Kwalitatief onderzoek op welke wijze leerprofessionals, werkzaam in gemeenten, vanuit de formele leerfunctie bij kunnen dragen aan het zijn (worden) van een lerende organisatie WERK AAN DE WINKEL
2
werk aan de winkel Kwalitatief onderzoek op welke wijze leerprofessionals, werkzaam in gemeenten, vanuit de formele leerfunctie bij kunnen dragen aan het zijn (worden) van een lerende organisatie 3
Inhoudsopgave Inleiding 1. 1. De lerende organisatie Theoretisch kader 1.1 De lerende organisatie volgens Senge 1.2 Vijf leerdisciplines in een lerende organisatie 1.3 Leert uw organisatie? 1.4 Aspecten van een lerende organisatie 1.4.1 Omgang met informatie in een lerende organisatie 1.4.2 De werkomgeving als leeromgeving 1.4.3 Het management van een lerende organisatie 1.4.4 De werkstructuur van een lerende organisatie 1.4.5 De visie- en strategievorming van een lerende organisatie 1.4.6 De (leer)cultuur van een lerende organisatie 1.4.7 Leren in en van teams 1.5 Resumé 2. Bijdragen aan de lerende organisatie vanuit de formele leerfunctie 2.1 Consequenties van de lerende organisatie voor de opleidingsafdeling 2.2 Activiteiten van de leerprofessional die bijdragen aan een lerende organisatie 2.2.1 Inspireren en voorwaarden creëren voor leren van de hele organisatie 2.2.2 Faciliteren van het leren in al haar elementen 2.2.3 Leren is meer dan opleiden 2.2.4 Stimuleren van een goed leerklimaat 2.2.5 Teamleren faciliteren in de organisatie 2.2.6 Benutten van de talenten die medewerkers bezitten 2.2.7 Leren aan laten sluiten bij de organisatiestrategie 2.2.8 Adviseren van het management 2.2.9 Evalueren leertrajecten 2.2.10 Functie als leermakelaar 2.3 Resumé 3. Huidige inrichting van het leren bij gemeenten 3.1 Het belang van een lerende organisatie voor gemeenten 3.2 De organisatorische inbedding van de leerfunctie 3.2.1 Officiële inrichting van de leerfunctie 3.2.2 Aantal fte s van de leerfunctie 3.2.3 Budget voor leren 6 8 8 9 11 11 12 13 13 14 14 14 15 16 16 17 17 17 17 19 19 19 20 20 20 20 20 22 22 23 23 23 23 4
3.3 Visie op leren en opleidingsbeleid 3.3.1 Visie op leren 3.3.2 Het opleidingsbeleid 3.3.3 Verantwoordelijkheid voor het leren 3.4 Typen leeractiviteiten en leervormen 3.4.1 Incompany leeractiviteiten (groepsgewijs) 3.4.2 Individuele opleidingen en trainingen extern 3.4.3 Interne individuele leeractiviteiten 3.4.4 Leren ten aanzien van organisatieontwikkeling 3.5 Leveranciers leeractiviteiten 3.5.1 Leveranciers collectieve leervragen 3.5.2 Leveranciers individueel externe trainingen en opleidingen 3.6 Het in kaart brengen van leerbehoeften 3.6.1 Individuele leerbehoeften 3.6.2 Groepsgewijze leerbehoeften 3.6.3 Leerbehoeften ten aanzien van de organisatie 3.7 Communicatie over het leren 3.8 Evalueren leertrajecten 3.9 Strategische personeelsplanning 3.9.1 Strategische personeelsplanning 3.9.2 Aansluiting onderwijs en arbeidsmarkt 3.9.3 Talentontwikkeling 3.10 Verwante thema s ten aanzien van leren 3.10.1 Leerportfolio s 3.10.2 Leerklimaat 3.10.3 Leiderschap 3.11 Verbetering en toekomstplannen ten aanzien van leren 3.11.1 Verbeterpunten en struikelblokken ten aanzien van leren 3.11.2 Toekomstplannen ten aanzien van leren in de gemeente 3.12 Resumé 4. Conclusie & aanbevelingen 4.1 Conclusie 4.2 Aanbevelingen Bronvermelding Bijlagen Bijlage 1 24 24 24 25 25 25 25 26 26 27 27 27 28 28 28 28 28 28 29 29 29 29 30 30 30 30 31 31 31 32 34 34 35 38 40 40 5
Inleiding de aanleiding Voor u ligt het rapport van het onderzoek naar leren in gemeenten, uitgevoerd door Maya Swaans voor de Nederlandse Stichting voor Corporate Universities (NSCU), in opdracht van het A+O fonds Gemeenten. Het doel van dit onderzoek is om in kaart te brengen op welke wijze gemeenten leren en in hoeverre leerprofessionals vanuit de formele leerfunctie al dan niet een bijdrage leveren aan een lerende organisatie. De lerende organisatie is een concept wat in de jaren negentig ontwikkeld is door de organisatiefilosoof Peter Senge. Het belangrijkste kenmerk van een lerende organisatie is dat de organisatie, net als het individu, de mogelijkheid heeft om te leren en zo kan anticiperen op veranderingen die op een organisatie afkomen. De jaren negentig werden gekenmerkt door snellere technologische, economische en sociale veranderingen. Het gevolg hiervan is dat vragen en eisen van de markt steeds complexer worden en sneller veranderen. Wil een organisatie overleven dan is flexibiliteit nodig om op deze veranderlijkheid te anticiperen. Het voordeel van een lerende organisatie is dat zij het vermogen heeft om zichzelf continu te veranderen, hierdoor kan een lerende organisatie bijblijven bij de actuele ontwikkelingen die in de maatschappij spelen. De uitdaging voor organisaties is om te ontdekken hoe ze op alle niveaus gebruik kunnen maken van de bereidheid en het vermogen tot leren van alle medewerkers. (Senge, 1992). Een van de speerpunten van het A+O fonds Gemeenten is om het leren binnen en tussen gemeenten een impuls te geven. Daartoe is zij onder andere een samenwerkingsverband aangegaan met de NSCU. De NSCU is een stichting die als platform dient voor organisaties die het (strategisch) leren in hun organisatie willen verbeteren. De NSCU ondersteunt leerprofessionals als het gaat om de vormgeving van het leren in hun organisatie. Tevens biedt de stichting veel mogelijkheden voor leerprofessionals om kennis met elkaar te delen om zo verdere ontwikkeling en professionalisering ten aanzien van leren in organisaties te stimuleren. probleemstelling De probleemstelling die centraal staat in dit rapport is: Op welke wijze dragen leerprofessionals, werkzaam bij gemeenten, vanuit de formele leerfunctie bij aan het zijn (of worden) van een lerende organisatie? Deze vraag wordt beantwoord aan de hand van vier deelvragen: 1. Wat is de lerende organisatie volgens de visie van Peter Senge en hoe kan zijn visie worden geconcretiseerd? 2. Aan welke aspecten kan vanuit de formele leerfunctie ondersteuning worden gegeven aan een lerende organisatie? 3. Hoe is het leren vanuit de formele leerfunctie op dit moment georganiseerd bij gemeenten? 4. In hoeverre draagt het leren vanuit de formele leerfunctie bij aan het zijn (worden) van een lerende organisatie? conceptualisering begrippen De begrippen lerende organisatie, leerprofessionals en gemeenten dienen een verdere omschrijving omdat zij centraal staan in dit rapport. Lerende organisatie is volgens Senge een organisatie waarin mensen voortdurend hun 6
capaciteiten vergroten om resultaten te creëren die zij echt voor ogen hebben, waarin nieuwe expansieve gedragspatronen worden gekoesterd en waarin mensen voortdurend leren hoe zij gezamenlijk kunnen leren. (Senge, 1990. In: Mensink, 1996: 19). Met leerprofessionals worden professionals bedoeld die vanuit de formele leerfunctie het leren in de organisatie organiseren. Onder gemeenten worden de tien gemeenten verstaan die meegewerkt hebben aan dit onderzoek, te weten: Castricum, Eindhoven, Groningen, Haarlem, Hilversum, Hoorn, Montfoort, Nijmegen, Veghel en Wijk bij Duurstede. doelstelling De doelstelling van dit onderzoek is om in beeld te brengen op welke manieren gemeenten met leren bezig zijn in hun organisatie. Het A+O fonds is van mening dat het belangrijk is dat gemeenten het lerend vermogen in hun organisatie vergroten zodat zij zich beter kunnen verhouden ten aanzien van de veranderingen die zich in de samenleving voordoen. Het A+O fonds ontwikkelt en verzamelt kennis die ten dienste staat van effectieve ondersteuning van gemeentelijke organisaties. Hoofdthema s voor de beleidsperiode 2011-2013 zijn het nieuwe werken, ontwikkeling en mobiliteit, gemeentelijk arbeidsmarkt, gezond en duurzaam werken, medezeggenschap, personeelsmonitor en diversiteit. (Website A+O fonds, 2013). Aan de hand van de uitkomsten van dit onderzoek kan het A+O fonds bepalen waar zij gemeentelijke organisaties op het gebied van leren het beste bij kunnen ondersteunen. methodologische verantwoording Dit onderzoek is gebaseerd op de kwalitatieve interviews met tien leerprofessionals van diverse gemeenten. De interviews zijn afgenomen bij professionals die zich vanuit hun functie met het leren in de desbetreffende gemeente bezighouden. Tot de onderzoekspopulatie behoren projectleiders en coördinators van academies van gemeenten, adviseurs personeel en arbeid, strategisch opleidingsadviseurs en HRD Adviseurs. Bij ontwerp van het interviewformat is het kwalitatieve boommodel gebruikt. (Evers, 2007: 60). Kenmerkend voor het boommodel is dat de hoofdonderwerpen van het onderzoek met dezelfde mate van diepgang ontworpen worden en zo ook min of meer hetzelfde gewicht krijgen tijdens het interview. De nadruk van het interviewdoel ligt zodoende op de breedte en niet op de diepte. Op deze manier is getracht om alle aspecten met betrekking tot leren aan bod te laten komen in de interviews met de leerprofessionals. Naast de kwalitatieve interviews is tevens gebruik gemaakt van de tweede Opleiden en Ontwikkelen Benchmark uit 2011. (Donker van Heel & Wilkens, 2012). Het onderzoek is uitgevoerd in opdracht van het A+O fonds en heeft als doel om inzichtelijk te maken op welke wijze gemeenten hun beleid ten aanzien van opleiden en ontwikkelen vormgeven. Aan de benchmark hebben werknemers en medewerkers van 193 gemeenten meegewerkt. De uitkomsten dit onderzoek zullen in aanvulling op de kwalitatieve interviews worden meegenomen worden in het rapport. opbouw rapport Dit rapport bestaat uit vier hoofdstukken. Hoofdstuk één is een theoretische beschrijving van de lerende organisatie. Er is veel verschillende literatuur over de lerende organisatie verschenen wat het begrip ervan niet altijd verhelderd. In dit theoretische gedeelte zal de nadruk worden gelegd op de visie van Senge. Om zijn visie te concretiseren worden auteurs als Argyris, Bolhuis, Schon, Swieringa, Tjebkema, en Wierdsma ook geraadpleegd. In hoofdstuk twee wordt besproken hoe leerprofessionals vanuit de formele leerfunctie een bijdrage kunnen leveren aan een lerende organisatie. In hoofdstuk drie wordt aan de hand van de kwalitatieve interviews en de benchmark beschreven hoe het leren in gemeenten op dit moment georganiseerd is. Het rapport eindigt met een concluderend hoofdstuk waarin beantwoord wordt in hoeverre leerprofessionals, op dit moment, bijdragen aan het zijn (worden) aan de gemeente als lerende organisatie. Tevens worden aanbevelingen gegeven hoe het leren zo in te richten en te faciliteren dat er optimaal kan worden bijgedragen aan het zijn (worden) van een lerende organisatie. 7
1. De lerende organisatie- Theoretisch kader inleiding Dit hoofdstuk dient als theoretisch kader om het concept lerende organisatie nader te verkennen. De lerende organisatie duikt in de jaren tachtig op door organisatiefilosofen als Argyris, Schön en Senge. De lerende organisatie maakt onderdeel uit van het kennismanagement, als antwoord op de hedendaagse veranderingen waar organisaties op moeten anticiperen. Enkele trends en veranderingen die organisaties beïnvloeden zijn internationalisering, technologische vernieuwing, toenemende politieke instabiliteit, kortere levenscycli van producten en sociaal-culturele veranderingen als immigratie, individualisering en vergrijzing. (Mensink, 1996: 23). Wil een organisatie blijven bestaan, dan is het noodzakelijk om op deze turbulente veranderingen in de omgeving te anticiperen. Een organisatie die effectief wil reageren op veranderingen moet in feite leren te leren. Volgens Agyris en Schön betekent leren dat het leren van leden van de organisatie wordt vertaald op collectief niveau. Leren betekent niet achter iets komen wat andere mensen al weten, maar problemen oplossen voor eigen doelstellingen die organisaties hebben. In 1990 verschijnt het boek The fifth discipline geschreven door de Amerikaanse wetenschapper Peter Senge. Dit boek heeft een belangrijke rol gespeeld bij het hedendaagse denken over de lerende organisatie. Veel organisatiedeskundigen en organisatiefilosofen borduren verder op zijn gedachtegoed als het gaat om het verder ontwikkelen van de lerende organisatie. Daarom begint dit hoofdstuk met een bespreking van de hoofdthema s van zijn filosofie. Belangrijk is om te benoemen dat de visie van Senge slechts één visie van de lerende organisatie is. Er zijn talrijke benaderingen en definities van de lerende organisatie, variërend van een filosofisch, pragmatisch perspectief en normatief perspectief. (Ruijters, 2006: 82). De eerste drie paragrafen (1.1 t/m 1.3) van dit hoofdstuk behandelen de filosofie van Senge ten aanzien van de lerende organisatie. Hoewel Senge s gedachtegoed inspirerende richtlijnen beschrijft voor een lerende organisatie blijft zijn werk erg abstract. Daarom is ervoor gekozen om in paragraaf 1.4 meer concrete aspecten van een lerende organisatie uit te werken aan de hand van werk van auteurs als Bolhuis & Simons, Dixon, Tjebkema en Wierdsma & Swieringa. Aan bod komen het genereren van informatie, de werkomgeving als leeromgeving, de werkstructuur van de lerende organisatie, de visie- en strategievorming van de lerende organisatie, de (leer)cultuur van een lerende organisatie en het leren in en van teams. 1.1 de lerende organisatie volgens Senge Senge s filosofie kan gezien worden als een normatief perspectief op de lerende organisatie. (Ruijters, 2006: 83). Zijn perspectief gaat er vanuit dat collectief leren enkel plaats vindt onder specifieke omstandigheden. Senge beschrijft vijf leerdisciplines die nodig zijn om tot een lerende organisatie te komen. Deze disciplines vormen samen een proces van een levenslang leren. Een lerende organisatie is volgens Senge daarom nooit bereikt, maar altijd in ontwikkeling. Senge definieert een lerende organisatie als [ ] een organisatie waarin mensen voortdurend hun capaciteiten vergroten om resultaten te creëren die zij echt voor ogen hebben, waarin nieuwe expansieve gedragspatronen worden gekoesterd 8
en waarin mensen voortdurend leren hoe zij gezamenlijk moeten leren. (1992: 19). Senge hanteert een holistische visie van leren. Leren is volgens hem meer dan enkel informatie opnemen en het leren van nieuw gedrag of competenties. Leren vereist een omslag in hart en hoofd. Door te leren herscheppen wij onszelf. (Mensink, 1996: 20). In de visie van Senge is het voor een organisatie niet voldoende om enkel te overleven en zich aan te passen aan de veranderingen in de omgeving, een lerende organisatie hoort ook generatief leren. (1990: 19). Dit betekent dat er in een organisatie wordt gestreefd om zelf de toekomst te creëren waar zij naartoe wil. 1.2 vijf leerdisciplines in een lerende organisatie Wil een organisatie een lerende organisatie zijn (of worden) dan is het essentieel dat er vijf leerdisciplines aanwezig zijn, dit zijn: persoonlijk meesterschap, mentale modellen, gemeenschappelijke visie, teamleren en systeemdenken. (Senge, 1990, 1992, 1994). De vijf disciplines die leiden tot een lerende organisatie, hangen met elkaar samen en versterken elkaar. Onder discipline verstaat Senge het geheel aan kennis en technieken, dat bestudeerd en beheerst wordt om in de praktijk te worden gebracht. Een discipline is een ontwikkelingspad voor het verkrijgen van vaardigheden en competenties. Kenmerkend voor de opvatting van Senge als het gaat om discipline is dat degene die deze beoefent nooit is uitgeleerd. Iemand blijft zijn leven lang leren. (Mensink, 1996: 20). De vijf leerdisciplines worden hieronder verder toegelicht: Persoonlijk meesterschap betekent dat we leren onze capaciteiten uit te bouwen om de resultaten te bereiken die we echt wensen. Dit betekent dat het belangrijk is dat we een organisatie-omgeving creëren waarin elke medewerker van een organisatie wordt gestimuleerd zich in de richting van de doelstellingen van zijn keuze te ontwikkelen. (Senge et al. 1994: 5). Kortom, dit is de discipline van het persoonlijk groeien door leren. Senge is van mening dat mensen met een hoge graad van persoonlijk meesterschap in staat zijn om consistent gestalte te geven aan de ideeën die zij werkelijk belangrijk vinden. Medewerkers streven ernaar om steeds te blijven leren en dat zet de geest van de lerende organisatie voort. (Senge, 1992: 12-14). Als het gaat om persoonlijk meesterschap zijn er steeds twee zaken van essentieel belang. Enerzijds een duidelijke visie bezitten van wat men wil, anderzijds het continu toetsen waar men zich bevindt ten opzichte van het gemeenschappelijke doel. (Folter, 2009: 34). Volgens Senge komt zelfontplooiing van de medewerker de organisatie als geheel dan ook ten goede. Leren in persoonlijk meesterschap betekent dat men zich voortdurend als mens en als professional kan en wil ontwikkelen. Met mentale modellen bedoelt Senge dat we ons interne beeld van de wereld overdenken, constant verduidelijken en verbeteren en inzien hoe dit onze handelingen en beslissingen beïnvloedt. (1994: 5). Mentale modellen zijn diepgewortelde veronderstellingen of generalisaties, plaatjes of beelden die van invloed zijn op hoe wij de dingen zien en hoe we erop reageren. (Senge, 1992: 13). Zij zorgen ervoor dat wij de wereld op een bepaalde wijze interpreteren en ons handelen op een bepaalde manier vormgeven. Het probleem van mentale modellen is dat we vaak niet bewust zijn van hun bestaan. Leren in deze discipline betekent dat we bereid moeten zijn om onze eigen onbewuste beelden bloot te leggen en kritisch te onderzoeken. (Ibid. 14). Inzicht in het eigen onbewuste gedrag en dat van anderen is een noodzakelijke voorwaarde om te leren. Kortom de discipline mentale modellen betekent dat men in staat is om eigen vooronderstellingen en assumpties te kunnen achterhalen en zo nodig aan te passen. Een gezamenlijke visie ontwikkelen is van groot belang voor een lerende organisatie. Wanneer er een gedeelde gemeenschappelijke visie is presteren en leren mensen omdat ze het willen in plaats van dat het ze opgedragen wordt. (Ibid.). Op deze manier heeft een medewerker toewijding aan wat er nagestreefd wordt in de organisatie. Volgens Senge ontstaat er echte bezieling als individuele visies vertaald kunnen worden in een gezamenlijke visie. (Mensink, 1996: 20). Elk individu in een lerende organisatie dient binnen een gezamenlijke visie op de taak van de organisatie te kunnen functioneren en eraan bij te dragen. Teamleren is een andere leerdiscipline die essentieel is omdat Senge stelt dat niet individuen 9
maar teams de leereenheden zijn van moderne organisaties. Een effectief team is meer dan de som der delen. In moderne organisaties vormen teams de leerkernen. Dit betekent dat een organisatie pas kan leren als teams kunnen leren. (Senge, 1992: 15). De dialoog speelt hierin een centrale rol. Teams moeten leren om samen te denken zonder uit te gaan van de eigen vooroordelen. Zo moet er sprake zijn van een vrije doorstroom van gedachten door de groep, ook is het van belang dat een team leert om interactiepatronen die het leerproces in de weg staan te herkennen. In teams leren betekent dat er samen met anderen geleerd kan worden en dat er als groep veranderingen nagestreefd kunnen worden. De vijfde discipline is systeemdenken en fungeert volgens Senge als hoeksteen van de lerende organisatie omdat het alle overige vier disciplines integreert tot een samenhangend geheel van theorie en praktijk. Senge is van mening dat organisaties en andere menselijke activiteiten systemen zijn. Dit betekent dat onze daden onderling verbonden worden door onzichtbare weefsels en dat het vaak jaren kan duren voor het effect van de ene op de andere zichtbaar wordt. (Ibid. 17). Hierdoor is het lastig om problemen echt op te lossen, wij maken namelijk zelf deel uit van het systeem. Systeemdenken betekent dan ook dat wij in staat zijn om het geheel van patronen te zien. Hierdoor krijgen wij inzicht in onderling samenhangende systemen wat het mogelijk maakt aangrijpingspunten te zien voor effectieve verandering zichtbaar te maken. (Folter, 2009: 35). Systeemdenken betekent dat we consequenties binnen en buiten de organisatie kunnen voorzien en hierop kunnen anticiperen. Sonders & de Haas geven een schematisch overzicht van de vijf disciplines van Senge, per discipline geeft dit overzicht weer wat voor inzicht de desbetreffende discipline brengt en wat het resultaat hiervan is. Zie figuur 1. (Sondeijker & de Haas, 1994. In: Melkers, 1999: 17). Tenslotte is het belangrijk om te benadrukken dat het handvat van leren in de visie van Senge niet in het beleid, in het budget of in de organogrammen ligt, maar in onszelf. (Senge, et. al., 1995: 39). Figuur 1. Disciplines, inzichten en resultaten van de lerende organisatie van Senge. (Sondeijker & de Haas, 1994). 10
Senge laat zien dat zelfs het verwezenlijken van de gewenste resultaten nog geen teken van leren is en gebruikt in zijn uitleg het winnen van loterij. Als men een loterij heeft gewonnen wil dit nog niet betekenen dat men zijn vermogen om in de toekomst meer loterijen te winnen heeft versterkt. Leren in een organisatie betekent dan ook een continu testen van ervaringen en het omzetten van deze ervaring in kennis die toegankelijk is voor de hele organisatie en die relevant is voor het doel van haar bestaan. (Ibid.). 1.3 leert uw organisatie? Senge formuleert vier vragen waarmee u in een organisatie kunt beoordelen hoe het leerproces in een organisatie is. Senge benoemt dat deze vragen goed als checklist gebruikt kan worden om leer- en trainingsprogramma s in een organisatie te beoordelen. Als eerste stelt Senge de vraag: Toetst u doorlopend uw ervaringen? Hiermee bedoelt Senge dat mensen in een lerende organisatie altijd bereid moeten zijn om heilige koeien te onderzoeken en bespreekbaar te maken. Dit betekent niet enkel in tijden van crisis, maar ook als het in de organisatie voor de wind gaat. De tweede vraag is: Produceert u kennis? Met kennis bedoelt Senge het vermogen om effectief op te treden. Hierbij gaat het erom dat de kennis in de organisatie elke dag vaardigheden creëert die er voorheen nog niet waren. Belangrijk is hierbij om de vraag te stellen of deze kennis van toegevoegde waarde is voor de organisatie? De derde vraag die Senge voorlegt: Is kennis gemeenschappelijk? Dit betekent dat alle kennis in de organisatie toegankelijk moet zijn voor alle leden in de organisatie. Tenslotte de vraag: Is het leren relevant? Dit betekent dat het leren gericht is op het kerndoel van de organisatie. Wat duidelijk wordt door het werk van Senge is dat het concept lerende organisatie geen model is wat te implementeren is, maar een ontwikkeling. Tjebkema noemt een lerende organisatie dan ook een manier van kijken naar de organisatie, de structuur en de processen. (2002). Concluderend kan daarom gesteld worden dat naar de organisatie- inrichting gekeken wordt door de lens van het leerproces. Een lerende organisatie is hiermee geen doel op zichzelf, omdat de zij zich continu ontwikkeld. Een lerende organisatie is eerder een metafoor voor verandering, vernieuwingszin en het nemen van risico s. (Melker, 1999: 38). 1.4 Aspecten van een lerende organisatie Om het concept lerende organisatie verder te concretiseren wordt in het vervolg van dit hoofdstuk uitgebreider stil te staan bij aspecten van een lerende organisatie. Senge geeft door zijn vijf disciplines al richting aan de lerende organisatie, zijn disciplines blijven echter abstract. Critici bestempelen zijn werk dan ook als idealistisch en te weinig resultaat gericht. (Molemaker, 2009). Daarom wordt er in de volgende paragrafen ingegaan op leerelementen van de lerende organisatie aan de hand van andere auteurs die het werk van Senge verder hebben geconcretiseerd. Voordat de concrete leerelementen worden besproken is het van belang om te benadrukken dat een organisatie veelzijdig leert. (Wierdsma en Swieringa, 2002: 97). Dit wil zeggen dat een organisatie leert op alle leerniveaus van regels, inzichten en principes. Een lerende organisatie zijn betekent dat er dialoog mogelijk moet zijn om al deze leerniveaus open en gaande te houden. Belangrijk hierbij is dat er constructief wordt omgegaan met de interne verschillen in de organisatie want de lerende organisatie wordt gekenmerkt door verscheidenheid op verschillende gebieden. Wierdsma en Swieringa onderscheiden er vijf: Mensen Er zijn verschillende typen mensen: denkers versus doeners, bezinners naast beslissers, individualisten naast groepswerkers, technisch naast commercieel georiënteerden; Strategieën Zo zijn er planmatige en rationele strategieën tegenover pragmatische en intuïtieve strategieën; Structuren Enerzijds complexe matrixes naast eenvoudige lijnen; Culturen Taak- versus individu-cultuur, rol- versus machtscultuur; Systemen Complexe naast eenvoudige systemen, systemen voor actie en systemen voor reflectie. (Ibid.). 11
Een lerende organisatie is in staat om bewust tegenstellingen en paradoxen toe te laten. Zo worden conflicten niet gezien als bedreigingen, maar worden ze aangegrepen om de dialoog over regels, inzichten en principes blijvend te stimuleren. (Ibid.: 98). Dit betekent dat een lerende organisatie geen paradijs is, samen leren is vaak erg lastig. Een organisatie moet daarom moeite doen om te blijven leren. Eén ding mag er daarom niet ter discussie staan: dat men lerend wil blijven. Dit is de kern van de identiteit van de lerende organisatie. 1.4.1 omgang met informatie in een lerende organisatie Leren in een lerende organisatie gaat over het genereren van kennis, daarom is de omgang met informatie een essentieel onderdeel. Dixon en Tjebkema onderscheiden vijf leerelementen als het gaat om de omgang met informatie in een lerende organisatie. (In: Bolhuis & Simons, 1999: 56). Het eerste leerelement is dat organisaties leren doordat zij organisatie verzamelen. Informatie is afkomstig uit zowel externe als interne bronnen. Externe informatie kunnen organisaties lenen of kopen van anderen, inwinnen door de omgeving en veranderingen die gaande zijn goed in de gaten te houden of verkrijgen door samenwerking met andere organisaties. Interne informatie kunnen organisaties genereren door te reflecteren over werkwijzen en methoden die worden gehanteerd, door feedback op ontstane veranderingen in effectiviteit van werken en door te experimenteren. Belangrijk bij informatie die in een organisatie binnenkomt is dat deze informatie niet louter objectief is. De informatie wordt gefilterd door heersende normen en waarden uit de organisatie zelf. De organisatie zelf reageert daardoor niet op objectieve informatie, de informatie die een organisatie verkrijgt is ook geïnterpreteerd. (Ibid.: 57). Een tweede leerelement is dat informatie wordt verspreid onder alle leden van de organisatie. (Ibid.). Het doel hiervan is om beslissingen te kunnen nemen, mensen te informeren over de te ondernemen of ondernomen handelingen of over de voortgang en resultaten van beslissingen. Belangrijk hierbij is een zo breed mogelijke spreiding van de informatie in de organisatie. Probleem met het verspreiden van informatie is dat het soms niet alle mensen in de organisatie bereikt. Het is dan ook belangrijk dat de informatie daadwerkelijk wordt gedeeld. Hierbij mag men er niet vanuit gaan dat alle informatie op dezelfde manier door organisatieleden wordt geïnterpreteerd. Senge benadrukt dat organisatieleden informatie verschillend interpreteren waardoor er verschillende mentale modellen ontstaan. Daarom is belangrijk om deze verschillende interpretaties zichtbaar te maken en met elkaar te vergelijken. Zo kunnen de verschillende betekenissen naar elkaar toegroeien en kan er gedeelde betekenis ontstaan. Het derde leerelement op het gebied van informatie is het interpretatiesysteem in het proces van betekenisverlening. (Ibid.). Soms gaan organisaties ervan uit dat de betekenis is opgesloten in de informatie zelf. Mensen nemen echter betekenis niet zomaar over, maar construeren hun betekenis op hun eigen manier afhankelijk van het eigen referentiekader en positie. Als de betekenisgeving tot een actief, expliciet en gezamenlijk proces gemaakt wordt kan de organisatie tot een gezamenlijke betekenisgeving komen die de basis legt voor gezamenlijk handelen. (Ibid.: 58). Het vierde leerelement is het organisatiegeheugen. Dit is de informatie die in de loop van de organisatiegeschiedenis is opgeslagen. Deze informatie kan in verband worden gebracht met de huidige beslissingen van de organisatie. Het geheugen van een organisatie bevindt zich niet alleen in de hoofden van individuen, maar ook in de organisatiecultuur, de transformatieprocessen, de structuur en de werkomgeving. (Ibid. 59). Het organisatiegeheugen kan een positieve en negatieve invloed hebben. Zo kunnen ervaringen uit het verleden een remmende werking hebben op het leren van de organisatie doordat bepaalde oplossingen worden uitgesloten. Senge benadrukt dan ook dat afleren daarom net zo belangrijk is als aanleren. Positieve invloeden vanuit het organisatiegeheugen resulteren er bijvoorbeeld in dat bepaalde fouten uit het verleden niet worden herhaald. Het laatste leerelement is het opdiepen van informatie uit het geheugen. Dit kan zowel bewust als onbewust plaatsvinden. Automatisch opdiepen betekent dit dat er voldoende capaciteit overblijft om andere aspecten bewust te sturen. Het gevaar van deze automatische opgehaalde informatie is dat deze onuitgesproken blijft en 12
daarom niet voor realiteitstoetsing vatbaar is en zo tot fouten kan leiden. Het bewust maken van deze automatisch teruggehaalde informatie is daarom belangrijk voor het leerproces. 1.4.2 de werkomgeving als leeromgeving De werkomgeving wordt in een lerende organisatie bij uitstek gezien als leeromgeving. Onderwijsdeskundige Kessels spreekt hierbij over het corporate curriculum van een lerende organisatie. (Kessels, 1996). Hiermee bedoelt Kessels een rijk landschap waarin medewerkers en teams hun weg vinden en kennis kunnen construeren. Kessels introduceerde het corporate curriculum omdat hij van mening is dat kennis niet te managen is. In zijn ogen is het enige wat het management kan doen het creëren van een stimulerende leeromgeving. Zeven leerfuncties zijn hierbij van belang: Het verwerven van materiedeskundigheid en vakkennis die direct met de inhoud van de beoogde competenties samenhangen; Het leren oplossen van problemen met behulp van de verworven materiaaldeskundigheid; Het ontwikkelen van reflectieve vaardigheden en metacognities die helpen bij het vinden van wegen om nieuwe kennis op het spoor te komen; Het verwerven van communicatieve vaardigheden die toegang verschaffen tot het kennisnetwerk van anderen; Het verwerven van vaardigheden die de motivatie en affecties rond het leren reguleren; Het bevorderen van rust en stabiliteit, zodat verdieping, cohesie en integratie mogelijk zijn; Het veroorzaken van creatieve onrust, wat aanzet tot verbetering en innovatie. (Kessels, 1997: 12). Deze functies kunnen door verschillende werkvormen worden ingevuld. De opbrengst van het corporate curriculum is afhankelijk van het heersende leerklimaat in een organisatie. Op het leerklimaat zal in paragraaf 1.4.6 en 1.4.7 verder worden ingegaan. 1.4.3 het management van een lerende organisatie Ook de rol van het management is essentieel in een lerende organisatie. (Simons & Bolhuis, 1999). De managementstijl van een lerende organisatie legt de nadruk op het uitzetten van een algemene koers en zorgt voor relatief autonome, zelfregulerende organisatie-eenheden en cultuurbeïnvloeding. Belangrijk is dat er bij de teams een grote mate van zelfstandigheid wordt toegestaan en gestimuleerd. De lerende organisatie vereist een actieve rol van het (top)management. Het management heeft te maken met een paradoxale rol die ze moet vervullen. Enerzijds dient zij ruimte voor initiatieven van onderaf te geven, anderzijds worden duidelijke kaders en structuren geboden waarbinnen medewerkers zich moeten begeven. Een strategische missie is hierbij hulpzaam. De voorwaarde voor zo n missie is echter wel dat deze gedeeld is en breed wordt gedragen in de organisatie. Een lerende organisatie zijn betekent ook een nieuwe vorm van leiderschap. Managers zorgen ervoor dat belemmeringen voor leren worden weggenomen, gaan symptoombestrijding tegen, treden op als coach en ondersteunen en begeleiden medewerkers op een dienende manier. (Ibid.). Senge kent daarom een belangrijke rol toe aan leiderschap. Senge denkt leiderschap in het vrijwillig volgen van een leider in plaats van leiderschap in termen van macht. (Senge, 1995: 12). Willen managers dit bereiken dan moeten zij moeten bereid zijn hun persoonlijke stijl te veranderen en medewerkers als partner te zien in plaats van ondergeschikte. Tevens dienen zij ervoor te zorgen dat er aan training en teambuilding een andere richting wordt gegeven. Er is regelmatig een follow-up nodig om een cultuur van kwaliteit tot stand te brengen. Ook is het belangrijk dat managers investeren in voortdurende persoonlijke betrokkenheid, want medewerkers zijn bereid zich het meest in te zetten voor zaken waar leiders aandacht aan besteden. Tenslotte is het belangrijk dat leiders geduldig zijn, resultaten worden pas na enige tijd zichtbaar. (Senge, Ibid.: 380). 13
1.4.4 de werkstructuur van een lerende organisatie De inrichting van de werkstructuur is ook een essentieel onderdeel van een lerende organisatie. (Simons & Bolhuis, 1999). De werkeenheden van een lerende organisatie hebben een grote mate van vrijheid waardoor ze met motivatie, vernieuwend en flexibel in de organisatie kunnen opereren. Het basisbouwelement van een lerende organisatie is het kleinschalige multidimensionale team, wat gekenmerkt wordt door een mix van leerstijlen, generalismen, specialismen en roloriëntaties. Senge benadrukt dat een kernprincipe van de lerende organisatie empowerment is. Dit betekent dat medewerkers de ruimte moeten krijgen om zich, binnen de kaders van de organisatie, te ontwikkelen. Zij moeten de mogelijkheid krijgen om te kunnen leren en om redelijk zelfstandig beslissingen te kunnen nemen. Deze ruimte is goed voor de motivatie van medewerkers en zorgt voor een gevoel van betrokkenheid bij de organisatie. Tenslotte moet de beslissingsmacht gespreid zijn en worden beslissingen zo dicht mogelijk bij het werkproces genomen. 1.4.5 de visie- en strategievorming van een lerende organisatie Ook de visie- en strategievorming neemt een belangrijke plaats in binnen de lerende organisatie. (Ibid.). Essentieel is dat er binnen de ruime grenzen van een algemene strategie ruimte is voor strategisch handelen van onderaf. Dit betekent dat er een organisatiestrategie moet zijn die door de hele organisatie gedragen wordt. De organisatiestrategie speelt een belangrijke rol bij het bepalen van de kaders waarbinnen medewerkers moeten opereren. Deze strategie komt tot stand via collectief leren en participerende beleidsvorming. Dit betekent dat er voortdurend aanpassingen mogelijk kunnen zijn en dat iedereen erover mee kan denken. Essentieel is het creëren van betrokkenheid bij de strategie. 1.4.6 de (leer)cultuur van een lerende organisatie De (leer)cultuur van een lerende organisatie kenmerkt zich door een bereidheid tot afleren. Er moet tolerantie zijn als het gaat om het maken van fouten. Hiervoor zijn een experimentele houding, openheid en de mogelijkheid tot het voeren van de dialoog van groot belang. Er moeten condities geschapen worden voor het verbeterend leren, tevens dienen er ook condities te zijn die aanzetten tot vernieuwend leren. Andere aspecten van het creëren van een krachtige leeromgeving zijn; lerende uitdagingen creëren en nieuwsgierigheid te prikkelen; voldoende informatie aanbieden (niet teveel en niet te weinig); er is voldoende stimulans tot eigen denkactiviteiten en meningsvorming; er is ruimte voor gemeenschappelijke betekenisconstructie; er is voldoende stimulans tot eigen denkactiviteiten en meningsvorming er is aandacht voor het vastleggen van het geleerde en het reflecteren. (Simons en Bolhuis, 1999: 58-59). 1.4.7 leren in en van teams In de het werk van Senge kwam al naar voren dat het leren in teams van essentieel belang is in een lerende organisatie. Het ideaal van een lerende organisatie is dat elk team een lerend team is. Leden van een team moeten een gezamenlijke verantwoordelijkheid dragen en de samenwerking moet noodzakelijk zijn om deze verantwoordelijkheid te realiseren. Belangrijk is dat een lerend team een platte structuur heeft. Zo hoeft het team niet geleid te worden door een traditionele baas, maar kan een groepsvertegenwoordiger worden aangewezen omdat de verantwoordelijkheid in hoge mate wordt gedeeld. De gezamenlijke verantwoordelijkheid brengt met zich mee dat leden niet eenzijdig gespecialiseerd zijn. Hun taken kunnen rouleren, waardoor iedereen breder inzetbaar wordt. Alle leden van het team moeten zich dan ook veelzijdig kunnen ontwikkelen. 14
Het belangrijkste van een lerend team is dat leren en werken gelijktijdig ingericht zijn. Volgens Bolhuis & Simons heeft het leervermogen van een groep betrekking op de mate waarin groepsleden in staat zijn om van elkaar te leren. (Ibid.: 62). Teamleren is echter iets wat niet vanzelf gebeurt, teams moeten hier dan ook in ondersteund worden. Alleen zo kan samen leren en samen werken worden geleerd. Het probleem is echter dat samen werken en samen leren vaak onderbelicht blijft in onderwijs en opleiding waar individueel werken en individuele prestatie meestal centraal staan. (Ibid.). Het gaat in een lerend team echter niet om de individuele prestatie, maar om het geheel wat meer is dan de optelsom van de individuele prestaties van de groepsleden. Simons & Bolhuis formuleren enkele principes die horen bij teamleren. Deze principes sluiten ook aan bij de vorige paragraaf over de leercultuur van een lerende organisatie (1.4.6). Allereerst is het bij teamleren van belang dat er een volledig feedback- en informatiesysteem is. Essentieel bij dit systeem is dat er vooral aandacht wordt besteed aan de gezamenlijke interpretatie van gegevens. Teamleren betekent ook dat er waardering is voor de wederzijdse aanvulling van ieders speciale bekwaamheden. Tevens is er een gemeenschappelijk streven naar een collectieve competentie van het team. Teamleren kan alleen in een open leerklimaat. Kenmerken van een open leerklimaat zijn terug te vinden bij Senge en Swieringa en Wierdsema (1990). Een open leerklimaat betekent dat er fouten mogen worden gemaakt. Meningsverschillen en conflicten worden opgevat als leermogelijkheden en daarom niet verdoezeld maar besproken. Ook is er aandacht voor diversiteit van leerprocessen in het teamleren. Dit heeft als doel om recht te doen aan de verschillende leerdoelen, leerstijlen, de ontwikkeling van algemene vaardigheden en het leren leren. (Ibid.). De koppeling tussen werken en leren is tevens essentieel voor teamleren. Er moet gelegenheid zijn om te leren in en door het werk. Dit betekent ook dat teamleden het (elders) geleerde in hun werk kunnen integreren. (Ibid.). Tenslotte betekent teamleren dat ook de impliciete leerprocessen in de gewenste richting werken. Ook is het belangrijk dat insluipende gewoontes en opvattingen met elkaar worden besproken. 1.5 resumé In dit hoofdstuk is de lerende organisatie in theoretisch opzicht beschreven. De filosofie van Senge maakt duidelijk dat een lerende organisatie betekent dat de alle leden gezamenlijk leren te leren. Zo kan een organisatie anticiperen op veranderingen in de samenleving en zelf een gewenste toekomst creëren. De vijf disciplines van Senge maken de lerende organisatie mogelijk. In de eerste plaats is persoonlijk meesterschap van belang, zodat ieder lid van een organisatie zich als mens en professional kan ontwikkelen. Ten tweede de discipline mentale modellen zodat vooronderstellingen kunnen worden overdacht en bijgesteld. Als derde kan een gezamenlijke visie niet ontbreken in een lerende organisatie en dient elk individu hier een bijdrage aan te kunnen leveren. De vierde discipline teamleren betekent dat er met anderen geleerd wordt en dat er als groep veranderingen worden nagestreefd. De laatste discipline systeemdenken betekent dat consequenties binnen en buiten de organisatie kunnen worden voorzien en dat hierop kan worden geanticipeerd. Samenvattend kan gesteld worden dat in een lerende organisatie ervaringen doorlopend worden getoetst, kennis wordt geproduceerd, kennis gemeenschappelijk is en het leren relevant is voor de organisatiedoelen. Een lerende organisatie leert op het gebied van regels, inzichten en principes en in grote verscheidenheid als het gaat om mensen, strategieën, structuren, culturen en systemen. Belangrijke leerelementen voor de lerende organisatie zijn de omgang met informatie, de werkomgeving als stimulerende plek om te leren, de rol van het management met een betrokken vorm van leiderschap, de werkstructuur die teamleren stimuleert zodat er met groepsgewijs geleerd kan worden, de organisatievisie en -strategie wordt door de hele organisatie gedragen en is er een (leer)cultuur die aanzet tot leren. 15
2. Bijdragen aan de lerende organisatie vanuit de formele leerfunctie inleiding In dit hoofdstuk is beschreven hoe professionals vanuit de formele leerfunctie een bijdrage kunnen leveren aan een lerende organisatie. In hoofdstuk 1 zijn de basisbeginselen van een lerende organisatie aan bod gekomen. In dit hoofdstuk is beschreven aan welke aspecten leerprofessionals vanuit de formele leerfunctie een bijdrage kunnen leveren aan de lerende organisatie. Paragraaf 2.1 beschrijft de consequenties van een lerende organisatie voor de opleidingsafdeling aan de hand van onderzoek van Tjebkema (1995). In paragraaf 2.2 komen activiteiten aan bod van de leerprofessional die bijdragen aan een lerende organisatie. Aspecten die worden beschreven zijn: inspireren en voorwaarden creëren voor het leren van de hele organisatie, faciliteren van het leren in al haar elementen, leren is meer dan opleiden, stimuleren van een goed leerklimaat, teamleren faciliteren, benutten van talenten medewerkers, leren aan laten sluiten bij de organisatiestrategie, adviseren van het management, evalueren van leertrajecten en functie als leermakelaar. 2.1 consequenties van de lerende organisatie voor de opleidingsafdeling De uitgangspunten van de lerende organisatie hebben grote consequenties voor de opleidingsafdeling van een organisatie. Tjepkema onderscheidt (1995) drie belangrijke uitgangspunten voor een opleidingsafdeling om een organisatie te stimuleren bij het zijn en worden van een lerende organisatie. Allereerst helpt de opleidingsafdeling de organisatie bij het leren. Dit betekent dat een opleidingsfunctionaris zich niet alleen verantwoordelijk voelt voor het opleiden, maar tevens voor het leren in de hele organisatie. De opleidingsafdeling heeft hierbij de verantwoordelijkheid om verbeterend en vernieuwend te leren. Verbeterend leren betekent dat opleidingsadviseurs de leerbereidheid en het leervermogen van medewerkers bevorderen. Ook dienen zij gunstige condities voor het leren op de werkplek te helpen scheppen. Met vernieuwend leren wordt bedoeld dat de opleidingsafdeling zorgt voor flexibele medewerkers en ze begeleid bij de invoering van veranderingen. (Tjebkema, 1995. In: Bolhuis & Simons, 1999: 65 66). De lerende organisatie brengt zo twee nieuwe taken met zich mee. Enerzijds dient de opleider opleidingsdeskundige ondersteuning en advies te bieden, anderzijds is het de taak van de opleider om de voortgang en kwaliteit van leertrajecten te bewaken. Het tweede uitgangspunt is dat de opleidingsafdeling er is om het leren in de brede zin te faciliteren. Belangrijk is dat het management en de directie hierbij betrokken zijn. In een lerende organisatie is het leren van iedereen. Het is echter de opleidingsafdeling die medewerkers, het management en de directie steeds dient te herinneren aan het belang van leren. Het derde uitgangspunt voor de opleidingsafdeling is dat leren en werken zo min mogelijk gescheiden te worden. (Ibid.). Zij zorgen voor leerwerktrajecten en stimuleren on-the-job leren. Deze drie uitgangspunten vormen het uitgangspunt voor de opleidingsafdeling van een organisatie om een bijdrage te leveren aan de lerende organisatie. Aan deze drie uitgangspunten van Tjebkema voor de opleidingsafdeling dient vanuit het werk van Rademakers nog een vierde aspect te worden toegevoegd. (2012). Rademakers benadrukt het 16
een belangrijke taak is van de opleidingsafdeling om de collectieve en individuele leervragen naar boven te halen. De opleidingsadviseur haalt deze leervragen op door te kijken welke leervragen er op de werkvloer spelen. Tenslotte kan vanuit de opvatting van leren in een lerende organisatie worden geconcludeerd dat de naam opleidingsafdeling een te enge visie op leren omvat. Leren is in een lerende organisatie meer is dan opleiden, waardoor een andere benaming voor de opleidingsafdeling moet worden gebruikt. Leerafdeling sluit zodoende meer aan bij de brede visie op leren van een lerende organisatie. 2.2 activiteiten van de leerprofessional die bijdragen aan een lerende organisatie In deze paragraaf zal er dieper ingegaan worden op activiteiten die leerprofessionals kunnen ondernemen om een lerende organisatie te realiseren. De activiteiten komen voort uit de drie uitgangspunten van de opleidingsafdeling in een lerende organisatie uit de voorgaande paragraaf en bij het theoretische kader van hoofdstuk 1. 2.2.1 inspireren en voorwaarden creëren voor leren van de hele organisatie Hoewel de hele organisatie dient te leren in een lerende organisatie is het de taak van de leerfunctionaris om alle leden van de organisatie te inspireren om te leren. De leerfunctionaris creëert de voorwaarden om te leren. Belangrijk is dan ook dat hij zich blijft ontwikkelen op het gebied van leren. Door op de hoogte te blijven van nieuwe vormen van leren kan hij andere vormen van leren in de organisatie inzetten en wordt zo zelf ook gevoed om geïnspireerd met leren bezig te zijn en blijven. 2.2.2 faciliteren van het leren in al haar elementen De leerfunctionaris in een lerende organisatie dient een brede opvatting van leren te bezitten. Dit betekent oog voor diversiteit van leerstijlen, impliciet leren, leertrajecten en leerprocessen. Belangrijk is hierbij dat de leerfunctionaris verschillende vormen van leren inzet. Dit betekent dat de opleidingsafdeling leertrajecten vormgeeft die zowel gericht zijn op individueel leren als organisatieleren. De volgende subparagraaf (2.2.3) gaat uitgebreid in op het onderscheid tussen individueel leren en organisatieleren. 2.2.3 leren is meer dan opleiden Zoals in hoofdstuk 1 al werd benadrukt wil het individuele leren van medewerkers nog niet betekenen dat een organisatie (collectief ) leert. Leren is zodoende meer dan opleiden. Naast individuele leerprocessen van medewerkers dient er ook aandacht te worden besteed aan leerprocessen die gebaseerd zijn op de context en de strategie rond en van vraagstukken vanuit de organisatie. Hiervoor is organisatieleren van essentieel belang. Bij organisatieleren gaat het om groepsgewijs leren wat bijdraagt aan het verbeteren en/ of vernieuwen van de organisatie. Hierbij gaat het niet om kennisoverdracht op individueel niveau wat gericht is op competentieverbetering. Belangrijk is dat men samen met de inzet van de kennis en de kunde van medewerkers komt tot de gewenste implementatie, verbeteringen, concretiseringen of oplossingen. Kennis delen en kennis creëren vormen de basis van leeractiviteiten ten aanzien van organisatieleren. Posthumus heeft de leeractiviteiten van een lerende organisatie schematisch weergegeven, zoals te zien is in figuur 2 (2012), te zien op de volgende bladzijde. De linkerkant van het schema geeft het individuele leren weer. Hierbij gaat het om het aanscherpen van de kennis en de kunde van individuele medewerkers via opleiding, training en het verzamelen van kennis. De rechterkant van het schema is gericht op organisatieleren waarbij de ontwikkeling van de organisatie centraal staat. Leerwerktrajecten dienen hierbij te worden ingezet waarbij vraagstukken 17
Figuur 2. Leeractiviteiten in een lerende organisatie. (Posthumus, 2011). vanuit de werkvloer als uitgangspunt genomen worden voor het leren. Leerwerktrajecten kunnen worden ingezet als medewerkers het werkproces (beter) moeten leren kennen, het werkproces verbeterd of vernieuwd moet worden, de samenwerking in het werkproces aandacht vraagt of nieuwe methoden, technieken of denkwijzen geconcretiseerd en geïmplementeerd moeten worden. (Posthumus, 2012). Bij leerwerktrajecten komen verschillende vragen aan bod. Bijvoorbeeld: Hoe ziet het (nieuwe) werkproces of de (nieuwe) context eruit? Wat kan hier eventueel aan verbeterd worden? Wie heeft welke rol? Welke samenwerkingsmomenten en overdrachtsmomenten zijn er? Welke competenties zijn er nodig bij de verschillende participanten om succesvol te kunnen zijn. Zie figuur 2 voor een schematische weergave. Bij leerwerktrajecten gaat het zodoende niet om de competenties van de individuele medewerker, maar om het leren, kennen, verbeteren, concretiseren of vernieuwen van het werkproces of de werkcontext. Deelname aan een degelijk traject vindt niet plaats op basis van persoonlijk functioneren, maar omdat er met elkaar een knelpunt in het collectief opereren is geconstateerd. (Ibid.). 18
Leerwerktrajecten zijn dan ook altijd collectief en de leergroepen worden multifunctioneel en/of afdelingsoverstijgend samengesteld. Boven leerwerktrajecten en opleiding en training hangen organisatorische of maatschappelijke vraagstukken waar nog een antwoord of oplossing voor gevonden moet worden. Hier moet dus nog onderzoek naar verricht worden. Door het onderzoeken van dergelijke vraagstukken wordt kennis gecreëerd. Zoals te zien is in het schema worden deze leeractiviteiten leerproducties genoemd. Via leerwerktrajecten en/ of training worden nieuwe inzichten vervolgens geïmplementeerd in de organisatie. Posthumus noemt drie voordelen van organisatieleren, dit zijn (2012): Deelnemers denken zelf mee en nemen verantwoordelijkheid over het leerproces zelf (of de bredere context waarin zij werken). Dit zorgt voor draagvlak en commitment; Deelnemers zien zelf welke kennis en vaardigheden zij nog missen om in het werkproces goed te kunnen functioneren. Een bijkomstigheid is dat deelnemers zo gemotiveerd aan de benodigde opleiding, training of coaching beginnen; Tenslotte verandert de organisatie zelf omdat alle betrokkenen collectief geleerd hebben. De leeractiviteiten van een lerende organisatie zijn zowel gericht op individueel als organisatieleren. Bij de meeste organisaties is het individuele leren ondergebracht in de formele leerfunctie. Organisatieleren vindt in de meeste organisaties ook plaats. Bijvoorbeeld door platforms voor kennisuitwisseling. Vaak is dit echter informeel van aard en daardoor niet ondergebracht in de officiële leerfunctie. De leerfunctionaris zorgt ervoor dat leeractiviteiten in een lerende organisatie gericht zijn op kennisoverdracht, kennis verzamelen, kennis delen en kennis creëren. 2.2.4 stimuleren van een goed leerklimaat De leerfunctionaris stimuleert een goed leerklimaat wat volgens Senge wordt gekenmerkt door waarden als veiligheid, autonomie, verantwoordelijkheid en openheid. Een goed leerklimaat kan verder gecreëerd worden door: Ruimte voor het geven van feedback (intern als extern); Mogelijkheid tot reflectie; Open staan nieuwe ideeën; Identificatie medewerker met organisatie (intrinsieke motivatie); Ruimte voor dialoog; Omgaan met verschillen en conflict; Tolerantie voor fouten; Tijd maken om te leren; Hulp bij ontwikkeling medewerkers; Bevorderen van rust en stabiliteit, maakt diepgang mogelijk; Aandacht voor diversiteit van leerprocessen. Zowel bij het leren op de werkvloer als bij de vormgeving van de leeractiviteiten dienen deze aspecten mee te spelen. 2.2.5 teamleren faciliteren in de organisatie Teamleren is belangrijk in een lerende organisatie. De leerfunctionaris kan adviseren over de samenstelling van teams en bijbehorende leervormen. De lerende teams worden zo ingericht dat individuen de eigen bekwaamheden benutten en tevens bijdragen aan de collectieve competentie van het leerteam. Dit kan onder andere door een platte structuur van een team en taken en groepsvertegenwoordigers die rouleren. 2.2.6 benutten van de talenten die medewerkers bezitten In een lerende organisatie is het persoonlijk groeien van medewerkers van groot belang. Ieder individu in de organisatie moet zich als mens en professional kunnen ontwikkelen. Een opleidingsafdeling doet er dan ook alles aan om ervoor te zorgen dat medewerkers zelf kunnen groeien en ontwikkelen in de gewenste richting. Vaak hebben medewerkers andere kwaliteiten en talenten die in de huidige werkzaamheden niet tot uiting komen. Door deze kwaliteiten in kaart te brengen kunnen medewerkers ook op andere manieren bijdragen aan organisatiedoelen. De kennis en kunde van medewerkers wordt zo ten 19
volle ingezet. Leeradviseurs kunnen bijvoorbeeld leeractiviteiten intern organiseren indien kennis en expertise in huis is. Hierdoor ontwikkelt de organisatie kennis en blijft de gegenereerde kennis in de organisatie in plaats deze steeds extern te halen. 2.2.7 leren aan laten sluiten bij de organisatiestrategie De leeradviseurs dienen het leren aan te laten sluiten bij de organisatiestrategie. Dit betekent een grote aandacht voor collectief leren (zoals in de lerende teams) en participerende besluitvorming. Om ervoor te zorgen dat het leren aansluit bij de strategie die de organisatie nastreeft dient er betrokkenheid gecreëerd te worden bij de strategie. 2.2.8 adviseren van het management De leerprofessional heeft een belangrijke rol in het adviseren van het leren van het management. Het gaat hierbij om advies ten aanzien van leiderschapsprogramma s, waarbij vormen van vrijwillig leiderschap centraal staan. De leerprofessional helpt managers over de grenzen van hun afdeling heen te laten kijken. Zo wordt er in het belang van de organisatie gekeken in plaats van de desbetreffende afdeling. Ook kan de leerfunctionaris managers adviseren over leertrajecten die zij in hun afdeling organiseren. 2.2.9 evalueren leertrajecten Zoals in hoofdstuk 1 aan bod is gekomen is het organisatiegeheugen van een organisatie belangrijk in een lerende organisatie. Terugkijken op het geleerde van de organisatie is hierbij van groot belang. Voor een leerfunctionaris betekent dit dat hij onderzoekt hoe er in de organisatie geleerd wordt en wat een remmende werking heeft op het leerproces. Zo kan er in de toekomst geleerd worden van fouten. Essentieel hierbij is het evalueren van leertrajecten. Door leertrajecten te evalueren wordt duidelijk in hoeverre trainingen, cursussen en bijscholingen behulpzaam zijn voor individuele ontwikkeling van medewerkers en voor organisatiedoelen. Wat in de evaluatie zeker niet mag ontbreken is hoe het geleerde geïntegreerd wordt in de huidige werkpraktijk. 2.2.10 functie als leermakelaar Tenslotte heeft de leerfunctionaris in de lerende organisatie een positie als leermakelaar. De leerfunctionaris blijft met medewerkers en het management in contact. Hij onderzoekt of de leerprocessen gewenst zijn of dat er betere leermogelijkheden aangevlogen kunnen worden. Hierbij is het steeds van belang wat de leervraag is en wat hiervoor de beste leeractiviteit is. 2.3 resumé In dit hoofdstuk is beschreven hoe vanuit de formele leerfunctie kan worden bijgedragen aan de lerende organisatie. De opleidingsafdeling is een belangrijke spil als het gaat om het realiseren van de lerende organisatie. De formele leerfunctie van een lerende organisatie dient verschillende vormen van leren te stimuleren. Het gaat hierbij om de combinatie van individueel leren en organisatieleren. Dit betekent dat het leren in de organisatie gericht is op kennisoverdracht, kennis verzamelen, kennis delen en kennis creëren. De lerende organisatie heeft voor de opleidingsafdeling vier consequenties, de opleidingsafdeling helpt de organisatie met leren, draagt de verantwoordelijkheid voor het leren, probeert leren en werken zo min mogelijk te scheiden en haalt de collectieve en individuele leervragen die er spelen op. Dit betekent dat leerprofessionals; inspirerend zijn en voorwaarden creëren voor het leren van de hele organisatie, het leren faciliteren in al haar elementen, een goed leerklimaat stimuleren, teamleren faciliteren, de talenten van alle medewerkers benutten, het leren aan laten sluiten bij de organisatiestrategie, het management adviseren, leertrajecten evalueren en de functie van leermakelaar hebben. 20