Inleiding. Toezichtvisie

Transcriptie

1 Toezichtvisie Inleiding De raad van toezicht van de Stichting Zorggroep West- en Midden Brabant (hierna: Thebe) ziet de raad van toezicht als een orgaan dat namens de samenleving toezicht uitoefent. Deze toezichtvisie is onderdeel van de toezichtverantwoordelijkheid. Toezichtvisie De raad van toezicht beoogt met haar functioneren bij de dragen aan het realiseren van de doelstellingen van Thebe zoals verwoord in de statuten. De raad van toezicht ziet er op toe dat Thebe de juiste toekomstbestendige keuzes maakt, binnen de financiële kaders, waarbij de positie van de cliënt centraal staat en waarbij alle relevante belangen steeds zorgvuldig worden afgewogen. De missie van Thebe, geformuleerd in De Bedoeling, speelt hierbij de hoofdrol. Kaders De toezichtvisie is ingebed in een aantal interne- en externe kaders, waaronder: 1

2 De statuten van Thebe Hierin is onder andere opgenomen: de samenstelling, de zittingstermijn, de benoembaarheid, de taken en bevoegdheden, de wijze van vergaderen en de wijze besluitvorming van de raad van toezicht. Het reglement van de raad van toezicht van Thebe met als bijlage het informatieprotocol Hierin zijn o.a. de taken, verantwoordelijkheden en werkwijze nader uitgewerkt. De Governance Code Naleving van de Zorgbrede Governance code (2017) is het uitgangspunt voor het handelen van de raad van toezicht van Thebe. De raad van toezicht ziet erop toe dat ook de raad van bestuur zich aan deze code houdt. Invulling De raad rekent de volgende taken en bevoegdheden in ieder geval tot zijn verantwoordelijkheid: het zorg dragen voor een goed functionerend intern toezicht (door benoeming, beoordeling en ontslag van (leden van) de raad van toezicht); het zorg dragen voor een goed functionerende raad van bestuur (door benoeming, beoordeling en ontslag van (leden van) de raad van bestuur); het houden van integraal toezicht op het beleid van de raad van bestuur en de algemene gang van zaken in de instelling; het goedkeuren van het strategisch beleid van de raad van bestuur. het fungeren als adviseur en klankbord voor de raad van bestuur; het benoemen van de accountant van de stichting na advies van de raad van bestuur. Belangrijk hierbij zijn: Onafhankelijkheid De raad van toezicht is zodanig samengesteld dat de leden ten opzichte van elkaar, de bestuurder en welk ander belang dan ook, onafhankelijk en kritisch kunnen opereren. Zij zijn nooit vertegenwoordiger van enige interne of externe partij van Thebe. Zij handelen met een brede blik, zich bewust van de maatschappelijke taak van Thebe. Houding/omgangsvorm De basis van het samenspel van de raad van toezicht en de raad van bestuur is onderling vertrouwen. Hierbij moet voldoende spanning (tegenspel) zijn om de raad van bestuur 2

3 scherp te houden. Er moet ruimte zijn voor kritische benadering. De raad van toezicht waakt ervoor om niet op de stoel van het bestuur te gaan zitten. Inrichting De achtergrond en expertise van ieder lid leidt tot een samenstelling van de raad van toezicht waarbij alle gewenste deskundigheden zijn vertegenwoordigd om de toezichtstaken te kunnen uitvoeren. Hierbij zijn ook een aantal commissies zijn ingesteld: de auditcommissie Financiën, de auditcommissie Kwaliteit, Veiligheid en Innovatie en de Remuneratiecommissie. Hierbij blijft er sprake van een gemeenschappelijke verantwoordelijkheid voor het integrale toezicht. Contact binnen en buiten de organisatie De raad van toezicht houdt zoveel mogelijk gevoel met de organisatie. Zij doet dit middels werkbezoeken, regulier overleg met delegaties van de cliëntenraad en ondernemingsraad, het periodiek bijwonen van vergaderingen en conferenties binnen Thebe, contact met de externe accountant en het onderhouden van contacten met externe belanghebbenden Evaluatie en verantwoording De raad van toezicht evalueert zijn functioneren ten minste jaarlijks, met inbreng van de raad van bestuur. De raad van toezicht legt verantwoording af van zijn werkzaamheden in het Jaardocument. Dit wordt gepubliceerd op Daarnaast wordt op de website van Thebe de samenstelling van de raad van toezicht kenbaar gemaakt, samen met deze toezichtvisie. Toezichtkader Onderstaand treft u een schematisch overzicht van het toezichtkader waaraan de raad van toezicht zich conformeert. 3

4 4

5 Bijlage 2 Ten behoeve van wie wordt toezicht gehouden? Realiseren doelstellingen: welke doelen en waarden precies? Korte /lange termijn; intern / extern. Klanten, subsidiegevers, doelstellingen, welke doelen precies? Medewerkers, doelstellingen, besturingsfilosofie, kern en inspiratiewaarden organisatie Opdrachtgevers: belangen, wensen, doelen Publieke opinie: good governance Pers / media Overheid / politiek Ketenpartners Maatschappelijke groepen, welke? 5

6 Bijlage 3 Waarden / waarde debat / doelen belangen 1. Interne stakeholders Organisatie als gemeenschap: waarden, lerend vermogen, reflectie Medewerkers / professionals: waarde menselijke inzet; dat betekent: gevoel van ertoe doen / openheid / elkaar aanspreken / waarde feedback / confrontatie en discussie / verantwoordelijkheid / betrokkenheid / participatie en invloed hebben / aandacht / ontwikkeling / intellectuele uitdaging en inspiratie / risico management mythe en conflict mijding als early warnings Besturingsfilosofie organisatie met kernwaarden en andere waarden: Open, Samen, Betrokken, Professioneel. Thebe als gemeenschap: leren en reflecteren Samenvattende waarden algemeen Supply of critical recources: de mate waarin stakeholders als medewerkers/professionals (kunnen) bijdragen aan het succesvol opereren van de organisatie. Welfare depedency: de mate waarin voordelen, (carrière)perspectieven / ontwikkeling en het welzijn van stakeholders als medewerkers. Klanten direct afhangen van het functioneren van de organisatie. Power to affect performance: de mogelijkheid van stakeholders invloed hebben op het functioneren van de organisatie, op de performance van de organisatie uitoefenen (bijvoorbeeld door zelfsturing). Mogelijke opbouw van onderzoekwaarden stakeholders 1) Inzicht in krachtenveld stakeholders 2) Identificeren doelen en verwachtingen subsidiegevers 3) Vaststellen inbreng en waarde creatie 2. Externe Stakeholders Algemeen Zie ook: samenvattende waarden algemeen Integriteit in brede zin Imago waarde van het merk /reputatie / risico Voorbeeld functie / risico Bewaken publiek belang / public value / maatschappelijke waarde Specifieke belangen opdrachtgevers 6

7 Bijlage 4 Hoe oefent raad van toezicht het toezicht uit? Houding Defensief, reactief of proactief? Uit evaluatie: RvT wil proactief zijn: onafhankelijk en betrokken; dat wil zeggen strategisch partnerschap. Betekent ook eigen positie raad van toezicht bij informatieverwerving, los van bestuurder. Raad van toezicht wil breder toezicht houden dan de bedrijfsvoering. De raad van toezicht hanteert het toezichtkader (zie bijlage; schematisch overzicht toezichtkader). Integraal toezicht Vanuit de rollen en taken als: werkgever, regeling besturing, adviseur en klankbord, controle. Integraal wil zeggen dat in deze rollen en taken gekeken wordt naar de vijf pijlers van de organisatie als gemeenschap: 1. Mensen 2. Cultuur 3. Systemen 4. Structuur 5. Stakeholders / waarden en belangen, en de op deze terreinen geconcretiseerde (lange en korte termijn) doelstellingen / belangen en waarden en als mede de richting / beweging van de (strategische) koers. Toezicht is ook het alloceren en het toezien op de effectiviteit daarop van de adequate middelen in geld en mensen. Vragen: Welke doelen gelden voor komende tijd? Wat wil raad van toezicht weten komend jaar? Welke informatie is nodig en hoe komt de raad van toezicht daaraan? Wat is een onderwerp waar de raad van toezicht meer over wil weten? Hoe legt raad van toezicht extern verantwoording af over gevoerd toezicht en aan wie? 7

8 Bijlage 5 Op wie toezicht? Integraal toezicht houdt in: op de organisatie en zijn dragende pijlers (zie voorgaande bijlage) en op de bestuurder als leider van de organisatie. Hoe toezicht op de bestuurder? Ankerpunten op hoofdlijnen 1. Preventief goed toezicht op bestuurder voorkomt ontsporing als leider: functioneringsgesprek aan de hand van leiderschap, parameters en ontwikkelingsprofiel van bestuurder zelf en organisatie: instrumenten; 360 feedback, periodiek dilemma test, omgang invloed en positie, integriteit profiel en periodieke test, HDS en bespreken van resultaten met de bestuurder. 2. Resultaten: bespreken resultaten bestuurder op basis van afgesproken koers en plannen. In een organisatie als gemeenschap vloeien de resultaten voort uit: vertrouwen in leiderschap, confrontatie en discussie, betrokkenheid (kijken over eigen grens), verantwoordelijkheid, (elkaar aanspreken). 3. Afspraken over ontwikkeling en richting bestuurder in licht leiderschap en koers organisatie als gemeenschap. 4. Zijn van partner van de bestuurder en organisatie door klankbord en advies. 8

9 Bijlage 6 Planning toezichtagenda 2017 Hoofdgroepen en daarbinnen zijn thema s te kiezen: 1. Strategie / koers / richting / omgeving / risico s. 2. Bedrijfsvoering / systemen / begroting / rekening / control / vastgoed/ risico s. 3. Stakeholders (extern); waarden / belangen resultaten / tevredenheid opdrachtgevers, risico s. 4. HRM organisatie, medewerkers, koers en beweging, waarden doelen / cultuur (welke dimensies?) risico s. 5. Reflectiemoment(en) raad van toezicht als lerende toezichthouder, deskundigheidsbevordering. 6. Jaargesprek bestuurder / voorbereiding / hoe op te bouwen. 7. Hoe te verdelen over jaar en hoe voor te bereiden en welke eigen inbreng raad van toezicht? Welke vergadering welk hoofdonderwerp? Bij alle hoofdgroepen kan de raad van toezicht een specifieker onderwerp benoemen waar de raad meer van wil weten en hoe dit wordt aan gevlogen. Bij HRM kan aan lerend vermogen worden gedacht, maar ook kan gedacht worden aan vermogen van flexibiliteit en om zich aan te passen aan veranderingen en het voordoen van risico s. De rapportages van de bestuurder(s) vormen uiteraard belangrijke periodieke input en worden opgebouwd langs deze hoofdgroepen. 9