IAO: WAT BRENGT HET OP?

Transcriptie

1 IAO: WAT BRENGT HET OP? Business case bij Niko Seth Maenen Laura Nurski Met steun van

2 INHOUDSOPGAVE MARKTLEIDER MET STRATEGISCHE UITDAGINGEN... 3 WAT VOORAF GING: CONCURRERENDE KPI S... 4 IAO IMPLEMENTATIE... 7 WAT HEEFT HET OPGEBRACHT?... 8 CONCLUSIE

3 MARKTLEIDER MET STRATEGISCHE UITDAGINGEN BELGISCH MARKTLEIDER Niko is een Belgisch familiebedrijf met 750 werknemers en 10 Europese vestigingen en realiseert een omzet van nagenoeg 159M. Vanuit deze vestigingen biedt Niko meer dan 5000 verschillende producten en oplossingen aan voor residentiële en professionele omgevingen zoals kantoren en commerciële ruimtes. De elektrische en elektronische oplossingen van Niko helpen om minder energie te verbruiken, het lichtcomfort en veiligheid te verhogen en alle toepassingen van een gebouw naadloos te laten samenwerken. Het hoofkantoor te Sint-Niklaas biedt plaats aan de afdelingen onderzoek en ontwikkeling, sales en customer support en aan de productiehallen. Twee montage afdelingen assembleren metalen en kunststoffen onderdelen tot eindproducten: een automatische montage en een manuele montage. De automatische montage afdeling verwerkt vooral grote, gestandaardiseerde series, terwijl de manuele montage kleinere en specialere series behandelt. Hoewel 75% van de omzet van Niko voortkomt uit standaardproducten, is de manuele montage essentieel om meer op maat te kunnen werken en sneller te reageren op een veranderende marktvraag. STRATEGISCHE UITDAGINGEN Om blijvend te kunnen inspelen op de veranderende behoeften van de klant, moet Niko voortdurend mee evolueren met de nieuwste technologieën. De klant wilt namelijk meer ecologische, strak ontworpen en gebruiksvriendelijke elektronische oplossingen. Rekening houdend met deze vragen ontwikkelt de afdeling onderzoek en ontwikkeling nieuwe oplossingen op vlak van design, gebruiksvriendelijkheid en milieu. De innovatieve aanpak van Niko werd in het verleden o.a. reeds bekroond met een Reddot Award (de internationaal felbegeerde 'Oscars' van het productdesign) voor het trendsettende en pure design van de Niko Home Control unit. 3

4 Naast productontwikkeling is het voor Niko ook belangrijk om niet alleen grote volumes van standaardproducten te kunnen maken, maar ook kleinere series, die een kortere levensduur hebben. De manuele assemblage is daarom van primair belang om de strategische doelstellingen waar te maken. Het is dan ook in de manuele montage binnen de afdeling Operations dat ervoor gekozen werd om te starten met het toepassen van de IAO-principes. Sindsdien wordt in de hele Operations divisie van Niko steeds verder ingezet op de betrokkenheid en resultaatgerichtheid van de mensen op de werkvloer. In wat volgt wordt ingezoomd op de business resultaten van de manuele montage afdeling, die sinds 2015 een voorloper is geworden in het implementeren van teams. WAT VOORAF GING: CONCURRERENDE KPI S VOORRAADWAARDE VERSUS LEVERBETROUWBAARHEID Sinds de start van enkele LEAN oefeningen in 2012, lagen drie KPI s met elkaar in de balans, namelijk leverbetrouwbaarheid, voorraadwaarde en kwaliteit. Het ideale business scenario combineert een zo hoog mogelijke leverbetrouwbaarheid met een zo laag mogelijke voorraadwaarde, zonder in te boeten aan kwaliteit. Tot 2015 bleek het echter moeilijk om aan alle KPI s gelijktijdig te voldoen. De operationele doelstelling van Niko Operations is om elke klant binnen de 48u vanaf het moment van bestelling te kunnen beleveren en men streeft naar leverbetrouwbaarheid van 97%. Afbeelding 1 toont de evolutie van deze leverbetrouwbaarheid en de voorraadwaarde tussen mei 2012 en april In deze periode werden pogingen ondernomen om de voorraadwaarde te verminderen, maar ieder keer kwam daardoor de leverbetrouwbaarheid in het gedrang. Eind 2012 werd een eerste poging ondernomen om de voorraadwaarde te doen dalen. Dit leidde echter tot daling in leverbetrouwbaarheid begin 2013 en om dit te corrigeren werd de voorraadwaarde terug opgebouwd. Hetzelfde zien we gebeuren in de tweede helft van Toen werd de voorraadwaarde opnieuw teruggedrongen, maar leidde dit ook deze keer 4

5 tot een te lage leverbetrouwbaarheid, waardoor begin 2014 de voorraadwaarde opnieuw werd verhoogd. Uit de grafiek blijkt ook duidelijk een sterke correlatie tussen voorraadwaarde en leverbetrouwbaarheid: als de ene stijgt, stijgt de andere en omgekeerd. Statistisch zien we deze sterke relatie tussen beide uitkomsten ook, de correlatie is namelijk 60% en heeft een statistische significantie van 99%. Afbeelding 1 Voorraadwaarde en leverbetrouwbaarheid (mei april 2014) KWALITEITSVERLIES Door gelijktijdig te willen inzetten op voorraadwaarde en leverbetrouwbaarheid begon vanaf half 2014 de kwaliteit achteruit te gaan (gemeten als niet-conforme stukken die intern of extern gedetecteerd worden, als percentage van het aantal geproduceerde stukken). Afbeelding 2 en 3 tonen voor de rest van 2014 de evolutie van de voorraadwaarde, de leverbetrouwbaarheid en de kwaliteit. Uit de grafieken leren we dat de manuele montage afdeling er in de zomer van 2014 wel in slaagde om een lage voorraadwaarde te combineren met een goede leverbetrouwbaarheid (Afbeelding 2) maar dat dit dan ten koste 5

6 ging van de kwaliteit: er werden minder interne kwaliteitsproblemen gedetecteerd en er kwamen meer externe kwaliteitsklachten binnen (Afbeelding 3). Eind 2014 werd de kwaliteit terug op punt gebracht, echter met als gevolg weer een historisch lage leverbetrouwbaarheid. Conclusie, in de periode lukte het niet om een lage voorraadwaarde te combineren met een hoge leverbetrouwbaarheid en een hoge kwaliteit. Daarom besloot Niko beroep te doen op Flanders Synergy voor de aanpak van de organisatiestructuur van de manuele montage. Afbeelding 2 Voorraadwaarde en leverbetrouwbaarheid (mei januari 2015) 6

7 Afbeelding 3 Interne en externe kwaliteitsmeldingen (mei januari 2015) IAO IMPLEMENTATIE Flanders Synergy kwam in 2013 in contact met Goedele Heylen, Operations Director bij Niko, in het kader van het VITIO-programma. VITIO staat voor een Vlaamse Industriële Toekomst door Innovatief Organiseren, en is een Flanders Synergy project dat gesteund werd door het Vlaams Agentschap voor Innovatie en Ondernemen. Het objectief van VITIO is het verbeteren van organisatiestructuren met het oog op betere prestaties en betere werkbaarheid. Naast Niko namen aan dit programma onder andere ook TE Connectivity, Barco en Punch Powertrain deel. Bij Niko ligt de operationele nadruk op korte levertijden met hoge betrouwbaarheid, en de teams in productie moeten in staat zijn een quick response manufacturing strategie te verwezenlijken. Tom Koomen (Flanders Synergy Prepared Mind) en Pascal Pollet (Sirris) begeleidden Niko bij het aanpassen van de teamstructuur in lijn met deze strategie. Op basis van routings en productfamilies werd een eerste indeling gemaakt 7

8 voor de teams, en deze indeling werd later verfijnd om het draagvlak en de capaciteitsverdeling binnen de teams te optimaliseren. Eens de teams doordacht samengesteld waren, begon een implementatietraject dat startte met een tweedaagse. Teamcoaches werden opgeleid, teamborden werden geïmplementeerd, discussie en overleg op de werkvloer werd een dagelijkse routine. Heel wat taken die voorheen buiten het bereik van de operatoren lagen, werden geleidelijk aan in handen gegeven van de productieteams. Beslissingen waarover de teams controle nodig hadden werden geleidelijk aan overgedragen. Dit ging bijvoorbeeld over werkorders opvolgen, planningsbeslissingen nemen, interne werkverdeling bijsturen, KPI s opvolgen, on-the-job-training organiseren, verstoringen tijdens de werkdag opvangen, en kwaliteitsproblemen proactief benaderen. Gedurende het hele traject werd uitgebreid begeleiding georganiseerd, met een intensieve opvolging door leidinggevenden vanaf de werkvloer tot en met de Operations Director zelf. WAT HEEFT HET OPGEBRACHT? STRATEGISCHE KPI S De implementatie van IAO in de manuele montage afdeling had een positief effect op de drie strategische KPI s waar Niko op inzet. Zowel de voorraadwaarde van eindproducten als die van halffabrikaten daalde in 2016 ten opzichte van (Tabel 1). Tabel 1 Strategische KPI s voor en na IAO-implementatie Voorraadwaarde eindproducten (in 1000) Voorraadwaarde halffabrikaten (in 1000) Leverbetrouwbaarheid (in %) 90,9 94,3 96,1 Doorlooptijd per stuk (in uur) 0,49 0,50 0,29 Niet-conforme stukken intern gedetecteerd (in %) 0,18 0,18 0,15 Niet-conforme stukken extern gemeld (in %) 0,39 0,26 0,21 8

9 De voorraadwaarde van eindproducten daalde met 13% van 1,4 miljoen in 2015 naar 0,9 miljoen in 2016 en de voorraadwaarde van halffabrikaten daalde met 33% van 0,3 miljoen naar 0,2 miljoen (Afbeelding 4). Ook de leverbetrouwbaarheid en de doorlooptijd gingen erop vooruit. De leverbetrouwbaarheid steeg van 94% naar 96% en de doorlooptijd per stuk daalde met 40% van 0,5 uur naar 0,3 uur (Afbeelding 5). Tenslotte zagen we een verbetering in de kwaliteit van de geproduceerde orders in de manuele montage afdeling. De intern gedetecteerde nietconforme stukken daalde van 0,18% naar 0,15% en de extern gemelde niet-conforme stukken daalde van 0,26% naar 0,21%, beiden een daling van ongeveer 1/5 e. Afbeelding 4 Voorraadwaarde voor en na IAO-implementatie. De rode lijn toont de start van de teams, de blauwe lijn toont het gemiddelde voor en na de IAO-implementatie. 9

10 Afbeelding 5 Leverbetrouwbaarheid en doorlooptijd voor en na IAOimplementatie. De rode lijn toont de start van de teams, de blauwe lijn toont het gemiddelde voor en na de IAO-implementatie. Afbeelding 6 Kwaliteit voor en na IAO-implementatie. De rode lijn toont de start van de teams, de blauwe lijn toont het gemiddelde voor en na de IAOimplementatie. 10

11 ZIEKTEVERZUIM De nieuwe teams hebben ook een positieve impact gehad op de gezondheid van de medewerkers. Zo zien we in Tabel 2 dat het kort ziekteverzuim in de manuele montage afdeling van 2015 naar 2016 met een vierde gedaald is van 4% naar 3%, terwijl dit cijfer voor alle arbeiders in Niko constant gebleven is op 2,7%. Het lang ziekteverzuim halveerde in de manuele montage afdeling van 6,3% naar 2,6% terwijl dit voor alle arbeiders in Niko slechts met een vierde daalde (van 3,8% naar 2,8%). Tabel 2 Ziekteverzuim in voor de manuele montage afdeling en alle arbeiders in Niko Kort ziekteverzuim Manuele montage 3,34 4,05 3,04 (<1 maand, in %) Alle arbeiders 2,50 2,76 2,72 Lang ziekteverzuim Manuele montage 5,96 6,33 2,61 (>1 maand, in %) Alle arbeiders 2,66 3,80 2,82 Afbeelding 7 toont een gelijkaardig verhaal: hoewel voor de IAOimplementatie de ziektecijfers in de manuele montage een stuk hoger lagen dan het gemiddelde van de arbeiders in Niko, kunnen we na de start van de nieuwe teams geen onderscheid meer zien tussen de manuele montage en de rest van het bedrijf. 11

12 Afbeelding 7 Ziekteverzuim in de periode in de manuele montage afdeling en alle arbeiders in Niko ARBEIDSPRODUCTIVITEIT Tenslotte richten we ons op het aantal gewerkte uren, de geproduceerde waarde en de productiviteit van arbeid in de manuele montage afdeling. Zo zien we in Tabel 3 dat na de invoering van de teams het aantal indirecte VTE op de manuele montage afdeling kon dalen van 5,5 naar 3,9 (een daling van 30%). We zien ook dat er met hetzelfde aantal gewerkte uren, namelijk (door directe én indirecte VTE), toch meer waarde geproduceerd is, namelijk 16,8 miljoen in 2016 ten opzichte van 16,1 miljoen in 2015, een stijging van 4%. We zien daarom ook een gelijkaardige stijging van 4% in 12

13 de arbeidsproductiviteit, gemeten als geproduceerde waarde per gewerkt uur, van 210 in 2015 naar 217 in Tabel 3 Arbeidsproductiviteit: gewerkte uren en omzet in de manuele montage Aantal indirecte VTE 5,3 5,5 3,9 Totaal gewerkte uren (in 1000 uren) 82,4 77,0 77,4 Geproduceerde waarde (in miljoen) 15,4 16,1 16,8 Waarde per gewerkt uur (in ) 187,3 209,6 217,3 CONCLUSIE Sinds begin 2016 worden de IAO-principes met succes toegepast in de manuele montage afdeling van Niko. In diezelfde periode gingen alle belangrijke operationele KPI s er significant op vooruit: de voorraadwaarde van eindproducten daalde met 13%, de leverbetrouwbaarheid haalde consequent het streefcijfer, de doorlooptijd daalde met 40% en de kwaliteit verbeterde met 20%. Deze resultaten werden gerealiseerd niet door harder, maar wel door slimmer te werken, door mensen meer eer en voldoening te laten ervaren op hun werk. We zagen dan ook een stijging in de productiviteit van arbeid van 4%. Vandaag wordt er in deze afdeling simpelweg meer en beter beroep gedaan op de kwaliteiten van de mensen op de werkvloer. Een illustratie hiervan is dat het ziekteverzuim bijzonder positief evolueerde tijdens de periode waarin de teams geïmplementeerd werden. Eén van de motivaties van het management binnen Niko Operations bij het begin van het project was de mensen van de manuele montage hun fierheid teruggeven. Alle indicatoren die we tot hiertoe konden onderzoeken wijzen erop dat dit wel degelijk gelukt is. 1 De omzetcijfers betreffen hier producten die uitsluitend door de manuele montage afdeling behandeld worden en sluit producten uit die deels door de automatische en deels door de manuele afdeling behandeld worden. 13