50% 45% 40% 35% ~ 30% Cl) ~ 25% e g 20% / /,,/ V V V V V 15% -=!Ill: 10% V 5% v ri... f-- r,--, ~ 0%,..:::::::; r=; -=,c; r=;,- - ~ I- - - - - l- f-- - - ~ - - f-- - - - - f-- - - - - r-- I- - - - I--...-- r---, ~,..-- r--' r;.,.,, Company Figuur 3: rapportage prestatieverbetering 8 bouwbedrijven (Alarcon, et ai, 2008) 2.5. Projectmanagement Volgens het Nederlandse Normalisatie Instituut (NNI) wordt het bouwproces als voigt omschreven: "Het bouwproces is een aaneenschakeling van opeenvolgende activiteiten of deelprocessen, die resulteren in te hanteren uitgangspunten en middelen om resultaten te bereiken, met als einddoelen een bouwwerk gereed te hebben en dit bouwwerk te beheren en te gebruiken, waarna de activiteiten of deelprocessen met het slopen van het bouwwerk eindigen. 8ij het bouwproces is inbegrepen het bereiken van niet aan het project gebonden resultaten, zoals op de markt aangeboden bouwproducten die als middelen worden gebruikt voor het realiseren van bouwwerken" In deze en de volgende drie paragraven (2.6, 2.7 en 2.8) wordt de volgende deelonderzoeksvraag beantwoord: Wat is de omschrijving van het bouwproces in de Nederlandse situatie? In projectmanagement zijn drie eenvoudige principes van belang: (Groote et ai, 1997) 1. Wanneer een project onvoldoende voorbereid is neemt de kans op fouten, en dus tijd en kosten, toe. Bij een beperkte hoeveelheid middelen kan dit rampzalig zijn. 2. Proberen boven tafel te krijgen wat er moet gebeuren om het resultaat in de toekomst te bereiken, maar ook voorstellen wat het eindresultaat is en wat er had moeten gebeuren om tot dat resultaat te komen. 3. Er is te weinig informatie om in de opstartperiode al bezig te zijn met details die ongetwijfeld als gevolg van vele variabelen in de loop van het project nog kunnen wijzigen. Naast dat het zonde is van de tijd, beperkt het ook het creatieve proces tijdens het verdere projectverloop. Deze principes staan vervolgens op de volgende drie aspecten faseren, beslissen, beheersen. EEN PRESTA TIE MAATSTAFSYSTEEM VOOR LEAN BOUWMANAGERS 18

5. VOORLOPIG PMS MODEL In dit hoofdstuk wordt het PMS model verder uitgewerkt, dit resulteert in een voorlopig PMS model die in het vervolg van het onderzoek wordt getoetst. In dit hoofdstuk komen achtereenvolgens aan bod: de keuze voor de uiterlijke weergave, de verwerking van de inputdata en de praktische toepassing van het model. 5.1. De Kenmerken PMS Model Het model geeft de bouwmanager informatie over het bouwproces met de nadruk op de aspecten tijd, geld en kwaliteit. Het model bevat de volgende kenmerken: Een strategisch raamwerk waarbij de elementen worden onderverdeeld in de aspecten tijd, geld en kwaliteit. Het model brengt de prestatie maatstaf metingen samen in een database. De database geeft informatie over het gehele bouwproces aan de bouwmanagers. Wanneer er bij activiteiten veranderingen optreden in de aspecten tijd, geld en kwaliteit worden de marges van de activiteiten nader bekeken. De bouwmanager kan nog tijdens het bouwproces beslissingen nemen op basis van de prestatie maatstaf metingen. 5.2. Een Praktisch Ontwerp PMS Model De boven genoemde kenmerken komen terug in het ontwerp van het PMS model. Elementenlijst (1) Aspecten (2) Prestatie Maatstaf (3) EA J'T"d, I. Prod uctiviteit I EB EC Enz. "' IJ.: Geld ~ I Kwaliteit ~ I I L I Manuren Defecten ~d Geld I I Bouwmanager Beslissing II (7) Kwaliteit 1 I J Bouwmanager Beslissing I (5) Database (4) ~ "I Tijd I.: Geld 1 'I Kwaliteit I Marge filter (6) Fi 9 uur 6: p restatie maatstafs ysteem EEN PRESTA TIE MAATSTAFSYSTEEM VOOR LEAN BOUWMANAGERS 35

Pl'odllCtivity Strategy Long-Term Shareholder Value Growth Strategy Financial hnpron ('o~t Sfl1l("tlll1.' Customer -------------------- Internal Processes Opt'rations -Supply -ProductIOn -Quality -Logistics -AcquisitlOu -Rf'teiliioll -Gi O\1.1h InDo\":ltion Proress -OppoltlUliry Idf'lI1. - R&D Ponfolio - DellguiDeydopmelll - Tillie to market - " ~ fety and Health - Elllplo 'ee development - C OIllIllUllI ty Learning & Growth H1WllI11 capital Illforull1tioll capital Orgawzation capital Figuur 9: balanced scorecard and strategy map (Kaplan and Norton, 2000) The performence prism (Neely and Adams, 2001) Wie zijn onze stakeholders? Wat willen ze en wat hebben ze nodig? Welke strategieen zijn er nodig voor deze behoeften? Welke proces is er nodig voor deze strategie? Welke bekwaamheden is er nodig voor deze strategie? Figuur 10: the performence prism (Neely and Adams, 2001) EEN PRESTA TIE MAATSTAFSYSTEEM VOOR LEAN BOUWMANAGERS 53