KLANTGERICHTE MARKETING voor MARKETING-DUMMIES

KLANTGERICHTE MARKETING voor MARKETING-DUMMIES Alphonse Degryse, ADC commv 1224 Marketing voor niet-marketeers, ADC commv VEWA 2012 Het copyright van deze publicatie is geregistreerd bij VEWA, Vereniging voor Wetenschappelijke en Educatieve Auteurs. Gebruik van de inhoud door derden is vrij mits volledige bronvermelding. 3

Marketing brengt producten en diensten naar de markt. Daarom speelt voor de dienstverlenende sector zoals openbare besturen of de social profit, zowel als voor de zakenwereld marketing altijd een essentiële rol. Zonder marketing vinden producten en potentiële klanten elkaar niet of moeilijk. Marketing staat echter niet op zichzelf. Een marketingplan moet, net als alle andere organisatieplannen (investeren, R & D, personeel, opleiding,...) passen in een groter geheel: de visie die de organisatie heeft op haar taak, en de vertaling ervan in strategische plannen. Vooraleer je start met marketingoverwegingen zou je daarom eerst moeten nadenken over missie, visie, waarden, en deze vertaling in een strategische opzet. Stel jezelf vragen, zoals: welke toegevoegde waarde wil/kan ik leveren aan mijn klant, wil ik een innovator zijn of maak ik een andere strategische keuze, welke opportuniteiten (zoals nieuwe trends) of bedreigingen (concurrentie, regelgeving, conjunctuur,...) komen op me af en wat vang ik ermee aan... Wanneer je de antwoorden helder hebt kan je van start gaan met de pragmatische vertaling in kortetermijnplannen, waaronder ook het marketing- en communicatieplan, en aansluitend het budgeteren ervan. In Marketing voor niet-marketeers willen we jou, die geen opleiding marketing heeft genoten, in een kort overzicht doorheen dit proces loodsen, en kapstokken en technieken aanreiken voor een coherente planning. 4

INHOUD 1 EEN WERELD VAN PERMANENTE VERANDERING... 7 1.1 De commerciële revolutie van de jaren '80... 9 1.2 Klantgericht aanbieden is een strategische keuze... 10 1.3 Analyseer je plaats in de markt. Maak een SWOT... 17 1.4 KPI's en Balanced Score Card... 22 2 MARKETING EN MARKETINGMIX? DE 4 Ps... 25 3 Heeft internet de Marketingmix veranderd?... 33 3.1 Product... 33 3.2 Prijs... 35 3.3 Tien uitdagingen voor (internet) promotie... 37 3.3.1 Research... 39 3.3.2 Doelgroep... 40 3.3.3 Guerilla marketing... 42 3.3.4 Search Engine marketing... 43 3.3.5 Link populariteit... 45 5

3.3.6 Internet advertising... 48 3.3.7 Free publicity... 50 3.3.8 e-mail marketing... 52 3.3.9 website marketing... 55 3.3.10 Winkelcommunicatie en verkoper uitgeteld?... 60 4 USP of UPB? TOEGEVOEGDE WAARDE DOOR DE BRIL VAN DE KLANT... 61 5 KERNBOODSCHAP EN IMAGO. REPUTATIEMARKETING... 69 5.1 Wat zegt men over mij op internet?... 70 5.2 Laat jezelf beoordelen op Internet... 71 5.3 Klachtenmanagement als imagobouwer... 72 6 OPZET MARKETINGPLAN... 75 7 BIJLAGEN en CHECKLISTS... 81 7.1 Handboek Marketing. Inhoudsopgave... 81 7.2 Marketing voor vrije beroepen. Inleiding en inhoudsopgave... 87 7.3 Wees SMART. Stel lastige vragen... 89 7.4 Processen zichtbaar maken en doorstroomanalyse... 97 7.4.1 PERT Programme Evaluation and Review Technique... 98 7.4.2 CPA Critical Path Analysis en Gantt-grafiek... 99 7.4.3 OOrzaak-/gevolgrelaties. Ishikawa diagram... 101 7.5 Innovatie en de top 5 blokkerende management routine... 104 7.6 Checklist briefing reclamebureau... 109 7.7 Marketing adresboekje... 111 7.8 Balanced Score Card... 116 8 BRONNEN... 117 9 VERWANTE OPLEIDINGEN & THEMA's... 120 6

1.4 KPI's en Balanced Score Card Plannen maken is verstandig, maar nog verstandiger is deze plannen ook meetbaar te stellen. Wat niet past in een Excel kan je maar beter wantrouwen... Het is ook niet eenvoudig, en niet veilig om je te baseren op cijfers waarvan de onderbouw niet absoluut betrouwbaar en duidelijk is. Om die reden wordt in bedrijven gezocht naar KPI's Key Performance Indicators, die samen een BSC Balanced Score Card vormen. Het zijn de meetinstrumenten die op een kritische wijze in real time aanduiden hoe kritische succesfactoren evolueren. KPI's zijn de meetinstrumenten in de cockpit van het bedrijf, en meten factoren die het verschil maken tussen succes en falen. In elk proces zijn een aantal vitale momenten te beschrijven, CCP Critical Care Points, waarop het risico dat er wat fout gaat significant groter is dan op andere momenten. Je mag zelfs aannemen dat wanneer het goed gaat op dié punten er bijzonder veel kans is dat het volledige proces goed loopt. Zo ontstond HACCP in de industrie en wordt het dagelijks toegepast op bv. de voedselketen. Denk maar aan de temperatuurbewaking van vers vlees. je kan je gemakkelijk inbeelden dat de temperatuur vooral in de primaire productie, bij overslag tijdens transport en uiteindelijk in de toonbank van de winkel risico op afwijkingen loopt. Je hoeft dus niet de hele tijd een thermometer in een stuk vlees te stoppen, als je maar op die bewuste CCP's extra goed toekijkt. Dat wil zeggen dat het analyseren van ongewenste gebeurtenissen, Hazard Analysis, op deze CCP momenten moet volstaan om voldoende waakzaam te zijn over het ganse proces. Met een beetje fantasie kan je je inbeelden dat je net zo goed een volledige bedrijfsproces in de gaten kan houden, als je maar de juiste CCP's bepaalt en op die momenten de juiste meetinstrumenten installeert. HACCP is geen tastbare handleiding met voorschriften, maar een systeem dat op 7 principes gebaseerd is. Bedrijven moeten dit systeem toespitsen op hun eigen situatie. Ze geven daarbij zelf aan waar en in welke fase van een proces kritieke afwijkingen zouden kunnen ontstaan, met verlies voor gevolg. Zo'n proces kan ook de uitvoerig van een marketingplan zijn: je hebt wel een doel in gedachte, maar hoe volg je de voortgang en resultaten op? Denk aan een advertentie, een beursdeelname, een mailing,... Terwijl je de CPP's van het proces bepaalt denk je na over potentiële risico's in specifieke trajecten. Los van het installeren van een meetsysteem kan een Ishikawa of andere risico-analyse misschien de onderliggende oorzaken van deze risico's zichtbaar maken, en dus een aanknopingspunt geven voor een betere preventie. Een stapje verder is dan niet enkel te meten om vast te stellen dat er wat fout is gegaan, maar preventief bewarende maatregelen te installeren die de kans op een fout verkleinen. Denk terug aan het doel van voortgangscontrole: procesbegeleiding en -optimalisatie. Het loont de moeite van de metingen van HACCP een logboek bij te houden. Als het even goed is stel je vast dat het proces hier duidelijk verbetert, wat misschien toelaat de aandacht te verleggen aan deelgebieden die 22

nog niet zo nauwkeurig werden gevolgd. het zou echter perfect kunnen dat afwijkingen zich voordoen op specifieke momenten of in specifieke omstandigheden. Waarom is dat zo? 7 principes van het HACCP-systeem Inventariseer alle potentiële gevaren, hazard inventaris & analysis Stel de kritische beheerspunten (CCP's) vast, punten waar de meting relevant is voor het monitoren van (een deel van) het proces Geef per CCP de kritische grenzen aan: vanaf dit punt is het resultaat niet meer aanvaardbaar Stel vast hoe de CCP's bewaakt ofwel gemonitord worden: middelen, procedures, verantwoordelijken. Monitoring is altijd gekoppeld aan een tijdsdimensie die dag op dat uur... Leg per CCP de correctieve acties vast die moeten leiden tot herstel van het resultaat Pas verificatie toe een periodieke check om na te gaan of de HACCP aanpak goed werkt. Houd documentatie en registraties bij vastleggen wat je hebt aangepast en hoe, logboek. Balanced Score Card 23

bron: http://nl.wikipedia.org/wiki/balanced_scorecard De balanced scorecard (BSC) is een veelgebruikte techniek voor strategisch management en het behalen van langetermijndoelstellingen binnen organisaties. De balanced scorecard wordt met name gebruikt als evaluatiehulpmiddel voor managers die complexe doelstellingen hebben. Het idee achter de balanced scorecard is dat een manager niet alleen is af te rekenen op financiële resultaten, maar dat ook andere prestaties worden meegenomen in de jaarlijkse beoordeling. De term balanced komt van het feit dat verschillende factoren ook verschillend worden gewogen. In 1987 werd de balanced scorecard voor het eerst gebruikt bij Analog Devices. In 1992 werd in het artikel The balanced scorecard--measures that drive performance door Robert S. Kaplan en David P. Norton de balanced scorecard onder de aandacht gebracht van het grote publiek. Gedreven door het besef dat er meer is dan enkel geld verdienen, werd dit idee snel opgepikt door het bedrijfsleven en is vandaag gemeengoed in de beoordelingsprocessen van veel bedrijven. In 2005 schreven Kaplan en Norton een nieuwe versie van hetzelfde artikel, alleen dan met ruim tien jaar ervaring met de balanced scorecard. Opzet De implementatie van een balanced scorecard in een bedrijf beslaat vier onderdelen. Vertaling van de visie en de strategie in concrete doelen. Communicatie van de doelen en de koppeling met de individuele prestaties. Planning voor het verwezenlijken van de bedrijfsdoelen. Evaluatie en verbetering van de balanced scorecard. De balanced scorecard is uniek voor ieder bedrijf. Een balanced scorecard is namelijk een vertaling van de strategische doelen van een bedrijf in concrete, meetbare parameters. Deze parameters worden onderverdeeld in vier categorieën. Financiële Klanten Interne bedrijfsvoering Ontwikkeling en groei De communicatie van de doelen is van belang om duidelijk te krijgen welke richting het bedrijf strategisch kiest. De koppeling met de individuele prestaties is met name van belang op midden en hoger managementniveau. Hierbij is een risico dat een slechte vertaling van de strategie resulteert in ongewenst gedrag bij zowel managers als werknemers. Planning is van belang om de resultaten meetbaar en tijdsgebonden te maken. Ook is het van belang om tijdig ingrijpen te kunnen verwezenlijken. De laatste stap, evaluatie en verbetering is van belang om fouten en onvolkomenheden die eerder in de BSC zijn gekomen te herstellen. Daarnaast is een jaarlijkse of tweejaarlijkse herwaardering van de doelen wenselijk, om ze aan te passen aan veranderende visies en marktomstandigheden. 24

Het is perfect mogelijk om een specifieke marketingactie als focus te nemen, en zich daarna achterenvolgens af te vragen welke klantenwaarde wil ik hiermee creëren? Hoe vertaal ik dit in UPB? welke financiële impact zal deze actie hebben? wat zijn de remmende of promoverende voorwaarden op vlak van processen en immateriële elementen om deze actie maximale slaagkans te bieden? De BSC laat toe op een analytische wijze een actie te benaderen. Wanneer je bovendien de CCP's meetbaar maakt heb je een bijzonder sterk instrument voor de implementatie en opvolging van elke (marketing of andere) actie. 2 MARKETING EN MARKETINGMIX? DE 4 Ps bron: http://nl.wikipedia.org/wiki/marketing Marketing of vermarkten is het proces van het creëren en leveren van waarde. Traditioneel werd marketing gezien als het geheel van alle activiteiten die erop gericht zijn om, samen met de afdeling verkoop, de ruil van producten of diensten te bevorderen. Deze op ruil gebaseerde omschrijving wordt in elk geval door de American Marketing Association vanaf hun herziene definitie in 2004 als te beperkt beschouwd. Marketing als (wetenschappelijke) discipline is ontstaan rond het begin van de twintigste eeuw in Illinois in de Verenigde Staten, waar aanhoudende agrarische overschotten ertoe leidden dat er structureel naar nieuwe afzetmogelijkheden gezocht moest worden. Tot die tijd werden ruilprocessen vooral bezien vanuit de klassieke en neoklassieke economische theorie. Tegenwoordig spelen in de meeste ontwikkelde economieën consumentenbehoeften een belangrijkere rol dan de aanwezigheid van surplus aanbod. Marketing is daarmee bij uitstek een discipline geworden waarbij het identificeren van behoeften centraal is komen te staan. Marketing als discipline steunt daarbij sterk op kennis ontwikkeld in andere vakgebieden zoals psychologie, sociologie en economie. Door middel van advertenties is de marketingpraktijk ook gerelateerd aan de creatieve kunsten. Daarnaast heeft marketing op haar beurt ook relevantie gehad voor de sociale wetenschappen. Met name op het gebied van statistische analyse van (extreem) grote hoeveelheden gegevens zijn vooral marketingonderzoekers grensverleggend geweest. 25

Conclusie: marketing brengt producten en diensten naar geïnteresseerde klantengroepen, de zgn. markten (of doelgroepen) en niches, vaktaal voor welomschreven deelmarkten (bv. meisjes tussen 18-25 jaar, alleen wonend en nog schoolgaand...). Een niche-benadering laat toe specifieker in te spelen op de verwachtingen van een kleinere groep. ER wordt in dat geval ook wel 's gesproken over ciblering. Marketing vermarkt het aanbod. Marketing zoekt uit wat deze interesses kunnen zijn, waar deze klantengroepen (doelgroep) zich bevinden, en informeert hen met alle mogelijke communicatiekanalen. In veel gevallen is de organisatie zelf geen producent: ze koopt in, voegt waarde toe door de interne activiteit, en levert vervolgens aan klanten. In sommige sectoren, bv. immobiliën heeft ze ook geen serie aanbiedingen, en moet dus telkens opnieuw op zoek naar aanbod. Dat heeft voor gevolg dat in die sectoren het aankoopbeleid, en de communicatie er rond een dagelijks belangrijk deel uitmaakt van de marketingactiviteit. Zonder aangepaste instroom droogt de uitstroom op. In immobiliën krijg je hioerdoor een tweevoudige communicatie we hebben momenteel, en zijn ook steeds op zoek naar... Je zorgt dat de wereld je net zo goed kent als inkoper als anderzijds aanbieder. Toch moeten beide marktbenaderingen naast en los van elkaar worden overwogen: wie zegt dat de plaats waar de potentiële kopers kunnen worden gevonden ook de plaats is waar de aanbieders zitten? Zitten de kopers voor vastgoed aan de kust zélf wel aan de kust? Of lezen ze enkel de kranten (en advertenties) in het binnenland? 26

Marketing gebruikt een aantal instrumenten om de markt te bestuderen en te overtuigen van de toegevoegde waarde die ze kan bieden. de argumenten die ze hiervoor gebruikt worden gedragen door de bedrijfsstrategie. je kan dus onmogelijk marketingplannen maken zonder je vooraf te informeren van de bedrijfsstrategie. De 4P's bron: http://nl.wikipedia.org/wiki/marketingmix#uitbreidingen_op_het_originele_model De marketingmix, soms marketinginstrumentenmix genoemd, is de combinatie van instrumenten die een organisatie kan gebruiken voor het invullen van haar marketingstrategie. Het gebruik van elk van deze instrumenten en hun onderlinge wisselwerking is onder andere afhankelijk van de doelstellingen, de markt, de doelgroep en de concurrentie. Oorspronkelijk onderscheidde men vier marketinginstrumenten, later is dit aantal uitgebreid om aan vermeende tekortkomingen tegemoet te komen of om nadruk te leggen op nieuwe inzichten. Het optimaliseren van de marketingmix wordt vaak gezien als voornaamste verantwoordelijkheid van de marketingfunctie in een organisatie. Door de juiste combinatie van de vier (of meer) P's te vinden kunnen marketeers de effectiviteit en bedrijfsresultaten verbeteren. Kleine veranderingen in de marketingmix worden doorgaans als tactische activiteiten betiteld. Grote veranderingen in een of meer van de P's kan vaak als strategische activiteit beschouwd worden.6.2 Model van Borden De marketingmix is de strategische combinatie van, en onderlinge afstemming tussen, de instrumenten die een onderneming ter beschikking heeft om de markt waarop zij actief is te bewerken. Het begrip marketingmix zelf is terug te voeren op een publicatie van Neil Borden in 1964. Borden gebruikte de term echter al in 1949. Hij zou deze bedacht hebben tijdens het lezen van de metafoor van James Culliton van de zakenman als kok: (An executive is) a mixer of ingredients, who sometimes follows a recipe as he goes along, sometimes adapts a recipe to the ingredients immediately available, and sometimes experiments with or invents ingredients no one else has tried. 27

Klantgerichte marketing voor marketing-dummies 6 OPZET MARKETINGPLAN Missie, visie en waarden waren eerder gekend. Er is een strategische analyse gemaakt, bv. aan de hand van een SWOT. Er is een strategische keuze gemaakt, de focus is bekend. Conform deze focus, welke waarde propositie zullen we maken aan de klant? Welke processen, en welke immateriële voorwaarden zijn er nodig om deze waarde propositie te realiseren? Binnen dit kader: hoe zal het marketingplan bijdragen tot deze keuzes? 75

Plan dwingt tot helderheid Een marketing- & communicatieplan is een vereiste voor effectieve communicatie met je doelgroepen / relatiegroepen. Natuurlijk is bij beroepsmatige communicatie de intuïtieve benadering (een mooi woord voor op je routine drijven) niet slecht, maar een communicatieplan kan je op diverse manieren helpen. Om er een paar te noemen, een marketingplan helpt orde te scheppen in je communicatie wanneer je met meerdere doelgroepen, communicatiedoelen en een reeks van middelen te maken hebt. prioriteiten te stellen. die prioriteiten aan anderen binnen je organisatie of bedrijf te beargumenteren. zorgt voor een logische samenhang binnen je communicatie-uitingen. maakt je communicatiemiddelen effectiever doordat je noodgedwongen precies hebt uitgedacht wat je in dat middel aan wie wilt communiceren. iedereen die met de communicatie uitvoering te maken heeft. Dat varieert van tekstschrijver en vormgever tot perswoordvoerder. om je eigen visie helder te krijgen / te ontwikkelen. de handvatten voor een heldere aanpak te vinden Maar goed, wie dit leest hoeft waarschijnlijk zelf niet overtuigd te worden van het nut van een communicatieplan. Alhoewel de argumenten hierboven wel weer handig kunnen zijn als je je baas uit moet leggen waarom er nu zo nodig een communicatieplan moeten komen ('waarom máák je niet gewoon die folder?'). Maar nu ter zake: hoe maak je zo'n communicatieplan? Nemen we als uitgangspunt de waarde propositie aan de klant. Hoe zal deze er uit zien in een àndere strategische focus? (Markt) Segmentatie strategie: aspecten van kwaliteit uit oogpunt van de klant alternatieven voor de klant, keuze van klantgerichtheid een belevenis maken vertrekken uit de verwachtingen van de klant, YOU attitude klantentrouw en ambassadeurschap belonen 76

Differentiatie strategie: eerst op de markt, trendsetter producten en diensten met uitzonderlijke eigenschappen, top uniek aanbod Kostprijs strategie: goedkoper elders, geld terug transparante prijsberekening, je betaalt niet wat je niet neemt HET marketingplan bestaat niet. Elke situatie vraagt om een andere invulling en andere accenten. Bovendien verschilt de tijdsperiode waarvoor het marketingplan bedoeld is. Voor de lange termijn (meer dan vijf jaar) praat je over een strategisch marketingplan. Voor de zeer korte termijn is dat een operationeel marketingplan (of actieplan) en daartussenin zit het marketing jaarplan voor de middellange termijn (1-2 jaar). Hoe korter de termijn hoe concreter het marketingplan uitgewerkt zal zijn. Het marketingplan-schema zoals dit in hierna aan bod komt, is zowel een proces als een inhoudsopgave. Dat kan soms verwarring opleveren. Je kunt het schema namelijk op twee manieren lezen. De eerste manier is als een beschrijving van opeenvolgende fases die je doorloopt voordat je uiteindelijk een marketingplan op papier hebt. In dat geval moet je je realiseren dat het een proces is van voortdurende terugkoppeling van de ene fase naar de andere. Resultaten uit bijvoorbeeld de strategiefase kunnen weer de doelen-fase beïnvloeden: je stelt je doelen iets bij, wat vervolgens weer leidt tot een bijstelling van de strategieën enz. Je zou het proces kunnen zien als een spiraal, waarbij je herhaaldelijk de diverse fasen doorloopt maar wel iedere keer iets verder komt. De twee manier om dit schema voor een marketingplan te lezen is het te zien als de inhoudsopgave van het uiteindelijke marketingplan op papier. Beide manieren om het schema op te vatten zijn prima, zolang je het schema maar niet als een zuiver chronologische beschrijving ziet, maar meer als een proces van voortdurende terugkoppeling dat uiteindelijk tot een verslaglegging op papier leidt. Hoe ziet de opzet van een marketingplan er globaal uit? Opzet Marketingplan: een schema Het volgende basisschema is bij het opzetten van de meeste marketingplannen goed te gebruiken. Marketingstrategieën De centrale vraag in deze fase van het marketingplan is: hoe gaan we in grote lijnen de gestelde doelen bereiken? Het bepalen van de marketingstrategieën betekent keuzes maken op een aantal gebieden: Op welke marktsegmenten/deelmarkten ga je je richten? Je kunt vrijwel nooit met één product een hele markt bedienen. Dus zul je meestal kiezen voor bepaalde deelmarkten rond bepaalde homogene doelgroepen. 77

Case: Omdat de productie afwijkt van het standaard bulkproces van de wijnindustrie werd ons concept complex gevonden. De verpakking is complex (want manueel) en er moet bovendien iemand serieus aan project management gaan doen om alles te managen. Misbruikt marktonderzoek: nieuwe ideeën zijn op basis van marktonderzoek moeilijk te verifiëren. Als het nog niet bestaat is de waarde van feedback erg relatief. Het probleem is nu eenmaal dat consumenten moeilijk kunnen bevestigen dat ze een product gaan kopen dat ze nog niet kennen. Falsificatie van nieuwe ideeën is vaak eenvoudiger: er zijn altijd goede redenen te bedenken waarom het helaas niet gaat werken. In veel organisaties wordt de mening van een topmanager of topteam (n = weinig en vooral geen eindklant) verheven tot het klantinzicht ( consumer insight ) of een product maar al te graag afgetest ( zie je wel ). Case: Om de genoemde ongunstige risicoperceptie te managen ontstond veel behoefte om de consumer insight (klantinzicht) te onderzoeken. In de praktijk werd dit veelal intern gedaan ( Wat vind jij? en veel erger Jij vind het zeker ook te duur? ) en bleef de doelgroep zelf uit beeld. Ook werd het ontbreken van (uitgebreid) marktonderzoek een aantal keer gebruikt als argument voor een no go. Fase 3: Verkoop begint te lopen en bijna een werelddeal Case: Vanaf de zomer verkopen we mondjesmaat (het wordt vooral besteld als cadeau) en het product wordt ook in een tiental wijnspeciaalzaken opgenomen. Vanaf november 2008 krijgen we steeds meer individuele bestellingen en vooral bestellingen van kleine en middelgrote bedrijven om series van 10, 20, 40, 100 en eentje van 176. Ze zien dit als zeer origineel relatiegeschenk. Dit hadden we bij de ontwikkeling niet voorzien, omdat we ons vooral hadden gericht op de consument die het zelf aanschaft of cadeau doet. Bij een van de grootste wijnproducenten ter wereld ontstond serieuze interesse om het concept te kopen. Er wordt een vervolgafspraak gepland om te onderhandelen over de prijs voor wereldwijde exclusiviteit. Een discussiepunt was zoals eerder bij andere partijen dat het concept niet als acquisitietool werd gezien om bepaalde merken beter te branden en verkopen. Door de gebruikelijke ketenmarges te stapelen wordt het te duur gevonden. Als het wel als acquisitietool wordt gezien is het met een bescheiden marge al een heel interessant alternatief voor geldverslindende reclamecampagnes met een twijfelachtige return-on- marketing. Vanuit tryvertising hadden wij voor ogen dat de klantvoorkeur succesvol kan worden beïnvloed door een slimme samenstelling van het assortiment van 4 halve flesjes. Het doel was om in den nieuwe versie met 1 premiumwijn in het pakket kopers te verleiden om voortaan gemiddeld iets meer uit te geven aan deze betere wijn. Door de kredietcrisis wordt bij dit bedrijf echter per half november 2008 iedereen van innovatie gehaald en op verkoop gezet massaontslag volgde al snel. Belemmerende management routines in fase 3 De belangrijkste belemmerende routine in deze fase heeft betrekking op doodgerekende verdienmodellen: we komen vaak de cost-up methode tegen binnen de bestaande waardeketen. Door elke ketenschakel klakkeloos de gebruikelijke marge toe te rekenen ontstaat vaak een verkoopprijs die geen enkele relatie heeft met de consumentenwaarde. Vervolgens wordt het intern te duur gevonden en/of de marges te laag als de retailprijs zou moeten zakken. Het ontbeert de betrokkenen vaak aan creativiteit om mee te denken in keteninnovaties, retail price down calculaties en het eventueel simplificeren van het concept op basis van het verdienmodel. Case: Op basis van de cost-up methode met de reguliere ketenmarges (en de vele schakels in de wijnwereld) werd het lastig om het concept op papier rendabel te krijgen. De producent vond het te marginaal gezien de zoektocht die gaande was naar de Heilige Graal die structureel vele miljoenen zou bijdragen aan de P&L Statement. Het concept werd kortom doodgerekend. 107

de top voor een bepaalde periode en budget. Ability to execute staat centraal. Een grote mate van vrijheid en ondernemerschap voor het kernteam is cruciaal voor succes. Corporate venture: een stap verder is het ontwikkelen van een aparte organisatie met andere structuren, processen en culturen. Deze venture wordt niet gehinderd door bestaande processen, regels, bureaucratie en overhead van de moederorganisatie. Het belangrijkste doel is het leren van nieuwe competenties. Essentieel daarbij is dat de mensen terugkeren naar de lijn van de organisatie, om de geleerde vaardigheden in de management praktijk te brengen. Open innovatie: het actief betrekken van andere partijen bij de innovatie is van belang om kerncompetenties te combineren, de ontwikkelingskosten te delen en voor gezamenlijke marketing, distributie en verkoop. Het uitnodigen van potentiële partners vanuit co-creatie leidt tot veel voordelen. Het centraal stellen van 1 of enkele concrete proposities versneld de gezamenlijke besluitvorming en ontwikkeling. Ook het inventariseren van goede ideeën in de buitenwereld blijkt vaak een slimme methode om nieuwe denkrichtingen te genereren (online wedstrijden, samenwerking met universiteiten en kennisinstituten). Als innovaties tot een verandering van de keten leiden, is samenwerking vaak noodzakelijk om die verandering te kunnen forceren. Help blokkerende routines doorbreken Als adviseurs hebben we geleerd om actie met reflectie te combineren. Onze passie ligt in het bedenken en realiseren van consumentenproducten. Al doende willen we echter de praktijktheorie over innovatie aanscherpen. Daarmee helpen we onze eigen professionalisering en hopelijk ook die van anderen. Wij zijn van de praktijk, willen dicht bij de consument staan en innoveren door trial and error. We vernemen graag reacties uit andere branches of disciplines, wellicht met meer distantie, meer wetenschappelijk of anderszins waardevol. Wie pakt de handschoen op? 7.6 Checklist briefing reclamebureau See also: OPZET MARKETINGPLAN 1. De marktsituatie In welke markt/marktsegment opereert u en wat zijn de belangrijkste ontwikkelingen? Wat is de marktpositie van uw product (het marktaandeel, groeiend/dalend, de penetratie, enz.)? 2.De productkenmerken Welke behoefte vervult uw product en op welke wijze? 3.De productspecificatie 4.Huidige positionering Wat is het onderscheidend vermogen van uw product ten opzichte van de concurrentie? Of wat maakt uw product uniek? Hoe wordt uw product nu gezien en wat zijn de belangrijkste redenen waarom men het koopt en waarom men het niet koopt? 109