Hoofdstuk 6 Concurrentieanalyse en strategieën Case 6.1 Bloemenveilingen Aalsmeer (BA) Als differentiatiestrategie. De te onderscheiden doelgroepen met een andere marketingmix bewerken, teneinde een groot deel van de markt te bereiken. Case 6.2 Melk- en kipproducten 1 Om er zeker van te zijn dat die grote hoeveelheden melk en kip worden afgezet, is een overall costleadership gewenst. Het produceren van huismerken past ook bij deze strategie. Als de hoeveelheid geen probleem meer is, ligt de weg open voor differentiatie, bijvoorbeeld via bepaalde dochters van Cebeco. In één organisatie zijn moeilijk twee strategieën te combineren. 2 Campina heeft succesvol de transitie van de concurrentiestrategie cost leadership naar differentiatie gemaakt. Alle activiteiten die geen of weinig waarden toevoegen, moeten volgens het principe van cost leader worden uitgevoerd. De dominante klantwaardenstrategie is nu productleadership; veel nieuwe producten en merken. Operational excellence is ook belangrijk voor Campina. Case 6.3 Bloemisterijsector 1 Productiefactoren. De basisproductiefactoren, zoals grondstoffen (energie, grond, arbeid) zijn duur. Het klimaat is ongunstig, waardoor hoge investeringen nodig zijn. De hoogwaardige productiefactoren leveren een meerwaarde op. Denk aan knowhow, infrastructuur (Nederland is distributieland). Binnenlandse vraag. Verreweg het grootste deel van de productie is voor binnenlands gebruik. Dit is hoog en veeleisend, hetgeen een vrij stabiele afzet betekent van hoogwaardige producten. Netwerk van sectoren. De samenwerking tussen telers en handel is door middel van de veiling en bemiddelingsbureaus intensief en efficiënt. Overheid. De overheid speelt nog steeds een ondersteunende rol in R&D en onderwijs. De hoogwaardige voorlichtingsdienst is inmiddels geprivatiseerd. De strenge milieuwetgeving werkt kostprijsverhogend. Economische orde. Door de exportgerichtheid, coöperatie-ingesteldheid, een ondernemingsgeest gekenmerkt door efficiency en innovatie, kan de economische orde als gunstig worden beoordeeld. Concluderend kan gesteld worden dat de concurrentiekracht zeer sterk is, met name als de sector zich door differentiatie (kwaliteit, assortiment, distributie en dergelijke) kan onderscheiden van andere landen. Monocultuur moet vanwege de relatief hoge kostprijs worden vermeden. Een te snel terugtrekkende overheid en het op korte termijn invoeren van kostprijsverhogende milieueisen kan deze positie verzwakken. 2 Nederland bekleedt de positie van marktleider. De daarbij behorende marktleiderstrategie is gericht op het behouden van de dominerende positie in de wereldmarktexport door het vergroten van de primaire vraag of door het verdedigen of vergroten van het marktaandeel. Dit kan door accenten te leggen op: Distributiestrategie. Een nog beter afgestemde dienstverlening kan onnodige tijd en kosten in de bedrijfskolom besparen en het product (ook verpakking) aantrekkelijk maken (vers) voor detailhandel en consumenten. Gedifferentieerde marketingstrategie. De sector moet zich met verschillende marketingprogramma s op diverse segmenten richten. Investeren in segmentatieonderzoek en trends is daarbij nodig om met een gedifferentieerd productassortiment zo goed mogelijk in de wensen van afnemers te voorzien. Strategische en operationele marketing, Uitwerkingen hoofdstuk 6 1
Internationale strategie. De zeer efficiënte, bijna mondiale distributie brengt Nederland in de positie van internationaal handelscentrum, met de daarbij behorende voordelen van leercurven in macht, kennis en kosten. Productstrategie. Om klantgericht te telen, zullen de producenten zich moeten specialiseren op producten en kwaliteiten, afhankelijk van de eisen van de gekozen marktsegmenten. Case 6.4 Dure cd s 1 In Nederland: Wet Economische Mededinging. Wet die de mededinging voor Nederlandse bedrijven in Nederland regelt, met als uitgangspunt een streng toezicht op het ontstaan van economische machtsconcentraties, zoals kartels. In beginsel zijn concurrentiebeperkende afspraken toegestaan, maar de overheid hanteert het misbruiksysteem en kan ingrijpen als het algemeen belang wordt geschaad. Overtreding van deze wet is een economisch misdrijf. De wet omvat onder andere de aanmeldingsverplichting van ondernemingen met de daarbij behorende vrijstellingen en ontheffingsregelingen, algemeen verbindendverklaring (ook van toepassing voor hen die niet aan de wetgeving hebben meegewerkt) van een mededingingsregeling, algemeen onverbindendverklaring (buiten werking stellen) van mededingingsregelingen, maatregelen om economische machtsposities te voorkomen en beroepsmogelijkheden. De EU-wetgeving kent in beginsel de mogelijkheid van concurrentiebeperkende bepalingen niet. Wel is er een directe relatie tussen het EUmededingingsrecht en de NL-wetgeving. Nederland past zich aan aan de EU-wetgeving. De EU-wetgeving heeft een werking die uitgaat boven de nationale wetgeving. Het EU-kartelbeleid. Regelgeving, vastgelegd in de artikelen 85 en 86 van het EU-verdrag, om vrije mededinging te bevorderen en de beperking daarvan, bijvoorbeeld door bindende afspraken te maken over prijzen, productie of afzet te verbieden; berust dus op een verbodsysteem. Artikel 86 behandelt met name het misbruik dat voort kan vloeien uit een economische machtspositie, zich uitend in onbillijk hoge verkoopprijzen, opleggen van ongelijke leveringscondities en dergelijke. 2 Parallelimport: het door niet-officiële distributeurs (brokers, groothandelaren) importeren van producten die door de producent zijn geëxporteerd naar buitenlandse markten. Op deze wijze ondermijnen deze niet-officiële distributeurs de afspraken tussen de producent en bestaande distributeurs. Parallelimporten kunnen worden voorkomen als de prijsverschillen tussen de verschillende landen klein blijven. Dus kleiner dan de transportkosten en de minimummarge van de niet-officiële distributeurs. De hogere prijs kan ook door extra dienstverlening of sales promotions worden gecompenseerd. Door invoering van de Euro zal de parallelimport op korte termijn toenemen (door grotere markttransparantie) en op langere termijn afnemen (door Euro-pricing van de fabrikanten). Case 6.5 Literaire bladen 1 De core competence van de literaire bladen is: zich adequaat in de breedte en diepte met literatuur bezighouden, zoals voorpublicaties van boeken, recensies, essays, gedichten, korte verhalen, polemieken. Ook met schrijvers, lezers en dergelijke. Ontwikkelingen vroegtijdig onderkennen, aangeven en daarop anticiperen in de te onderscheiden literaire gebieden, ook buiten de grenzen. Kwaliteit, vroegtijdigheid, breedte en diepte moeten voorop staan. Dit ter onderscheiding van andere (massa)media. 2 Dimensies: a Probleem, wens of functie: P1. kennis; P2. genieten, ontspanning; P3. beoordelen, bestuderen; P4. selecteren. 2 Strategische en operationele marketing, Uitwerkingen hoofdstuk 6
b Marktgroepen: c Technologie: M1. boekhandels; M2. bibliotheken; M3. educatieve instellingen (docent & student); M4. recensenten; M5. particuliere lezers M6. schrijvers T1. geschreven blad; T2. beeldmedia, film, internet; T3. geluidsmedia. N.B. Business scope is hetzelfde als business domain (domein). Beide zijn dus onderdeel van de business definition. 3 a Per kracht wordt een evaluatie gegeven: Huidige concurrentie. Vele literaire bladen voor het Nederlands taalgebied, voor een vrij specialistische markt, waarvan de marktomvang gering is; maakt de spoeling dun, dus de concurrentie zwaar. Daarbij komen nog de dag- en weekbladen, TV en radio. Nieuwe toetreders. Gevaar is niet groot, investering niet groot (lage barrier of entry ). Substitutie. Nieuwe vormen van media, door nieuwe vormen van informatietechnologie. Afnemersmacht. Elk te klein om eisen te stellen; hun macht is niet kopen. Leveranciersmacht. In het algemeen klein, tenzij onder leverancier verstaan wordt de leverancier van het vermogen, bijvoorbeeld de bank, het moederconcern. b In het algemeen een sterk krachtenveld, met name de huidige concurrentie en mogelijkheden tot substitutie in de (nabije) toekomst. De druk zal voor veel van deze bladen te groot worden. Voor andere niet kansloos, als men innovatief blijft, het aantal afnemers weet uit te breiden, de mogelijkheden van andere media bestudeert of daar al mee experimenteert. Het grote gevaar schuilt vooral in het te weinig onderscheidend vermogen van de bladen, kortom monocultuur. 4 De volgende punten kunnen worden genoemd: a De factor overheid wordt niet expliciet meegenomen, terwijl deze van grote invloed kan zijn. b c d e f Het model wordt veelal op de totale markt toegepast, bijvoorbeeld de luchtvaartmarkt, in plaats van per segment en per planningsdomein, bijvoorbeeld per land. De ratingsmethode van ++, +, -, -- is wel erg kwalitatief. De ene kracht weegt zwaarder dan de andere. De huidige concurrentie en de onderhandelingskracht van afnemers hebben relatief veel invloed. Vaak wordt deze methode als een momentopname gehanteerd. De toekomst en dynamiek in de tijd is ook belangrijk. Sommige bedrijven hebben zowel een handelsfunctie als een productiefunctie. Het krachtenveld kan per functie verschillen. Strategische en operationele marketing, Uitwerkingen hoofdstuk 6 3
Case 6.6 Beslissingsboom Beslissingsboom Reactie Winst Kans Verwachte winst ( 1.000) ( 1.000) 1 20.000 0,2 4.000 2 10.000 0,5 5.000 P = 20 3 15.000 0,1 1.500 4 5.000 0,1 500 5 24.000 0,1 2.400 8.600 1 22.000 0,1 2.200 2 11.000 0,6 6.600 P = 25 3 16.000 0,1 1.600 4 2.000 0,1 200 5 24.000 0,1 2.400 8.200 Men zal kiezen voor een prijs van 20, omdat daarbij de winstkansen het grootst zijn ( 8.600.000 versus 8.200.000). Case 6.7 City marketing, Rotterdam 1 In de case: aantal miljoenen bezoekers; bestedingsbedragen van bezoekers; aantal te bezoeken winkels per bezoek. Verder (spontane) bekendheid van het merk Rotterdam; spontaan te noemen kenmerken van Rotterdam; mate van veiligheid en verder in deelaspecten van veiligheid; mate van tevredenheid; % doorstroming; aandeel nieuw te vestigen bedrijven, organisaties, instellingen; enzovoort. 2 a Doelgroepen: bedrijfsleven, onder te verdelen in: MKB, groot, internationaal; veelheid van (non-profit)instellingen; werknemers; eventueel onder te verdelen in welstandsklassen, forenzen; toeristen; nationaal, internationaal; bewoners; leeftijdsklassen; van jong naar oud, studenten; overheden; provinciaal, nationaal, internationaal; andere steden; enzovoort. b Positionering: Rotterdam Marketing spreekt van een overall positionering : Jonge dynamische stad met een (wereld)haven. Voor de verschillende doelgroepen moet een aangepaste meer van toepassing zijnde positionering worden gekozen, bijvoorbeeld: Werknemers: Voor jong en oud een baan in deze dynamische stad. Of: De bereikbare dynamische stad. Bewoners: Voor jong en oud veilig in deze dynamische stad. Of: In deze dynamische stad voelt iedereen zich thuis. 4 Strategische en operationele marketing, Uitwerkingen hoofdstuk 6
3 Algemeen geformuleerde behoeften zijn onder andere: bereikbaarheid; veiligheid en bescherming; leefbaarheid; sociaal en dergelijke; bewoonbaarheid; betaalbaarheid; vermaak, relaxmogelijkheden; ontwikkeling; lichaam en geest; faciliteiten: winkels, bibliotheek, zwembaden, parken, informatie enzovoort; enzovoort. 4 Technologieën: infrastructuur: weg, rail, water, lucht, fiets- en wandelpaden; onderwijs; vele niveaus; (hulp)diensten; brandweer, politie, eerste hulp; gezondheidszorg; faciliteiten: industriegebieden, registraties, vergunningen; informatiediensten in meerdere talen en verkrijgbaar via relevante media. 5 Het is een non-profitorganisatie. Rotterdam moet zorgvuldig met de belastingcenten van de burgers omgaan. De stad kan niet elke burger nalopen, geen maatwerk, zoveel mogelijk standaardiseren voor grotere groepen. Dus: Strategie volgens Porter: overall costleadership: efficiency in de organisatie. Strategie volgens Treacy & Wiersema: operational excellence; snel, transparantieen zo goedkoop mogelijk voor de afnemers (het gaat vaak om vervulling van informationele motivatie. Dit vraagt een goedlopende efficiënte organisatie. N.B. Er is geen sprake van differentiatie, omdat gemeenten binnen één markt geen verschillende (gedifferentieerde) producten of diensten aan verschillende afnemersgroepen levert, zoals in de wasmiddelenmarkt: premium, discount, duur, goedkoop e.d.! Gemeente mag niet discrimineren. 6 Merkimago van Rotterdam. Verschilt sterk van de identiteit (jonge en dynamische stad). Imago: oubollige Euromast, grootste wereldhaven en verder niks over de stad. Het beeld van toeristen is nog vager. De website is vooral op de Nederlandstaligen gericht(!). Merkverschillen tussen de steden. Het imago van veel steden is vaag; men poetst het wel op: Eindhoven lichtstad. De verschillen zijn dus niet duidelijk. Alleen Amsterdam is duidelijk nummer één. Dus meer onderscheid creëren, rond één of een paar thema s. Betrokkenheid van doelgroepen. In het algemeen is die laag; het gaat vaak niet om belangrijke zaken, vaak noodzakelijk kwaad, zoals een bewijs uit het bevolkingsregister, paspoort, rijbewijs en dergelijke. Voor bepaalde zaken is de betrokkenheid wel groot, zoals vergunning voor een verbouwing, hinderwetvergunning, subsidie en dergelijke. Dus in de communicatie de aandacht richten op verhoging van de betrokkenheid. N.B. Volgens Assaël zijn het koopgedrag van de producten/diensten nu nog routinematig en/of hebben een hoog gehalte cognitieve dissonantie. Informationele (negatieve) motivatie. Zie eerder genoemd punt met betrekking tot noodzakelijke zaken: paspoort, vergunningen, uittreksels van registers, belastingen en dergelijke. Hier met objectieve duidelijke informatie komen (cognitief). ook snel en goedkoop. Transformationele (positieve) motivatie. Zoals bij huwelijksvoltrekking en andere leuke zaken. Hier mag de informatie affectief van karakter zijn; meer sexappeal en energie. Jong en dynamisch moet echt beter worden ingevuld. Case 6.8 Voorbeelden van costleadership en/of operational excellence 1 Beiden hebben sowieso de concurrentiestrategie cost leader. Het aanbod van de concurrentie was hun uitgangspositie. Natuurlijk is het gevaar van imitatie door concurrenten groot. Nu zou een inside out -strategie uitkomst moeten bieden. Of verder uitgebouwd moeten worden! Strategische en operationele marketing, Uitwerkingen hoofdstuk 6 5
Dell heeft of zit heel dicht bij een operational excellence strategie; communiceert sterk met verschillende klantengroepen. De voordelen (gemak, gunstige gepercipieerde prijs/kwaliteit, transparantie, snelle levering of boeking, e.d.) voor de klant zijn heel duidelijk. 2 De KSF s zijn: Hygiënische KSF s, o.a.: kostenbeheersing; schaalgrootte; capaciteitsbenutting; mogelijkheden cross selling, invullen van RFM-factoren (recency, frequency, monetary value); standaardisatie (machinebureucratie); faciliteiten: systemen, vliegvelden; vergunningen; zekere kwaliteit: afstand luchthavens. Visionaire KSF s, o.a.: de managementbekwaamheid; vasthouden aan strategie, plannen, structuur, merk, bovengemiddelde prestaties etc. De vraag is: Hoe het zit met: flexibele aanpassingsvermogen, motivatie, kennis en creativiteit van de human resource in de loop van de tijd. 3 Ja Dell heeft een CC, omdat aan alle volgende factoren wordt voldaan: perfecte scherp geprijsde producten voor de klant; behoorlijk uniek distributiemodel, dit in vergelijking met de concurrentie; kennis en investeringen worden in andere PMC s geëxploiteerd (tv-markt etc.); is houdbaar in de meso- en macro-omgeving gebleken; is in eigendom van Dell. Wel deze compentence vernieuwen en uitbouwen, anders komt er de klad in. 4 Dit zijn bijvoorbeeld: keuze van één of meer verschillende typen vliegtuigen; wel of geen catering; bezetting, vliegtuiggrootte, ratio vliegen versus parkeren; hoogte van landingskosten per luchthaven; directe of indirecte distributie; ratio boekingen per telefoon of online (veel goedkoper); mate van standaardiseren; gekozen strategie. 6 Strategische en operationele marketing, Uitwerkingen hoofdstuk 6