Technische Universiteit Delft TU Delft Sociaal Jaarverslag 2009
Voorwoord De TU Delft is een universiteit met karakter. Het kloppend hart wordt gevormd door zeer diverse medewerkers met hun eigen ambities, talenten, overtuigingen én ondernemingszin. Iedere medewerker draagt bij aan het inspirerende en innovatieve klimaat. Een klimaat waarin intensief wordt samengewerkt. Een aantrekkelijke omgeving waarin mensen de vrijheid krijgen en de verantwoordelijkheid nemen om zich te ontwikkelen. Om bij de top te blijven behoren heeft de TU Delft immers excellente mensen nodig. 2009 was het jaar waarin de financiële middelen van de TU Delft onder druk kwamen te staan. Juist bij financiële druk is verstandig investeren in een goed personeelsbeleid cruciaal. Personeel van hoge kwaliteit, zelfsturing, coachend leiderschap en een flexibele, lerende organisatie zijn de succesfactoren waarmee de TU Delft haar kennismissie kan waarmaken. Onze HR-instrumenten richten zich op ontwikkeling van medewerkers en organisatie, talentmanagement en leiderschap. Daarmee dragen ze bij aan de versterking van onderwijs, onderzoek en valorisatie, en bieden tegelijkertijd ruimte aan facultaire behoeften en prioriteiten. Dit sociaal jaarverslag blikt terug op het gevoerde personeelsbeleid in 2009. U kunt hierin lezen over de belangrijkste ontwikkelingen in het beleid, met de daarbij behorende cijfers. Enkele medewerkers, die symbool staan voor het inspirerende en innovatieve klimaat bij de TU Delft, komen aan het woord. Wij wensen u veel leesplezier! Dirk Jan van den Berg Voorzitter College van Bestuur Nynke Jansen Directeur Human Resources 1 Sociaal Jaarverslag 2009
Inhoudsopgave 04 Ties Rijcken, DRI s Infrastructures & Mobility en Environment: 10 OR-lid Suzy Sirks: 12 Paul Rullmann, lid College van Bestuur: 18 Elif Genceli-Güner, procestechnoloog bij 3ME: 21 Jacob Fokkema s laatste jaar als rector magnificus: 24 Ben Schelen, projectleider Centrum voor Elektronische Ontwikkeling: 30 Koen Nooij, instructeur bedrijfsfitness: 33 Roland Ortt, specialist in innovatiesystemen: Innovatie is voor mij geen doel op zich, verbetering wel Groen en rijp maken gebruik van elkaars competenties Doen we wel de goede dingen? Er valt nog zoveel te ontdekken Wij zijn allemaal eigenaar van de universiteit Je moet elkaar kietelen om tot een goede oplossing te komen Het gaat erom lekker in je vel te zitten Innovatie gaat sneller als je het samen doet 2 Sociaal Jaarverslag 2009
Ontwikkelingen sociaal beleid 2009 07 Arbeidsvoorwaarden en medezeggenschap 15 Talentontwikkeling 27 Veiligheid, gezondheid, welzijn en milieu Cijfers 2009 36 Personeel TU Delft 37 Ondersteunend en beheerpersoneel 38 Personeel Faculteiten en Instituten 40 Ziekteverzuim 3 Sociaal Jaarverslag 2009
Als je vakgebieden combineert, kan innovatie makkelijk tot stand komen 4 Sociaal Jaarverslag 2009
Ties Rijcken, DRI s Infrastructures & Mobility en Environment: Innovatie is voor mij geen doel op zich, verbetering wel Meer interne samenwerking en ook meer naar buiten treden om de samenwerking met de buitenwereld op te zoeken. Dat is een van de doelstellingen van de Delft Research Initiatives. Vorig jaar gingen vier DRI s van start met elk hun eigen thema. Industrieel ontwerper Ties Rijcken is betrokken bij twee ervan: het Delft Infrastructures & Mobility Initiative (DIMI) en Delft Environment Initiative (DEnvI). Hoe staat het nu met de DRI s? 2009 was voor de DRI s een opstartjaar, we zijn aan het groeien. Het idee is dat onderzoekers meer de onderlinge samenwerking opzoeken en tegelijkertijd ook meer extern gericht zijn. Integratie van onderzoeksgroepen dus, en meer communicatie met de industrie, overheid en bedrijfsleven. Er zit echter geen groot onderzoeksgeld 5 Sociaal Jaarverslag 2009 in. We adopteren lopende onderzoeksprojecten en zetten ook nieuwe projecten op. DEnvI bijvoorbeeld houdt zich bezig met de Climate City Campus: het monitoren van de hele campus op klimaatomstandigheden. Bij DIMI lopen verschillende projecten die gericht zijn op het nationale Deltaprogramma.
We streven heel expliciet interdisciplinaire samenwerking na Wat doen de DRI s? We streven heel expliciet interdisciplinaire samenwerking na, juist op de raakvlakken liggen de onderzoeksvragen en innovatiekansen. Bijvoorbeeld in de ruimte: in de jaren zestig en zeventig is er snel gebouwd en is Nederland efficiënt gerangschikt: hier wonen, daar landbouw, hier waterkeren. Die scheiding van functies is nu minder nodig vanwege het grote ruimtegebrek. Het combineren van functies levert nu bijzondere kwaliteiten op: natuurontwikkeling in de stad, wonen in een havengebied, recreatie op een waterkering. Je moet mensen van verschillende disciplines hebben, die elkaar aanvullen maar ook op onbekend terrein nieuwe benaderingen en concepten bedenken, juist omdat ze geen deskundige zijn op dat andere terrein. Het is best lastig om iedereen op een gelijk niveau te krijgen, maar het levert veel op als het zo ver is. Wat is jouw taak? Toen ik hoorde van de DRI s dacht ik meteen: dat zou echt iets voor mij zijn. Dat interfacultaire en naar buiten gerichte spreekt me erg aan. Ik ben bij IO afgestudeerd, heb in de praktijk gewerkt, daarna bij Bouwkunde en nu bij Civiele Techniek. Officieel ben ik wetenschappelijk secretaris van de DRI s. Ik jaag projecten aan en zoek naar wetenschappelijke kansen, vooral rondom het thema water. Verder ben ik student liaison : ik stimuleer interfacultaire studentenprojecten. Ook wil ik studenten stimuleren mee te doen aan prijsvragen, die geven per definitie aan waar maatschappelijke belangstelling voor is. Als een student wint, levert dat van alles op: van publiciteit tot nieuwe Yes!Delft bedrijven, en dat is heel goed voor de TU Delft. Wat is innovatie eigenlijk? Het wordt meestal gedefinieerd als iets dat nieuw is, relatief nieuw dan wel, ten opzichte van de context. Ik zie dat anders, voor mij moet het echt nieuw zijn, in absolute zin, in een grotere, wijdere context, iets wat je nog niet eerder gezien hebt. De ultieme recente innovaties vind ik de mobiele telefoon en de mp3speler. Of als we het hebben over mijn specialisatie waterinfrastructuur: de Nederlandse windmolens waren destijds een zeer hoogwaardige innovatie. De bouw van de Oosterscheldekering is waterbouw van een ongekend niveau. Maar het kan ook iets kleins zijn, een drinkwaterapparaatje bijvoorbeeld waarmee je door een rietje met filter slootwater kunt drinken. Is het doel van de DRI s om innovatie te stimuleren? Eigenlijk wil iedereen op de universiteit dat het liefst: als eerste een moeilijk probleem oplossen, iets bedenken dat nog nooit door een ander is bedacht. Ook zonder de DRI s zal er volop geïnnoveerd worden op de TU. Maar als je vakgebieden met elkaar combineert, kan innovatie wel 6 Sociaal Jaarverslag 2009 makkelijker tot stand komen. Voor wie voortdurend in één bepaald vakgebied werkt, dreigt het gevaar van een tunnelvisie. Je bent dan zo gespecialiseerd bezig, dat er een kans bestaat dat je bepaalde dingen niet ziet. Als je dan samenwerkt met een slim iemand uit een ander vakgebied die kan meepraten, maar er juist nog niet genoeg vanaf weet, kom je waarschijnlijk tot meer innovatie. Vind je het zelf ook leuk met innovatie bezig te zijn? Ik kan het niet laten om nieuwe dingen te verzinnen. Drijvend bouwen bijvoorbeeld, daar ben ik jaren mee bezig geweest, en nu beweegbare hoogwaterkeringen die verspreid over heel Nederland optimaal met elkaar samenwerken. Maar de term innovatie wordt vaak gebruikt voor hypes en het opkloppen van zaken. Daar houd ik niet van. Vaak wil men innoveren om op te vallen. Innovatie is in mijn ogen geen doel op zich, verbetering wel. Je moet je de hele tijd afvragen: kan het slimmer, mooier, schoner? Dát is belangrijk. En dan komt de innovatie vanzelf.
Arbeidsvoorwaarden en medezeggenschap CAO De arbeidsvoorwaarden van de TU Delft zijn geregeld in de CAO Nederlandse Universiteiten (2007-2010). In deze CAO zijn de afspraken rondom dienstverband, financiën, flexibele werkduur, vakantie en verlof terug te vinden. Als medewerker zag u dit in 2009 onder andere terug in een hogere eindejaarsuitkering (8,3%). Postdocs merkten dit aan een persoonsgebonden budget voor het vergroten van de inzetbaarheid. Aanvullende regelingen De TU Delft heeft daarnaast eigen, aanvullende regelingen. De aanvullende regelingen zijn speciaal voor de TU Delft medewerkers gemaakt en dragen zo bij aan flexibiliteit. Denk aan regelingen op het gebied van levensloop, spaarloon, buitengewoon verlof. Inzetbaarheid Medio 2009 heeft een master studente aan de VU Amsterdam een onderzoek uitgevoerd onder 1600 van onze medewerkers. Uit dit afstudeeronderzoek blijkt onder andere dat flexibele arbeidsvoorwaarden, waardering en tijdige functieverandering in grote mate bijdragen tot inzetbaarheid van onze medewerkers. Specifieke en persoonlijke HR maatregelen (IKA, werktijden, verlof, etc.) blijken voor alle groepen medewerkers relevant. 7 Sociaal Jaarverslag 2009 Andere voorbeelden zijn de R&O regeling, het Sociaal Plan. In 2009 ging de regeling voor dienstkleding in werking. Individueel Keuzemodel Arbeidsvoorwaarden (IKA) In de CAO is het keuzemodel Arbeidsvoorwaarden geregeld. In 2009 kwam een extra bron beschikbaar, de IKA-bijdrage TU Delft, op basis van een vijfjaren afspraak met de werknemersorganisaties. Het bedrag wordt jaarlijks vastgesteld en was in 2009 tweehonderdtwintig euro per medewerker. Ook kwam bedrijfsfitness als nieuw doel in het keuzemodel. Medewerkers kunnen een sportkaart van de unit Sport & Cultuur van de TU Delft inbrengen in het IKA. Al bestaande doelen zijn: extra vakantie-uren, fiets, mobiliteitsvergoeding, extra pensioen. Regeling bestrijding ongewenst gedrag TU Delft In 2009 is een nieuwe regeling bestrijding ongewenst gedrag ingegaan, met als doelstelling het uitbannen van ongewenst gedrag. Onder ongewenst gedrag wordt onder meer verstaan: (seksuele) intimidatie, pesten, agressie, geweld en discriminatie. In de regeling is de vertrouwenspersoon aangeduid als eerste opvang bij ongewenst gedrag.
HR Services HR Services verzorgt onder andere de personeels- en salarisadministratie en geeft informatie over toepassing en uitvoering van arbeidsvoorwaarden aan de medewerkers van de TU Delft. Als eerste aanspreekpunt van Human Resources beantwoordt zij dagelijks vragen van medewerkers hierover. De top 3 van meest gestelde vragen in 2009: 1. het Individueel Keuzemodel Arbeidsvoorwaarden (IKA) 2. de jaaropgave en loonstroken 3. administratie en registratie U vindt de balie van HR services in het gebouw CiTG, Stevinweg 1, op de 5e etage naast kamer 5.92 (lift E) ( s morgens geopend). HR Advies De HR adviseur adviseert en begeleidt bij de HR vraagstukken, zoals de begeleiding van de Resultaat & Ontwikkelingscyclus, advies bij Werving & Selectie, opleidingsvraagstukken. De HR adviseur kunt u bereiken in uw faculteit of universiteitsdienst. meer informatie: www.hr.tudelft.nl Regeling nevenwerkzaamheden TU Delft Samenwerking is vaak een verrijking voor de medewerker én voor de TU Delft. Daarom juicht de TU Delft de samenwerking met maatschappelijke organisaties en het bedrijfsleven toe. Veel medewerkers van onze instelling verrichten nevenwerkzaamheden. De nevenwerkzaamheden van hoogleraren zijn in 2009 opnieuw geregistreerd en vermeld op de website van de TU Delft. Transparantie in onze (neven)activiteiten is niet alleen een door de maatschappij opgelegde plicht, maar ook een mogelijkheid om ons bij onze website bezoekers te profileren. Medezeggenschap De TU Delft heeft sinds 1997 een ondernemingsraad die functioneert volgens de Wet op de Ondernemingsraden (WOR). Er zijn verschillen tussen de ondernemingsraden van de overheid en die van commerciële bedrijven. Een ondernemingsraad van een commercieel bedrijf wordt bij álle bedrijfsprocessen betrokken. Bij de TU Delft valt een deel van de besluitvorming -zoals de inrichting van het onderwijsdaarbuiten. 8 Sociaal Jaarverslag 2009 Niet vrijblijvend Het lidmaatschap van een ondernemingsraad is niet vrijblijvend. De OR vergadert enkele malen per maand intern en één keer per maand met het College van Bestuur in de overlegvergadering. De raadsleden nemen kennis van een groot aantal vergaderstukken over onderwerpen als milieuzorg, vastgoed en financiën. Om efficiënter te kunnen werken heeft de ondernemingsraad een aantal vaste commissies, zoals de commissie voor Financiële en materiële zaken. Die vergaderen apart en adviseren de ondernemingsraad over de onderwerpen die zij behandelen. De TU Delft kent daarnaast een decentrale medezeggenschap: binnen de faculteiten en de universiteitsdienst bestaan Onderdeelcommissies (OdC) die een deel van de verantwoordelijkheid van de ondernemingsraad hebben overgenomen. Alleen de zaken die universiteitsbreed zijn of waarbij meerdere faculteiten en/of verschillende domeinen van de universiteitsdienst zijn betrokken, komen bij de ondernemingsraad. Het lidmaatschap van een ondernemingsraad vraagt tijd. Daarom zijn de leden voor een deel van hun werk vrijgesteld. Voor gewone raadsleden is daar op dit moment een volle dag per week voor afgesproken. Voor de voorzitter twee dagen, terwijl de secretaris drie dagen aan het raadswerk kan besteden. Voor de leden van de OdC s geldt eveneens een tijdsregeling. Daarnaast krijgt ook de faculteit of de dienst waar de raadsleden werken, een vergoeding. In zwaar weer In de loop van 2009 werd de wereldwijde economische crisis goed voelbaar op de TU Delft. Dat betekende dat de ondernemingsraad geconfronteerd werd met sterk tegenvallende financiële cijfers voor de begroting 2010. Overige onderwerpen die op de agenda van de medezeggenschap stonden: de campusstrategie (gebouwen, laboratoria en collegezalen voor volgende generaties), de reorganisatie van de afdeling Bouw bij de faculteit Civiele Techniek en Geowetenschappen, de nieuwe regeling Arbozorg als maatwerk en de evaluatie van de Resultaat & Ontwikkelingscyclus 2009. Vakbonden en het Lokaal Overleg Het Lokaal Overleg (LO) is geen medezeggenschapsorgaan. In de CAO voor de Nederlandse Universiteiten (CAO NU) is geregeld dat bepaalde zaken op het gebied van arbeidsvoorwaarden met het Lokaal Overleg,
en niet met de ondernemingsraad, worden afgesproken. Het Lokaal Overleg bestaat uit leden van de vakbonden die bij de TU Delft actief zijn (AbvaKabo FNV, AC-HOP, CMHF, CNV Publieke Zaak) en is de lokale gesprekspartner voor het College van Bestuur. De leden worden door hun bond voorgedragen en hoeven in tegenstelling tot de leden van de ondernemingsraad - geen werknemer bij de TU Delft te zijn. was de vrij te besteden bijdrage aan het Individueel Keuzemodel Arbeidsvoorwaarden (IKA) van 220 euro voor alle werknemers. Verder stond in 2009 het contract met onze internetleverancier Ipact op de agenda, de Klachtenregeling Ongewenst Gedrag (KOG), de vakantieregeling en de regeling Reis-, verblijfs- en pensionkosten. Nauwe samenwerking Het LO en de ondernemingsraad werken nauw samen. De ondernemingsraad heeft met het LO afspraken gemaakt om dubbel overleg te voorkomen. Alle zaken die op grond van de WOR de instemming van de ondernemingsraad vragen, worden door de OR afgehandeld. Het LO adviseert in een dergelijk geval. Omgekeerd zijn er ook zaken die in het LO worden vastgesteld. In dat geval adviseert de ondernemingsraad het LO. Een belangrijke zaak die het LO in 2009 behandelde Samenstelling van de ondernemingsraad Naam Fractie Beheerseenheid Baggen, J.H. (John) ABVAKABO FNV TBM Bart, G.C.J. (Gerard) CMHF/AC-HOP TNW Corstens, H.F.M. (Henric) CMHF/AC-HOP EWI Cox, S.G. (Sonja) Democratisch Beleid EWI Vincent van Croonenburg CMF/AC-HOP UD ICT Daudt, J.P.R.B. (Joanna) Democratisch Beleid EWI - O&S Dijk, P.J. van (Peter) ABVAKABO FNV UD HR FMVG Dijkshoorn, J.M. (Jolanda) ABVAKABO FNV BK Egmond, R. van (René) (plaatsvervangend voorzitter) ABVAKABO FNV IO Goetgeluk, R.W. (Roland) Tot november 2009 Democratisch Beleid OTB Heersma, B.H. (Dineke) (voorzitter) CMHF/AC-HOP 3mE Van der Hulst, A. (Arjan) Democratisch Beleid UD - F&C Kraaikamp, C. (Cor) Democratisch Beleid EWI Louw, E. (Erik) Democratisch Beleid OTB Mantel, E (Liesbeth) Democratisch Beleid UD - BTUD Romeijn, A. (Arie) ABVAKABO FNV CiTG Roozemond, D.A. (Danko) Democratisch Beleid LR Schagen, H.H. van (Hans) ABVAKABO FNV UD O&S Sirks-Bong S. (Suzy) Vanaf 1 september 2009 ABVAKABO FNV EWI Tamas, M. (Margit) ABVAKABO FNV BK Tholen, N. (Niek) (secretaris) Democratisch Beleid EWI Weger, T. de (Tom) tot 1 september 2009 ABVAKABO FNV UD HR FMVG 9 Sociaal Jaarverslag 2009
Innovatie en samenwerking gaan hand in hand 10 Sociaal Jaarverslag 2009
OR-lid Suzy Sirks Groen en rijp maken gebruik van elkaars competenties Suzy Sirks zit sinds september 2009 in de OR. Ze is lid van de commissie Human Resources. Innovatie is erg belangrijk, zeker voor een technische universiteit. Het is niet voor niets een speerpunt van de TU Delft. Voor het bereiken van innovatie is het heel belangrijk dat mensen kunnen samenwerken, pas dan kun je een creatief denk- en werkproces tot stand brengen. Innovatie en samenwerking gaan dan ook hand in hand. Creativiteit kan pas goed gedijen in een organisatie waar het goed werken is: de arbeidsomstandigheden moeten het mogelijk maken. Medewerkers moeten de ruimte krijgen voor creatief werken en denken, letterlijk en figuurlijk. In feite moeten ze zich kunnen richten op de primaire processen, zonder afgeleid te worden door bijvoorbeeld administratie of financiën. Het mooiste is als je medewerkers zo faciliteert dat ze out of the box kunnen denken. Bijvoorbeeld door ervoor te zorgen dat ze niet teveel in hun eigen biotoop blijven hangen, maar ook buiten hun faculteit kijken. De Delft Research Initiatives (DRI s) zijn hiervoor uitermate geschikt. Op het eerste gezicht lijken de DRI s misschien virtuele organisaties, maar ze kunnen wel leiden tot diepgaande innovatie en samenwerking. Onderzoekers weten zo makkelijker medestanders te vinden en kunnen verrassende samenwerkingsverbanden aangaan. Proactief Ook de OR zelf doet aan innovatie en samenwerking. De huidige samenstelling leent zich daar ook voor: ervaren leden die al jaren meedraaien en nieuwe leden met een frisse kijk op het OR-werk. Rijp en groen door elkaar zeg maar. We maken gebruik van elkaars competenties. Ook de OR-commissies zijn breed bezet en overleggen regelmatig met elkaar. Verder doen we aan vernieuwing: we proberen 11 Sociaal Jaarverslag 2009 bijvoorbeeld meer proactief te werk te gaan. Dat is misschien niet echt een rol van de OR, maar het is altijd handig om goed voorbereid te zijn op beleidsplannen van het College van Bestuur. Ik zie het in ieder geval als een positieve ontwikkeling. Het komende jaar vindt er een TU-brede herijking plaats. Het College van Bestuur gaat kijken hoe de TU Delft ervoor staat. Waar willen we naar toe, hoe kunnen we dat bereiken, moeten we daarvoor bepaalde dingen opstarten of misschien juist afschaffen? Kortom, de boel wordt even opgeschud. Zo n zelfreinigende exercitie is op zijn tijd noodzakelijk en goed voor elke organisatie. De OR zal erop toezien dat dit proces ook zorgvuldig verloopt. Zo zullen we bijvoorbeeld alert zijn op de gevolgen van de herijking voor de individuele medewerker. We zijn klaar voor 2010.
Voortdurend aandacht voor de kwaliteit en deskundigheid van het personeel 12 Sociaal Jaarverslag 2009
Paul Rullmann, lid College van Bestuur Doen we wel de goede dingen? Wat voor een jaar was 2009 voor de TU Delft? Een omslagjaar, 2009 werd geregeerd door de economische crisis. In Nederland heeft de overheid die gedempt met staatsgeld, maar je ziet nu ook dat de TU Delft erdoor geraakt wordt. De publieke geldstroom en de financiering door het bedrijfsleven staan onder druk. Het besef dringt door dat alles niet op dezelfde wijze kan doorgaan. Toch zijn we het jaar begonnen met verdere verbetering. We hebben een heleboel ambities geformuleerd: een betere kwaliteit van onderzoek en onderwijs, een betere dienstverlening. En wat betreft HR: een beter HRbeleid, een snellere doorstroom van formulieren. Tegelijkertijd zie je dat de middelen om die ambities te halen mogelijk niet meer toereikend zullen zijn. Je moet daarom goed weten waarop je je geld inzet. Dat is op zich niet erg, het dwingt ons grondig na te denken: doen we wel de goede dingen? 13 Sociaal Jaarverslag 2009 Hoe staat het nu met de nieuwe HR-strategie? De nota is bijna klaar. Het gaat echt om een HR-strategie voor alle personeel: wetenschappelijk en ondersteunend, een nota die praat over de universiteit in algemene zin. Daar ben ik heel gelukkig mee. De eerste reacties op het concept zijn positief. Met de nota hebben we een balans gevonden in het HR-beleid: wat voor een universiteit willen we zijn? En wat verwachten we daarom van onze medewerkers? Wat hebben we die medewerker daarvoor te bieden? De eisen die we aan onze werknemers stellen zijn flexibiliteit en hoge kwaliteit. Gewoon is eigenlijk niet goed genoeg: zowel in onderwijs als onderzoek willen we tot de top behoren. Kortom, we vragen veel van onze mensen. Dan mogen zij ook veel van ons vragen: een goed salaris, zekerheid in de zin van heldere beslissingscriteria en transparante regels, goede faciliteiten en een cultuur gericht op samenwerking en gemeenschappelijk resultaat.
Opmaat Verbeterprogramma Wat doet de universiteit eraan om de kwaliteit van werknemers hoog te houden? We hebben voortdurend aandacht voor de kwaliteit en deskundigheid van het personeel. We investeren in scholing en ontwikkeling, De basiskwalificatie van docenten is nu geborgd in het personele proces. Tot nu toe konden docenten op vrijwillige basis hun didactische kwaliteiten bijspijkeren, die vrijblijvendheid is er nu af. Nieuwe docenten die de basiskwalificatie nog niet hebben, moeten die halen. Hetzelfde geldt voor Engelstaligheid van docenten, daarmee geven we het internationale karakter van de universiteit een impuls. Het carrièreperspectief voor wetenschappelijke functies is redelijk uitgelijnd, maar voor de ondersteuners is dat veel minder helder. Daar hebben we geen lijstjes voor. Maar nu we die grote Universiteitsdienst hebben, zie je veel meer mobiliteit ontstaan tussen en binnen de diensten. Ook omdat de directeuren bij elkaar zitten en zaken met elkaar bespreken. Er worden daarin grote stappen gezet, zonder dat het formeel in kaders is gezet. 2009 was het eerste jaar van de nieuwe R&O-cyclus. Hoe is dat verlopen? De resultaat- en ontwikkelingscyclus heeft afgelopen jaar goed gedraaid. Er zitten natuurlijk altijd nog mogelijkheden tot verbetering in, maar als je het vergelijkt met andere universiteiten dan zijn we buitengewoon ver in de gedisciplineerdheid waarmee we dit aanpakken. Belangrijk is dat de gesprekken over de breedte van de universiteit worden gevoerd, dat een medewerker weet: er wordt met mij gesproken. Doordat leidinggevenden de gesprekken met elkaar voorbereiden, Bij een universiteit die wil behoren tot de wereldtop, past onderzoek, onderwijs en ook dienstverlening van topniveau. De dienstverlening van de universiteitsdienst is goed maar kan nog beter, blijkt uit een uitgebreide evaluatie. Om die reden werken de medewerkers van de universiteitsdienst aan verbeteringen. In het verbeterprogramma staan vier doelen centraal: nog meer tevreden klanten kosten inzichtelijk en op afgesproken niveau een universiteitsdienst die steeds verder verbetert komt hun normstelling over wat ik heel erg blij mee. een universiteitsdienst die haar kwaliteit op orde heeft voldoende, goed of zeer goed is, We zijn ook nog universitair meer informatie: www.tudelft.nl/opmaatverbeterprogramma dichter bij elkaar. Dat is heel belangrijk. Je moet toegroeien naar een zelfde kwaliteitsbeeld. Het is een proces van jaren natuurlijk, maar daarin hebben we wel een hele grote stap gezet. Wat verloopt er nog niet geheel vlekkeloos? Er wordt nog steeds hard gewerkt aan de doorloopsnelheid van formulieren bij het SSC van HR. Weliswaar is er nog veel kritiek op, maar de doorlooptijd is wel al gehalveerd. Dat gaat gestaag door. Ook is de betrouwbaarheid van het personele administratiesysteem nog onvoldoende. Verder zijn we bezig met digitalisering van de formulierenstroom. Dat is nog niet af, maar in de zomer van 2010 zullen we daar heel ver mee zijn, hoop ik. Wat vinden de medewerkers eigenlijk van de TU Delft? We hebben een groot medewerkersonderzoek gehad voor de Universiteitsdienst: het PSA, het psychosociale arbeidsbeleving onderzoek. Dat had een hele hoge deelname, 67 procent van de medewerkers heeft gereageerd. Hoewel we zo n PSA regelmatig moeten uitvoeren, was het dit keer toch spannend: het was de eerste keer na de grote organisatie van de ondersteunende diensten. Er was net een evaluatie geweest met een waslijst van aanbevelingen en ook de OR was kritisch. Toch leverde het PSA een gemiddelde van 7,3 op. Daar was 14 Sociaal Jaarverslag 2009 winnaar geworden van de 2009 InCompany 200 lijst. Dat is een bedrijfszakenblad dat elk jaar een lijst maakt van de tweehonderd beste werkgevers in Nederland. Dat doen ze via een steekproef onder werknemers, dus een bedrijf weet zelf niet dat het eraan meedoet. Dit jaar hebben ze voor het eerst ook universiteiten daarin meegenomen. Van de universiteiten staan we veruit bovenaan. En in totaal staan we op de 15e plaats, dat betekent dat je tussen bedrijven als Océ en Unilever staat. We waren heel verbaasd want in arbeidsvoorwaarden kunnen wij daar niet bovenuit steken. Maar blijkens het onderzoek vinden onze werknemers dat het hier prettig werken is in een sfeer van collegialiteit.
Talentontwikkeling Om de missie van de TU Delft te realiseren hebben we talentvolle, hoog gekwalificeerde medewerkers op de juiste plaats nodig. Daarom streven we naar het ontwikkelen en optimaal inzetten van de kwaliteiten van onze medewerkers. Dat doen we door structureel aandacht te geven aan ontwikkeling in de Resultaat & Ontwikkelingscyclus en door een gericht aanbod van opleiding, training en coaching. De TU Delft stimuleert talentontwikkeling. Ontwikkeling is van belang omdat we ons daardoor voortdurend kunnen aanpassen aan veranderende omgevingsfactoren en de kwaliteit van onderzoek, onderwijs en valorisatie kunnen verhogen. Ontwikkeling van kwaliteiten helpt werknemers een zinvolle, professionele en gewaardeerde bijdrage te leveren in hun werk en aan hun omgeving. De TU Delft verwacht van haar medewerkers dat zij verantwoordelijkheid nemen voor hun loopbaan en functioneren. De leidinggevende ondersteunt daarbij met een passende, ontwikkelingsgerichte leiderschapsstijl. HR Talent HR Talent organiseert en faciliteert talentontwikkeling. Dit nieuwe team binnen de afdeling Human Resources, dat medio 2009 is gestart, bundelt de bestaande activiteiten en kennis op het gebied van talentontwikkeling. Ook werkt het, in samenspraak met de organisatie, aan de verdere ontwikkeling hiervan. De TU Delft gaat uit van het unieke talent van alle medewerkers; wetenschappers en ondersteuners. De belangrijke thema s in talentontwikkeling DEWIS Het netwerk voor vrouwelijke weten-schapper DEWIS (Delft Women in Science) speelt een grote rol bij de stimulering van vrouwen in hun persoonlijke ontwikkeling en wetenschappelijke carrière. In 2009 organiseerde het netwerk lunchmeetings, relevante workshops en trainingen voor vrouwen, en een themadag voor vrouwelijke hoogleraren. 15 Sociaal Jaarverslag 2009 zijn: persoonlijke ontwikkeling, leiderschap in academische context, diversiteit, aantrekkelijk werkgeverschap, strategische personeelsplanning en opvolgingsbeleid. Programma s en trainingen in 2009 HR Talent onderscheidt drie talentgroepen en biedt hen specifieke programma s en trainingen aan. In 2009 zijn onderstaande trainingen aangeboden: A an alle medewerkers van de TU Delft (wetenschappers en staf) worden trainingen aangeboden voor het voeren van R&Ogesprekken, evenals een training leidinggeven aan jezelf en projectmatig werken. Trainingen en bijeenkomsten voor specifieke groepen medewerkers zoals leidinggevenden, PhD s, vrouwelijke wetenschappers, projectleiders, trainees, secretaresses, hoogleraren en teams. Ook zijn studenten een doelgroep voor HR Talent als potentiële instromers in het PhD-traject. HR Talent ziet het als haar taak om studenten in de eindfase van hun studie te informeren over de wetenschappelijke loopbaan als een van de te bewandelen loopbaanpaden. Nieuw in 2009 was de workshop Teamontwikkeling en de PhD Start Up, een introductieprogramma voor nieuwe PhD s (zie kader). Ook Onderwijs & Studentzaken, het Valorisatiecentrum, TU Delft Library en de faculteit TBM bieden trainingen aan specifieke groepen medewerkers aan. Toptalent dat als zodanig is geïdentificeerd in de faculteiten krijgt training en coaching op maat aangeboden.
Medewerkers naar afkomst (31-12-2005) Verdeling M/V over functiegroepen (excl. Studentassistenten) Verdeling M/V over functiegroepen (excl. studentassistenten) 100% 8% 8% 10% 21% 11% 22% 24% 29% 80% 35% 9% 46% 51% Nederland 60% EU 92% 92% Non EU % vrouwen % vrouwen % mannen % mannen 90% 40% 79% 78% 76% 71% 71% 80% 65% 54% 49% 20% functiegroep 110 10 O BP > O BP i O nt w er pe rs ov en d W P Pr om O ve rig er zo ek er s en O nd Ho og Do c en t UD UH D le ra re n 0% Functiegroep Medewerkers naar afkomst Medewerkers naar afkomst (31-12-2005) (31-12-2009) Medewerkers naar afkomst 11% 16% 9% 12% Nederland Nederland Nederland EU EU Non EU EU Non EU Non EU 72% 80% 31/12/2005 31/12/2009 Internationaal De medewerkers van de TU Delft komen uit circa 90 verschillende landen. Naast Nederland zijn de meeste medewerkers afkomstig uit China, Italië, Duitsland, naar afkomst Iran, India Medewerkers en België. (31-12-2009) Leeftijdsopbouw personeel (excl. Studentassistenten) Leeftijdsopbouw personeel (excl. studentassistenten) 1,000 16% FTE 800 12% Nederland FTE 600 EU OBP Non EU OBP WP WP 400 72% 200 0 <25 25-29 Leeftijdcategorie 30-34 35-39 40-44 45-49 50-54 55-59 Leefijdcategorie 16 Sociaal Jaarverslag 2009 Verdeling M/V over functiegroepen 60-64 65 &>
In 2009 hebben rond de 700 medewerkers een of meerdere van bovenstaande trainingen gevolgd. De evaluaties waren overwegend zeer positief. Jong Talent in trainee-programma De TU Delft heeft al bijna 25 jaar een eigen driejarig traineeprogramma. Jaarlijks worden circa acht veelbelovende academische starters op de arbeidsmarkt geselecteerd voor werk binnen de gehele universiteit. Meestal komen zij terecht op projecten en functies van de Universiteitsdienst, waar zij zich kunnen verdiepen in een van de vakgebieden. In het tweede en derde jaar solliciteren ze zelf op vrijkomende projecten. In 2009 hebben de eerstejaars trainees een actie op touw gezet: Trainee zoekt manager. Daarmee hebben ze op ludieke wijze meer bekendheid gegeven aan het traineeship. Trainees krijgen begeleiding aan de hand van intervisie, training en voortgangsgesprekken. De trainees brengen vernieuwing in, investeren in hun ontwikkeling en daarmee ook in de ontwikkeling van de TU Delft. Het netwerk van de trainees die in de verschillende expertisegebieden werken, is waardevol voor verbinding en het snel voor elkaar krijgen van werkresultaten. Trainees stromen na het traineeship niet automatisch in bij de TU Delft, ook die plaats moeten ze zelf verwerven. Het is ook mogelijk dat trainees na een periode buiten de deur te hebben gekeken, weer terugkeren naar de TU Delft. In 2009 keerde een trainee terug uit Engeland bij Onderwijs en Studentenzaken. Talent naar de Top Als ondertekenaar van het charter Talent naar de Top wil de TU Delft meer vrouwen binnenhalen en behouden. Zij neemt daarmee haar maatschappelijke verantwoordelijkheid: Nederlandse vrouwen hebben een grote achterstand in de arbeidsparticipatie, met name in hogere functies. De TU Delft wil bijdragen aan een verandering hierin. Ook is de TU Delft ervan overtuigd dat haar concurrentiepositie verder wordt versterkt als zij vrouwelijk talent ten volle weet te benutten. Ter illustratie: van de 45 nieuwe hoogleraren in 2009, waren er 4 vrouwen. Delft heeft in totaal 30 vrouwelijke hoogleraren. In 2009 heeft een nulmeting plaatsgevonden en zijn de eerste TU-brede targets voor genderdiversiteit geformuleerd. Zo is het doel voor 2012 dat 10% van de hoogleraren vrouw is en in 2014 12%. Voor het aantal vrouwelijke UHD s zijn de doelstellingen voor 2012 en 2014 respectievelijk 15% en 20%. De TU-brede targets zijn vertaald naar targets per faculteit. Als ondertekenaar van het charter geeft de TU Delft jaarlijks de voortgang door aan de commissie Monitoring Talent, ingesteld door minister Plasterk (Onderwijs) en staatssecretaris Frank Heemskerk (Economische Zaken). Met het ondertekenen van het charter heeft de TU Delft zich ook gecommitteerd aan het plan van aanpak om genderdiversiteit te stimuleren. Onze bestaande personeelsinstrumenten, zoals Werving & Selectie en Loopbaanontwikkeling, worden aangepast om meer recht te doen aan diversiteit. Daarnaast voegen we nieuwe instrumenten op het gebied van carrièreplanning en ondersteuning toe. In 2009 vonden op een aantal faculteiten al initiatieven plaats om de diversiteit te bevorderen, zoals mentoring en talentcoaching. De keuzes voor de meest effectieve instrumenten worden ondersteund door bekende best practices en door onderzoek dat in 2009 bij de TU Delft is uitgevoerd door drie onderzoekers verbonden aan de universiteiten van Tilburg, Nijmegen en de VU Amsterdam. Verdiepend onderzoek vindt plaats bij de faculteiten CiTG en 3ME. PhD Start Up In november 2009 is voor de eerste keer het introductieprogramma PhD Start Up georganiseerd. Dit is een driedaagse Engelstalige training voor alle nieuwe promovendi van de TU Delft. Het is een intensief en interactief programma dat buiten de campus wordt georganiseerd voor groepen van ongeveer veertig promovendi. Het introductieprogramma PhD Start Up creëert bewustzijn van de do s and dont s in het promotieproces, stimuleert een proactieve houding en ownership, en voorziet in een netwerk van collega PhD s binnen de TU Delft. Daarnaast biedt het programma zicht op de beschikbare faciliteiten (trainingen en dergelijke). De bedoeling is promovendi een goede startpositie te geven en eraan bij te dragen dat zij soepeler en sneller het promotieproces doorlopen. De drie hoofdthema s van het programma zijn proces aanpak van de promotie, persoonlijke effectiviteit en leiderschap, cultuur en samenwerking. De deelnemers van het eerste programma waren erg enthousiast. Daarom wordt vanaf 2010 het programma drie a vier keer per jaar georganiseerd. PhD Start Up wordt gefaciliteerd door eigen medewerkers van de TU Delft wetenschappers en staf die hiervoor een specifieke training hebben gevolgd. 17 Sociaal Jaarverslag 2009
..ruimte en vrijheid. Dat is ook nodig voor innovatie 18 Sociaal Jaarverslag 2009
Elif Genceli-Güner, procestechnoloog bij 3ME: Er valt nog zoveel te ontdekken Voor Elif Genceli-Güner was 2009 een succesvol jaar: ze viel maar liefst drie keer in de prijzen. De chemisch ingenieur kreeg uit handen van minister Maria van der Hoeven de Dow-KNAW Energie Dissertatieprijs uitgereikt, werd door Turkije afgevaardigd voor deelname aan de verkiezing van Ten Outstanding Young Persons, en kreeg tot slot ook nog een Veni-beurs voor vernieuwend onderzoek toegekend. Toen haar vader haar vroeger voorlas uit een encyclopedisch boek over de honderd beste uitvindingen van de wereld, dacht de jonge Elif Genceli dat ze te laat geboren was: er was niets meer over om nog te ontdekken, alles was immers al bekend. Inmiddels weet ze wel beter. Nu realiseer ik me dat we nog zoveel niet weten. Als je maar goed onderzoekt, valt er nog zoveel te ontdekken. Daarom koos ik voor chemical engineering, daarin valt nog veel te leren. Wat ze als kind onmogelijk had geacht, gebeurde later toch: de inmiddels 33-jarige Genceli deed 19 Sociaal Jaarverslag 2009 een wetenschappelijke ontdekking. Weliswaar per toeval en niet in haar eigen vakgebied, maar zo gaat dat vaak in de wetenschap. Tijdens labanalyses vond ze een kristalstructuur die nog niet eerder in de literatuur was beschreven. Het werd erkend als mineraal en kreeg de naam meridianiite. Dit magnesiumsulfaathydraat wordt door elf watermoleculen gebonden, en niet door twaalf zoals de Duitse chemicus Fritzsche in 1837 meldde. Met haar ontdekking ontkrachtte Genceli een 169 jaar oude theorie.
Eutectisch punt s Nachts werken Met een mechanical engineer als vader en een psycholoog als moeder groeide Elif Genceli op in een wetenschappelijk milieu. We hebben vanwege het werk van mijn vader jarenlang in de Verenigde Staten gewoond. Hij nam mij en mijn zus vaak mee naar conferenties en diners, zodat we al op jonge leeftijd konden kennismaken met wetenschappelijke kringen. Na haar studie chemical engineering aan de Istanbul Technical University solliciteerde Elif Genceli op een promotieplaats aan de TU Delft. Bij 3ME werd ze aangesteld om de technologie van kristallisatie verder te ontwikkelen. Mijn onderzoek ging onder andere over het eutectisch punt van zoutwateroplossingen. Dat is een heel speciaal evenwichtspunt waarbij zowel ijs- als zoutkristallen ontstaan. Zo vond ze een methode om door bevriezing zouten te winnen uit een zoutwateroplossing. Dat is goed toepasbaar in bijvoorbeeld de mijnindustrie en voor hergebruik van afvalwater. Haar nieuwe methode verbruikt tot 90 procent minder energie dan de gebruikelijke methode. Ze promoveerde cum laude op haar onderzoek, is inmiddels UHD en volgt een tenure track programma. Tijdens haar promotieonderzoek kwam het regelmatig voor dat ze in haar enthousiasme doorwerkte tot 1 of 2 uur s nachts. Het is s nachts lekker rustig en stil, dat geeft je de ruimte om goed na te denken en te werken. Na jarenlang hard werken kon Genceli in 2009 oogsten. Ten eerste werd ze door het Turkse team van de Junior Chamber International gekozen als winnaar in de categorie academisch leiderschap en mag ze in 2010 meedoen aan de internationale verkiezing van Ten Outstanding Young Persons. Die prijs ervaar ik als steun uit mijn eigen land, mijn roots volgen me. Koud terug uit Turkije kreeg ze een telefoontje dat ze een van de twee Dow-KNAW Energie Dissertatieprijzen voor haar promotieonderzoek had gewonnen. Ik wist van niks, mijn professor had me genomineerd. Ik voelde me vereerd. Op 25 november reikte Maria van der Hoeven, minister van Economische Zaken, de prijs uit. En tot slot kende het NWO haar een Veni-beurs toe voor vernieuwend onderzoek. Dat is natuurlijk heel speciaal. Het NWO investeert hiermee geld in mijn onderzoek en heeft dus vertrouwen in me. Onder druk Met de toekenning van de Venibeurs heeft ze een bedrag van 250 duizend euro te besteden. Daarmee gaat ze in het verlengde van haar proefschrift vervolgonderzoek doen. Ik wil nieuwe mineralen en kristalstructuren vinden in een koude omgeving. Onder druk kun je het eutectisch punt verhogen, dan heb je dus minder energie nodig om het af te koelen. Daarvoor ga ik een pressurized crystallizer ontwerpen. Haar Veni-onderzoek raakt aan een aantal vakgebieden, reden waarom ze samenwerking heeft gezocht met andere wetenschappers. Het is onmogelijk om in drie jaar tijd een expert te worden in elk vakgebied. Daarom ga ik samenwerken met een aantal deskundigen uit Noorwegen, Japan, Canada, Zuid-Afrika en Turkije. En verder heb ik hier in Delft deskundige collega s. Mijn professor Geert Jan Witkamp staat open voor nieuwe ideeën en geeft me alle ruimte en vrijheid. Dat is ook nodig voor innovatie. Dit is het resultaat van jarenlang hard werken 20 Sociaal Jaarverslag 2009
Jacob Fokkema s laatste jaar als rector magnificus: Wij zijn allemaal eigenaar van de universiteit Eind 2009 nam Jacob Fokkema na acht jaar afscheid als rector magnificus. Hoe kijkt hij terug op die periode? 2009 was voor mij een jaar met gemengde gevoelens. Bij alles wat ik deed dacht ik telkens: dit is voor de laatste keer, dan draag ik het over. Het afscheid van het rectoraat had voor mij twee kanten. Enerzijds vond ik het jammer weg te gaan, anderzijds is de universiteit wel toe aan een nieuw gezicht. Ik heb fantastische 21 Sociaal Jaarverslag 2009 jaren gehad, had nooit verwacht dat ik het rectoraat zo leuk zou vinden. Eigenlijk is alles uitgekomen wat ik hoopte: de wetenschappelijke potentie van de universiteit is vergroot, er wordt meer en beter gepubliceerd, in het promotievolgsysteem zijn stappen gemaakt, de opzet van nieuwe
Het technologisch denken moet ook stappen maken 22 Sociaal Jaarverslag 2009
Ik heb fantastische jaren gehad onderzoeksrichtingen zoals de DRI s is gelukt, en op het gebied van health, science and technology krijgt de samenwerking met de universiteiten van Leiden en Rotterdam steeds meer gestalte. Al pratende kom ik tot een keur van mooie dingen. Waar ik het meest trots op ben, is dat ik mensen alert heb kunnen maken op het eigendom van de universiteit. Want we zijn allemaal academisch eigenaar: studenten net zo goed als promovendi, hoogleraren net zo goed als medewerkers. Samen bepalen wij wat de universiteit is, niet alles komt van bovenaf. Uitdaging Als universiteit móeten we wel innoveren: op gebied van energie, de veiligheid, de wegen, de waterhuishouding. Dat zijn uitdagingen van de maatschappij. Wij als technische universiteit zijn het aan onze stand verplicht om bij te dragen aan innovatie in de samenleving. Maar innovatie moet voor ons niet een doel op zich zijn, het is een gevolg van goed gevoerd wetenschapsbeleid. Een universiteit kan het alleen volhouden als haar innovatieve producten het gevolg zijn van echt geavanceerd wetenschappelijk denken. Het wetenschappelijk denken, in ons geval het technologisch denken, moet dus ook stappen maken. Ik denk dat onze medewerkers voldoende ruimte krijgen voor innovatie. Die ruimte moeten ze wel zelf nemen, elke medewerker moet de kans grijpen die hem wordt geboden. Voorrecht Rector magnificus zijn was voor mij een voorrecht. Maar ik vind het net zo n groot voorrecht om weer terug te zijn als hoogleraar in de geofysica. Nee, ik heb geen last van een zwart gat, er zijn in mijn vakgebied nog steeds urgente problemen en ideeën waarmee we wat kunnen doen. Ik ben bezig met een onderzoeksprogramma in Noorwegen, heb net een review van een wetenschappelijk artikel geschreven, en ik ben gevraagd als voorzitter van het NWO-gebiedsbestuur Aard- en Levenswetenschappen, allemaal dingen die mijn vak weer terug brengen. Als het even kan ga ik weer college geven en ook wil ik graag een promovendus hebben. Kortom, ik begin er weer in te raken. Opleidingsinvestering De TU Delft stelde in 2009 ruim 2,7 miljoen beschikbaar voor opleiding en ontwikkeling. Dit is bijna 1,3% van de bruto salariskosten (exclusief sociale lasten en/of opslagen). Per FTE is dit ruim 570 euro. In deze opleidingsuitgaven zitten overigens geen reis- en verblijfkosten voor opleidingen, geen kosten voor seminars en ook geen kosten voor de afwezigheid in verband met opleidingen. Veel groei en ontwikkeling vindt plaats in de werksituatie (training on-the-job, afdelingsbijeenkomsten, uitwisseling met collega s, meewerken in een specifiek project, intervisie, coaching door leidinggevende, etc.). Het aantal geïnvesteerde uren voor dit werkplek leren wordt niet expliciet bijgehouden. 23 Sociaal Jaarverslag 2009
Wij willen toch de achtergrond van de vraag weten 24 Sociaal Jaarverslag 2009
Ben Schelen, projectleider Centrum voor Elektronische Ontwikkeling: Je moet elkaar kietelen om tot een goede oplossing te komen Ben Schelen is een ondersteuner die graag bij wetenschappers aanschuift. Als projectleider bij het Centrum voor Elektronische Ontwikkeling (CEO) werkt hij mee aan veel innovatieve wetenschappelijke projecten. Zoals het ontwikkelen van een patiëntvriendelijke camera voor oogonderzoek onder diabetici. Hechte samenwerking tussen ondersteuners en wetenschappers komen heel concreet tot uiting bij de Dienst Elektronische en Mechanische Ontwikkeling (DEMO). Die samenwerking bevalt ondersteuner Ben Schelen erg goed. Hij is projectleider bij het Centrum voor Elektronische Ontwikkeling (CEO), een van de twee pijlers van DEMO. CEO heeft vier afdelingen verspreid over de universiteit. Wij van de locatie 25 Sociaal Jaarverslag 2009 EWI zijn met tien medewerkers de grootste club. In principe bedienen we de hele universiteit. We werken meer op projectbasis, daarin onderscheiden we ons van de andere CEO-afdelingen. Het liefst werk ik mee aan langlopende projecten, daar zit meer uitdaging in. Je hebt dan meer ruimte en tijd, zodat je wat dieper kunt ingaan op onderdelen die meer aandacht vragen.
Ik voel me een ondersteuner met een flinke hang naar onderzoek Wazige mist Zo was Ben Schelen betrokken bij het ontwikkelen van de elektronica voor een patiëntvriendelijke camera die beschadigingen aan het netvlies kan opsporen. Controles om netvliesschade op te sporen kennen één groot ongemak: de patiënten krijgen oogdruppels toegediend om de pupillen te verwijden zodat de oogarts het netvlies goed kan bekijken. Daardoor zien de patiënten nog uren na het korte onderzoek de wereld in een wazige mist. Zelf naar huis rijden is dan bijvoorbeeld onmogelijk. Niet bepaald patiëntvriendelijk, vond Michiel Mensink, directeur van i-optics en voorheen technostarter bij Yes!Delft. Hij bedacht een camera die met verschillende kleuren lichtbronnen opnamen in hoog contrast maakt van het netvlies. Daardoor is het niet langer nodig de pupillen te verwijden. Patiënten kunnen na het onderzoek zó in de auto stappen. Ik denk dat die camera het in de praktijk goed zal gaan doen. Hij is nu al op de markt, zegt Ben Schelen, die meewerkte aan de ontwikkeling van de elektronica voor de camera. De samenwerking met de bedenker van de camera verliep goed en duurde een jaar. Het moeilijkste was om de wensen van de opdrachtgever te vertalen naar technische en elektronische mogelijkheden. Iedereen die bij ons aanklopt, wil een schaap met wel zes poten. Maar dan ga je een product maken dat niet honderd procent functioneel is en waar onbedoelde risico s aan kleven. De afweging en keuzes die je dan moet maken en de discussie die dat oplevert, dat is het lastigste stuk. Maar ook spannend. Sparringpartner Terwijl de ondersteuners van CEO bezig zijn met het ontwikkelen van de elektronica, komen er soms toch nog wijzigingen in de wensen van de opdrachtgever. Dat moet kunnen, vindt Ben Schelen. We zijn flexibel. Maar dat kost achteraf dan vaak wel meer tijd en geld. Daarom zeg ik altijd: hoe eerder je scherp hebt wat je wilt, hoe beter. Naast de langlopende projecten voert Ben Schelen ook korte, snelle opdrachten uit waar weinig overleg bij komt kijken. Maar u vraagt, wij draaien is een credo dat DEMO absoluut niet aanhangt. De dienst beschouwt zich meer als een volwaardig sparringpartner die meedenkt met de opdrachtgever om tot een beter resultaat te komen. Een wetenschapper die tijdens zijn onderzoek op problemen stuit, heeft vaak al een bepaalde oplossing voor ogen en klopt dan bij ons aan om het technisch uit te voeren. Maar vaak is die oplossing niet optimaal. Dan willen wij toch weten wat de achtergrond van 26 Sociaal Jaarverslag 2009 de vraag is. Door de juiste vragen te stellen, de bal steeds maar weer over te gooien en soms een experimentele opstellingen te maken, kom je tot een resultaat waar iedereen achter staat. Dat vind ik een mooi spel. Je moet elkaar kietelen om scherp te blijven en een goede oplossing te vinden. Speels Officieel hoort Ben Schelen dan wel tot het ondersteunend personeel, soms lijkt hij wel op de stoel van een onderzoeker te zitten. Vindt hij zichzelf nu een ondersteuner of ook wel een beetje wetenschapper? Ik voel me een ontwikkelaar met een flinke hang naar onderzoek. Daar zit toch wel duidelijk verschil in. Een onderzoeker is uit de aard van zijn werk niet resultaat gedwongen bezig, dat wordt wel van ons verwacht. Een wetenschapper kijkt als het ware door een microscoop naar de wereld, richt zich jarenlang op één klein aspect en gaat de diepte in. Daar ben ik te speels voor, ik wil breder bezig zijn.
Veiligheid, gezondheid, welzijn en milieu Aan de zorg voor Veiligheid, Gezondheid, Welzijn en Milieu (VGWM) besteedt de TU Delft veel aandacht: zowel vanuit haar wettelijke verplichting als vanuit haar maatschappelijke verantwoordelijkheid. De arbo- en milieuadviseurs, bedrijfsartsen, bedrijfsmaatschappelijk werk en vertrouwenspersonen adviseren en ondersteunen leidinggevenden bij het praktisch toepassen van de uitgebreide wetgeving rondom VGWM bij de TU Delft. Influenza Arbocatalogus universiteiten Medio 2009 diende zich een grieppandemie aan, die volgens deskundigen een groot aantal slachtoffers zou kunnen gaan eisen. De griepvariant werd formeel aangeduid met Nieuwe Influenza H1N1. Om in geval van hoog ziekteverzuim de continuïteit bij TU Delft veilig te stellen heeft VGWM de risico s in kaart gebracht en een gericht noodplan opgesteld. Hierover werden de medewerkers geïnformeerd. Ook werd de hygiëne binnen het bedrijf bevorderd. Gelukkig heeft de grieppandemie in 2009 uiteindelijk geen ernstige gevolgen voor de organisatie gehad. 27 Sociaal Jaarverslag 2009 TU Delft levert een aanzienlijke bijdrage aan de samenstelling van een arbocatalogus voor de Vereniging Samenwerkende Nederlandse Universiteiten (VSNU). De samenwerkende universiteiten stellen op basis van een afspraak met het ministerie van Sociale Zaken en Werkgelegenheid deze arbocatalogus op, ter vervanging van de arbobeleidsregels die in de toekomst uit de Arbowet zullen worden geschrapt. Twee hoofdstukken zijn al goedgekeurd; KANS (klachten-arm-nekschouder) en Psycho Sociale Arbeidsbelasting (PSA). Vier andere hoofdstukken zijn nog in ontwikkeling.
Eén milieuvergunning voor hele campus Op initiatief van de milieudeskundigen van de TU Delft is samen met ambtenaren van de gemeente Delft enige jaren gewerkt aan een nieuwe vergunningsvorm waarin de onderzoeksprocessen van vrijwel de gehele campus zijn opgenomen. In 2009 vond de definitieve vergunningverlening plaats. De nieuwe vergunning komt in de plaats van zestien afzonderlijke die voorschreven welke activiteiten binnen de gebouwen van TU Delft mochten plaatsvinden. Dat was erg onoverzichtelijk en onhandig bij uitbreiding, verhuizing of verandering van onderzoeksprocessen. De nieuwe vergunning voorziet in voldoende ruimte voor nieuwe ontwikkelingen in onderwijs en onderzoek, waarbij aan de milieueisen wordt voldaan. Het succes met de milieuvergunning heeft er toe geleid dat er in december ook een aanvraag is ingediend bij het Hoogheemraadschap Delfland voor een WvO-vergunning (Wet verontreiniging Oppervlaktewateren), ook voor de gehele campus. De activiteiten van het Reactor Instituut Delft vallen niet onder de campusmilieuvergunning, maar onder een VROM vergunning. Bij het reactorinstituut is dit jaar een verplichte milieuaudit uitgevoerd. Model ontruimingsplan In 2009 is voor TU Delft een BHV-plan (bedrijfshulpverlening) en een model ontruimingsplan ontwikkeld. Hiermee kan de BHV beter worden afgestemd op de veiligheidsrisico s van de verschillende gebouwen en komen verantwoordelijkheden en bevoegdheden nadrukkelijker bij de lijnmanagers te liggen. Werkplekstandaard en werkplekinventarisatie Bijna elke werkplek binnen de TU Delft is een computerwerkplek. Om aandoeningen als RSI of KANS te voorkomen moet deze werkplek voldoen aan een aantal ergonomische eisen die vastgelegd zijn in normen en wetgeving. In 2009 zijn richtlijnen voor de juiste keuze van werkplekmeubilair en een goede inrichting van werkplekken opgesteld. Op basis van de wettelijke verplichting om risico s op de werkplek te inventariseren en te evalueren hebben in 2009 verschillende arbomilieuadviseurs rapportages uitgebracht aan de directeuren of decanen. Deze rapportages vormen, samen met een plan van aanpak, de Risico Inventarisatie en Evaluatie (RI&E). Verzuim Het ziekteverzuim bij de TU Delft is in 2009 gelijk gebleven ten opzichte van de afgelopen jaren (2,6%). Meer cijfers vindt u terug in de bijlage. Het ziekteverzuim is vergeleken met andere universiteiten- niet hoog. Toch streeft de TU Delft naar een verdere daling van de verzuimcijfers. Elk promille verzuim brengt immers hoge kosten met zich mee. Het geactualiseerde verzuimprotocol TU Delft, dat voor de gehele TU Delft geldt, ondersteunt het verzuimmanagement. Een aantal aspecten uit dit protocol: de belangrijke rol van de leidinggevende, regelmatig sociaal medisch overleg (SMO), een goede verzuimregistratie, en aandacht voor frequent verzuimende medewerkers. 28 Sociaal Jaarverslag 2009