Goed bestuur in het MKB Student Eerste examinator Tweede examinator M. Leliveld Drs. Gerrit-Jan Lanting Drs. Wim Fennis N.J. Smeitink Dr. Michiel van der Ven Drs. Wim Fennis Instituut Hogeschool Utrecht, Faculteit Economie en Management Opleiding Bedrijfseconomie Versie 2
Voorwoord Voor u ligt het afstudeeronderzoek van Manon Leliveld en Niek Smeitink naar Goed Bestuur in het middenen kleinbedrijf (MKB). Wij hebben dit onderzoek geschreven in het kader van onze afstudeeropdracht voor onze studie Bedrijfseconomie aan de Hogeschool Utrecht. Wij hebben eerder dit jaar onze premaster-scriptie eveneens samen gedaan, en op basis van deze prettige samenwerking hebben we besloten om ook samen onze afstudeeropdracht te doen. Deze opdracht is gedaan bij het stagebedrijf De Ondernemende Commissaris en geïnitieerd door dit bedrijf in samenwerking met het lectoraat Financieel-Economische Advisering bij Innovatie van Hogeschool Utrecht. Het eindproduct van deze scriptie is een model voor goed bestuur in het MKB. Het doel van dit model is om ondernemers aan het denken te zetten in de richting van goed bestuur. Aan de hand van het model kunnen ondernemers hun eigen bestuursstijl evalueren. Daarnaast biedt het hen praktische tips en aanbevelingen omtrent goed bestuur en ondernemerschap. MKB-ondernemers zijn de primaire doelgroep in dit onderzoek. Wij hebben prettig samengewerkt op basis van een goede communicatie en taakverdeling. We zijn actief begeleid en ondersteund vanuit De Ondernemende Commissaris en het lectoraat Financieel-Economische Advisering bij Innovatie van de Hogeschool Utrecht. Onze dank hiervoor is groot. Wij willen opdrachtgever drs. Karin Kleingeld bedanken voor de opdracht en mogelijkheden die zij ons heeft gegeven. Daarnaast gaat onze dank uit naar de voorzitter van de kenniskring, dr. Hans Duits RA voor zijn initiatief en kritische inbreng op beslissende momenten. We willen begeleiders dr. Michiel van der Ven en drs. Gerrit-Jan Lanting nadrukkelijk bedanken voor de actieve begeleiding gedurende dit onderzoek. De feedback die zij gaven en de vele overleggen die wij onderling met hen hebben gehad, heeft ons erg geholpen. Wij willen tevens alle geïnterviewden bedanken. Dit zijn twintig personen, zowel ondernemers, accountants, leden van verschillende Raden van Advies, leden van verschillende Raden van Commissarissen, accountants, bedrijfspsychologen en levenspartners van ondernemers. Wij hebben ontzettend veel geleerd tijdens deze interviews en hebben veel nieuwe kennis op gedaan over het bedrijfsleven in de praktijk. Tot slot willen wij familie en vrienden bedanken die ons, op welke wijze dan ook, hebben gesteund of geholpen. Wij hopen dat u deze scriptie met plezier leest. Utrecht, 21 juni 2013 Manon Leliveld en Niek Smeitink 2
Managementsamenvatting Tegenwoordig liggen bestuurders van multinationals en grote ondernemingen onder een vergrootglas. Voor Nederlandse beursgenoteerde ondernemingen is er een corporate governance code opgesteld die de richtlijnen bevat voor goed bestuur. Deze code probeert het handelen van bestuurders, met te veel focus op eigen belang, te voorkomen. Maar wat is Goed Bestuur in het MKB? In MKB-ondernemingen is er minder sprake van belangenverstrengeling (de principaal-agenttheorie) onder bestuurders en hierdoor is er minder behoefte aan een code die gebaseerd is op toezicht. Wat is Goed Bestuur in het MKB dan wel? Dit is de hoofdvraag van dit onderzoek. Het betreft een exploratief onderzoek, waarbij er is gepoogd een generalistisch model voor goed bestuur te ontwikkelen. Het onderzoek is als volgt opgezet: als uitgangspunt is er een bestaand model (conceptmodel 1.0) over goed bestuur genomen. Dit conceptmodel is ontwikkeld door onze opdrachtgever De Ondernemende Commissaris. Dit conceptmodel is vervolgens na literatuuroriëntatie en brainstormsessies aangepast naar tussenmodel 1.1. Op basis van dit model is er een literatuuronderzoek gedaan waarin de onderdelen van tussenmodel 1.1 verder zijn onderbouwd en ontwikkeld tot tussenmodel 2.0. Tussenmodel 2.0 is in de praktijk getoetst onder 20 geïnterviewde personen. Deze groep bestaat uit negen MKB-ondernemers, één bestuurder van een groot bedrijf en tien adviseurs. Deze adviseurs gaven zowel aan MKB-ondernemers formeel als informeel advies, zowel zakelijk als privé. De interviews met hen zijn verwerkt en geanalyseerd, waarna het definitieve model 3.0 opgesteld is. Tevens zijn er overige uitkomsten en aanbevelingen gegeven en zijn er mogelijke tekortkomingen van het onderzoek geformuleerd in de discussie. De onderdelen van het definitieve model naar goed bestuur bestaan ieder uit meerdere items die in de scriptie verder toegelicht worden. Het model over goed bestuur bestaat uit de volgende onderdelen: 1. Missie, visie en strategie; 2. Performancemeting en risicomonitoring; 3. Stakeholders; 4. Organisatiestructuur; 5. Zelfreflectie en adviesorganen; 6. Innovatie. Daarnaast zijn er in dit onderzoek een aantal opvallende uitkomsten naar voren gekomen. De belangrijkste zijn: Het klankborden blijkt een cruciaal aspect van goed ondernemerschap te zijn. Klankborden met bijvoorbeeld medewerkers, de levenspartner, medeondernemers, financiers en overige adviseurs. Overige adviseurs zijn onder andere accountants, een Raad van Advies, een Raad van Commissarissen of een personal coach. Uit de interviews, met zowel ondernemers als adviseurs, is naar voren gekomen dat de levenspartner van cruciaal belang wordt geacht. Ook wanneer hij of zij geen formele rol in de organisatie vervult. De partner zorgt voor een stabiele en georganiseerde thuissituatie en fungeert daarnaast vaak als betrokken klankbord op afstand. De accountant komt wisselend naar voren in het onderzoek. Twee van de negen MKB-ondernemers zien hem als een belangrijke adviseur, onder de andere zeven ondernemers wordt de accountant als een normaal klankbord gezien of heeft men een negatieve attitude ten opzichte van accountants. Een Raad van Advies (RvA) wordt genoemd als effectief klankbord. Drie van de negen ondernemers heeft een Raad van Advies en zij stellen deze RvA erg op prijs. Het informeel kunnen sparren met 3
ervaren ondernemers of deskundigen, op gebieden waar de ondernemer kennis ontbeert, wordt als belangrijke toegevoegde waarde gezien. Het is daarbij wel de vraag of alle MKB-ondernemers weten wat een Raad van Advies doet. Hier komen we op een andere conclusie, de terminologie. Tijdens het onderzoek komt naar voren dat sommige termen niet geschikt zijn voor de MKBondernemer. Woorden als Goed Bestuur, Entrepreneurial Governance, Raad van Advies en Sociale innovatie spreken MKB ers niet aan en worden als te moeilijk ervaren. Drie ondernemers, die een langere periode boven de markt hebben gepresteerd hebben, hebben enkele overeenkomsten: o Zij hebben een dashboard met managementinformatie en hechten daar veel waarde aan; o Zij stellen managementteams en werkgroepen samen op basis van kleuren die de karaktereigenschappen van de medewerkers weergeven, in psychologische zin; o Zij uiten een gretigheid om te presteren; o Zij hebben een uitgewerkt scenario klaarliggen voor als zij onverwachts weg zouden vallen. Deze vier genoemde overeenkomsten komen in het bijzonder voor bij de outperformers. Tot slot is duurzaamheid onder de geïnterviewden totaal niet aan de orde en slechts één ondernemer spreekt over MVO. 4
Inhoudsopgave Voorwoord... 2 Managementsamenvatting... 3 Inleiding... 7 1. Methode... 10 2. Literatuuronderzoek... 12 2.1 Goed Bestuur in het MKB.... 12 2.2 Onderdeel 1: Strategie... 16 2.3 Onderdeel 2: Performancemeting... 17 2.4 Onderdeel 3: Stakeholders... 21 2.5 Onderdeel 4: Organisatiestructuur... 24 2.6 Onderdeel 5: Zelfreflectie en adviesorganen... 25 2.7 Onderdeel 6: Innovatie... 30 2.8 Uitkomsten literatuuronderzoek... 32 3. Praktijkonderzoek... 33 3.1 Opzet en omvang... 33 3.2 Goed Bestuur in het algemeen... 36 3.3 Onderdeel 1: Missie, visie en strategie... 39 3.4 Onderdeel 2: Performancemeting... 43 3.5 Onderdeel 3: Stakeholders... 45 3.6 Onderdeel 4: Organisatiestructuur... 48 3.7 Onderdeel 5: Zelfreflectie en adviesorganen... 50 Raad van Advies en Raad van Commissarissen... 52 De rol van de levenspartner... 54 De accountant... 56 3.8 Onderdeel 6: Innovatie... 58 3.9 De impact van de crisis op de manier van besturen... 60 3.10 Overige bevindingen... 61 3.10.1 Goede mensen om je heen verzamelen... 61 3.10.2 Persoonlijkheidskleuren... 61 3.10.3 Ook kritisch zijn als het goed gaat... 62 3.10.4 Ondernemer moet weten wat hij wil en wat hij niet wil... 63 3.11 Overzicht bevindingen in de praktijk... 64 4. Conclusies en aanbevelingen... 66 5
4.1 Model 3.0... 66 4.2 Uitkomsten en aanbevelingen... 71 5. Discussie... 76 Literatuurlijst... 77 Bijlagen... 81 Bijlage 1: Goed bestuur vanuit het oogpunt van een directrice van een grootbedrijf (bestuurder) 81 Bijlage 2: Alle wijzigingen Flex-BV volgens de rijksoverheid... 83 Bijlage 3: Werkbeschrijving interviews... 84 Bijlage 4: Toestemmingsverklaring... 87 Bijlage 5: Geheimhoudingsverklaring onderzoekers... 88 Bijlage 6: Inleiding interviews... 89 Bijlage 7: Interviewvragenlijst bestuurders... 90 Bijlage 8: Interviewvragenlijst RvC/RvA... 92 Bijlage 9: Interviewvragenlijst accountant... 94 Bijlage 10: Interviewvragenlijst levenspartner... 95 Bijlage 11: Interviewvragenlijst bedrijfspsycholoog... 96 6
Inleiding Achtergrond Er zijn vele onderzoeken gedaan naar corporate governance, dat betrekking heeft op beursgenoteerde ondernemingen. Echter is er maar weinig bekend over goed bestuur in het midden- en kleinbedrijf (MKB). Corporate governance houdt zich voornamelijk bezig met toezicht. Vanuit de praktijk komt echter ook steeds meer aandacht voor goed bestuur in het MKB. Dit viel ook Karin Kleingeld, opdrachtgever en medeoprichter van het bedrijf De Ondernemende Commissaris op. Karin had al een beeld van hoe een eerste conceptmodel over goed bestuur in het MKB eruit zou kunnen zien. Zij heeft vervolgens samen met lector dr. Hans Duits RA van het lectoraat Financieel-Economische Advisering bij Innovatie (FAI) van de Hogeschool Utrecht dit onderzoek opgezet. Dr. Michiel van der Ven en drs. Gerrit-Jan Lanting, beiden docent en als onderzoekers actief in het lectoraat FAI, hebben ons vervolgens benaderd om deze onderzoeksstage te doen. De opdracht Vanuit De Ondernemende Commissaris is een model ontwikkeld, vanaf nu te noemen conceptmodel 1.0, voor goed bestuur in het MKB. Deze scriptie is geschreven in het kader van ons onderzoek naar goed bestuur in het MKB bij De Ondernemende Commissaris. Er zal door middel van een literatuur- en praktijkonderzoek inzicht worden gegeven in de elementen van goed bestuur in het MKB. Daarnaast zal het conceptmodel 1.0 van De Ondernemende Commissaris aangevuld en onderbouwd worden naar aanleiding van het onderzoek. De opdracht wordt uitgevoerd in samenwerking met het Lectoraat Financieel-economische Advisering bij Innovatie van Hogeschool Utrecht: de uiteindelijke supervisie is in handen van dr. Hans Duits RA terwijl ook de studentbegeleiders Gerrit-Jan Lanting en Michiel van der Ven vanuit het lectoraat een actieve inbreng hebben. Belang van het onderwerp Hoe belangrijk is een model voor goed bestuur in het MKB? Het MKB vervult een belangrijke rol in de Nederlandse economie en wordt gezien als banenmotor voor de economie (Gessel-Dabekaussen, 2011). 99% van alle Nederlandse ondernemingen zijn MKB-ondernemingen. In 2010 telt Nederland ruim 755.100 MKB ondernemingen. Ruim 59% van alle werkenden werkt in het MKB (EIM en Ondernemerschap.nl, 2011). Vanwege de omvang wordt het MKB vaak gezien als de motor van de economie. Op basis van cijfers van het CBS (cijfers over het jaar 2012) blijkt dat het aantal Nederlandse ondernemingen in 2012 is gegroeid naar ruim 1,2 miljoen actieve MKB ondernemingen. In tabel 1 is zichtbaar dat 95% van de ondernemingen micro zijn (minder dan 10 werknemers), en zelfs 99% bedrijven klein (minder dan 50 werknemers). Bedrijfsgrootte Percentage Zelfstandigen 70% 2-10 werknemers 25% 10-49 werknemers 4% 49-250 0,8% >250 0,2% Tabel 1: Het percentage medewerkers verdeeld naar grootte van de onderneming op basis van 1.247.445 actieve ondernemingen in 2012 (MKBservicedesk, CBS). Er zijn veel bestuursmodellen gemaakt voor ondernemingen, maar er is nog geen concreet model dat gaat over goed bestuur in het MKB. Er is wel verschillende literatuur over good governance, maar een alomvattend model mist nog. 7
Motivatie en de keuze van het onderwerp Zoals eerder verondersteld zijn we voor deze opdracht gevraagd vanuit de Hogeschool Utrecht. De opdracht heeft ons erg geboeid, mede door het hoge niveau en de goede ondersteuning vanuit de Hogeschool Utrecht. Er is op een hoog niveau samengewerkt met de begeleiders en we kregen erg veel vrijheid en verantwoordelijkheden tijdens het uitvoeren van het onderzoek. Het praktijkgedeelte van het onderzoek heeft ons bij veel bedrijven en adviesfuncties een kijkje in de keuken laten nemen. Dit maakte het erg interessant. Daarnaast is het onderwerp bijzonder actueel. Toelichting op probleemstelling, terminologie en afbakening De omvang van een bedrijf is volgens het Europese recht te baseren op een aantal criteria: Omvang Medewerkers Omzet of Balanstotaal Middel-Groot <250 50 miljoen 43 miljoen Klein <50 10 miljoen 10 miljoen Micro <10 2 miljoen 2 miljoen Tabel 2: Criteria voor MKB-bedrijven (European commission, z.d.) Een onderneming mag zelf kiezen of zij de omzet of het balanstotaal gebruikt om tot de definitie te komen. Zo kan het dus voorkomen dat een bedrijf met een omzet van 100 miljoen nog steeds een klein bedrijf is. Aan het criterium over medewerkers kan niet worden getornd. De doelgroep Tijdens het onderzoek zijn diverse ondernemers en adviseurs geïnterviewd. De geïnterviewden zijn aangedragen door onze begeleiders en er is geprobeerd om hierbij zo veel mogelijk ondernemers van verschillende leeftijden uit diverse sectoren te interviewen. De geïnterviewden komen allemaal uit Nederlandse ondernemingen, zijn actief in de business to business markt en hebben allen meerdere medewerkers. De segmenten waarin de interviews gehouden zijn: - Familiebedrijf - Maakindustrie - Dienstensector - Netwerkorganisatie Er is overlap mogelijk, in de zin dat bijvoorbeeld een familiebedrijf tevens in de maakindustrie actief is. Er is gekozen voor verschillende sectoren in het kader van het exploratieve onderzoek. De doelstelling De doelstelling van het onderzoek is om een model te ontwikkelen dat leidt tot goed bestuur. Dit model is onderbouwd vanuit de literatuur en wordt in de praktijk door MKB-bestuurders en overige betrokken adviseurs bevestigd. Het doel van het onderwerp is niet om de bestuurder te overtuigen van het belang van alle goed bestuur-aspecten. Het is eerder een model dat de bestuurder aan het denken zet. Heeft hij over relevante zaken nagedacht? Het model is een handvat voor MKB-adviseurs en ondernemers en kan tevens gebruikt worden als adviestool of als zelfreflectie door ondernemers. Praktische en wetenschappelijke relevantie (rigour en relevance) Zoals eerder aangegeven ontbreekt er een alomvattend model voor Goed Bestuur in het MKB. De praktische relevantie van dit onderzoek is dat er een model ontwikkeld wordt dat voor een groot gedeelte van de 8
Nederlandse ondernemingen bruikbaar is. Kleine, nieuwe, inzichten kunnen van cruciaal belang zijn voor een bedrijf. De nadruk van het onderzoek ligt dan ook op het praktische gedeelte (relevance). De uitkomsten van het onderzoek kunnen direct toegepast worden in de praktijk. De wetenschappelijke relevantie van het onderzoek is om bij te dragen aan de literatuur (rigour) over het onderwerp goed bestuur (ook wel good governance ). Het onderzoek heeft een exploratief karakter. Opbouw van de scriptie In het eerste hoofdstuk wordt de methode van onderzoek besproken. Vervolgens wordt de relevante literatuur besproken in het literatuurhoofdstuk, met als slot tussenmodel 2.0. De resultaten van het literatuuronderzoek zullen vervolgens worden getoetst in de praktijk en zal leiden tot de input voor het praktijkhoofdstuk. Daarnaast zullen er tevens overige bevindingen, dit zijn bevindingen die nog geen onderdeel van het model waren, genoemd worden. Tot slot wordt het onderzoek afgesloten met het hoofdstuk conclusies en aanbevelingen, gevolgd door een discussie. In figuur 1 is de opzet van het onderzoek schematisch weergegeven: Conceptmodel 1.0 De Ondernemende Commissaris Literatuurorientatie en Brainstormsessie Tussenmodel 1.1 Literatuuronderzoek Tussenmodel 2.0 Interviews Uitkomsten en Aanbevelingen Model 3.0 Figuur 1: Schematische weergave van het onderzoek. 9
1. Methode Het onderzoek bestaat uit verschillende onderdelen. Het startpunt van het onderzoek is het conceptmodel 1.0 van De Ondernemende Commissaris (zie figuur 2). Vanuit dit conceptmodel zijn er een aantal brainstormsessies geweest met de begeleiders, is er gesproken met een innovatieadviseur van Syntens en is er een literatuuroriëntatie uitgevoerd dat heeft geleidt tot tussenmodel 1.1. Tussenmodel 1.1 bevat de onderdelen van goed bestuur die gebruikt zijn als input voor het verdere literatuuronderzoek. Ieder onderdeel van het literatuuronderzoek wordt afgesloten met de interviewvragen waarmee tussenmodel 2.0 in de praktijk getoetst wordt. Onderdelen van het praktijkonderzoek worden afgesloten met bevindingen van de betreffende paragraaf. Figuur 2. Goed bestuur groeimodel 1.0 Karin Kleingeld (Whitepaper Karin Kleingeld) Het literatuuronderzoek In het literatuuronderzoek is van verschillende informatiebronnen gebruik gemaakt. Nationale en internationale wetenschappelijke publicaties, artikelen in tijdschriften, boeken, artikelen op websites, krantenartikelen maar ook interviews uit YouTube-filmpjes en er wordt een enkele keer gerefereerd naar een bijeenkomst. Na het literatuuronderzoek wordt het model aangepast naar de inzichten die hieruit naar voren zijn gekomen. Het literatuuronderzoek en deze inzichten hebben geleid tot tussenmodel 2.0 en op basis van deze inzichten zijn de interviewvragen opgesteld. Het praktijkonderzoek Door middel van twintig interviews is tussenmodel 2.0 vervolgens in de praktijk getest. Tijdens het onderzoek zijn negen ondernemers in het MKB, een directeur uit het grootbedrijf, drie levenspartners van ondernemers, twee leden van verschillende Raden van Advies, twee leden van verschillende Raden van Commissarissen, 10
twee ondernemerscoaches en een accountant geïnterviewd. De reden voor de keuze van de niet-ondernemers is gebaseerd op brainstormsessies en literatuur waarin verondersteld wordt dat bovenstaande adviseurs een belangrijke functie kunnen vervullen voor MKB-ondernemers. Bij deze sessies waren zowel opdrachtgevers dr. Hans Duits RA en drs. Karin Kleingeld, als begeleiders dr. Michiel van der Ven en drs. Gerrit-Jan Lanting aanwezig. De interviews Tijdens de interviews is gebruik gemaakt van een semi-gestructureerd interviewschema (Baarda en Hulst, 2012). Deze methode van interviewen biedt enerzijds voldoende uniformiteit om conclusies te kunnen trekken, maar laat anderzijds voldoende ruimte voor de geïnterviewden om eigen toevoegingen te geven. Bij de geïnterviewde ondernemers is door ons, ter voorbereiding op het interview, eerst een bedrijfbeschrijving gemaakt op basis van het canvasmodel (Osterwalder en Pigneur, 2010). Het canvasmodel is voor dat het interview begon met de geïnterviewden besproken om een beeld te krijgen van de organisatie. De gegevens van de geïnterviewden zijn vervolgens geanonimiseerd. Wel zijn er een aantal kenmerken per geïnterviewde weergegeven in tabel 5 bij het praktijkonderzoek. Uitspraken van de geïnterviewden zijn als volgt geciteerd: ondernemer01 of RvA01. Zo is te herleiden welk type ondernemer of adviseur de betreffende uitspraak heeft gedaan. Bij de inleiding van het praktijkonderzoek (zie pagina 33) en in bijlage 3 (Werkbeschrijving interviews) is de opzet en werkwijze van de interviews verder toegelicht en wordt er dieper op bepaalde onderdelen van het onderzoek ingegaan. Na de verwerking van de resultaten zal in het hoofdstuk conclusie en aanbeveling eerst het definitieve model 3.0 besproken worden, waarna ook uitkomsten en aanbevelingen die niet expliciet in het model verwerkt zijn besproken worden. Kwaliteitscontrole op de interviews Door middel van het lezen van de transcripten, controle op de verwerking van de resultaten en feedback van de geïnterviewden is door de directe begeleiders de kwaliteit beoordeeld en geborgd. Overige informatiebronnen Naast de interviews zijn er ook een aantal bijeenkomsten bezocht: - MKB-Hub: een netwerkbijeenkomst: sessie ondernemen vanuit waarden; - FIN (belangenvereniging van vermogensfondsen in Nederland): Themabijeenkomst: Besturen in beweging: governance anno 2013; - BANNING advocaten: seminar over de Flex BV. Thema: De nieuwe dividendregeling. Daarnaast is een van de onderzoekers (Niek Smeitink) toehoorder geweest bij een RvC-vergadering. Geheimhouding Alle geïnterviewden is een geheimhoudingsverklaring aangeboden waarin wordt verklaard dat de onderzoekers aangeven vertrouwelijk met de verkregen informatie om te gaan (zie bijlage 4). Binnen het onderzoeksteam is tevens een geheimhoudingsverklaring getekend door de zes onderzoekers: dr. Hans Duits RA, drs. Karin Kleingeld, dr. Michiel van der Ven, drs. Gerrit-Jan Lanting, Manon Leliveld en Niek Smeitink. Er zal geen informatie worden vrijgegeven aan derden (zie bijlage 5). 11
2. Literatuuronderzoek 2.1 Goed Bestuur in het MKB. Wat is Goed Bestuur in het midden- en kleinbedrijf (MKB)? Gedacht zou kunnen worden dat Goed Bestuur een afgeleide is van de Corporate Governance codes, die ontstaan zijn na bekende boekhoudschandalen als Enron (begin 21 ste eeuw) en Ahold (2003) en onvrede over de hoge beloningen voor bestuurders. Het is echter maar de vraag of dit juist is. Het MKB verschilt op een aantal cruciale aspecten met de grote multinationals. Kenmerkend voor het MKB is bijvoorbeeld: schaarse middelen, marktbehendigheid, dicht bij de klant staan en minder lagen in de organisatie (Wiele en Brown, geciteerd in McAdam en Reid, 1998). Voor de bestuurders van grote ondernemingen en multinationals, die handelen namens de aandeelhouders, zijn klaarblijkelijk richtlijnen nodig waarin staat hoe ze moeten en mogen handelen. Deze richtlijnen zijn vastgelegd in de code Tabaksblat/Frijns (Commissie corporate governance code, z.d.). De code Tabaksblat is in 2003 ontwikkeld en is in 2008 verder aangescherpt door de commissie Frijns. De codes houden zich voornamelijk bezig met het toezicht op de leiding en het controleerbaar maken van de organisatie. Dit om zoveel mogelijk te proberen te voorkomen dat de bestuurder gaat handelen in eigen belang en niet in het belang van de stakeholders, zoals medewerkers en aandeelhouders. Beursgenoteerde ondernemingen zijn niet verplicht om de code Tabaksblat/Frijns toe te passen. Als ondernemingen een deel niet toepassen, moeten zij in het jaarverslag toelichten waarom het niet toegepast wordt ('Pas toe of leg uit'-principe). De principaalagenttheorie, die ontstaat op het moment dat eigendom en leiding in verschillende handen zijn, speelt in het MKB veel minder (Blackburn, Tanewski en Carey, 2010). Vooral in het kleinbedrijf gaan leiding en eigendom vaak hand in hand, bij bijvoorbeeld een structuur waar er één directeur-grootaandeelhouder is. Hessels en Hooge (2006) stellen dat scheiding van eigendom en leiding een informatieachterstand oplevert voor de aandeelhouder en dat er daardoor toezicht nodig is op de bestuurders. Het probleem speelt als de eigenaren niet de mogelijkheid of behoefte hebben om toezicht te houden op de bestuurders en hierdoor onvoldoende grip hebben op de organisatie (Hessels en Hooge, 2006). Aangezien de principaal-agenttheorie in het MKB minder van belang is, is het aannemelijk dat de invulling van een potentiële Nederlandse MKB-governance code, die er momenteel niet is, minder gericht zou moeten zijn op toezicht. Wat is goed bestuur in het MKB dan wel? Er zijn een aantal onderzoeken naar goed bestuur in het MKB gedaan (Matser, 2010; Hessels en Hooge, 2006; Matser en Gerritsen, 2008) en in België is er een governance code met aanbeveling voor niet beurs-genoteerde ondernemingen opgesteld, de 'Code Buysse II. Matser (2010) stelt in haar onderzoek naar ondernemen in familiebedrijven dat er drie belangrijke functies van goed bestuur zijn, namelijk controle, advies en risicomanagement. Waar voor familiebedrijven de controlefunctie niet altijd even belangrijk is, is de adviesfunctie wel vaak relevant. Deze adviesfunctie speelt op twee gebieden, op resources en strategie. Bij het advies over resources ligt de nadruk op de toegevoegde waarde die externe personen kunnen hebben door het netwerk en de reputatie die zij hebben. De strategiefunctie ligt in het verlengde van de resourcefunctie en is van belang als het bedrijf behoefte heeft aan strategievorming en langetermijndenken. Daarnaast is risicomanagement van belang. Als er een grote afhankelijkheid is van de ondernemer loopt de onderneming extra risico, dit maakt het bedrijf kwetsbaar (Matser, 2010). In de onderzoeken (Matser, 2010; Matser en Gerritsen, 2008; Hessels en Hooge, 2006) komt het belang van het inwinnen van advies naar voren. Matser en Gerritsen (2008) stellen tevens dat er voornamelijk advies over de strategie wordt ingewonnen. Als belangrijkste adviseur wordt de accountant gezien, gevolgd door de 12
partner van de ondernemer en collega-ondernemers. Hessels en Hooge (2006) stellen eveneens dat de accountants en eigen boekhouders, werkzaam binnen de onderneming, het meeste als kritische adviseurs worden benaderd (47%). Overige aspecten van Goed bestuur zijn volgens Matser en Gerritsen (2008) de innovatiekracht van de onderneming. Goed bestuur moet leiden tot een beter strategisch besluitvormingsproces (inbreng van expertise en contacten) waardoor de innovatiekracht op peil blijft" (Matser en Gerritsen, 2008: P44). In een onderzoek van Wallace (2010) over Good Governance, stelt de onderzoeker dat het van vitaal belang is om activiteiten rondom het bedrijf consequent te beheren, te bewaken en te verbeteren. Hier zouden eventuele corporate governance regels of het gedachtegoed van corporate governance een bijdrage kunnen leveren aangezien Bestuur gaat over het structureren, bedienen en beheersen van een bedrijf met het oog op het bereiken van strategische langetermijndoelstellingen voor aandeelhouders, crediteuren, werknemers, klanten en leveranciers. (Wallace,2010). Matser (2010) stelt in haar onderzoek naar ondernemen in familiebedrijven dat een organisatiestructuur een belangrijke voorwaarde is voor bedrijven die de intentie hebben om te groeien. Het is dan noodzakelijk te werken volgens een formelere aanpak. Tot slot de code Buysse II, een Belgische code met aanbevelingen over governance voor niet-beursgenoteerde ondernemingen. In deze code heeft deugdelijk ondernemen voornamelijk betrekking op de belanghebbenden van de organisatie, ook wel stakeholders genoemd. Deugdelijk ondernemen wordt gezien als onder andere een goede relatie met het personeel en een duurzame relatie met bankiers en leveranciers (code Buysse II, 2009). Daarnaast moet in elke onderneming de klant centraal staan en moet er rekening gehouden worden met concurrenten. De genoemde aspecten lijken geen nieuwe inzichten te geven voor de ondernemers en slechts een samenvatting te zijn van de belangrijkste elementen omtrent stakeholders. Uit de bovenstaande tekst blijkt dat de onderstaande aspecten betrekking hebben op goed bestuur. Dit zijn zoals hierboven genoemd: - Het inwinnen van extern advies; - Innovatiekracht; - Het beheersen en bewaken van geplande activiteiten; - De organisatiestructuur; - De relatie met stakeholders. High performance organisaties Er zijn tal van onderzoeken gedaan naar High Performance Organisaties (HPO)(o.a. Wiesner, McDonald en Banham, 2007; Drummond en Stone, 2006; Sung en Ashton, 2006; Brockhoff, 2013; Vlemminx en van Vliet-de Nooij, 2012 en de Waal). In deze onderzoeken hebben de onderzoekers allen verschillende definities van high performance, maar uiteindelijk draait het om de ondernemingsprestatie. Op dit punt zijn raakvlakken met goed bestuur. Goed bestuur heeft niet als primaire output een goede financiële performance. Echter zal goed bestuur wel, op mogelijke extreme externe invloeden na, leiden tot een goede financiële performance. Om deze reden is er ook geput uit literatuur over high performance organisaties. Veranderend business klimaat Het huidige ondernemersklimaat wordt gekenmerkt door flexibiliteit, turbulentie, diversiteit en creativiteit. Deze eigenschappen worden voornamelijk toegedicht aan kleinere bedrijven (Gessel-Dabekaussen, 2011). Hier liggen een aantal mogelijke oorzaken aan ten grondslag. Een oorzaak hiervoor kan de open informatievoorziening zijn, dat met name komt door de opkomst van internet. Daarnaast integreert de 13
wereldeconomie waardoor ontwikkelingen in de wereld sneller van invloed zijn op Nederlandse bedrijven en waardoor businessmodellen sneller zullen veranderen. Goed bestuur, lange termijndoelstellingen en overige verschillen tussen MKB-bedrijven en grote bedrijven/multinationals. Er zijn verschillen in de termijnvisie van MKB-bedrijven en die van grote bedrijven/multinationals. MKBondernemingen hebben doorgaans niet te maken met aandeelhouders die ver van de business afstaan en op korte termijn veel rendement willen. In de gevallen dat MKB-bedrijven aandeelhouders hebben, zijn deze aandeelhouders minder onbekend en in veel gevallen actief betrokken bij de onderneming. Het aandeel wordt niet vrij op de beurs verhandeld. Doyle (1994) kenmerkt bedrijven waar de aandeelhouderswaarde vooropstaat als bedrijven waar alleen wordt geïnvesteerd als het rendement van deze investering hoger is dan eventuele investeringen van cash ergens anders. Doyle (1994) schetst eveneens, enigszins kort door de bocht, dat als delen van de business meer waard zijn bij een ander bedrijf dan onder het huidige bedrijf, de betreffende delen verkocht zouden moeten worden en dat het geld dat ontvangen wordt naar de shareholders zou moeten gaan. Deze bedrijven hebben maar zelden een planningshorizon van langer dan 5 jaar (Doyle, 1994). De sterke focus op financieel rendement op korte termijn kan conflicterend zijn met het behalen van langetermijndoelstellingen. In tegenstelling tot grote bedrijven zijn familiebedrijven vaker op de lange termijn gefocust en meer maatschappelijk verantwoord ondernemend. Recent benadrukt oud-minister Jan-Peter Balkenende dit in een interview over duurzaamheid (INGnl, 2013). Hij stelt in eerste instantie dat de situatie bij de grote multinationals aan het veranderen is en dat duurzaamheid steeds meer in de strategie verankerd zit. Daarnaast stelt hij dat bij MKB-bedrijven 60% van de bedrijven met duurzaamheid bezig is en bij familiebedrijven zelfs 85-90% (INGnl, 2013). Balkenende stelt dat naar zijn idee het succes van een ondernemer af hangt van een drietal factoren. Deze factoren zijn goed ondernemerschap, innovatie en duurzaamheid. Balkenende formuleert het als volgt: Wat je bij familiebedrijven ziet is dat er bijna altijd is gekozen voor de lange termijn. Het gaat nooit om jouw inkomen als je nu ondernemer bent. Nee, de vraag is of je de voorwaarde hebt gecreëerd dat je kinderen en kleinkinderen ook nog door kunnen gaan met het bedrijf. Dat is het eerste, een lange termijn oriëntatie. Een tweede oriëntatie is dat als je kiest voor de langere termijn, dat betekent dat je een grote mate van creativiteit moet bezitten, dat je niet steeds hetzelfde kan doen, dat je steeds moet kijken hoe ontwikkelt de markt zich, wat zijn vernieuwingen die nodig zijn. Anders heb je niet het fundament gelegd voor later. En het derde element is, lange termijn, creatief zijn, en dat combineren met het thema duurzaamheid. Ik denk dat familiebedrijven juist vanwege die lange termijn oriëntatie veel hebben met maatschappelijk verantwoord ondernemen... Een goed ondernemer weet ook: hoe ga ik met mijn omgeving om. (INGnl, 2013) KPMG (2013) weerspreekt echter dat duurzaamheid een belangrijke rol speelt in MKB-bedrijven. In een recent onderzoek stelt het bedrijf dat duurzaamheid juist niet speelt onder MKB-ondernemers. In het onderzoek onder 50 succesvolle MKB-ondernemers stellen zij dit als volgt: Duurzaamheid lijkt in veel gevallen nog geen integraal onderdeel van de bedrijfsvoering te zijn en is volgens een aantal geïnterviewden vooral (a) een marketinginstrument of (b) ingegeven door persoonlijke motieven van de ondernemer. (KPMG, 2013). Waar ons onderzoek zich richt op goed bestuur in het MKB, is het niet onwaarschijnlijk dat een aantal kenmerken van familiebedrijven ook terug te vinden zijn bij andere MKB-bedrijven. Wat in bovenstaand literatuuronderzoek naar voren komt is innovatie, de belangen van stakeholders en het hebben van een strategie. Dit sluit aan bij de eerdere conclusies zoals hierboven geformuleerd. 14