Transitieplan I&A Drechtsteden SCD Versie 12-03-2013 Versie 3.1 1
1. Inleiding 1.1 Achtergrond en aanleiding De regionale samenwerking in de Drechtsteden is gebouwd op gedeelde ambities. Ambities die in gezamenlijkheid zijn uitgesproken over bijvoorbeeld economische ontwikkeling en over het op orde houden van ons sociaal voorzieningenniveau. Over de kwaliteit van onze dienstverlening aan inwoners en bedrijven en over het als professionele organisaties samen kunnen werken met strategische partners. Bij deze ambities speelt informatie- en communicatietechnologie (ICT) een steeds grotere rol. ICT is randvoorwaardelijk voor de impulsen die de regio op economie, dienstverlening, voorzieningen en partnerschap heeft uitgesproken. De afhankelijkheid van deze ICT voor onze vitale bedrijfsprocessen is groter geworden dan wij enkele jaren geleden hadden kunnen vermoeden. Ook het belang van informatie heeft een enorme sprong genomen. Informatie vormt voor ons steeds meer de grondstof voor onze processen en producten. Ook de omgeving waarin onze medewerkers hun taken uitvoeren verandert. Wij maken steeds meer onderdeel uit van ketens en moeten daarin in staat zijn informatie te genereren en te delen. Het is een grote opgave om met ons organisatienetwerk mee te gaan in deze ontwikkelingen en de ICT daartoe als middel optimaal in te vullen. Het Shared Servicecentrum Drechtsteden (verder te noemen SCD) en de regionale I&A-functie bestaan sinds 2008. De I&A-functie omvat het geheel van taken, verantwoordelijkheden, afspraken en functionele (software) en technische onderdelen (hardware en infrastructuur) die moeten worden uitgevoerd en bestaan om de informatisering en automatisering vorm te geven, zowel bij het SCD, de GRD als de deelnemers. Op basis van destijds afgesproken uitgangspunten is het SCD bij de start praktisch (met een bigbang) aan de slag gegaan en is werkende weg invulling gaan geven aan de opdracht voor het shared concept voor delen van de I&A-functie op basis van een aantal uitgangspunten: Continuïteit en kwaliteit garanderen voor deelnemende klantorganisaties Best in Class Management Applicatieportfolio terugmanagen Convergentie kernapplicaties Bedrijfsapplicaties blijven bij klantorganisaties zelf Kaderstelling die leidt tot uniformering aan acteren klantzijde (geen breed gesorteerde supermarkt maar standaard productencatalogus) Personeel dat weerbaar is (klantgericht en niet klantgezwicht) Daarbij diende en dient effectiviteit & efficiency nagestreefd te worden door: Schaalvergroting daar waar mogelijk toe te passen (deze is onmiddellijk ingeboekt) Op basis van benchmarking en daaruit resulterende bestpractices een budget te bepalen. Bij de start van het SCD is het budget voor het SCD met circa 20% gekort. Voor de afdeling SCD-ICT is daarna in 2009 extra budget gevraagd en verkregen vanwege tekort aan personeel en de veel grotere migratie-inspanning dan verwacht (door o.a. meer werkplekken en applicaties) Het toepassen van het sharing concept (het delen van systemen maakt het geheel goedkoper op termijn) en uniformering van applicaties en systeemgebruik (zg. consolidatietrajecten) Inmiddels zijn veel ervaringen opgedaan, is er een uitgevoerde evaluatie door PwC, een Realisatieplan en diverse analyses (zoals een conceptaudit op delen van de technische infrastructuur en enkele computertoepassingen) en memo s over actuele uitdagingen beschikbaar. De I&A-functie staat nu waar het staat en in het licht van de destijds gekozen uitgangspunten zeker niet onverdienstelijk. Landelijk was en is het SCD een positief voorbeeld waar vaak naar wordt verwezen en gekeken. Noemenswaardig vanuit het oogpunt van de I&A-functie, is de centralisatie van de meeste I&A-taken bij het SCD vanuit de lokale gemeenten, het ontstaan van Grid 1.0, het terugdringen van het aantal applicaties van ca. 4.300 naar ca. 1.100, een ingericht rekencentrum en een regionale projectportfolio. 2
Niet alleen lokaal maar ook landelijk hebben de Drechtsteden daar een positief aanzien mee gekregen. Het SCD geldt nog steeds als een goed voorbeeld voor andere regio s. Het speelveld waarin de I&A-functie zich bevindt is echter breed en complex: we hebben te maken met gemeenten als eigenaren als klant, met verschillende gemeenschappelijke regelingen, én organisatorisch met delen van de I&A-functie binnen het SCD en bij de CIO. Daarnaast zijn er snel op elkaar volgende technische en maatschappelijke ontwikkelingen. De complexiteit hiervan en snelheid van veranderingen is destijds niet op de juiste zwaarte geschat en de context waarbinnen de I&A-functie politiek en bestuurlijk moet opereren is veranderd. Hardware en software zijn inmiddels verouderd en de organisatie is niet ingericht op het huidige gevraagde volume en niveau van dienstverlening en de ambities van de Drechtsteden. Daarnaast is de huidige ICT-afdeling binnen het SCD een samenvoeging van lokale medewerkers die een beperkte technische infrastructuur intact moesten houden. De samengevoegde technische infrastructuur vraagt zowel vanuit het perspectief van omvang als complexiteit veel meer van die medewerkers. Sommigen zijn daarin meegegroeid c.q. doorontwikkeld, voor anderen is dat boven hun capaciteit gebleken. Hier zijn we kwetsbaar en moeten we dus investeren (zowel in opleidingen als in nieuwe menskracht). Hierbij past ook het reduceren van het aantal externen op cruciale functies en het borgen van alle veranderingen bij onze eigen interne mensen. Dit laatste is al ingang gezet met de uitvoering van de interne reorganisatie van het SCD en oprichting van het bureau van de Chief Information Officer (hierna de CIO-Office). Ook wet- en regelgeving nopen ons om nieuwe posities in te richten (Informatiebeveiliging). Tenslotte speelt Informatie en Communicatie Technologie (ICT) in onze maatschappij een steeds grotere rol. De afhankelijkheid van ICT voor onze vitale bedrijfsprocessen is groter geworden dan wij enkele jaren geleden hadden kunnen vermoeden. Ook het belang van informatie heeft een enorme sprong genomen. Informatie vormt voor ons steeds meer de grondstof voor onze processen, diensten en producten. Ook de omgeving waarin onze medewerkers hun taken uitvoeren veranderd. Wij maken steeds meer onderdeel uit van ketens en moeten daarin in staat zijn informatie te genereren en te delen. Niet voor niets heeft de Wetenschappelijke raad voor regeringsbeleid (WRR) in haar 3 maart 2011 gepubliceerde rapport i-overheid geconstateerd dat een informatiemaatschappij een informatieoverheid nodig heeft die in ketens denkt en werkt. Het is een grote opgave om met ons organisatienetwerk mee te gaan in deze ontwikkelingen en ICT daartoe als middel optimaal in te vullen. De rol van ICT in organisaties is de afgelopen jaren dus fundamenteel veranderd. Was ICT voorheen vooral een technisch middel om onze processen zo efficiënt mogelijk in te richten, inmiddels is het een domein dat een duidelijke toegevoegde waarde biedt aan de gehele organisatie. Van een ondersteunende infrastructuur naar een volwassen onderdeel waarop een groot deel van onze dienstverlening draait. ICT is daarmee nog steeds geen doel op zich, maar het is wel de achilleshiel van een organisatie. Een deel van de I&A-functie is in 2008 geconcentreerd in het Shared Service Center in de afdeling ICT en met een CIO binnen de GRD met de kennis van toen De snelheid van technische ontwikkelingen, de ambitie van de klant/eigenaren en de wettelijke eisen nemen toe, terwijl onze hardware, software, capaciteit en financiële middelen daar onvoldoende op zijn toegesneden. Gevolg is dat we in toenemende mate performanceproblemen ondervinden grotere beveiligingsrisico s lopen en onvoldoende kunnen inspelen op veranderende eisen van onze inwoners en bedrijven. Om de onderliggende operaties te kunnen blijven ondersteunen en de ambities op termijn waar te kunnen maken en de maatschappelijke ontwikkelingen te kunnen blijven volgen, zal de I&A-functie een volgende stap in volwassenheid moeten maken. De noodzaak van investeringen is niet alleen noodzakelijk voor het technisch kunnen blijven ondersteunen van de dienstverlening aan onze inwoners. Ook voor diverse nieuwe beleid- en uitvoeringsopgaven is een adequate I&A-functie geen ambitie, maar een noodzakelijke randvoorwaarde. Bijvoorbeeld de door het nieuwe kabinet in het regeerakkoord opgenomen ambitie voor invoering van de Participatiewet en de al eerder aangekondigde drie decentralisaties binnen het sociale domein met de financiële consequenties daarvan, kunnen alleen worden gerealiseerd als de uitvoeringsorganisaties optimale effectiviteit kunnen behalen, ondersteund door adequate ICT. Ook de nadrukkelijke rol die in de aansturing van de woningcoöperaties van de gemeenten wordt verwacht, kan gevolgen hebben voor de uitvoering van taken en bijbehorende verantwoordelijkheden. 3
De doorontwikkeling van ons organisatienetwerk vraagt om een I&A-functie waarbinnen flexibiliteit, mobiliteit en informatiedeling technisch mogelijk wordt gemaakt waaronder bijvoorbeeld de regionale doelstelling van het Nieuwe Werken. Een belangrijke constatering is dat ICT in de basis door samenvoeging wel goedkoper is geworden dan de som van de losse delen voorheen, maar zal vervolgens in zichzelf in de loop der tijd niet goedkoper worden. Zeker niet als de behoefte voor het gebruik van de nieuwste technologie blijft bestaan en die ontwikkelingen zich in een steeds hoger tempo opvolgen. De lasten zitten dus in het ICT domein en de baten laten zich vertalen in besparingen of kwaliteitsverbeteringen van de klanten of het voldoen aan de toenemende gebruikerseisen (24*7, mobiel, on-line, snel,) Dat er in het verleden, in het heden en in de toekomst 'winst' valt te behalen is dus niet te zien aan het prijskaartje van ICT zelf, maar aan wat het doet voor de klanten en de eindgebruiker. Tot slot moet opgemerkt worden dat ook de rijksoverheid steeds grotere eisen neerlegt bij gemeenten als het gaat om informatievoorziening zowel intern als ook extern (verdergaande beschikbaarstelling ervan aan burgers en bedrijven). Dit dwingt ons om meerkosten te maken, zonder dat we hier direct financiële baat bij hebben. Het bovenstaande betekent dat de huidige operationele taken binnen de I&A-functie moeten worden uitgevoerd terwijl tegelijkertijd de reguliere dienstverlening op peil moet worden gebracht. Daarnaast moet zij worden klaargemaakt voor het uitvoeren en ondersteunen van veranderende en steeds hoogwaardiger wordende vragen vanuit wetgeving. Klantorganisaties en maatschappij. Dit vraagt dat er eenmalige en structurele financiële correcties moeten worden doorgevoerd om tot een gezonde en transparante financiële basis te komen. We zijn trots op wat er is gerealiseerd, maar beseffen ons goed dat het nu tijd is voor een nieuwe fase waarin nieuwe normen van toepassing zijn op de I&A-functie. Om continuïteit van de primaire processen van de klantorganisaties te kunnen blijven garanderen, een goed toekomstbestendig I&A fundament te leggen én toekomst bestendige dienstverlening te verwezenlijken voor de uitvoering van gemeentelijke taken zijn directe ingrepen noodzakelijk. Dit alles vraagt en gaat veel vragen van de uitvoering, het management en het politieke bestuur. Daartoe is het Transitieplan I&A-Drechtsteden opgesteld. 1.2 De huidige situatie Veel gerealiseerd binnen omvangrijke opdracht Het SCD is in 2008 gestart met een omvangrijke opdracht in de vorm van het programma Informatisering, Processen en Automatisering (IP&A). Dit programma richtte zich op het op orde krijgen van de (gezamenlijke delen) van de I&A-functie van de Drechtsteden. Bij de overdracht vanuit de gemeenten aan het SCD zijn synergievoordelen gerealiseerd: - de centralisatie van de meeste I&A taken bij het SCD vanuit de lokale gemeenten - gebouwonafhankelijk werken is mogelijk gemaakt door invoering van het GRID - het aantal gebruikte applicaties is teruggebracht met 70% (maar nog steeds aanzienlijk meer dan bij de start van SCD was voorzien) - een regionaal rekencentrum is ingericht - minder lokale kwetsbaarheid op de I&A-functie - schaalvoordelen bij onderhandelingen met leveranciers. Dit heeft geleid tot financiële voordelen ten opzichte van de situatie dat iedere gemeente voor zich had moeten investeren en beheren. Meer in detail kijkend en rekening houdend met toekomstige ontwikkelingen en verwachtingen, moeten we constateren dat inmiddels toch een zeer onwenselijke situatie optreedt die de continuïteit en doorontwikkelingsmogelijkheden sterk belemmert. Bij de start van het SCD is een voorschot genomen op destijds verwachte rendementen. Inmiddels weten we dat bij een grote operatie als het opzetten van een servicecentrum, de kosten in de eerste fase juist fors voor de baten uitgaan en onder de nullijn uitkomen, om pas later positieve effecten te kunnen brengen. Er konden onvoldoende noodzakelijke investeringen worden gedaan omdat de positieve effecten al waren ingeboekt. Er is nu een 4
grote inhaalslag nodig om een structureel toekomstbestendige technische infrastructuur te realiseren met het bijbehorende niveau van dienstverlening. Al jaren heeft het de afdeling SCD-ICT veel meer applicaties ondersteund en beheerd dan bij de start van het SCD was begroot. Aan de klanten is op verzoek veel maatwerk geleverd. Het SCD werkte in feite meer klantgezwicht dan klantgericht. Dit heeft gevolgen gehad voor de inzet van capaciteit en middelen. Achteraf gezien is er te veel ondersteund, te weinig ingezet op uniformering en standaardisatie en is gewerkt met een te laag budget om door te kunnen ontwikkelen. Begrijpelijk, maar onwenselijk voor de toekomst. Generieke taakstellingen hebben, zonder dat er een verband is gelegd tussen benodigde middelen en uit te voeren taken, de I&A-functie uitgehold. Dit heeft zwaarwegende gevolgen voor de bezetting én techniek tot gevolg gehad. Een groot deel van de capaciteit wordt op dit moment ingezet voor het operationeel houden van verouderde apparatuur. Apparatuur die nog niet vervangen kan worden in verband met de destijds gekozen (lange) termijnen voor afschrijving en vervanging. Hardware en software zijn inmiddels te sterk verouderd. Dit zal op korte termijn continuïteitsproblemen gaan opleveren. De tot nu toe gehanteerde financiële kaders en uitgangspunten zijn niet meer van deze tijd en staan een vergroting van de transparantie in de weg. De werkelijke afschrijvingstermijn in termen van bruikbaarheid als gevolg van technologische vernieuwingen is korter (3 jaar) dan de economische afschrijvingen (5-10 jaar) die in de boeken wordt gehanteerd. Posten zijn geactiveerd die, met de kennis van nu, in één keer als kosten óf maximaal in drie jaar hadden moeten worden afgeschreven. De investeringen zijn uit- en achtergebleven om de technische en maatschappelijke ontwikkelingen en ambities te volgen. Organisatorisch is het lastig geweest de rol- en taakverdeling helder te krijgen tussen SCD enerzijds en gemeenten en gemeenschappelijke regelingen als eigenaar en klant anderzijds. Ook de interne taakverdeling tussen SCD en CIO is lange tijd niet helder genoeg geweest. De contacten tussen de leverancier, de klant en de CIO leverde onvoldoende rendement op. Goed opdrachtgeverschap staat nog in de kinderschoenen,. De organisatie is qua vorm en volume niet afdoende ingericht op de hoeveelheid werkzaamheden en ambities. Er is te weinig transparantie in, flexibiliteit van en stuurmechanismen voor de klanten (daartoe is inmiddels de verrekensystematiek vastgesteld). Er is te weinig aandacht geweest voor informatiebeveiliging als thema en de maatregelen die daarvoor intern hadden moeten worden genomen. Bepaalde functiegebieden binnen het terrein van I&A zoals programma- en portfoliomanagement, informatieanalyse & gegevensmanagement, projectmanagement, Kosten- en batenmanagement en Quality Assurance zijn nog onvoldoende op peil c.q. nooit tot volwassenheid gekomen en belemmeren nu de doorgroeimogelijkheden. We zijn echter op een omslagpunt terecht gekomen en staan voor belangrijke investeringsbeslissingen over de toekomstige I&A-functie. Samengevat: we zijn te zuinig geweest! Significante (eenmalige en structurele) financiële correcties en investeringen in techniek en capaciteit zijn noodzakelijk om acute knelpunten in de uitvoering op te kunnen lossen. Om van daaruit toe te werken naar structurele verbeteringen en een transformatie door te maken naar een toekomstbestendige I&A-functie binnen de Drechtsteden. Met het wordt een streep gezet onder in het verleden gekozen en nu niet meer hanteerbare uitgangspunten en principes. Het garanderen van de bedrijfscontinuïteit en het leggen van de basis voor verdere (noodzakelijke) doorontwikkeling van de dienstverlening zijn de pijlers van dit plan. Het Transitieplan I&A Drechtsteden is opgebouwd uit de volgende hoofdstukken: 5
1. Aanpak 2. Resultaten analyse 3. Opgave 4. Niveaus 5. Voorstel 6. Financiering 7. Toezicht 8. Communicatie 6
2. Aanpak Evaluatie SCD en Realisatieplan SCD In juni 2011 stelde het Drechtstedenbestuur het document Evaluatie SCD: Evalueren om door te ontwikkelen vast, inclusief de daarin geformuleerde veranderopgaven. Met deze evaluatie, opgesteld door PwC, was beoogd om drie jaar na de start van het SCD, terug te kijken naar wat was bereikt en lessen te trekken voor de toekomst. Ten aanzien van de I&A-functie werden in het rapport een aantal duidelijke uitspraken gedaan: - De complexiteit van ICT is onderschat. De problemen met de technische infrastructuur waren groter dan in de aanloop naar het SCD rekening mee kon worden gehouden. - De aanwezige formatie is ontoereikend gebleken, aangezien de omvang was gebaseerd op een technische infrastructuur die vanaf het moment van starten gereed zou zijn en waarbij alleen onderhoud/beheer verricht zou moeten worden. - Door de veranderende context is de opgave voor het SCD zwaarder gebleken, uitgangspunten en scenario s waren te rooskleurig. De evaluatie heeft geresulteerd in het Realisatieplan, dat in november 2011 is behandeld in het Drechtstedenbestuur en waarin de veranderopgave doorontwikkeling van het SCD is uitgewerkt. Onderdeel daarvan is de zogenaamde Fijnstructuur. Fijnstructuur en OR-aanvraag Bij de evaluatie is geconstateerd dat de procesketens niet helder waren en er onduidelijkheid bestond over taken en verantwoordelijkheden. Daarnaast was het, door het gebrek aan inzicht in processen, voor het management niet of nauwelijks mogelijk om te sturen op resultaten. Heldere, goed lopende en meetbare processen staan aan de basis van het sturen op resultaat, efficiëntie en duidelijkheid over rollen en taken. Om deze reden zijn alle processen van producten en diensten die het SCD aan haar klanten levert in 2012 opnieuw tegen het licht gehouden en zijn de afdelingen opnieuw ingericht, inclusief het daarbij horende plaatsingsproces voor medewerkers welke voor een paar afdelingen nog loopt. Onderdeel van de fijnstructuur is het kwalitatief goed bezetten van de posities binnen de I&Afunctie en als gevolg daarvan het reduceren van ingehuurde externen op cruciale plaatsen. Naar verwachting zal dit in het 2e en 3e kwartaal zijn volledige beslag krijgen. Met de invulling van deze functies door vaste medewerkers, inclusief warme overdracht door de externen, en het uitvoeren van een stevig management ontwikkelprogramma zal ook borging van de veranderingen gerealiseerd worden. Vanwege de complexiteit en achterstallig onderhoud is er voor de fijnstructuur van de I&A-functie veel tijd nodig geweest. In november 2012 was deze fijnstructuur gereed en zijn twee adviesaanvragen aan de ondernemingsraad verzonden: het herinrichten van de afdeling SCD-ICT en het vormgeven van een CIO-Office. Uit metingen vanuit de fijnstructuur en aanvullende benchmarks uitgevoerd door PwC is naar voren gekomen dat, om te komen tot een adequate dienstverlening, er meer capaciteit nodig is voor de totale I&A-functie (SCD & CIO). Op 8 januari jl. heeft de OR een positief advies gegeven over de voorgenomen organisatiestructuur en formatie. Optimalisatie tussen CIO, SCD en klantorganisaties In de dagelijkse praktijk bleek dat niet voldoende duidelijk was waar de CIO, de afdeling SCD-ICT en de klant verantwoordelijk voor waren en op welke wijze hun samenspel zou moeten verlopen. Om deze ruis en ineffectiviteit op te heffen is er gekeken wat een logische verdeling zou zijn. Dit is met behulp van PwC tot stand gekomen en heeft geleid tot het rapport Toekomst snijvlakken I&A-functie Drechtsteden in beeld waarin dit praktisch is uitgewerkt. De uitkomsten van dit rapport zijn verwerkt in de OR adviesaanvraag van beide afdelingen en besproken met IPD rs en het COB. Samen met het IPD wordt momenteel een aanvang gemaakt met het opstellen van een plan van aanpak gebaseerd op het rapport van PwC. Verrekensystematiek ICT In het eerdergenoemde PwC evaluatierapport uit 2011 werd, gerelateerd aan de financiële stand van zaken, geconstateerd dat de toenmalige verrekensystematiek geen bijdrage leverde aan een efficiënte bedrijfsvoering van het SCD waarbinnen sturing van de eigenaren mogelijk was. Om dit op te lossen 7
is door het DSB in mei 2012 een nieuwe verrekensystematiek vastgesteld. Voor de I&Adienstverlening is, vanwege de complexiteit van de kolom, hiervoor een specifieke uitwerking gemaakt. Deze uitwerking is onder regie van het regionale controllersoverleg financieel vertaald. Ondersteuning PwC Aan PwC is gevraagd om het SCD en de CIO te ondersteunen bij het definiëren van de hiervoor genoemde taken en verantwoordelijkheidsverdeling tussen SCD, de CIO en klantorganisaties, waarbij zij hun kennis en ervaring vanuit andere klanten goed konden inzetten. Dit heeft geresulteerd in het bovengenoemde rapport. Daarnaast is aan PwC gevraagd om de capaciteitsberekening van het SCD en de CIO-Office te verifiëren en te benchmarken, mede omdat de berekeningen uitkwamen op een uitbreiding van de benodigde capaciteit. Dit hebben ze gedaan en heeft een bevestiging van de berekende capaciteit opgeleverd. De benchmark gaf aan dat de benodigde capaciteit van de I&Afunctie aan de onderkant van de bandbreedte zit. Daarnaast heeft PwC een rol van betekenis gespeeld bij het verifiëren van de financiële consequenties van dit transitieplan, zowel voor de benodigde capaciteit als de benodigde technische investeringen en de eenmalige en structurele opschoningen. Er is tevens gebruik gemaakt van een audit die PwC destijds heeft uitgevoerd op de governance van het IP&A-project. In bijlage 1 is een toelichting op de betrokkenheid en verificatie van PwC opgenomen. Tijdlijn juni 2011 heden 3. Resultaten analyse De uitgevoerde analyse geeft samengevat het volgende beeld van de huidige situatie: Algemeen: De huidige I&A-functie en specifiek de meer technische kant van de organisatie is continue bezig met symptoombestrijding zonder structurele oplossingen. De bedrijfscontinuïteit bij de klantorganisaties kan in gevaar komen bij continuering van deze situatie. Het basisbeheer staat, mede als gevolg van generieke bezuinigingen (taakstelling) die niet gerelateerd zijn aan de uit te voeren werkzaamheden en gewenste ambities, sterk onder druk. Er is sprake van een tijdsgewricht waarin de druk vanuit de klanten en ontwikkelingen vanuit de rijksoverheid snel toenemen (ongeduld over uitgestelde invoering van gewenste ontwikkelingen en wettelijke verplichtingen) in combinatie met en elkaar steeds sneller opvolgende technologische ontwikkelingen die daarom ook versneld om een concrete inhoudelijke koers/richting vragen. 8
Financieel: In toenemende mate worden de resultaten van het tot nu toe gevoerde financiële beleid op gevoelige wijze zichtbaar. Dit leidt tot eenmalige en structurele aanpassingen die de kosten zullen doen stijgen. De realistische kosten als gevolg van het overnemen van taken van de klantorganisaties zijn inzichtelijk gemaakt. Ook worden de kosten van het beheer van oude applicaties bij de gemeenten zichtbaar, daarin worden toekomstige tegenvallers verwacht. Er is sprake van een gebrek aan transparantie, flexibiliteit en stuurmechanisme voor de klanten (daartoe is inmiddels de verrekensystematiek ICT opgesteld). De werkelijke afschrijving in termen van bruikbaarheid als gevolg van technologische vernieuwingen is sneller (3 jaar) dan de economische afschrijvingen (5-10 jaar) die in de boeken wordt gehanteerd. Noodzakelijke investeringen zijn uitgebleven om de I&A- en maatschappelijke ontwikkelingen in voldoende mate te kunnen volgen. De generieke taakstellingen hebben, zonder dat er een verband is gelegd tussen benodigde middelen en uit te voeren taken, de I&A-functie volledig uitgehold. Organisatorisch: Er is sprake van een omgeving met duidelijke verschillen in visies, aanpak, managementstijlen én beloften aan de ambtelijke organisaties bij de klanten. De I&A-functie is qua vorm en volume niet ingericht op de hoeveelheid werkzaamheden en ambities. Ontbreken van informatiebeveiligingsplannen en de aanwezigheid van kwetsbaarheden in procedures rondom wachtwoorden en monitoring beheeraccounts. Betrokken partijen (SCD, eigenaren, klanten, de CIO) zijn onvoldoende in staat geweest om een gedegen stelsel van inhoudelijke en procesafspraken te ontwikkelen: er is onvoldoende vraagarticulatie, overal komen vragen binnen, informele wegen werken het best. Er is onvoldoende snelheid in concretisering, uniformering en synchronisatie van inhoudelijk beleid. Er is nauwelijks tot geen vermogen om innovaties te volgen, laat staan te initiëren. De samengevoegde technische infrastructuur vraagt zowel vanuit het perspectief van omvang als complexiteit veel meer van die medewerkers. Sommigen zijn daarin meegegroeid c.q. doorontwikkeld, voor anderen is dat boven hun capaciteit gebleken. Om de I&A- functie goed te laten functioneren is een reorganisatie noodzakelijk. Een volwaardig CIO-office die verantwoordelijk is voor beleid, architectuur, informatie- en automatiseringsvraagstukken (vooronderzoeken, business cases). Een uitvoeringsorganisatie binnen het SCD die verantwoordelijk is voor de reguliere klantcontacten, het beheer van het netwerk, wijzigingsvragen en het uitvoeren van I&A-projecten. En heldere invulling van taken die bij de klanten worden uitgevoerd. Technisch: De hard- en software zijn ernstig verouderd. We zitten op technisch niveau 2007 (start SCD). De huidige technische inrichting behoeft een upgrade om te voldoen aan de huidige eisen. Voorbeeld: de upgrade van het GBA-systeem is niet mogelijk omdat wij draaien op Office 2003 terwijl Office 2010 inmiddels vereist is en daarbij een te lage versie van Windows wordt gebruikt. We voldoen niet aan de eisen van het Ministerie met betrekking tot de Internet Explorer versie (7 ipv 8) en kennen kwetsbaarheden in de beveiliging van databases Zo ontstaat inmiddels een soort kettingreactie waarbij we van de ene vervanging noodzakelijkerwijs in de andere vallen. 9
4. Opgave Het nieuwe normaal Er is sprake van een tijdsgewricht waarin de druk vanuit de klanten en ontwikkelingen vanuit de rijksoverheid snel toenemen (ongeduld over uitgestelde invoering van gewenste ontwikkelingen en wettelijke verplichtingen) in combinatie met en elkaar steeds sneller opvolgende technologische ontwikkelingen. Zo stelt de rijksoverheid steeds hogere eisen aan de informatievoorziening bij én vanuit gemeenten aan burgers en bedrijven, Dit is een logische (en deels maatschappelijk geïnitieerde) ontwikkeling, maar het is goed te beseffen dat tegenover deze nieuwe eisen, geen directe financiële baten staan. Dit alles vraagt daarom ook een concrete inhoudelijke koers/richting. De noodzaak van investeringen ligt daarmee niet alleen in het technisch kunnen blijven ondersteunen van de dienstverlening aan onze inwoners. ICT is niet langer een technisch hulpmiddel maar een fundamentele factor voor de effectiviteit van onze organisaties. Ook voor onze beleids- en uitvoeringsopgaven is een adequate ICT-omgeving geen ambitie maar simpelweg een noodzaak. De invoering van de Participatiewet, de decentralisaties binnen het sociale domein, de doorontwikkeling van het organisatienetwerk, de steeds grotere rol van strategische allianties, kunnen alleen worden gerealiseerd als de uitvoeringsorganisaties optimale effectiviteit binnen hun bedrijfsvoering kunnen behalen en technisch in staat zijn om de gevraagde dienstverlening te leveren en (keten-)processen te kunnen ondersteunen. Een kwalitatief hoogwaardige ICT-omgeving is daarbij randvoorwaardelijk. Een I&A-functie met daarbinnen een passende ICT-omgeving die dit alles mogelijk maakt, is geen luxe, maar is veel meer te beschouwen als het nieuwe normaal. ICT zal aan belang winnen en dus ook een groter deel van de kosten en capaciteit bepalen. De baten in relatie tot deze investeringen/kosten zullen in andere onderdelen van de Drechtsteden en de GRD gevonden moeten worden. Bij de eerste en tweede bestuursrapportage van 2012 is het dossier rondom de I&A-functie al als risicovol benoemd. Om een compleet en onderbouwd voorstel aan uw bestuur en raad te kunnen voorleggen heeft de afgelopen maanden een grondige analyse van de ICT-functie plaatsgevonden met een verificatie door een externe partij. Nu weten we tot in detail en onderbouwd waar we staan. Samenvattend kunnen we zeggen dat we een volgende stap moeten zetten in volwassenheid en een structureel fundament moeten leggen voor de huidige én toekomstige Drechtstedelijke dienstverlening. Financieel realisme Voorheen dachten wij dat door samenwerking de ICT-kosten aanzienlijk lager konden zijn. Inmiddels moeten we met elkaar concluderen dat ICT als totaal component binnen de bedrijfsvoering niet goedkoper zal worden, omdat ICT voor onze organisatie steeds belangrijk wordt en dat baten steeds meer elders in de organisatie (deelnemers en dochters) vallen in plaats van binnen de bedrijfsvoering van SCD-ICT. Wél zal ICT door onze regionale samenwerking altijd goedkoper zijn dan de som der afzonderlijke delen. Eenmalige en structurele financiële correcties zijn nu nodig om de reguliere dienstverlening op peil te houden én om een fundament te leggen voor toekomstige opgaven. Hiermee wordt de door de Drechtraad en het Drechtstedenbestuur gekozen lijn van nieuwe bedrijfsvoering bekrachtigd. Dit betekent een solide, degelijke manier van begroten waarin financieel realisme centraal staat. Dit betekent ook dat we een einde maken aan in het verleden gekozen uitgangspunten die in de huidige tijd niet meer realistisch zijn. Basisprincipes voor het nieuwe normaal Om de huidige situatie het hoofd te bieden en een goed fundament voor de toekomst te leggen, moeten we een aantal strategische uitgangspunten hanteren: 1. Uniformering, standaardisering, rationalisatie en flexibilisering wordt maximaal nagestreefd uit oogpunt van bedrijfscontinuïteit en efficiency. 10
2. Alle niet wettelijke projecten worden pas uitgevoerd bij een positieve businesscase waarin alle kosten en opbrengsten inzichtelijk zijn gemaakt. 3. De klantorganisatie conformeert zich aan Drechtstedenbreed ontwikkeld Informatiebeleid- en strategie én de werkwijzen, applicaties en structuren die nodig zijn om de in het Transitieplan geformuleerde opgave zo efficiënt en effectief mogelijk uit te kunnen voeren. 4. De I&A-functie betreft het hele speelveld en zowel de klanten als GRD, CIO en SCD-ICT hebben hierin een gezamenlijke (investerings)verplichting hun deel van de I&A-functie professioneel in te richten. 5. De regie en uitvoering van taken worden daar gelegd (klanten, intern GRD, SCD-ICT, dan wel extern: outsourcing) waar sprake is van toegevoegde waarde. Mogelijkheden tot (bij)sturing (flexibilisering), duur van de werkzaamheden, continuïteitsvraagstukken en benodigde inspanningen om kennis en kunde op peil te houden vormen daar de criteria voor. 6. De klant is eigenaar, initiator, opdrachtgever en financieel drager van ambitieprogramma s en projecten en innovaties. 7. Binnen de I&A-functie wordt ruimte in tijd en geld gecreëerd om innovaties na te streven en te initiëren. 8. Het SCD-ICT is geen softwarehuis, daarom wordt niet of nauwelijks zelf ontwikkeld. Eventueel noodzakelijk maatwerk wordt ingekocht en bestaand zelf ontwikkeld maatwerk moet worden heroverwogen (bijvoorbeeld Mid-Office). 9. Bij eventuele uitbreiding van de klanten wordt het sharing concept en niet het hosting concept toegepast. De focus In een gezonde doorontwikkeling van een organisatie zijn, op weg naar het einddoel, meerdere plateaus rondom de volwassenheid van de I&A-functie te onderscheiden. Immers stapsgewijs zal dit doel moeten worden bereikt. Zo ook bij de ontwikkeling van de I&A-functie binnen Drechtsteden. In het eerste plateau draait het om het realiseren van een stevig fundament, dat de basis vormt voor verdere ontwikkeling. In het meest vergevorderde stadium is de organisatie een optimale partner voor de klanten. De ontwikkeling vindt plaats langs diverse sporen, zoals beleid, financiën, processen en structuur. Op elk plateau zullen deze sporen een bepaalde ontwikkeling moeten hebben doorgemaakt. Het SCD bevindt zich met betrekking tot de I&A-functie op dit moment aan de start van het eerste plateau. Belangrijkste en meest urgente opgave op dit moment is het realiseren van een stevig fundament. Dat fundament bestaat uit twee delen, te weten het continueren van de dienstverlening in de primaire processen van onze klanten en het in technische zin toekomstbestendig maken van het fundament. 11
Het toekomstbestendig maken van de I&A-functie is gericht op de noodzakelijke basis voor de klantorganisaties, rekening houdend met wettelijke en noodzakelijke aanpassingen, en nog niet op het realiseren van ambities vanuit de klanten, zoals verwoord in de regionale projectenportfolio. Hoofddoelstellingen Voor de I&A functie zijn de volgende hoofddoelstellingen geformuleerd: Het garanderen van een ongestoorde en adequate ondersteuning aan de bedrijfsvoering bij de klantorganisaties, te realiseren door het organiseren van een up-to-date stelsel aan afspraken (over proces, inhoud en middelen), organisatorische opzet, proactieve houding, basis technische infrastructuur, applicatielandschap en continue optimalisatie hiervan als fundament. Het naar vermogen ondersteunen bij de realisatie van de ambities van de klantorganisaties. Het in gezamenlijke verbondenheid verkennen en realiseren van innovaties en flexibele oplossingen, waarmee toekomstige ontwikkelingen - extern dan wel zelf geïnitieerd het hoofd geboden kunnen worden. De opgave en tevens structurele borging van de veranderingen ( wat doen we nu anders ). Om het fundament structureel op orde te brengen en te borgen én de condities voor noodzakelijke toekomstige ontwikkelingen te creëren wordt een aantal sporen bewandeld: a. Visie en beleid: Het doorontwikkelen en breed gedragen krijgen van up-to-date beleid en strategie voor informatisering en automatisering. Hiertoe wordt op dit moment gewerkt aan een nieuw visiedocument waarmee een beleidsmatige onderbouwing voor verdere ontwikkelingen en investeringen ten behoeve van de informatievoorziening wordt gegeven. Daarbij worden tevens de tussenliggende plateaus op weg naar de eindsituatie beschreven. Daartoe brengen we ontwikkelingen in beeld die relevant zijn voor de gemeenten en GRD en definiëren we maatregelen en keuzes die het mogelijk maken op deze ontwikkelingen te anticiperen. Deze maatregelen en keuzes worden, nadat ze zijn vastgesteld, vertaald in projecten en een investeringsprogramma. Het visiedocument richt zich niet op het op orde krijgen van de basis maar op de (al dan niet noodzakelijke) ambities voor de toekomst. b. Organisatorisch: - Het inpassen van het nieuwe ontwerp vanuit de fijnstructuur bij SCD-ICT en het CIO-office (inclusief vervanging van externen op cruciale posities); - Het doorvoeren van spelregels binnen de I&A-functie voor de GRD, de SCD en de klantorganisaties voortkomend uit het rapport Toekomst snijvlakken I&A-functie Drechtsteden in beeld en andere intern beschikbare analyses (zoals de -audit op de technische infrastructuur en enkele computertoepassingen); - Afstemming en naleving van de strategische uitgangspunten; - Daar waar mogelijk werken met flexibilisering van de schil van capaciteit, zodat meebewogen kan worden met vraagwisselingen.. c. Financieel: - Het krijgen van inzicht in (de omvang van) de eenmalige en structurele financiële aanpassingen naar aanleiding van aangepast beleid en gekozen ambities; - Een bij de huidige tijd passende aansluiting tussen de technisch benodigde permanente investeringen en de benodigde financiering daarvan;.- Mogelijkheden tot financiering in relatie tot taakstellingen en effecten op de huishouding van de eigenaren; - Het flexibiliseren van de kosten, om zo sneller mee te kunnen bewegen met volumewisselingen bij klanten; - Het herijken van de financiële structuur van onderliggende bouwstenen binnen de I&A-functie. 12
5. Niveaus Wat zijn de keuzes - vier niveaus De doorlichting van de hierboven benoemde drie aandachtsgebieden (visie en beleid, organisatie en financiën), heeft geleid tot de definitie van een viertal mogelijke niveaus voor de doorontwikkeling van de I&A-functie. De niveaukeuze is bepalend voor het vermogen c.q. het tempo dat ontstaat om de voorgestelde plateaus achtereenvolgens te bereiken. Men zal de plateaus moeten doorlopen omdat me immers niet van de kelder ineens op het dak kan springen. Ook de keuze van het na te streven niveau van beheers- en slagkracht staat niet op zichzelf. Om met succes een bepaald niveau in te zetten, zullen ook de resultaten uit het voorgaande niveau eerst moeten worden gerealiseerd. Voorbeeld: inzetten op niveau 2 is alleen succesvol en mogelijk als de te bereiken effecten vanuit niveau 1 zichtbaar worden. Niveau Beleid/voorbereiding Uitvoering & Beheer 0. Niets doen (sterfhuis constructie) 1. Toekomstigbestendig fundament: ongestoorde ondersteuning bedrijfsvoering en voldoen aan wettelijke verplichtingen. Geen nieuwe zaken oppakken, pappen en nathouden. Fundament op orde en beleid gericht op vereenvoudiging van applicatielandschap en uitvoering wettelijke taken. Omvat projectenkalender 2013 (om ICT op orde te krijgen) en klein deel van de regionale projecten, te weten alleen de wettelijke verplichtingen. Hiervoor is basisbezetting klantenconsultancy CIO ingepland en een deel betrokkenheid medewerkers SCD-IT. Toename incidenten en daarmee forse druk op in de lucht houden van wat we hebben (bedrijfscontinuïteit in gevaar). Hiermee zijn de projectleiders SCD volledig bezet en is rekeninggehouden met betrokkenheid SCD-IT medewerkers. Eventueel wordt er tijdelijk extern ingehuurd om piek op te vangen Uitvoeren zoveel als mogelijk in 2013! 2. Toekomstbestendige Dienstverlening: uitvoeren van ambities zoals verwoord in de regionale project portfolio. 3. Maximale realisatie ambities business (najagen koploperschap Nederland). Niveau 2 bouwt op het fundament van niveau 1. Betreft de huidige regionale projecten. Uitbreiding analysekracht door meer klanten consultants bij de CIO-Office. Toename kosten voorbereidende onderzoeken (pre-projectfase): deels door eigen klanten consultants, deels door zwaardere betrokkenheid SCD-ICT medewerkers-deels extern. Financiering kosten voorbereidende onderzoeken (opzetten businesscase) worden gedragen door klanten. Betreft alle huidige regionale projecten en meer. Forse uitbreiding analysekracht door meer klanten consultants bij de CIO-Office. Forse toename kosten voorbereidende onderzoeken (pre-projectfase): deels door eigen consultants, deels door zwaardere betrokkenheid SCD-ICT medewerkers-deels extern. Financiering kosten voorbereidende onderzoeken (opzetten businesscase) worden gedragen door klanten. Uitbreiding aantal projectleiders bij SCD. Zwaardere betrokkenheid SCD-IT medewerkers in projecten & beheer ervan. Financiering van uitvoeringsen beheerkosten worden opgenomen in businesscase en gedragen door de klanten. Opstart eind 2013. Verdergaande uitbreiding aantal projectleiders bij SCD Zwaardere betrokkenheid SCD-ICT medewerkers in projecten & beheer ervan Financiering van uitvoeringsen beheerkosten worden opgenomen in businesscase en gedragen door de klanten. 13
Toelichting op de niveaus Niveau 0: Niets doen Op dit niveau continueren we de huidige situatie. Er wordt niet geïnvesteerd in capaciteit en kwaliteit. De beschikbaarheid van systemen en informatie wordt gestaag lager, vanwege het verschil tussen de economische afschrijving en de werkelijke afschrijving in termen van bruikbaarheid als gevolg van technologische vernieuwingen en het tempo van ontwikkelingen bij leveranciers. Daarnaast zal aan een aantal kwetsbaarheden in en rond de beveiliging en autorisatie van systemen onvoldoende aandacht kunnen worden besteed. Dit leidt tot toenemende beschikbaarheidsproblemen, vergroting van risico s en technische isolatie van de buitenwereld. Binnen 6 maanden gaat dit leiden tot ernstige continuïteitsproblemen. Niveau 1: Toekomstbestendig fundament De noodzakelijke capaciteit binnen de afdeling SCD-ICT en de CIO-office is aanwezig om de Going concern op een adequaat niveau aan te kunnen en wettelijke verplichtingen na te komen (In bijlage 3 zijn de daarvoor noodzakelijke en voorziene wettelijke projecten opgenomen). We brengen de economische en de werkelijke afschrijving in termen van bruikbaarheid als gevolg van technologische vernieuwingen en het tempo van ontwikkelingen bij leveranciers met elkaar in lijn en zullen eenmalige inhaalafschrijvingen in één keer nemen. Er komt aandacht voor security en GRID 1.0 wordt GRID 2.0. Daarnaast vinden er geen of nauwelijks investeringen in innovaties plaats. De leveranciers bepalen het tempo van de ontwikkelingen. Er blijft een kloof tussen wat mogelijk is en wat we kunnen en die kloof groeit. De vraag vanuit de klanten zal groter zijn dan de capaciteit. Er is sprake van stilstand in de (door-)ontwikkeling. In feite wordt de eerste hoofddoelstelling van de I&Afunctie gerealiseerd. Niveau 2: Toekomstbestendige dienstverlening Het regionale projectportfolio kan programmatisch worden uitgevoerd (in Bijlage 4 is een impressie opgenomen van het huidige regionale projectenportfolio voor efficiency en ambitieprojecten). Beleid en realisatie zijn met elkaar in balans. De organisatie is in control en er zijn mogelijkheden voor groei. We kunnen inspringen op ontwikkelingen en de vraag vanuit de klantorganisaties is in redelijke balans met de beschikbare capaciteit. We zijn een snelle volger op ontwikkelingen. Hiermee wordt een eerste invulling gegeven aan de tweede hoofddoelstellling van de I&A-functie. Niveau 3: Koploper Nieuwe innovaties worden op dit niveau onmiddellijk geadopteerd. Groei en krimp kunnen makkelijk worden opgevangen. We werken als organisatie volledig redundant (in Cloud of met een extra rekencentrum). De klantorganisaties kunnen al hun vragen en ambities kwijt. Beschikbare capaciteit groeit mee met de vraag. We worden koploper op het gebied van de gemeentelijke I&A-functie en geven maximale invulling aan de tweede hoofddoelstelling van de I&A-functie. Risico s-benefits per niveau In de onderstaande tabel is een inventarisatie opgenomen van de risicogradaties behorende bij de vier niveaus: Niveau Risico Benefits 0 Niets doen Hoog Continuïteit van (verouderde) ICT en dienstverlening van Drechtsteden binnen 1 jaar. Brandjes blussen die alleen maar toenemen. Kennis verouderd Continuïteit bezetting: te weinig mensen en worden geen 14
Niveau Risico Benefits ziek of vertrekken. 1 Toekomstbestendig fundament 2 Toekomstbestendige Dienstverlening Hoog Indien niet wordt doorgepakt dan binnen kort termijn terugval naar niveau 0. Klanten willen meer dan ze krijgen, worden ontevreden en zoeken zelf oplossingen (leidt tot nog meer problemen). Minder verstoringen voor de klanten. Beheer ICT beter in balans en ruimte om wettelijke I&A projecten te starten. Middel I&A in control en kan pareltjes bieden aan klanten. Toegevoegde waarde voor nieuwe klanten. 3 Koploper Laag-Middel Doorslaan in ambitie kan leiden tot risico s in ICT keuzes om voorloper te zijn/worden. Gereed voor toekomstige keuzes en nieuwe ICT ontwikkelingen. Voorbeeld functie Hard- en Software status per niveau: Niveau schets Ambitie Hardware Software Applicatie 0 Niets doen Verouderde ICT. Personele onderbezetting. Veel incidenten en problemen. 1 Toekomstigbestendig fundament Beheer op orde en wettelijke I&A projecten van normale omvang worden uitgevoerd. Omvangrijke wettelijke ICT projecten worden gefinancierd 2 Toekomstbestendige Dienstverlening niveau (1) + programmatisch I&A vernieuwings-projecten. 3 Koploper Versnelde ambitie (2) + Innovatieve I&A projecten - Oudere versies Geen, bijblijven met releases Volger, regionale projectportfolio programmatisch uitgevoerd Vooruitstrevend en innovatief Voorlopig acceptabele versie Oudere versies Voorlopig acceptabele versie Applicaties krijgen steeds meer problemen, support staat onder druk. Huidige applicatie werken naar acceptabel niveau en support is veiliggesteld. Up-to-date Up-to-date Mogelijkheid om applicaties te upgraden en te consolideren. Klaar voor de ICT behoefte van morgen Klaar voor de ICT behoefte van morgen Verregaande standaardisatie, Sluit aan bij visie en is toonaangevend. 15
6. Voorstel Niveauvoorkeur De keuze voor het gewenste niveau is een combinatie van de noodzakelijk te maken stappen en de te verwachten haalbaarheid in termen van ambitie (tempo), financiën én verandervermogen dat de I&Afunctie en de klanten aankunnen. Niveau 0 moet worden gezien als een soort sterfhuisconstructie waarbij als gevolg van de steeds snellere achteruitgang naar verwachting het servicehuis binnen 1 jaar na nu niet meer in staat is de ondersteuning van de bedrijfsvoeringprocessen van de klantorganisaties adequaat vorm te kunnen geven. Kiezen voor alleen niveau 1 geeft een te gering effect op de langere termijn en betekent in feite een stilstand, wat met alle ontwikkelingen om ons heen, ons feitelijk op den duur toch ook weer op een achterstand zet. Niveau 3 daarentegen wordt zeker met het huidige gesternte als te ambitieus en voor de komende jaren nog niet uitvoerbaar geacht bij zowel het SCD, de CIO als ook de business, gezien het feit dat de totale volwassenheid van de ICT-functie in den breedte nog niet ver genoeg hiervoor is. Het advies is om voor niveau 2 te kiezen en hier via een realistisch scenario naar toe te groeien (gefaseerde en beheerste uitvoering), dus via niveau 1 naar niveau 2. Op deze manier kan dan gegarandeerd worden dat de dienstverlening in de toekomst naar burgers en organisaties adequaat kan worden (blijven) geleverd. Wat betekent nu via niveau 1 naar 2 : De transitie start in 2013 met de onvermijdelijke ICT-projecten en wettelijke verplichtingen, waaraan we parallel starten met het voorbereiden van de applicatieconsolidatie. Daarna ontstaat ruimte voor projecten die een bijdrage kunnen leveren aan efficiency en kwaliteitsverbetering voor de Drechtsteden. Het plan kent daarvoor een opsplitsing in twee niveaus, de genoemde categorieën zijn uitgewerkt in de bijlagen 3 en 4: op niveau 1 (toekomstbestendig fundament) worden alleen de noodzakelijk vereiste zaken én wettelijke verplichtingen gedaan (categorie A t/m D). op niveau 2 (toekomstbestendige dienstverlening) komt dan de efficiency (bv applicatieconsolidatie categorie E) en ambitie aan bod (regionale projecten om in te kunnen spelen op ontwikkelingen - categorie F). In de tijd zal categorie F na cat. E volgen. Daartoe wordt dezelfde capaciteit ingezet en cat. E zal pas naar verwachting in 2014 zijn aanvang kennen. Concrete uitwerking fasering via 1 naar 2 Concreet betekent dit dat we in 2013 starten met het toekomstbestendig fundament (niveau 1); Projecten die wettelijk gezien uitgevoerd moeten worden in 2013 en die geen bijdrage leveren aan de interne bedrijfsvoering van de regio Drechtsteden (categorie A); Projecten die wettelijk gezien uitgevoerd moeten worden in 2013 en die daarnaast ook een bijdrage hebben aan de interne bedrijfsvoering van de regio Drechtsteden (categorie B); Projecten die wettelijk gezien uitgevoerd moeten worden maar met mogelijkheid van uitstel tot 2014 of zelfs 2015 (categorie C); 16
Projecten die geen wettelijke grond hebben maar die wel noodzakelijk zijn voor het op peil brengen/ houden van de interne bedrijfsvoering van de regio Drechtsteden omdat anders stagnatie optreedt in de ontwikkeling (Categorie D). Waarbij we projecten die als laaghangend fruit kansen bieden voor de regio Drechtsteden binnen,de applicatieconsolidatie (Categorie E) 1 wel al meenemen; Aansluitend starten we met de toekomstbestendige dienstverlening (niveau 2): Projecten met grote kansen voor de regio Drechtsteden, op het terrein van efficiency (applicatieconsolidatie (Categorie E); Projecten die een bijdrage leveren aan kwaliteitsverbetering van producten en dienstverlening voor de regio Drechtsteden, de regionale Projectportfolio (Categorie F). Bij het toekomstbestendig fundament (niveau 1) zijn geen keuzes te maken. Dit zijn technisch noodzakelijke technische ingrepen die nauw met elkaar samenhangen en niet los van elkaar kunnen worden gezien en wettelijk verplichte projecten waar niet aan ontkomen kan worden. Bij de toekomstbestendige dienstverlening (niveau 2) zijn wel keuzes te maken. Deze keuzes kunnen worden gemaakt op basis van de opgeleverde businesscases. Alleen positieve businesscases worden uitgevoerd, pas nadat daartoe afzonderlijk besluitvorming heeft plaatsgevonden. Opgemerkt dient te worden dat de organisatie met het voorkeursniveau 2 in betrekkelijke rust eerst niveau 1 en dan 2 moet zien te bereiken. Het is verstandig om bij aanvang van het traject een nulmeting te verrichten zodat tussentijds gezamenlijk bepaald kan worden of er voldoende voortgang is bereikt om door te schakelen. 7. Financiën Financiële uitgangspunten Niveau 1 + 2 Bij de financiële uitwerking van het transitieplan zijn de volgende uitgangspunten gehanteerd: Essentieel is het om niet onnodig accounts, werkplekken en applicaties over te hoeven zetten naar de nieuwe omgevingen en deze daarna ook nog te moeten onderhouden op structurele basis. Het continu sturen op volumes binnen de klantorganisaties en het doorvoeren hiervan binnen de SCD-organisatie past in deze tijd. Er zullen zeer strakke afspraken worden gemaakt over de reductiedoelstellingen en de sturing op de beoogde volumes. Daartoe leveren de de klantorganisaties ambities aan (lees reductiedoelstellingen) per ultimo 1 april 2013). Indien een klantorganisatie de reductiedoelstellingen niet haalt zal de eventueel ontstane rekening bij de betreffende klantorganisatie worden neergelegd (vervuiler betaald). Indien blijkt dat bij de realisatie van het Transitieplan de reductiedoelstellingen binnen de klantorganisaties worden gehaald, zal het restantkrediet worden teruggegeven. De capaciteit bij het SCD en CIO wordt in evenwicht gebracht met de I&A-opgaven. Dit is inclusief het in behandeling nemen van de ICT projectportfolio die de noodzakelijke vervangingsinvesteringen omvat in verband met achterstallig onderhoud, wettelijke (onvermijdelijke) regionale projecten (beiden niveau 1) en het in behandeling nemen van de regionale projectenportfolio van niveau 2 (géén uitvoering). Bij capaciteitsuitbreiding zal rekening worden gehouden met de toekomstverwachtingen van de I&A-functie in de Drechtsteden (flexibilisering van kosten en capaciteit). 1 Daar waar in het kader van applicatieconsolidatie sprake is van quick winners waarvoor geen grote onderzoeken nodig zijn, zullen deze zoveel als mogelijk al worden opgepakt bij het toekomstbestendig fundament. Zie ook bijlage 4 17
De financiering van de bestaande ICT-projectportfolio (waarin o.a. werkplek migratie Windows 7 + Office, upgrade Oracle database, Citrix etc.) vindt plaats middels een door de raad beschikbaar te stellen krediet (niveau 1). De financiering van wettelijke regionale projecten (niveau 1) is opgenomen in het Transitieplan. Kosten voor het kunnen opstellen van businesscases voor projecten uit Categorie F (de ambitieprojecten uit het Regionale Projectportfolio) maken geen onderdeel uit van de kredietaanvraag die nu wordt gedaan. De bestaande afspraak over een gezamenlijke projectportfolio en de dekking daarvan uit lokaal gereserveerde middelen (in totaal 1.700.000) blijft bestaan, met dien verstande dat zoals uit de bijlage blijkt, hiervan jaarlijks 1.400.000 nodig is voor de uitvoering van wettelijke en noodzakelijke projecten (categorie A t/m D). Daarnaast wordt in 2013 eenmalig 300.000 ter beschikking gesteld waarmee een zichzelf in stand houdend fonds wordt gecreëerd. Vulling van het fonds dient plaats te vinden vanuit de businesscases zelf, die voornamelijk uit de Categorie E projecten voortkomen. Mocht het fonds toch opdrogen door te weinig positieve businesscases zal deze door de deelnemers en dochters opnieuw worden aangevuld tot 300.000. De begroting 2013 dient als basis. De actuele begroting 2013 is in januari door de Drechtraad vastgesteld en is daarmee vertrekpunt voor de kostenramingen en (gemeentelijke) bijdragen. Na besluitvorming wordt met de 1 e Bestuursrapportage de Begroting 2013 gewijzigd en worden de bijdragen uit het financiële overzicht zoals nu opgenomen in het transitieplan; Er worden geen kosten geboekt in het boekjaar 2012. Op dit moment wordt de jaarrekening opgesteld en het is niet wenselijk dat besluitvorming over het transitieplan het jaarrekeningproces doorkruist. Bij de jaarrekening wordt wel een bestemmingsvoorstel gedaan, waar nodig/ mogelijk/ gewenst ook over ICT; Ook voor de meerjarenbegroting is de actuele begroting 2013 de basis. Alle financiële mutaties worden opgenomen t.o.v. begroting 2013, structurele kosten worden doorberekend tot en met 2017; De vorming van een negatieve algemene reserve is niet zinvol, omdat deze in drie jaar tijd moeten worden aangevuld; De lasten worden in de begroting afgezonderd van de reguliere SCD-exploitatie Er worden geen inhaalafschrijvingen gedaan voor de éénmalige migratie (van 8 naar 1). Dat legt nu een te grote druk op de financiën van de gemeenten. Er vinden geen inhaalafschrijvingen plaats voor het rekencentrum en Drechtnet (de afschrijvingstermijn voor bouwkundige voorzieningen blijft 15 jaar, en voor de technische infrastructuur 10 jaar). Passend bij het huidige financieel realistische beleid is het voorstel om de financiële correctie (de eenmalige inhaalafschrijvingen) in één keer te nemen, evenals het terugbrengen van de afschrijvingstermijnen voor hard- en software, die vervangen moet worden van 5- naar 3 jaar. Er vinden wel inhaalafschrijvingen plaats voor activa die in 2013 en 2014 worden vervangen en voor "overige" activa waarvan de afschrijvingstermijn wordt teruggebracht van 5 naar 3 jaar..daarmee kan verouderde hardware en software worden vervangen en actueel worden gehouden. De inhaalafschrijvingen worden gedaan ten laste van 2013 en naar de boekwaarde per 1 januari 2013; De afschrijvingen van de nieuwe investeringen vindt plaats in 3 jaar. Afschrijvingen starten per 1 januari van het jaar volgend op de ingebruikneming; De gehanteerde rekenrente blijft 4%. Een eventueel renteverschil wordtop begrotingsbasis verrekend binnen het ICT-domein. Er wordt geen rente toegerekend aan de investeringen, de rentelasten worden uit het renteverschil gefinancierd. Berekeningen zijn gebaseerd op huidig inzicht in veroudering en achterstanden in hardware, software etc. Er is uitgegaan van geen toetreding van nieuwe klanten, geen ontvlechting/uittreding en bestaand beleid. In het financieel overzicht zijn de bij de MPO gepresenteerde achterblijvende frictiekosten voor de GRD door het vertrek van de Veiligheidsregio als klant op ICT verwerkt. Het kredietvoorstel wordt vastgesteld op de aantallen per 1 januari 2013. Wat we nog niet in beeld kunnen brengen zijn de benodigde investeringen én opbrengsten van de businesscases van de regionale projectportfolio. Duidelijk is dat voor het uitvoeren van dergelijke projecten (met een positieve businesscase) additionele financiering noodzakelijk zal zijn. 18
Niet meegenomen in de berekeningen zijn: In de kostenopstellingen is ook een aantal zaken niet meegenomen, te weten: Lasten/baten ICT van klanten vallen buiten reikwijdte van berekening. Professionele I&A-functie binnen de SCD en de CIO-Office vereist ook professionele IMfunctie bij deelnemers en dochters. Dus deelnemers en dochters zullen nog additionele kosten moeten maken: Versteviging IM- functie (in capaciteit) wordt meegenomen in het ONS-D doorontwikkelproject Eventuele onvolkomenheden in beheersituaties van lokale applicaties (binnen gemeenten en dochters) Op niveau 2 zijn de kosten voor additionele capaciteit in zowel SCD-ICT als CIO-office meegenomen evenals een bandbreedte aan financieringsbehoefte voor het uitvoeren van vooronderzoeken en het maken van businesscases (incl. ROI). Niet meegenomen is de investeringsbehoefte evenals kosten/baten voor de uitvoering en het beheer van deze categorie regionale projecten. Deze zijn pas bekend als de businesscases zijn afgerond. Voor het uitvoeren van dergelijke projecten (met een positieve businesscase) is additionele financiering noodzakelijk zal zijn. - In eigen beheer ontwikkelde applicatie voor de mid-office (Mozaïek) staat tegen nultarief op de balans en zal ooit vervangen moeten worden. Dit zit niet in de berekeningen. - Eventuele kostenverhogingen die kunnen voortkomen uit de risico s als gevolg van de complexiteit in de transitie I&A. Deze zijn nu nog niet te berekenen. Applicatieconsolidatie Hoewel Applicatieconsolidatie onderdeel is van categorie E van de regionale projectenportfolio zal deze worden meegenomen in het Ontwikkelingsprogramma voor het Organisatie/netwerk Drechtsteden opdracht 6: Instellen van een programma voor het gefaseerd afstemmen en waar mogelijk uniformeren van processen en systemen in de backoffice van onze organisaties. Voor de convergentie van processen en systemen in de back-office en bedrijfsvoering van onze organisaties wordt een programma opgesteld. Dat programma omvat een inventarisatie van en keuze in werkwijze, systemen en planning/prioritering. Voor een goede borging van het programma in lokale organisaties heeft het COB een sterke adviserende rol op het programma en de daarin gemaakte keuzen. Ondertussen is in samenwerking tussen de CIO-Office, afdeling SCD-ICT en klanten al een einde gemaakt aan het ongebreideld expanderen van het aantal applicaties en vindt er constructief overleg plaats. Kosten en dekking De financiële uitwerking van niveau 1 en 2 leidt tot de volgende overzichten voor SCD-ICT en CIO: 19
alle bedragen x 1.000 2013 2014 2015 2016 2017 Huidige begroting Capaciteit 4.200 4.100 4.100 4.100 4.100 Kapitaal en materieel 10.200 10.200 10.200 10.200 10.200 Totaal 14.400 14.300 14.300 14.300 14.300 Toekomstige operationele kosten niveau 1+2 ICT capaciteit niveau 1 5.100 5.100 5.100 5.100 5.100 capaciteit niveau 2-100 100 100 100 kapitaallasten 6.600 8.000 8.600 7.600 7.100 materiële kosten 5.500 5.600 5.900 5.900 5.900 Totaal ICT 17.200 18.800 19.700 18.700 18.200 CIO capaciteit niveau 1 800 800 800 800 800 capaciteit niveau 2 200 300 300 300 300 Totaal CIO 1.000 1.100 1.100 1.100 1.100 Totaal ICT + CIO 18.200 19.900 20.800 19.800 19.300 Extra nodig t.o.v. huidige begroting 3.800 5.600 6.500 5.500 5.000 Inhaalafschrijving i.v.m. termijn van 5 naar 3 inhaalafschrijving 4.100 - - - - Totaal Inhaal-kap.last. 4.100 - - - - Recapitulatie extra nodig structureel niveau 1+2 3.800 5.600 6.500 5.500 5.000 extra nodig eenmalig 4.100 Totaal nodig 7.900 5.600 6.500 5.500 5.000 Noot: - Eventuele rente-effecten vanaf 2014 zijn nog niet meegenomen in dit overzicht en worden ten laste of ten gunste gebracht van de ICT-begroting. 20