verbetering ervan Informatie aan derde partijen 2008 Deloitte 26

27 4. Begrippen 4.1. Interne controle 4.2. Risicobeheer 4.3. Interne controle - interne audit 4.4. Interne audit - externe audit 4.5. COSO 2008 Deloitte 27

28 4.5. Begrippen COSO COSO is een managementmodel dat is ontwikkeld door The Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission (COSO). Dit comité, bestaande uit een aantal private organisaties, heeft in 1992 naar aanleiding van een aantal boekhoudschandalen en fraudegevallen aanbevelingen gedaan en richtlijnen aangegeven ten aanzien van interne controle en interne beheersing. Het COSO interne controle raamwerk van begin de jaren 90 werd in 2004 aangevuld met COSO ERM, een raamwerk voor risicobeheer. Alle elementen van COSO zijn terug te vinden in COSO ERM, maar werden erin geactualiseerd en waar nodig relevant uitgebreid. In de Nederlandstalige versie wordt de term interne controle vervangen door interne beheersing. De interne controle is op die manier een integraal onderdeel van het systeem van risicobeheer geworden, dat zo een solide conceptueel raamwerk vormt voor een organisatie Deloitte 28

29 4.5. Begrippen COSO-ERM De essentiële componenten 2008 Deloitte 29

30 4.5. Begrippen COSO-ERM 4 categorieën van doelstellingen Strategisch: prioriteiten vertaald uit de missie Operationeel: effectieve en efficiënte aanwending van de middelen Rapportering: betrouwbaarheid van rapportering Naleving: conform zijn met wetten en reglementeringen ERM geeft redelijke zekerheid over het bereiken van deze doelstellingen 2008 Deloitte 30

31 4.5. Begrippen COSO-ERM 8 componenten (1) Interne omgeving: ethisch kader, waarden en normen, attitude t.o.v. risicobeheer, basis voor de wijze waarop met risico s omgegaan wordt Doelstellingen: afgestemd op de missie en de visie Identificatie gebeurtenissen: scannen van interne en externe veranderingen die de doelstellingen bedreigen of kansen genereren Risico-evaluatie evaluatie: analyse van impact en probabiliteit om te bepalen hoe risico s behandeld moeten worden 2008 Deloitte 31

32 4.5. Begrippen COSO-ERM 8 componenten (2) Risicobeantwoording: vermijding, aanvaarding, beperking en deling Controleactiviteiten: het opstellen en implementeren van procedures en beleid om de risicobeantwoording effectief te laten verlopen Informatie en communicatie: in alle richtingen Monitoring: sturing ERM en aanpassing indien noodzakelijk d.m.v. evaluaties en managementplannen Deze componenten vormen een geïntegreerd systeem dat aan veranderende omstandigheden kan worden aangepast 2008 Deloitte 32

33 4.5. Begrippen COSO-ERM Niveaus binnen de organisatie Diensten Afdelingen Entiteiten Departementen Deloitte 33

34 4.5. Begrippen COSO-ERM Troeven De effectiviteit van ERM hangt af van het effectief functioneren van de 8 componenten. Verschillende werking van de componenten naargelang de grootte van de entiteit. Kleine en middelgrote ondernemingen zijn vaak minder formeel en gestructureerd in tegenstelling tot grotere entiteiten 2008 Deloitte 34

35 5. Plan van aanpak 2008 Deloitte 35

36 5. Plan van aanpak Componenten van het IC-systeem: monitoring informatie en communicatie controle activiteiten risicoanalyse risicobeheer vaststellen van gebeurtenis doelstellingen interne omgeving Om een adequaat IC-systeem voor de gemeente uit te bouwen, is en gestructureerde aanpak nodig. Zoals elke organisatie wordt ook de gemeente voortdurend met nieuwe risico s geconfronteerd. Het IC-systeem dient bijgevolg voortdurend te worden aangepast en geoptimaliseerd. Plan van aanpak Interne controle is een dynamisch proces dat volledig geïntegreerd moet worden in het beleids- en beheersproces van de gemeente. Het is een element van deugdelijk bestuur om op regelmatige wijze te reflecteren over risico s m.b.t. de activiteiten / taken van de gemeente Deloitte 36

37 5. Plan van aanpak De implementatie / optimalisatie van een intern controlesysteem in de gemeente / stad is een cyclisch proces dat continu zal worden doorlopen. Hierbij wordt telkens gewerkt volgens een uniforme aanpak: Fase 1 Opstarten IC proces Fase 2 Identificeren van de risico s Update van de risico-identificatie Fase 5 Monitoren en rapporteren Fase 3 Analyseren en beoordelen van de risico s Fase 4 Vaststellen en optimaliseren intern controle systeem 2008 Deloitte 37

38 5. Plan van aanpak Fase 1 Optarten IC proces Fase 2 Identificeren van de risico s Update van de risico-identificatie Fase 5 Monitoren en rapporteren Fase 3 Analyseren en beoordelen van de risico s Fase 4 Optimaliseren en implementeren van IC maatregelen 2008 Deloitte 38

39 5. Plan van aanpak FASE 1: Opstarten interne controle proces Doel Introductienota met toelichting van het intern controlesysteem aan de betrokkenen (managementteam, gemeenteraad, medewerkers, ) Projectverantwoordelijke interne controle Communicatie naar gemeenteraad via gemeenteraadsbesluit Aanpak Opstartvergadering met management team met o.a. informatieverstrekking over: het plan van aanpak, de timing, de verantwoordelijkheden, de scope, de update, Output Introductienota: Risicobeheer en interne controle Gemeenteraadsbesluit 2008 Deloitte 39

40 5. Plan van aanpak FASE 2: Identificeren van de risico s Doel Het op een gestructureerde wijze identificeren van alle huidige en toekomstige gebeurtenissen die een invloed kunnen hebben op de realisatie van de doelstellingen van de stad / gemeente. Het adequaat formuleren van deze gebeurtenissen in de vorm van risico s. Het vaststellen van de oorzaken en gevolgen van deze risico s; Aanpak Inventariseren van risico s en bestaande interne beheersmaatregelen Opmaken van risicoraamwerk, waarin risico s zijn beschreven in een duidelijke gemeenschappelijke taal Validatie van het risicoraamwerk door het managementteam Output Gevalideerd risicoraamwerk 2008 Deloitte 40

41 5. Plan van aanpak FASE 3: Analyseren en beoordelen van de risico s Doel Analyseren en evalueren van de waarschijnlijkheid van voorkomen en de impact van alle geïdentificeerde risico s. Dit gebeurt op twee niveaus: Inherent: zonder rekening te houden met de bestaande IC maatregelen Residueel: rekening houdend met de bestaande IC maatregelen Inzicht bekomen in belangrijkheid van de risico s, de effectiviteit van de bestaande beheersmaatregelen Aanpak Optimaliseren van de inventarisatie van de beheersmaatregelen Analyse van de risico s (inherent, residueel) Gemeentesecretaris en/of managementteam bepalen welke risico s prioritair zijn Output Inventaris en evaluatie van bestaande interne controlemaatregelen Risicoanalyse Lijst met prioritaire risico s 2008 Deloitte 41

42 5. Plan van aanpak FASE 4: Optimaliseren en implementeren IC maatregelen Doel Het optimaliseren, uitwerken en implementeren van adequate beheers- / interne controlemaatregelen voor de geprioritiseerde risico s Opmaken van een gedetailleerd plan van aanpak voor het verbeteren van het ICsysteem Aanpak Stap 1: per risicogebied, gedetailleerd in kaart brengen van de bestaande beheersmaatregelen: risico s processen - controleactiviteiten Stap 2: de gewenste situatie op vlak van risicobeheer bepalen Stap 3: Nieuwe beheersmaatregelen invoeren of bestaande maatregelen optimaliseren Output Risicocontrolematrix Een volledig gedocumenteerd intern controle systeem Actieplan, met verbetervoorstellen voor het komende jaar 2008 Deloitte 42

43 5. Plan van aanpak FASE 5: Monitoren en rapporteren Doel Het continu bewaken van de risico s en de werking van de beheersmaatregelen, evenals het opzetten van een gepaste rapportering over de risico s en de effectiviteit van de beheersmaatregelen Het systematisch rapporteren over de oorzaak en de omvang van de risico s, de effectiviteit van de beheersmaatregelen en veranderingen daarin Aanpak Permanente monitoring door het management team van de effectiviteit en kwaliteit van het IC systeem, geïntegreerd in dagdagelijkse management activiteiten Uitwerken van voorstellen ter verbetering van het IC-systeem Opzetten van een rapportering over de risico s, processen en controleactiviteiten Output Periodieke rapportering door het managementteam aan de secretaris Deze informatie is input voor de jaarlijkse rapportering door de secretaris aan de gemeenteraad over de wijze waarop de risico s: werden gemanaged werden weggenomen of verkleind door het nemen van gepaste beheersmaatregelen 2008 Deloitte 43

44 5. Plan van aanpak Wie doet wat? Secretaris Managementteam Coordinator Projectverantwoordelijke Projectverantwoordelijke Projectverantwoordelijke Projectteamlid Projectteamlid Projectteamlid Projectteamlid Projectteamlid 2008 Deloitte 44

45 6. Conclusie Concreet betekent Interne Controle voor een stad / gemeente: - Het is geen éénmalige oefening - Het is een cyclisch en dynamisch proces - De secretaris is de eindverantwoordelijke - Alle medewerkers in alle diensten zijn betrokken - Het omvat een permanente monitoring en optimalisering - Het houdt een jaarlijkse rapportering in Komen tot een betere organisatiebeheersing in de stad / gemeente 2008 Deloitte 45

46 7. Oefeningen 7.1. Risicobeheersmaatregelen 7.2. Proces Kassabeheer 2008 Deloitte 46

47 7.1. Risicobeheersmaatregelen OPDRACHT De situatie: De gemeente plant om in de nabije toekomst samen met het OCMW een groot project te starten. Dit project zal worden uitgevoerd door een externe consultant Deloitte 47

48 7.1. Risicobeheersmaatregelen OPDRACHT De situatie: Het hoofd van de ICT afdeling vond recent een medewerker van het poetsteam terug in het server-lokaal, klaar om de systemen een keertje goed af te boenen dit werd gelukkig op het laatste moment vermeden Deloitte 48

49 7.1. Risicobeheersmaatregelen OPDRACHT De situatie: Op de begraafplaats werkt men met een fichenbaksysteem voor het registreren van plaatsen en concessies. Jos, het hoofd van de begraafplaats is als het ware een wandelende encyclopedie. Hij weet precies wie waar ligt en wanneer welke concessies wanneer ten einde lopen Deloitte 49

50 7.1. Risicobeheersmaatregelen OPDRACHT De situatie: De medewerkers van de jeugddienst gaan samen eten om de afwerking van het jeugdwerkbeleidsplan te vieren. Ze betalen de rekening met het geld uit hun provisiekas Deloitte 50

51 7. Oefeningen 7.1. Risicobeheersmaatregelen 7.2. Opmaak RCM voor proces Kassabeheer 2008 Deloitte 51

52 7.2. RCM proces Kassabeheer OPDRACHT Probeer voor elk van de stappen in het proces risico s en bijhorende beheersmaatregelen te formuleren. Maak hierbij gebruik van de Deloitte risicocontrolematrix Deloitte 52

53 2008 Deloitte 53

54 2008 Deloitte 54

55 Proces Subproces Verantwoordelijke Proces Doelstellingen: Volledigheid Correctheid Tijdigheid Efficiëntie Effectiviteit Rechtmatigheid Autorisatie Risico's: R. 1 R. 2 R. 3 Risico N R.1 R. 2 R. 3 Risico beschrijving Controle N C. 1.1 C. 1.2 C. 1.3 C. 2.1 C. 2.2 C. 2.3 C. 3.1 C. 3.2 Omschrijving beheersmaatregel/ controle Manueel/ automatisch Controleverantwoordelijke Frequentie van controle Controle al aanwezig? Controle effectief/ efficiënt? Actieplan Opmerking 2008 Deloitte 55

56 Vragen? 2008 Deloitte 56

57 Onze coördinaten Sara De Mulder Senior Consultant Deloitte Enterprise Risk Services Berkenlaan 8 b B-1831 Diegem België Tel: Mobile: Member of Deloitte Touche Tohmatsu Pol Kerremans Director Deloitte Enterprise Risk Services Berkenlaan 8 b B-1831 Diegem België Tel: Mobile: Member of Deloitte Touche Tohmatsu 2008 Deloitte 57

58 Opleiding interne controle Deel 2: Introductie tot Procesmatig werken Deloitte Consulting

59 Agenda Algemene context Enkele noodzakelijke begrippen Meerwaarde van procesmanagement Pauze Structuur van het BPM project in een lokaal bestuur Vragen en antwoorden

60 Algemene context Doorgedreven professionalisering Gemeentedecreet relatie Gemeente OCMW EFQM CAF STROOMVERSNELLING LOKALE BESTUREN Kerntaken Interne controle PPS Nieuwe wetgeving Toenemende behoefte aan: Toetsing werking eigen bestuur aan beste praktijkvoorbeelden Ondersteuning door applicaties die geïntegreerd beheer van processen en documenten toelaten Ondersteuning door applicaties die voldoende flexibel zijn om veranderingen snel te implementeren TOENEMENDE BEHOEFTE AAN EEN PROCESBENADERING DIE TOELAAT OM ZICH SNEL EN EFFICIËNT AAN TE PASSEN

61 Organisatiemanagement versus procesmanagement Organogram Personeelsformatie Interne gerichtheid Graden, functies Taken Gedragingen Personeelskost Externe vorming Werkprocessen Handboek Externe gerichtheid Medewerkers Verantwoordelijkheden Resultaten Efficiëntie, effectiviteit Interne vorming STRUCTUUR CONCRETE WERKING ONTWIKKELINGEN BEHEERSBAAR MAKEN DOOR EEN PROCESAANPAK

62 en veranderingsmanagement Organisatiemanagement Organogram Personeelsformatie Interne focus Graden, functies Taken Gedragingen Personeelskost Externe vorming Procesmanagement Werkprocessen Handboek Externe focus Medewerkers Verantwoordelijkheden Resultaten Efficiëntie, effectiviteit Interne vorming Organisatiecultuur Training Coaching Communicatie Projectmanagement Veranderingsmanagement STREVEN NAAR EEN INTEGRALE BENADERING

63 Agenda Algemene context Enkele noodzakelijke begrippen Meerwaarde van procesmanagement Pauze Structuur van het BPM project in een lokaal bestuur Vragen en antwoorden

64 Enkele noodzakelijke begrippen Wat is procesmanagement? Wat is een proces?

65 De situatie voor procesmanagement??? proces proces proces proces proces proces Sturen op taken Iedereen gooit het resultaat van de uitgevoerde opdracht over het muurtje Cfr. BPM acadamy

66 Wat is een proces? Een logische opeenvolging van activiteiten of handelingen die 1 of meerdere outputs/resultaten genereert vanuit 1 of meerdere inputs/vragen van klanten. Omzetten van inputs in outputs INPUT PROCES OUTPUT Deelproces Deelproces Deelproces Toevoegen van meerwaarde Doelstellingen realiseren (strategie) Dwars doorheen afdelingen, diensten, secties,

67 Wat is een proces? Proceskenmerken: Onderdelen Waarom? = doel van het proces (kernproces?) Beginpunt en eindpunt = reikwijdte van een proces Wat? = activiteiten Door wie? = rollen en verantwoordelijkheden Wanneer? = doorlooptijden Hoe? = wijze waarop activiteiten worden uitgevoerd Voor wie? = individuele burger/organisatie = bestemmeling Eigenschappen: Performantie = efficiënt en doeltreffend Risico s = momenten in het proces waar een grote kans bestaat op het maken van fouten of slechte uitvoering Kritische succesfactoren = momenten in het proces waar het niet fout mag fout lopen opdat het proces goed zou kunnen worden uitgevoerd

68 Indeling van processen Organisatie Management processen Bepalen strategie Rapporteren resultaat Leverancierprocessen Primaire processen Klantprocessen Leveren grondstoffen Produceren dienst Afleveren dienst Afnemen dienst Ondersteunende processen Ontwikkelen HRM Beschikbaar Stellen IT

69 Een voorbeeld:

70 Een voorbeeld van een procesgestuurde organisatie proces proces proces proces proces proces Sturen op processen Iedereen is interne leverancier en klant, oog hebben voor de noodzakelijkheden van alle spelers in de organisatie Cfr. BPM acadamy

71 Een procesgestuurde organisatie Procesinzicht houdt in dat de aaneenschakeling van activiteiten in de organisatie volledig end-to-end, van leverancier (input) tot klant (output), met een focus op de klantgerichtheid beschouwd wordt

72 Enkele noodzakelijke begrippen Wat is een procedure/proces? en een werkinstructie?

73 Overzicht cascade processen in de stedelijke organisatie Proceskete n Organisatieproces MAT Werkproces Leidinggeven de Werkinstructie Individuele medewerker

74 Wat is een procedure en een werkinstructie Procedure = Beschrijving van een (deel)proces (als een reeks elkaar opvolgende activiteiten Werkinstructie = Gedetailleerde beschrijving van één enkele activiteit Procedure Werkinstructies activiteit Instructie activiteit Instructie activiteit Instructie HOE LAGER HET NIVEAU, HOE GROTER DE OMVANG VAN DE WERKZAAMHEDEN (TIJD, KOSTEN)

75 Enkele noodzakelijke begrippen Wat is het verband met interne controlesysteem?

76 Intern controlesysteem Fase 1 Optarten IC proces Fase 2 Identificeren van de risico s Update van de risico-identificatie Fase 5 Monitoren en rapporteren Fase 3 Analyseren en beoordelen van de risico s Fase 4 Optimaliseren en implementeren van IC maatregelen

77 Enkele noodzakelijke begrippen Wat is het verschil tussen workflow, documentmanagement en procesmanagement?

78 De relatie tussen procesmanagement, document management en workflow Workflow BPM Business Process Management Document management Interne Controle

79 Agenda Algemene context Enkele noodzakelijke begrippen Meerwaarde van procesmanagement Pauze Structuur van het BPM project in een lokaal bestuur Vragen en antwoorden

80 Wat is de meerwaarde van procesmanagement voor de gemeente?

81 Wat kan procesmanagement ons bijbrengen? Twee belangrijke domeinen INZICHT VERSCHAFFEN in de dagdagelijkse werking Huidige situatie Op een gestructureerde wijze vastleggen Basis voor ANALYSE EN EVALUATIE, resulterend in verbeterde processen Gewenste situatie Instrument in het kader van een globaal verbeterproces

82 Wat kan procesmanagement ons bijbrengen? Tal van interessante mogelijkheden (1/2) Duidelijke afbakening van bevoegdheden Logische opeenvolging van activiteiten Aandacht voor aspecten van interne controle Eliminatie van doublures, overbodige handelingen Mogelijkheden benutten tot standaardisatie Efficiënt gebruik van de middelen Doorlooptijden Documentenstroom Gelijke behandeling van de gebruikers

83 Wat kan procesmanagement ons bijbrengen? Tal van interessante mogelijkheden (2/2 Zingeving aan eigen werkzaamheden Overdracht van kennis, leren van elkaar Administratieve vereenvoudiging

84 Processen analyseren en optimaliseren HUIDIGE WERKING ( AS IS ) GEWENSTE WERKING ( TO BE ) = GROEIPAD (!)

85 Agenda Algemene context Enkele noodzakelijke begrippen Meerwaarde van procesmanagement Pauze Structuur van het BPM project in een lokaal bestuur Vragen en antwoorden

86 Pauze

87 Agenda Algemene context Enkele noodzakelijke begrippen Meerwaarde van procesmanagement Pauze Structuur van het BPM project in een lokaal bestuur Vragen en antwoorden

88 Typische benadering van Deloitte : Globale visie op BPM Referentiemodellen Act Modellen bijsturen of corrigerende acties ondernemen Plan Processen uittekenen of organisatie specifiek maken = modelleren Check Nagaan in welke mate modellen gevolgd werden Aandachtspunten bij Plan : Projectplan (implementatieplan, acties) Rollen en verantwoordelijkheden Do Communicatie Organisatiespecifiek maken Werken volgens modellen Aandachtspunten bij Do : Modellen toegankelijk maken Training en coaching Wegwerken van weerstand Koppeling aan systemen Verzamelen suggesties vanuit diensten Aandachtspunten bij Check : Vastleggen hoe deze info verzameld zal worden Inspraak verlenen Meten van afwijkingen

89 Structuur BPM project in een lokaal bestuur Zijn er al stappen ondernomen voor een interne projectorganisatie?

90 Toekomstige rollen in procesmanagement Proceseigenaar Procesontwerper Procesauditor Procesmanager Procesbeheerder Procesuitvoerder

91 Implementatie procesgerichte organisatie Implementeren is de fase waarin de uitgewerkte en aanvaarde vernieuwing in het doen en denken van een organisatie wordt ingevoerd, ingebed en geëvalueerd op haar rendement (Cozijnsen-Vrakking) Implementeren is het tot stand brengen van de gewenste verandering

92 Centrale vragen bij implementatie procesgerichte organisatie Waar dient het proces geïmplementeerd te worden? Welke managers/medewerkers zijn betrokken? Welke impact heeft het proces op de huidige werkwijze? Welke opleiding(en) zijn noodzakelijk? Hoe leiden we op? Hoe wordt de procesbeschrijving beschikbaar gesteld? papier, elektronisch, intranet Hoe zorgen we ervoor dat medewerkers volgens de procesbeschrijving gaan en blijven werken?

93 Belangrijkste redenen waarom een implementatie verkeerd loopt. 1. Gebrek aan voorbereiding 2. Geen heldere visie in het veranderprogramma 3. Doelen te ver in de toekomst 4. Te kort-door -de-bocht willen gaan 5. Resten van oud beleid en eerdere veranderingen 6. Onvoldoende samenhang tussen aspecten 7. Implementatie als sluitstuk van het ontwikkeltraject 8. Onvoldoende kwalitatieve inbreng in ontwikkeltraject 9. Slechte communicatie 10. Slecht voorbereide medewerkers (opleiding etc.) 11. Zo-doen-wij-dat-hier-nu-eenmaal 12. Te weinig managementattentie 13. Angst voor mislukking 14. Weerstand van personeel 15. Te weinig aandacht voor nazorg

Doelstellingenmanagement en monitoring vanuit de auditbril. Eddy Guilliams 1 april 2014

Doelstellingenmanagement en monitoring vanuit de auditbril. Eddy Guilliams 1 april 2014 Doelstellingenmanagement en monitoring vanuit de auditbril Eddy Guilliams 1 april 2014 Agenda Interne controle/ organisatiebeheersing en audit Wie zijn we? Doelstellingen en monitoring in de leidraad organisatiebeheersing

Nadere informatie

Gewijzigde doelstellingen in de leidraad interne controle/ organisatiebeheersing VLAAMSE OVERHEID. (inwerkingtreding: 1 januari 2015)

Gewijzigde doelstellingen in de leidraad interne controle/ organisatiebeheersing VLAAMSE OVERHEID. (inwerkingtreding: 1 januari 2015) Gewijzigde doelstellingen in de leidraad interne controle/ organisatiebeheersing VLAAMSE OVERHEID (inwerkingtreding: 1 januari 2015) 2 1. Doelstellingen, proces- & risicomanagement Subthema kwaliteitsbeleid

Nadere informatie

Infosessie Externe audit voor de lokale besturen Vrijdag 13/12/2013

Infosessie Externe audit voor de lokale besturen Vrijdag 13/12/2013 Infosessie Externe audit voor de lokale besturen Vrijdag 13/12/2013 samen groeien samen oogsten samen proeven Inhoud 1. Historiek 2. Ratio 3. Interne controle 4. Types van audit 5. Drieledig doel 6. Organisatie

Nadere informatie

PROCESBEHEER en ORGANISATIEBEHEERSING. bij MOD DAR-iV Strategic seminars 10 september 2010

PROCESBEHEER en ORGANISATIEBEHEERSING. bij MOD DAR-iV Strategic seminars 10 september 2010 PROCESBEHEER en ORGANISATIEBEHEERSING bij MOD DAR-iV Strategic seminars 10 september 2010 INHOUD Het kader De doelstellingen van Procesbeheer Aanpak inzake Procesbeheer De doelstellingen van OBIC Aanpak

Nadere informatie

De effectieve directie

De effectieve directie Studiedag - Journée d études De interne audit en het auditcomité Walgraeve M. Hoofd interne audit NVSM 17.10.2008 Verslag over: De effectieve directie - Financiële, operationele en strategische risico

Nadere informatie

SAP Risk-Control Model. Inzicht in financiële risico s vanuit uw SAP processen

SAP Risk-Control Model. Inzicht in financiële risico s vanuit uw SAP processen SAP Risk-Control Model Inzicht in financiële risico s vanuit uw SAP processen Agenda 1.Introductie in Risicomanagement 2.SAP Risk-Control Model Introductie in Risicomanagement Van risico s naar intern

Nadere informatie

Procesmanagement. Hoe processen beschrijven. Algra Consult

Procesmanagement. Hoe processen beschrijven. Algra Consult Procesmanagement Hoe processen beschrijven Algra Consult Datum: juli 2009 Inhoudsopgave 1. INLEIDING... 3 2. ORGANISATIE VAN PROCESMANAGEMENT... 3 3. ASPECTEN BIJ HET INRICHTEN VAN PROCESMANAGEMENT...

Nadere informatie

Pilootproject VVM De Lijn

Pilootproject VVM De Lijn Pilootproject VVM De Lijn Netwerk organisatiebeheersing 24 januari 2013 Dominiek Viaene VVM De Lijn Jo Fransen IAVA Agenda 1. Kerncijfers VVM De Lijn 2. Situering pilootproject single audit 3. Methodiek

Nadere informatie

Externe audit, interne controle en IT. Steven Van Roosbroek

Externe audit, interne controle en IT. Steven Van Roosbroek Externe audit, interne controle en IT Steven Van Roosbroek Gestegen verwachtingen Financieel Inhoudelijk Burgers 3 4 Kader voor de externe audit Nieuw systeem van plannen en boekhouden Integratie sectorale

Nadere informatie

Bedrijfscontinuïteitsmanagement en crisiscommunicatie Kadering

Bedrijfscontinuïteitsmanagement en crisiscommunicatie Kadering Bedrijfscontinuïteitsmanagement en crisiscommunicatie Kadering Carolina Stevens Departement Bestuurszaken Seminarie crisis- en reputatiemanagement Consciencegebouw 6 oktober 2009 Inhoud 1. Wat is bedrijfscontinuïteitsmanagement?

Nadere informatie

Advies inzake Risicobenadering

Advies inzake Risicobenadering dvies inzake Risicobenadering Het afstemmen van modellen op uitdagingen PRIMO heeft binnen haar organisatie een divisie opgericht die zich geheel richt op het effectief gebruik van risicomanagementmodellen.

Nadere informatie

Centrum voor Politiestudies Hasselt, 8 mei 2012

Centrum voor Politiestudies Hasselt, 8 mei 2012 Centrum voor Politiestudies Hasselt, 8 mei 2012 Jo Fransen, manager auditor Interne Audit van de Vlaamse Administratie Agenda Korte voorstelling IAVA Implementatie van interne controle binnen de Vlaamse

Nadere informatie

Interne Controle: wat nu met de praktijk?

Interne Controle: wat nu met de praktijk? Interne Controle: wat nu met de praktijk? Marc Schulpen, BDO Atrio Adviseurs Openbare Sector Danny Maes, BDO Atrio Adviseurs Openbare Sector Frank Vanhove, Financieel Beheerder Gemeente Merelbeke Marc

Nadere informatie

Functiebeschrijving: Directeur audit

Functiebeschrijving: Directeur audit Functiebeschrijving: Directeur audit Functiefamilie Controle en audit functies Voor akkoord Naam leidinggevende Datum + handtekening Naam functiehouder Datum + Handtekening 1. Context van de functie 1.1.

Nadere informatie

Bart De Peuter Instituut voor de Overheid, KU Leuven CPS studiedag Organisatiebeheersing 8 mei Hasselt

Bart De Peuter Instituut voor de Overheid, KU Leuven CPS studiedag Organisatiebeheersing 8 mei Hasselt Organisatiebeheersing doorheen de beleidscyclus Bart De Peuter Instituut voor de Overheid, KU Leuven CPS studiedag Organisatiebeheersing 8 mei Hasselt Inhoud Context en achtergronden Afbakening en methodiek

Nadere informatie

Bekend zijn met de visie en inzet van procesmanagement in de eigen organisatie.

Bekend zijn met de visie en inzet van procesmanagement in de eigen organisatie. en werkwijze BPM awareness Inzicht in de toepassing van BPM op strategisch niveau in het algemeen en binnen de eigen organisatie. Kennismaken met BPM vanuit een strategisch perspectief Nut en toegevoegde

Nadere informatie

SEMINAR PRAKTISCH RISICOMANAGEMENT d.d. 1 juni 2010 in De Meern

SEMINAR PRAKTISCH RISICOMANAGEMENT d.d. 1 juni 2010 in De Meern SEMINAR PRAKTISCH RISICOMANAGEMENT d.d. 1 juni 2010 in De Meern Programma 13.30 uur Opening 13.40 uur Risicomanagement in het onderwijs door Marien Rozendaal RA 14.30 uur Pauze 15.00 uur Risicomanagement

Nadere informatie

Hoofdlijnen Corporate Governance Structuur

Hoofdlijnen Corporate Governance Structuur Hoofdlijnen Corporate Governance Structuur 1. Algemeen Deugdelijk ondernemingsbestuur is waar corporate governance over gaat. Binnen de bedrijfskunde wordt de term gebruikt voor het aanduiden van hoe een

Nadere informatie

Procesmanagement. Waarom processen beschrijven. Algra Consult

Procesmanagement. Waarom processen beschrijven. Algra Consult Procesmanagement Waarom processen beschrijven Algra Consult Datum: 22 oktober 2009 Inhoudsopgave 1. INLEIDING... 3 2. WAAROM PROCESMANAGEMENT?... 3 3. WAAROM PROCESSEN BESCHRIJVEN?... 3 4. PROCESASPECTEN...

Nadere informatie

Beleids- en BeheersCyclus. Cursus beleidsplanning, -monitoring en evaluatie: Inleidend hoofdstuk

Beleids- en BeheersCyclus. Cursus beleidsplanning, -monitoring en evaluatie: Inleidend hoofdstuk Beleids- en BeheersCyclus Cursus beleidsplanning, -monitoring en evaluatie: Inleidend hoofdstuk Inhoud cursus Rode draad 1.2 Inleiding 1.3 Definities 1.4 Model strategisch 1.5 Belang strategisch 1.6 Belang

Nadere informatie

RAAD voor MAATSCHAPPELIJK WELZIJN ZITTING van 18 juni 2014

RAAD voor MAATSCHAPPELIJK WELZIJN ZITTING van 18 juni 2014 Aanwezig: RAAD voor MAATSCHAPPELIJK WELZIJN ZITTING van 18 juni 2014 Jos Cauwberghs - de voorzitter Godelieve Meulemans, Lochie Julie, Kris Hendrickx, Jos Steenwinckels, Conny Gevens, Joachim Lelièvre-Damit,

Nadere informatie

Actualiteitendag Platform Deelnemersraden Risicomanagement

Actualiteitendag Platform Deelnemersraden Risicomanagement Actualiteitendag Platform Deelnemersraden Risicomanagement Benne van Popta (voorzitter Detailhandel) Steffanie Spoorenberg (adviseur Atos Consulting) Agenda 1. Risicomanagement 2. Risicomanagement vanuit

Nadere informatie

Inhoud. Inhoud... 3 INHOUD 3

Inhoud. Inhoud... 3 INHOUD 3 Inhoud Inhoud... 3 Hoofdstuk 1 Inleiding... 9 1.1. Algemeen... 9 1.2. De doelstellingen... 10 1.2.1. Situering... 11 1.2.2. De resultaten van de SWOT-analyse voor de technische dienst... 12 1.2.2.1. S(terktes)...

Nadere informatie

Hoofdlijnen Corporate Governance Structuur Stek

Hoofdlijnen Corporate Governance Structuur Stek Hoofdlijnen Corporate Governance Structuur Stek 1 Algemeen Deugdelijk ondernemingsbestuur is waar corporate governance over gaat. Binnen de bedrijfskunde wordt de term gebruikt voor het aanduiden van hoe

Nadere informatie

STUDIEDAG. Projectmatig werken in lokale overheden LEUVEN 27 oktober 2011

STUDIEDAG. Projectmatig werken in lokale overheden LEUVEN 27 oktober 2011 STUDIEDAG Projectmatig werken in lokale overheden LEUVEN 27 oktober 2011 Introductie "Projectmatig werken is teamwork... maar vanuit andere samenwerkingsvormen dan we vaak gewoon zijn in de reguliere werking.

Nadere informatie

FUNCTIEFAMILIE 5.2 Operationeel leidinggeven

FUNCTIEFAMILIE 5.2 Operationeel leidinggeven Doel van de functiefamilie Aansturen van medewerkers en organiseren en superviseren van hun dagelijkse werkzaamheden teneinde een efficiënte en continue werking van het eigen team te garanderen en zodoende

Nadere informatie

De logica achter de ISA s en het interne controlesysteem

De logica achter de ISA s en het interne controlesysteem De logica achter de ISA s en het interne controlesysteem In dit artikel wordt de logica van de ISA s besproken in relatie met het interne controlesysteem. Hieronder worden de componenten van het interne

Nadere informatie

Energiemanagement Actieplan

Energiemanagement Actieplan 1 van 8 Energiemanagement Actieplan Datum 18 04 2013 Rapportnr Opgesteld door Gedistribueerd aan A. van de Wetering & H. Buuts 1x Directie 1x KAM Coördinator 1x Handboek CO₂ Prestatieladder 1 2 van 8 INHOUDSOPGAVE

Nadere informatie

Ruud Bourmanne Hans Haack

Ruud Bourmanne Hans Haack Sensus-methode & VVSG Uw totaaloplossing voor procesmanagement Ruud Bourmanne Hans Haack Traject naar Uitmuntendheid VVSG Ruud Bourmanne VVSG Traject naar Uitmuntendheid (sinds 2010) T R A J E C T Lange

Nadere informatie

Vergelijking van de eisen in ISO 9001:2008 met die in ISO FDIS 9001:2015

Vergelijking van de eisen in ISO 9001:2008 met die in ISO FDIS 9001:2015 ISO Revisions Nieuw en herzien Vergelijking van de eisen in ISO 9001:2008 met die in ISO FDIS 9001:2015 Inleiding Dit document maakt een vergelijking tussen ISO 9001:2008 en de Final Draft International

Nadere informatie

Generieke systeemeisen

Generieke systeemeisen Bijlage Generieke Systeem in kader van LAT-RB, versie 27 maart 2012 Generieke systeem NTA 8620 BRZO (VBS elementen) Arbowet Bevb / NTA 8000 OHSAS 18001 ISO 14001 Compliance competence checklist 1. Algemene

Nadere informatie

DOELSTELLINGENNOTA 2014

DOELSTELLINGENNOTA 2014 AG Infrastructuur Maaseik Markt 1 3680 Maaseik NIS-code : null DOELSTELLINGENNOTA 2014 Secretaris Peter Graux Financieel beheerder Voorzitter: Dirk Verlaak Maaseik Maaseik wil een optimale, klantvriendelijke

Nadere informatie

Projectmatig 2 - werken voor lokale overheden

Projectmatig 2 - werken voor lokale overheden STUDIEDAG Projectmatig werken in lokale overheden LEUVEN 27 oktober 2011 Projectmatig werken in de lokale sector Katlijn Perneel, Partner, ParFinis Projectmatig 2 - werken voor lokale overheden 1 Inhoud

Nadere informatie

Advies. Advies over en ondersteuning bij het (initieel) inrichten/optimaliseren van de structuur van de(it Service Management)organisatie

Advies. Advies over en ondersteuning bij het (initieel) inrichten/optimaliseren van de structuur van de(it Service Management)organisatie DIENST Advies over en ondersteuning bij het (initieel) inrichten/optimaliseren van de structuur van de(it Service Management)organisatie Advies over en ondersteuning bij het initieel inrichten/optimaliseren

Nadere informatie

Functie. - Werkt onder de directe leiding van en rapporteert aan de verantwoordelijke van het team OR

Functie. - Werkt onder de directe leiding van en rapporteert aan de verantwoordelijke van het team OR Functie Functienaam Team Code ADVISEUR OR organisatieontwikkeling OR.A Doel van de entiteit Klanten adviseren en begeleiden bij de verbetering en ontwikkeling van hun organisatie of deelgebieden ervan,

Nadere informatie

Functiebeschrijving. Staat aan het hoofd van de organisatie en geeft op basis hiervan leiding aan alle medewerkers van de organisatie

Functiebeschrijving. Staat aan het hoofd van de organisatie en geeft op basis hiervan leiding aan alle medewerkers van de organisatie Functie Graadnaam: secretaris Functienaam: secretaris Afdeling: Dienst: Functiefamilie: strategisch leidinggevende Functionele loopbaan: decretale graad Subdienst: Code: Doel van de entiteit De gemeente

Nadere informatie

Code. Plaats in de organisatie - Werkt onder de leiding van en rapporteert aan de Raad voor maatschappelijk welzijn.

Code. Plaats in de organisatie - Werkt onder de leiding van en rapporteert aan de Raad voor maatschappelijk welzijn. Functie Graadnaam Secretaris Afdeling Functienaam Functiefamilie Functionele loopbaan Doel van de functie Dienst Subdienst Code Leiden (plannen, organiseren, opvolgen, coördineren en evalueren) van de

Nadere informatie

Externe audit Partner of pijnbank. Eddy Guilliams Steven Van Roosbroek Veerle Vanderlinden

Externe audit Partner of pijnbank. Eddy Guilliams Steven Van Roosbroek Veerle Vanderlinden Externe audit Partner of pijnbank Eddy Guilliams Steven Van Roosbroek Veerle Vanderlinden Agenda Kader Externe audit Leidraad interne controle / organisatiebeheersing 2 Gestegen verwachtingen Financieel

Nadere informatie

Hoezo dé nieuwe ISO-normen?

Hoezo dé nieuwe ISO-normen? De nieuwe ISO-normen Dick Hortensius Senior consultant Managementsystemen NEN Milieu & Maatschappij dick.hortensius@nen.nl 1 Hoezo dé nieuwe ISO-normen? 2 1 De cijfers voor Nederland (eind 2013) Norm Aantal

Nadere informatie

Actieplan naar aanleiding van BDO-onderzoek. Raad van Commissarissen GVB Holding N.V. Woensdag 13 juni 2012

Actieplan naar aanleiding van BDO-onderzoek. Raad van Commissarissen GVB Holding N.V. Woensdag 13 juni 2012 Actieplan naar aanleiding van BDO-onderzoek Raad van Commissarissen GVB Holding N.V. Woensdag 13 juni 2012 Inhoudsopgave - Actieplan GVB Raad van Commissarissen GVB Holding N.V. n.a.v. BDO-rapportage 13

Nadere informatie

AAPD ORGANISATIEBEHEERSING. "De basis is de bal zo snel mogelijk onder controle krijgen zodat je iets meer tijd hebt om te kijken.

AAPD ORGANISATIEBEHEERSING. De basis is de bal zo snel mogelijk onder controle krijgen zodat je iets meer tijd hebt om te kijken. ORGANISATIEBEHEERSING BIJ DE PATRIMONIUMDOCUMENTATIE AAPD "De basis is de bal zo snel mogelijk onder controle krijgen zodat je iets meer tijd hebt om te kijken." Johan Cruijff Nederlands voetballer en

Nadere informatie

6. Project management

6. Project management 6. Project management Studentenversie Inleiding 1. Het proces van project management 2. Risico management "Project management gaat over het stellen van duidelijke doelen en het managen van tijd, materiaal,

Nadere informatie

Functieprofiel: Manager Functiecode: 0202

Functieprofiel: Manager Functiecode: 0202 Functieprofiel: Manager Functiecode: 0202 Doel Zorgdragen voor de vorming van beleid voor de eigen functionele discipline, alsmede zorgdragen voor de organisatorische en personele aansturing van een of

Nadere informatie

4.3 Het toepassingsgebied van het kwaliteitsmanagement systeem vaststellen. 4.4 Kwaliteitsmanagementsysteem en de processen ervan.

4.3 Het toepassingsgebied van het kwaliteitsmanagement systeem vaststellen. 4.4 Kwaliteitsmanagementsysteem en de processen ervan. ISO 9001:2015 ISO 9001:2008 Toelichting van de verschillen. 1 Scope 1 Scope 1.1 Algemeen 4 Context van de organisatie 4 Kwaliteitsmanagementsysteem 4.1 Inzicht in de organisatie en haar context. 4 Kwaliteitsmanagementsysteem

Nadere informatie

Informatieveiligheid, de praktische aanpak

Informatieveiligheid, de praktische aanpak Informatieveiligheid, de praktische aanpak Wie ben ik? Frederik Baert Domeinverantwoordelijke Informatieveiligheid Domeinverantwoordelijke Infrastructuur & Connectiviteit @ V-ICT-OR V-ICT-OR cvba Dienstenorganisatie

Nadere informatie

Drs. J. (Jaap) Bergman RA vestigingsdirecteur - partner. Hartelijk welkom

Drs. J. (Jaap) Bergman RA vestigingsdirecteur - partner. Hartelijk welkom Adequate AO/IB Drs. J. (Jaap) Bergman RA vestigingsdirecteur - partner Hartelijk welkom Onderwerpen 1. Basis AO/IB 2. Toegepast op SWV 3. Risicomanagement 4. Vragen 1. Basis AO/IB 1. Basistheorie AO/IB

Nadere informatie

Missie We zijn een maatschappelijke vastgoedonderneming, die met en voor bewoners samenwerkt aan krachtige wijken met toekomstwaarde.

Missie We zijn een maatschappelijke vastgoedonderneming, die met en voor bewoners samenwerkt aan krachtige wijken met toekomstwaarde. Governance handboek Besturingsmodel Havensteder Inleiding Het besturingsmodel van woningcorporatie Havensteder maakt de verbanden zichtbaar tussen missie, visie en strategie. En de daarvan afgeleide doelstellingen,

Nadere informatie

Risicomanagement en NARIS gemeente Amsterdam

Risicomanagement en NARIS gemeente Amsterdam Risicomanagement en NARIS gemeente Amsterdam Robert t Hart / Geert Haisma 26 september 2013 r.hart@risicomanagement.nl / haisma@risicomanagement.nl 1www.risicomanagement.nl Visie risicomanagement Gemeenten

Nadere informatie

Slimme IT. Sterke dienstverlening. E-START ONDERSTEUNING OP MAAT VAN LOKALE BESTUREN BIJ E-GOVERNMENT EN ORGANISATIEONTWIKKELING

Slimme IT. Sterke dienstverlening. E-START ONDERSTEUNING OP MAAT VAN LOKALE BESTUREN BIJ E-GOVERNMENT EN ORGANISATIEONTWIKKELING Slimme IT. Sterke dienstverlening. 1 E-START ONDERSTEUNING OP MAAT VAN LOKALE BESTUREN BIJ E-GOVERNMENT EN ORGANISATIEONTWIKKELING 2Dienstverlenende vereniging E-START WAAROM? 3 Lokale besturen komen steeds

Nadere informatie

Functiekaart. Functie. Doel van de entiteit. Plaats in de organisatie. Voor kennisname. Functienaam: communicatieambtenaar

Functiekaart. Functie. Doel van de entiteit. Plaats in de organisatie. Voor kennisname. Functienaam: communicatieambtenaar Functiekaart Functie Graadnaam: coördinator Functienaam: communicatieambtenaar Functiefamilie: coördinatoren Functionele loopbaan: B1-B3 Afdeling: Interne Ondersteuning Dienst: Communicatie & informatie

Nadere informatie

Whitepaper implementatie workflow in een organisatie

Whitepaper implementatie workflow in een organisatie Whitepaper implementatie workflow in een organisatie Auteur: Remy Stibbe Website: http://www.stibbe.org Datum: 01 mei 2010 Versie: 1.0 Whitepaper implementatie workflow in een organisatie 1 Inhoudsopgave

Nadere informatie

Conclusie: voor elke organisatie die dit nastreeft is het goed besturen en beheersen van de bedrijfsprocessen

Conclusie: voor elke organisatie die dit nastreeft is het goed besturen en beheersen van de bedrijfsprocessen 1 Waarom? : Succesvol zijn is een keuze! Organisaties worden door haar omgeving meer en meer gedwongen om beter te presteren. Voornamelijk wordt dit ingegeven door de klant die haar eisen en wensen m.b.t.

Nadere informatie

Medewerker administratieve processen en systemen

Medewerker administratieve processen en systemen processen en systemen Doel Voorbereiden, analyseren, ontwerpen, ontwikkelen, beheren en evalueren van procedures en inrichting van het administratieve proces en interne controles, rekening houdend met

Nadere informatie

Workshop Proces- en informatiemanagement. Feike Verweij

Workshop Proces- en informatiemanagement. Feike Verweij Workshop Proces- en informatiemanagement Feike Verweij + Voorstellen Feike Verweij Achtergrond KUN Planologie / Beleidswetenschappen Marktonderzoek & ICT Business Consultant Centric Woningcorporaties HC&H

Nadere informatie

Functiebeschrijving secretaris

Functiebeschrijving secretaris Functiebeschrijving secretaris Algemene informatie Functietitel Plaats in de organisatie Doel van de functie Weddeschaal Statuut OCMW-secretaris De OCMW-secretaris staat aan het hoofd van de administratie,

Nadere informatie

Competentiegerichte functiebeschrijving ICT- en. ICT en systeemverantwoordelijke (projectbasis) Administratief kader

Competentiegerichte functiebeschrijving ICT- en. ICT en systeemverantwoordelijke (projectbasis) Administratief kader Competentiegerichte functiebeschrijving ICT- en systeemverantwoordelijke (projectbasis) 1. Identificatiegegevens: Functiebenaming: Graadbenaming: Sector/Dienst: Niveau/weddeschaal: Categorie (duid aan)

Nadere informatie

Energiemanagement Actieplan

Energiemanagement Actieplan 1 van 8 Energiemanagement Actieplan Datum Rapportnr Opgesteld door Gedistribueerd aan A. van de Wetering & H. Buuts 1x Directie 1x KAM Coördinator 1x Handboek CO₂ Prestatieladder 1 2 van 8 INHOUDSOPGAVE

Nadere informatie

Voorstudie van de implementatie en organisatie van een kennisbeheersysteem voor de FOD Financiën

Voorstudie van de implementatie en organisatie van een kennisbeheersysteem voor de FOD Financiën Voorstudie van de implementatie en organisatie van een kennisbeheersysteem voor de FOD Financiën Informatie (Proces 44) versus Kennismanagement (Proces 78) Versie gevalideerd door de stuurgroep van 23

Nadere informatie

De definitieve Code Corporate Governance, enige beschouwingen vanuit risicoperspectief.

De definitieve Code Corporate Governance, enige beschouwingen vanuit risicoperspectief. De definitieve Code Corporate Governance, enige beschouwingen vanuit risicoperspectief. In de Code van Commissie Peters De Veertig Aanbevelingen (juni 1997) staat in zeer algemene termen iets over risicobeheersing.

Nadere informatie

Project Talent in beweging : naar een professionele HRM-organisatie. Myriam Jammaers, diensthoofd algemene zaken

Project Talent in beweging : naar een professionele HRM-organisatie. Myriam Jammaers, diensthoofd algemene zaken Project Talent in beweging : naar een professionele HRM-organisatie Myriam Jammaers, diensthoofd algemene zaken 1. Missie / visie van het OCMW Sint-Truiden Het OCMW Sint-Truiden heeft als opdracht het

Nadere informatie

Functiebeschrijving. Werkt onder de leiding van en rapporteert aan directeur (Interne Zaken) Geeft leiding aan alle medewerkers van de dienst

Functiebeschrijving. Werkt onder de leiding van en rapporteert aan directeur (Interne Zaken) Geeft leiding aan alle medewerkers van de dienst Functie Graadnaam: diensthoofd Functienaam: Project-& beleidsmanager Functionele loopbaan: A1a-A3a Code: IZ2BEL01 Sector: Interne Zaken Dienst: Project-& Beleidsmanagement Subdienst: Doel van de entiteit

Nadere informatie

Energiemanagement actieplan. Van Schoonhoven Infra BV

Energiemanagement actieplan. Van Schoonhoven Infra BV BV Leusden, oktober 2013 Auteurs: G.J. van Schoonhoven D.J. van Boven Geaccordeerd door: D.J. van Boven Directeur eigenaar INLEIDING Ons bedrijf heeft een energiemanagement actieplan conform NEN-ISO 50001.

Nadere informatie

Kennismakings- informatiebijeenkomst gemeente Utrecht (nieuwe) raadsleden Raadsleden centraal Goede raad voor een sterke gemeenteraad

Kennismakings- informatiebijeenkomst gemeente Utrecht (nieuwe) raadsleden Raadsleden centraal Goede raad voor een sterke gemeenteraad Kennismakings- informatiebijeenkomst gemeente Utrecht (nieuwe) raadsleden Raadsleden centraal Goede raad voor een sterke gemeenteraad 10 juni 2014 Gemeente Utrecht Agenda 1. Wie is de gemeentelijke accountant?

Nadere informatie

Integrale Kwaliteitszorg met het CAF en BSC als ondersteunende systemen Patrick Van Hamme

Integrale Kwaliteitszorg met het CAF en BSC als ondersteunende systemen Patrick Van Hamme GOEDE PRAKTIJK/BONNE PRATIQUE Integrale Kwaliteitszorg met het CAF en BSC als ondersteunende systemen Patrick Van Hamme Doelstelling Kwaliteitszorg in de Stad Gent : Structuur Gemeenteraad College Schepenen

Nadere informatie

Procesmanagement Examennummer: 19646 Datum: 19 november 2011 Tijd: 15:00 uur - 16:30 uur

Procesmanagement Examennummer: 19646 Datum: 19 november 2011 Tijd: 15:00 uur - 16:30 uur Procesmanagement Eamennummer: 19646 Datum: 19 november 2011 Tijd: 15:00 uur - 16:30 uur Dit eamen bestaat uit 8 pagina s. De opbouw van het eamen is als volgt: - 40 meerkeuzevragen (maimaal 40 punten)

Nadere informatie

Corporaties In Control

Corporaties In Control Corporaties In Control D A T U M : 3 0 M E I 2 0 1 3 Leonie van Meel & Frank Bieleman Agenda 1. Speelveld 2. Risicomanagement / Governancecode 3. Projectfasering ICS 4. Onafhankelijke rol / verantwoordelijkheid

Nadere informatie

PERMANENTE ZORG VOOR DE CONTROLEOMGEVING

PERMANENTE ZORG VOOR DE CONTROLEOMGEVING PERMANENTE ZORG VOOR DE CONTROLEOMGEVING Goede praktijk van de afdeling hogescholen (departement onderwijs / ministerie van de Vlaamse Gemeenschap) Systematische innovatie vereist de wil om naar veranderingen

Nadere informatie

ISO 9001:2000 en EFQM bij AOSO Marc Gernaey

ISO 9001:2000 en EFQM bij AOSO Marc Gernaey INFOSHOP ISO 9001:2000 en EFQM bij AOSO Marc Gernaey 1 Doelstelling Implementatie van ISO 9001:2000 bij een overheidsadministratie ISO 9001 en AOSO Doelstelling van AOSO Filosofie en uitgangspunten van

Nadere informatie

Afdeling : Planning & Control Organisatie : Thuisvester Functie : Medewerker Planning & Control Datum : augustus 2014

Afdeling : Planning & Control Organisatie : Thuisvester Functie : Medewerker Planning & Control Datum : augustus 2014 FUNCTIEDOCUMENT CONTEXT De afdeling Planning & Control richt zich op de effectieve en efficiënte uitvoering van planning & controlcyclus governance, financiering & treasury en risicomanagement. De medewerker

Nadere informatie

Dynamisch risicomanagement eenvoudig met behulp van GRCcontrol

Dynamisch risicomanagement eenvoudig met behulp van GRCcontrol Dynamisch risicomanagement eenvoudig met behulp van GRCcontrol Mike de Bruijn roduct Owner Agenda Inleiding Over CompLions GRCcontrol management software Risicomanagement Uitdagingen Dynamisch risicomanagement

Nadere informatie

ISO 9000:2000 en ISO 9001:2000. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V.

ISO 9000:2000 en ISO 9001:2000. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. ISO 9000:2000 en ISO 9001:2000 Een introductie Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. Organisatie SYSQA B.V. Pagina 2 van 11 Inhoudsopgave 1 INLEIDING... 3 1.1 ALGEMEEN... 3 1.2 VERSIEBEHEER...

Nadere informatie

Energie management Actieplan

Energie management Actieplan Energie management Actieplan Conform niveau 3 op de CO 2 -prestatieladder 2.2 Auteur: Mariëlle de Gans - Hekman Datum: 30 september 2015 Versie: 1.0 Status: Concept Inhoudsopgave 1 Inleiding... 2 2 Doelstellingen...

Nadere informatie

Continuous auditing and continuous monitoring: continuous solutions? J. Jacobs en M. Hoetjes

Continuous auditing and continuous monitoring: continuous solutions? J. Jacobs en M. Hoetjes Continuous auditing and continuous monitoring: continuous solutions? J. Jacobs en M. Hoetjes Introductie Jacco Jacobs E-mail: jacco.jacobs@nl.ey.com Internet: www.ey.com Meta Hoetjes E-mail: meta.hoetjes@csi4grc.com

Nadere informatie

De waarde van Business Process Management (BPM)

De waarde van Business Process Management (BPM) De waarde van Business Process Management (BPM) Artikel gepost op website van 1 http://www.amelior.be/ndl/artikels/artikel.asp?c=5&sc=72&a=266&tc=1 Auteur : Geert Brandt februari 2009 BPM heeft te maken

Nadere informatie

Tabel competentiereferentiesysteem

Tabel competentiereferentiesysteem Bijlage 3 bij het ministerieel besluit van tot wijziging van het ministerieel besluit van 28 december 2001 tot uitvoering van sommige bepalingen van het koninklijk besluit van 30 maart 2001 tot regeling

Nadere informatie

Functieprofiel: Adviseur Functiecode: 0303

Functieprofiel: Adviseur Functiecode: 0303 Functieprofiel: Adviseur Functiecode: 0303 Doel (Mede)zorgdragen voor de vormgeving en door het geven van adviezen bijdragen aan de uitvoering van het beleid binnen de Hogeschool Utrecht kaders en de ter

Nadere informatie

DOORSTAAT UW RISICOMANAGEMENT DE APK?

DOORSTAAT UW RISICOMANAGEMENT DE APK? WHITEPAPER DOORSTAAT UW RISICOMANAGEMENT DE APK? DOOR M. HOOGERWERF, SENIOR BUSINESS CONS ULTANT Risicomanagement is tegenwoordig een belangrijk onderdeel van uw bedrijfsvoering. Dagelijks wordt er aandacht

Nadere informatie

STRATEGIE EN JEUGD STAD ANTWERPEN

STRATEGIE EN JEUGD STAD ANTWERPEN STRATEGIE EN JEUGD STAD ANTWERPEN De stad Antwerpen Antwerpen = stad + 9 districten Stad : bovenlokale bevoegdheden: ruimtelijk structuurplan, Districten: lokale bevoegdheden: cultuur, sport, jeugd, senioren,

Nadere informatie

Functieprofiel: Projectleider Functiecode: 0302

Functieprofiel: Projectleider Functiecode: 0302 Functieprofiel: Projectleider Functiecode: 0302 Doel Voorbereiden en opzetten van en bijbehorende projectorganisatie, alsmede leiding geven aan de uitvoering hiervan, binnen randvoorwaarden van kosten,

Nadere informatie

Performance Management. Spreker Ir. Karel Rosiers

Performance Management. Spreker Ir. Karel Rosiers Performance Management Spreker Ir. Karel Rosiers Integrale aanpak levert verbeteringen Businessplan Businessplan Doelstellingen Doelstellingen Beleid Beleid Organisatie Organisatie & Communicatie Communicatie

Nadere informatie

Energie actie- en meetplan 2015

Energie actie- en meetplan 2015 Energie actie- en meetplan 2015 3.B.2 Opgesteld door: Energie actie- en meetplan 2014-2020 Cheryl de Vette Van Beek Infra Groep B.V. CO2 Prestatieladder, versie 2.2 Geaccordeerd door: Peter van Beek Directeur

Nadere informatie

De strategische keuzes die moeten gemaakt worden zijn als volgt: Interne controle of zelfcontrole/sociale controle

De strategische keuzes die moeten gemaakt worden zijn als volgt: Interne controle of zelfcontrole/sociale controle 1 Hoofdstuk 1 1.1 Dirigeren en coördineren p43 1.1.1 Dirigeren Dirigeren is een synoniem voor delegeren. Dirigeren houdt in dat bepaalde bevoegdheden overgedragen worden naar een persoon met een lagere

Nadere informatie

Competentieprofiel. Maatschappelijk werker

Competentieprofiel. Maatschappelijk werker Competentieprofiel maatschappelijk werker OCMW 1. Functie Functienaam Afdeling Dienst Functionele loopbaan Maatschappelijk werker Sociale zaken Sociale dienst B1-B3 2. Context Het OCMW garandeert aan elke

Nadere informatie

Energie Kwailteitsmanagement systeem

Energie Kwailteitsmanagement systeem Energie Kwailteitsmanagement systeem (4.A.2) Colofon: Opgesteld : drs. M.J.C.H. de Ruijter paraaf: Gecontroleerd : W. van Houten paraaf: Vrijgegeven : W. van Houten paraaf: Datum : 1 april 2012 Energie

Nadere informatie

Energiemanagement actieplan. Baggerbedrijf West Friesland

Energiemanagement actieplan. Baggerbedrijf West Friesland Baggerbedrijf West Friesland Gebruikte handelsnamen: Baggerbedrijf West Friesland Grond & Cultuurtechniek West Friesland Andijk, februari-mei 2014 Auteurs: M. Komen C. Kiewiet Geaccordeerd door: K. Kiewiet

Nadere informatie

Een OVER-gemeentelijke samenwerking tussen Oostzaan en Wormerland

Een OVER-gemeentelijke samenwerking tussen Oostzaan en Wormerland OVER OOSTZAAN Een OVER-gemeentelijke samenwerking tussen Oostzaan en Wormerland WORMERLAND. GESCAND OP 13 SEP. 2013 Gemeente Oostzaan Datum : Aan: Raadsleden gemeente Oostzaan Uw BSN : - Uw brief van :

Nadere informatie

FUNCTIEFAMILIE 3.1 Controle/audit

FUNCTIEFAMILIE 3.1 Controle/audit Doel van de functiefamilie Ter plaatse bij derden de naleving van reglementeringen, normen, ed controleren of interne audit uitvoeren hierover te rapporteren zodat de gepaste acties kunnen ondernomen worden

Nadere informatie

Functiebeschrijving. Functie. Doel van de entiteit. Plaats in de organisatie. Voor kennisname. Dienst: Functienaam: diensthoofd.

Functiebeschrijving. Functie. Doel van de entiteit. Plaats in de organisatie. Voor kennisname. Dienst: Functienaam: diensthoofd. Functiebeschrijving Functie Graadnaam: diensthoofd Functienaam: diensthoofd Functiefamilie: managementteam Functionele loopbaan: A1a-A3a Afdeling: Ondersteuning Dienst: Subdienst: Code: Doel van de entiteit

Nadere informatie

Functiekaart. Functie. Doel van de entiteit. Plaats in de organisatie. Voor kennisname. Graadnaam: financieel beheerder

Functiekaart. Functie. Doel van de entiteit. Plaats in de organisatie. Voor kennisname. Graadnaam: financieel beheerder Functie Graadnaam: financieel beheerder Functienaam: financieel beheerder (gemeente) Functiefamilie: managementteam Functionele loopbaan: decretale graad Afdeling: Dienst: Subdienst: Code: Doel van de

Nadere informatie

Functiekaart. Functie. Doel van de entiteit. Plaats in de organisatie. Voor kennisname. Graadnaam: financieel beheerder. Dienst:

Functiekaart. Functie. Doel van de entiteit. Plaats in de organisatie. Voor kennisname. Graadnaam: financieel beheerder. Dienst: Functie Graadnaam: financieel beheerder Functienaam: financieel beheerder (OCMW) Functiefamilie: managementteam Functionele loopbaan: decretale graad Afdeling: Dienst: Subdienst: Code: Doel van de entiteit

Nadere informatie

Externe audit en interne controle

Externe audit en interne controle OPLEIDINGSTRAJECT Externe audit en interne controle Organisatiebeheersing en interne controle. Bent u klaar voor de externe audit? OPLEIDINGSTRAJECT Organisatiebeheersing en interne controle. Bent u klaar

Nadere informatie

INTERN REGLEMENT VAN HET AUDITCOMITÉ

INTERN REGLEMENT VAN HET AUDITCOMITÉ BIJLAGE 2 BIJ HET CORPORATE GOVERNANCE CHARTER INTERN REGLEMENT VAN HET AUDITCOMITÉ OPGESTELD DOOR DE RAAD VAN BESTUUR INHOUDSOPGAVE Algemeen... 3 1. Samenstelling... 3 2. Verantwoordelijkheden... 3 3.

Nadere informatie

Energiemanagementprogramma HEVO B.V.

Energiemanagementprogramma HEVO B.V. Energiemanagementprogramma HEVO B.V. Opdrachtgever HEVO B.V. Project CO2 prestatieladder Datum 7 december 2010 Referentie 1000110-0154.3.0 Auteur mevrouw ir. C.D. Koolen Niets uit deze uitgave mag zonder

Nadere informatie

Energiemanagement actieplan. Koninklijke Bammens

Energiemanagement actieplan. Koninklijke Bammens Maarssen, 16 februari 2015 Auteur(s): Niels Helmond Geaccordeerd door: Simon Kragtwijk Directievertegenwoordiger Milieu / Manager Productontwikkeling C O L O F O N Het format voor dit document is opgesteld

Nadere informatie

KWALITEITSCOÖRDINATOR

KWALITEITSCOÖRDINATOR 2007.03.31 A1 / administratief AWS1a/AWS1b/AWS2a KWALITEITSCOÖRDINATOR WERVING Bijdragen tot: Ontwikkelen en implementeren van een verbetermanagementsysteem waardoor het OCMW haar missie en visie, inclusief

Nadere informatie

Procedure 07 CO 2 -prestatieladder. 24 februari 2013 (FKO)

Procedure 07 CO 2 -prestatieladder. 24 februari 2013 (FKO) Procedure 07 CO 2 -prestatieladder 24 februari 2013 (FKO) Inhoudsopgave Inleiding 3 1. Stuurcyclus Energiemanagement 4 2. Methodiek voor de emissie inventaris 6 Procedure 07 CO 2-prestatieladder 2 Inleiding

Nadere informatie

Grip op Zorgpaden. Best of both worlds!

Grip op Zorgpaden. Best of both worlds! Grip op Zorgpaden Best of both worlds! Christiaan Hol Business Partner Zorglogistiek, Amphia Ziekenhuis Robert Klingens Senior Consultant, Process Express [1] Agenda 1. Het ziekenhuis: een complexe organisatie

Nadere informatie

Module: Strategisch management

Module: Strategisch management Module: Strategisch management 2 1 STAP 1: PROBLEEM ANALYSEREN STAP 2: HOOFDROLSPELERS ANALYSEREN STAP 3: HOOFDOORZAKEN ANALYSEREN STAP 4: DOELSTELLING BEPALEN STAP 5: IDEEËN GENEREREN STAP 6: OPLOSSINGEN

Nadere informatie

[Cursus Risicomanagement in onderhoud en beheer]

[Cursus Risicomanagement in onderhoud en beheer] [Cursus Risicomanagement in onderhoud en beheer] Bestemd voor: Managers die verantwoordelijk zijn voor het onderhoud, het (installatie)beheer of de bedrijfsvoering van technische systemen. Technici die

Nadere informatie

Selectieprocedure voor het aanleggen van een wervingsreserve voor de functie van deskundige Kwaliteit, beleid en organisatie

Selectieprocedure voor het aanleggen van een wervingsreserve voor de functie van deskundige Kwaliteit, beleid en organisatie Selectieprocedure voor het aanleggen van een wervingsreserve voor de functie van deskundige Kwaliteit, beleid en organisatie Selectieprocedure De selectieprocedure bestaat uit een schriftelijk en een mondeling

Nadere informatie