Sturen op loonkostenontwikkeling Whitepaper budgetgestuurde verhogingsmatrix maart 2017 Vooruitgang door vernieuwend werkgeven
Blad 2 van 10 Inhoudsopgave Inleiding... 3 Op weg naar budgetsturing... 3 Budgetgestuurde (geïntegreerde) verhogingsmatrix in zes stappen... 4 Voor- en nadelen... 5 Kenmerken automatische periodieken vs. budgetgestuurde verhogingsmatrix... 6 Processtappen... 6 Praktijkvoorbeeld MSD... 7 AWVN ondersteunt... 8 Adviseurs... 9 Opdrachtgever Samensteller René van Lieshout en Linda Vedder Telefoon 070 850 86 05 E-mail werkgeverslijn@awvn.nll 2017 AWVN De inhoud en ontwerp van dit document is eigendom van AWVN en wordt beschermd door het intellectuele eigendomsrecht. Dit recht gaat op geen enkele wijze over op (rechts)personen die beschikking hebben over dit document. Het is niet toegestaan de inhoud te vermenigvuldigen, door te sturen, distribueren, verspreiden of tegen vergoeding beschikbaar stellen aan derden zonder voorafgaande schriftelijke toestemming van AWVN. AWVN is niet verantwoordelijk voor de inhoud van dit document indien de inhoud daarvan is gewijzigd of aangevuld door (rechts)personen die de beschikking hebben gekregen over dit document / Vooruitgang door vernieuwend werkgeven/ 2
Inleiding Met de economische crisis nog vers in het geheugen zoeken bedrijven naar beloningsvormen die meer meeademen met hun financieel resultaat. Ook leeft de wens om meer te kunnen differentiëren, om medewerkers die er het meest toe doen extra te belonen. En om medewerkers die omwille van hun duurzame inzetbaarheid een stapje terug doen een passende beloning te kunnen bieden. De budgetgestuurde verhogingsmatrix komt aan deze wensen tegemoet. In deze beloningssystematiek bepaalt het bedrijf afhankelijk van zijn financieel resultaat welk budget beschikbaar is voor de jaarlijkse salarisverhogingen. Dat budget wordt over de individuele medewerkers verdeeld, afhankelijk van hun beoordeling en relatieve salarispositie (rsp) in de schaal. Deze whitepaper geeft een toelichting op de budgetgestuurde verhogingsmatrix, gaat in op de voor- en nadelen en behandelt de processtappen om invoering mogelijk te maken. Op weg naar budgetsturing Van oudsher werken veel werkgevers met een periodiekensysteem, waarin de individuele salarisgroei van de medewerker in zijn schaal via vaste jaarlijkse periodieken (tot een vastgesteld maximum) is geregeld. Daarnaast krijgt iedere medewerker een collectieve salarisverhoging, waarmee ook het loongebouw wordt aangepast. Tegenwoordig zien we in cao s steeds vaker dat het periodiekensysteem plaatsmaakt voor een verhogingsmatrix, waarin de individuele salarisverhoging afhankelijk is van de beoordeling en relatieve salarispositie van de medewerker. Deze percentages liggen vooraf vast. Daarnaast worden de individuele salarissen en het loongebouw aangepast met de algemene salarisverhoging. Sommige (niet-cao) bedrijven kiezen voor een geïntegreerde verhoging, wat inhoudt dat ook de algemene salarisverhoging onderdeel wordt van de matrix. Dit stelt werkgevers in staat om ook op dit onderdeel te differentiëren naar medewerkers, afhankelijk van hun bijdrage. Ook in deze systematiek liggen de percentages van tevoren vast. Een variant op de verhogingsmatrix is de budgetgestuurde verhogingsmatrix, die de jaarlijkse verhoging koppelt aan het beschikbare budget (zie afbeelding). Op deze manier kan de loonkostenstijging meeademen met de financiële situatie van het bedrijf. Er wordt dus niet meer met vooraf vastgestelde verhogingspercentages gewerkt; de percentages zijn de uitkomst van het beschikbare budget, de verdeling over de relatieve salarisposities en de beoordelingsscores. Ook hier kan de algemene salarisverhoging desgewenst in de matrix worden geïntegreerd. / Vooruitgang door vernieuwend werkgeven/ 3
Blad 4 van 10 Budgetgestuurde (geïntegreerde) verhogingsmatrix in zes stappen 1. Bepaal het budget (jaarlijks) 2. Bepaal de schaalaanpassing (jaarlijkse onderhandeling) A Bijv. A = 2% 3. (optioneel*) Leg de verhoudingsfactor tussen rsp-klasse en beoordelingsscore voor de schaalaanpassing vast (eenmalig) factor A Bijvoorbeeld: RSP beoordeling onvoldoende te ontwikkelen goed zeer goed < 80% 0 0,5 1 1 80-100% 0 0,5 1 1 100% 0 0,5 1 1 > 100% 0 0,5 1 1 Doordat de factoren bij goed en zeer goed op 1 staan, wordt gegarandeerd dat de betreffende medewerkers geen teruggang in rsp hebben. Doordat de factoren bij >100% verschillen, is het mogelijk om ook binnen de groep medewerkers die voor de individuele verhoging al op hun max zitten te differentiëren naar performance. *) indien deze verhoudingen niet vastliggen, moet er wel voor worden gezorgd dat bij een beoordeling >=goed het percentage hoger is dan de schaalaanpassing (anders zakt een goed functionerende medewerker in rsp terug en dat is een niet bedoelde boodschap). 4. Leg de factoren voor de individuele verhoging vast (eenmalig) factor I Bijvoorbeeld: RSP beoordeling onvoldoende te ontwikkelen goed zeer goed < 80% 0 0,5 1,5 2 80-100% 0 0,25 1 1,5 100% 0 0,5 0 0 > 100% 0 0,5 0 0 5. Bepaal het individuele verhogingspercentage I, afhankelijk van de beoordeling van de medewerkers, de relatieve salarisposities en het budget. 6. Bepaal de totale verhoging als volgt: A% * factor A + I% * factor I RSP beoordeling onvoldoende te ontwikkelen goed zeer goed < 80% 0 0,5 * A+0,5 * I A + 1,5 * I A + 2 * I 80-100% 0 0,25 * A+0,25 * I A + I A + 1,5 * I 100% 0 0,5 A A > 100% 0 0,5 A A / Vooruitgang door vernieuwend werkgeven/ 4
Blad 5 van 10 Voor- en nadelen De budgetgestuurde (geïntegreerde) verhogingsmatrix heeft diverse voordelen ten opzichte van het periodiekensysteem: Het belangrijkste voordeel voor de werkgever is dat dit beloningssysteem sturing op de loonkostenontwikkeling mogelijk maakt. Bij het periodiekensysteem zijn de kosten deels autonoom en dus niet beïnvloedbaar. Het zorgt voor een betere koppeling tussen de toegevoegde waarde van een medewerker en de individuele beloning. Voor de werknemer is het voordeel dat bij een meer dan gemiddelde performance ook een snellere salarisontwikkeling volgt. De verhogingsmatrix is te gebruiken om medewerkers die een salaris ontvangen dat hoger is dan het eindsalaris van hun schaal vaak historisch zo gegroeid weer terug te laten vloeien in het loongebouw. Dit kan door de loonsverhoging voor deze bovenvakkers ongeacht de beoordeling op nul te zetten. Indien het loongebouw wel jaarlijks wordt opgehoogd, blijft het salaris van deze medewerker nominaal gelijk en komt zijn salaris weer binnen de salarisbandbreedte. In de toekomst is salarisgroei weer mogelijk. Hetzelfde principe kan van pas komen wanneer een werknemer vanuit het oogpunt van duurzame inzetbaarheid een andere, lager betaalde functie gaat uitoefenen. De werknemer kan dan geleidelijk terugzakken naar het bij de nieuwe functie behorende salaris. Er zijn ook nadelen: Het systeem vraagt meer uitleg. Er is immers niet langer sprake van automatische verhogingen, maar van verhogingen die rechtstreeks samenhangen met het vastgestelde budget en de beoordeling door de leidinggevende. Die laatste wordt daarmee zelf ook onderdeel van het systeem. Alhoewel met behulp van ICT veel is te ondervangen, is het systeem administratief bewerkelijker en vergt het meer onderhoud. Adequate rekenregels moeten ervoor zorgen dat er geen inconsequenties in de beloningsstructuur sluipen. Het is bijvoorbeeld goed om de verschillen tussen de rsp-klassen niet groter te laten zijn dan circa 1%. Want stel dat bij een gelijke beoordeling voor de rsp-klasse 70-80% een verhoging van 4% geldt en voor de klasse 80-90% een verhoging van 2%, dan is de medewerker met rsp 79% na de salarisronde beter af dan de medewerker met rsp 80%. De rsp van die eerste wordt immers 79% x 1,04 = 82,2%, en van de tweede 80% x 1,02 = 81,6%. Met andere woorden: de salarisverhoudingen worden omgedraaid, terwijl de logica daarvoor ontbreekt. / Vooruitgang door vernieuwend werkgeven/ 5
Blad 6 van 10 Kenmerken automatische periodieken vs. budgetgestuurde verhogingsmatrix Systematiek Automatische periodieken Budgetgestuurde verhogingsmatrix Individuele verhoging Geïntegreerd: algemene + individuele Kenmerk verhoging Performance medewerker speelt een rol - + ++ Sturen op positie in de schaal is mogelijk + / - + ++ Financiële situatie bedrijf is leidend - + + Uitkomst voor werknemer is voorspelbaar + - - Kosten werkgever zijn voorspelbaar + ++ ++ Sturen op loonkostenontwikkeling is mogelijk - + + Processtappen Om een budgetgestuurde verhogingsmatrix succesvol in te voeren, is het van belang de beoordelingssystematiek de regeling en de gesprekken - goed op orde te hebben. Verder zijn de volgende processtappen belangrijk: Zorg voor draagvlak in alle lagen van de organisatie. Leg uit waarom de verandering nodig is, wat die betekent voor medewerkers en wat de voorwaarden zijn. Betrek medewerkers in het proces. Dit kan bijvoorbeeld door een werkgroep te vormen met vertegenwoordigers van medewerkers, or en/of vakbonden. Via een wederkerige dialoog volgens het ruggengraatmodel van AWVN (zie afbeelding) is de kans op een breed gedragen, toekomstbestendig resultaat het grootst. Maak heldere afspraken over de wijze waarop het budget wordt vastgesteld, en of dit wel of niet onderhandelbaar is. Ook moet duidelijk zijn wat wel en niet uit dit budget betaald moet worden. Vallen eenmalige uitkeringen voor mensen op het maximum er bijvoorbeeld wel of niet onder? Afhankelijk van het vastgestelde budget moet vervolgens (jaarlijks) de budgetgestuurde geïntegreerde verhogingsmatrix invulling krijgen. AWVN heeft hier rekenmodellen voor. / Vooruitgang door vernieuwend werkgeven/ 6
Blad 7 van 10 Ga eerst een jaar droogzwemmen met de nieuwe matrix, om te zien hoe die in de praktijk uitpakt zonder dat de financiële consequenties ervan al worden doorgevoerd. Dit bevordert de acceptatie onder medewerkers. Zorg bij invoering voor goede communicatie richting medewerkers. Denk hierbij aan algemene informatie over de systematiek en aan persoonlijke overzichten waarop medewerkers hun positie in de schaal en de aan de beoordeling gekoppelde salarisverhoging kunnen terugvinden. Leid managers op zodat zij goed in staat zijn volgens het nieuwe systeem te werken. Medewerkers moeten het vertrouwen hebben dat ze op een eerlijke beoordeling door hun leidinggevende mogen rekenen; hun eventuele salarisverhoging is daar immers afhankelijk van. Train ook de medewerkers in het voeren van beoordelingsgesprekken met hun manager. Organiseer kalibratiesessies op managementniveau. Daar kunnen de managers van de verschillende afdelingen hun voorgenomen beoordelingen aan elkaar staven. Deze manier van werken brengt lijn in de beoordelingen. Evalueer de nieuwe werkwijze en geef daarover openheid van zaken richting medewerkers en or. Wanneer het management niet goed omgaat met eventuele onvrede, zal dit zich als een boemerang tegen het beloningssysteem keren. Praktijkvoorbeeld MSD Het farmaceutisch bedrijf MSD kent sinds 2013 in zijn cao een performance gestuurde verhogingssystematiek voor alle medewerkers. Aanleiding We hadden behoefte de beloning te koppelen aan de prestatie van de medewerker in plaats van algemene automatische toekenning of koppeling aan senioriteit, aldus Ad Koning, manager Compensation & Benefits Mid Europe. Koppeling aan prestatie klinkt misschien zakelijk, maar bij de toekenning van een salarisverhoging hanteren we vijf niveaus en voor een normaal goed functionerende medewerker volgt uit het systeem ook een goede salarisverhoging. Voorwaarde Een integraal goed functionerende systematiek van performancemanagement was voor MSD voorwaarde voor invoering van de verhogingssystematiek. Het performancemanagement wordt systeemtechnisch volledig ondersteund, waarbij zowel de manager als de medewerker een rol hebben. Beiden kunnen in het systeem de voortgang van de vooraf gemaakte afspraken raadplegen, na overleg aanpassen en gedurende het jaar volgen. Aan het einde van het jaar worden de afspraken geëvalueerd en door de manager, met input van de medewerker, beoordeeld. Budget De beoordelingen van alle medewerkers worden op een hoger niveau verzameld. Op basis van het beschikbare budget voor salarisstijging, de performance-rating én de individuele relatieve positie van de medewerker binnen de van toepassing zijnde salarisschaal, wordt vervolgens het bijbehorende verhogingspercentage vastgesteld. Hierbij krijgen medewerkers die relatief wat lager in de salarisschaal staan bij gelijke beoordeling een hogere salarisstijging. / Vooruitgang door vernieuwend werkgeven/ 7
Blad 8 van 10 Voordelen Een medewerker die beter presteert, ziet daar ook meer salarisverhoging voor terug. Ook in immateriële zin biedt de systematiek voordelen. Het is een herkenbare systematiek, die goed uitlegbaar is en van hoog tot laag in de organisatie op dezelfde wijze wordt toegepast. Medewerkers hebben zelf ook invloed: ze maken afspraken met hun leidinggevende over hun werk en ontwikkeling. Ze krijgen tools in handen om hun carrière, in overleg met de leidinggevende, vorm te geven. De focus op hun ontwikkeling dwingt ze bovendien om verder te kijken dan één jaar. Kern beloningssysteem De kern van het beloningssysteem is het compensation and career framework. Dit framework rangschikt functies binnen MSD en vormt de basis voor het opbouwen van individuele carrières. We stimuleren medewerkers om hun vaardigheden binnen de huidige rol via training en opleiding uit te breiden of om specifieke competenties te ontwikkelen. Zo kunnen ze wellicht doorgroeien binnen hun huidige functie of naar een andere functie. Iedere medewerker beschikt hiervoor over een individueel opleidingsbudget, daarnaast kent MSD een algemeen opleidingsbeleid. Invoering Er was sprake van enige koudwatervrees, aldus Koning. Maar de onbekendheid binnen de organisatie met de systematiek hebben we met goede communicatie kunnen overwinnen. Bij vakbonden leefde de zorg dat het tot willekeur bij managers zou leiden bij de beoordeling van medewerkers. We hebben tijdens periodieke overleggen de uitkomsten van de systematiek met de bonden besproken en ze op die manier inzicht gegeven. Daarna was het geen issue meer. Ook sommige managers moesten eraan wennen structureel aandacht aan de performance van hun medewerkers te geven. Met een of twee overleggen per jaar komen ze niet meer weg; het is een voortdurend proces om te werken aan de eigen ontwikkeling en de MSD-doelstellingen. AWVN ondersteunt Het invoeren van een budgetgestuurde verhogingsmatrix vraagt tijd en aandacht. AWVN kan bedrijven hierin op verschillende manieren ondersteunen: Procesbegeleiding, om het overleg met vakbond en or op constructieve wijze te voeren. Ontwerpen en inrichten van een bij de organisatie passende beoordelings- en beloningssystematiek (AWVN Performance Management). Rekentools, bijvoorbeeld om bij een budgetgestuurde verhogingsmatrix de individuele percentages in de matrix te berekenen, afhankelijk van het budget en de individuele salarisposities en beoordelingsscores. Ook kunnen de financiële consequenties voor werkgever en medewerkers doorgerekend worden. Ondersteuning bij de administratieve afhandeling van de jaarlijkse salarisronde door een salaristool op maat te maken, die de verhoging en het nieuwe salaris per medewerker bepaalt en automatisch salarisbrieven plus overzichten genereert. De salaristool biedt via een overzichtelijk dashboard inzicht in diverse kengetallen van het gevoerde beloningsbeleid. Voorlichting en training om management en medewerkers wegwijs te maken in de nieuwe, op performance gerichte manier van beoordelen en belonen. / Vooruitgang door vernieuwend werkgeven/ 8
Blad 9 van 10 Adviseurs Drs. René van Lieshout senior adviseur belonen AWVN René adviseert organisaties over HR-beleid, beloningsbeleid, compensation and benefits en het overleg over arbeidsvoorwaarden met vakbonden en/of ondernemingsraad. René is sterk in procesvaardigheden en de vertaling van HRstrategie tot HR-praktijk. Contact: lieshout@awvn.nl of 06 53 40 74 24 Linda Vedder senior adviseur belonen AWVN Linda ontwikkelt in samenwerking met directies van ondernemingen modern en passend beloningsbeleid. Linda adviseert verder bij harmonisatietrajecten, processen met vakbonden en/of OR en onderbouwt beloningsbeleid financieel. Contact: vedderl@awvn.nl of 06 12 96 16 41 / Vooruitgang door vernieuwend werkgeven/ 9