Herstructureringsplan DZB

Herstructureringsplan DZB 2012 2018 In het kader van de aanvraag Herstructureringsfaciliteit WSW

INHOUDSOPGAVE LIJST MET AFKORTINGEN 2 A: HERSTRUCTURERINGSPLAN 1. INLEIDING 3 2. DZB 3 3. NOODZAAK TOT HERSTRUCTURERING 3 4. MISSIE EN VISIE DZB 2012-2015 4 5. MAATREGELEN HERSTRUCTURERING 5 6. GOVERNANCE 9 7. RISICO S EN BEHEERSMAATREGELEN 10 B: KERNGEGEVENS KERNGEGEVENS 11 BIJLAGE I: DZB Missie en Visie 2012-2018, Haal het beste uit jezelf, op weg naar werk 2012-2015. 1

LIJST MET AFKORTINGEN SE AWBZ GGZ LP 6 MT NTW OR PVF ROC SW bedrijf SZW UWV Wet Wajong WSW WWB WWNV Standaard Eenheid Algemene Wet Bijzondere Ziektekosten Geestelijke Gezondheidszorg Le Pooleweg 6 is een bedrijfslocatie van DZB Managementteam Netto Toegevoegde Waarde Ondernemingsraad Productgroep Verpakken en Food Regionaal Opleidingen Centrum Sociaal Werkvoorzieningsbedrijf Ministerie van Sociale Zaken en Werkgelegenheid Uitvoeringsinstituut Werknemersverzekeringen Wet Werk en arbeidsondersteuning jonggehandicapten Wet Sociale Werkvoorziening Wet Werk en Bijstand Wet Werken Naar Vermogen 2

A: HERSTRUCTURERINGSPLAN 1. INLEIDING Voor u ligt het.in dit plan staan de projecten beschreven die DZB in het kader van de herstructurering wil uitvoeren. Het ministerie van SZW heeft voor de herstructurering van de SW bedrijven 400 miljoen ter beschikking gesteld. DZB maakt van deze faciliteit gebruik en doet een aanvraag die in totaal 7,3 miljoen behelst. Het plan bevat twee onderdelen. Het eerste deel is het Herstructureringsplan zelf. Het tweede deel bestaat uit een overzicht van kerngegevens. 2. DZB DZB is onderdeel van de gemeente Leiden. DZB is sterk en ervaren in de begeleiding en bemiddeling van werkzoekenden met een afstand tot de arbeidsmarkt. Naast deze reintegratieactiviteiten is DZB een grote werkgever in het kader van de WSW. Behalve voor de gemeente Leiden voert DZB op contractbasis de WSW uit voor vier gemeenten, te weten Leiderdorp, Voorschoten, Zoeterwoude en Oegstgeest. Daarnaast werken één of meerdere medewerkers uit de volgende gemeenten bij DZB: Alphen aan den Rijn, Bodegraven-Reeuwijk, Delft, Ede, Hillegom, Huizen, Kaag en Braassem, Katwijk, Leidschendam-Voorburg, Naarden, Noordwijk, Noordwijkerhout, Oldambt, Rijnwoude, Rijswijk, Den Haag, Schiedam, Teylingen, Tilburg, Wassenaar en Zoetermeer. In totaal gaat het om 974 SE. DZB organiseert voor de WSW beschut werk, dienstverlening en detacheringen/begeleid werken. Dit gebeurt op productieafdelingen (montage, verpakkingen, kwekerij), op afdelingen buiten de DZB-gebouwen (catering, onderhoud, post, hoveniers) en bij instellingen en bedrijven in de regio. 3. NOODZAAK TOT HERSTRUCTURERING Met ingang van 2013 wordt de WWNV ingevoerd. Hiermee komt er één regeling voor de onderkant van de arbeidsmarkt. Naast de WSW zullen in deze regeling tevens de huidige WWB en Wajong worden opgenomen. De wet gaat vergezeld van een behoorlijke financiële taakstelling. De WWNV en de taakstelling vanuit het Rijk hebben aanzienlijke gevolgen voor de opdracht, aard en organisatie van DZB en maken een herstructurering noodzakelijk. De rijksbezuinigingen op de WSW-subsidie bedragen tussen 2010 en 2015 5.030 per arbeidsjaar per SE (van 27.080 in 2010 tot 22.050 in 2015); een daling van 18,5%. Daarnaast geldt een taakstelling op de instroom. Wij voorzien 6% natuurlijke uitstroom. Op basis van de WSW-taakstellingen gaan we uit van 2% nieuwe instroom vanaf de wachtlijst. Dit zorgt voor een jaarlijkse netto krimp van 4%. Deze afname van het aantal WSW-ers zal gevolgen hebben voor de mate waarin DZB werkvolume en daarmee financieel resultaat op haar producten en diensten kan realiseren. Daarbij komt dat, als gevolg van de aanscherping van de WSW indicatie, de instroom van een dusdanig niveau zal zijn dat deze vanaf 2013 waarschijnlijk alleen bij de afdeling beschut werken zal plaatsvinden. Indien bovenstaande effecten zonder tegenmaatregelen in een meerjarenbegroting worden verwerkt, wordt duidelijk dat in 2015 een bedrag van 5,5 miljoen van de begroting structureel ongedekt zal zijn. Naast de verwachte korting op de rijkssubsidie en de verwachte krimp van het aantal WSW-ers, is tevens rekening gehouden met de loonkosteneffecten van in- en uitstroom. 3

DZB is gestart met een ombuigingsprogramma om de tekorten te beperken. In totaal wordt voor 1,6 miljoen structureel omgebogen. Wij verwachten dat per 2015 daarbovenop nog eens voor 1,4 miljoen aan ombuigingen gerealiseerd kan worden. Om het totaal van 3 miljoen aan ombuigingen structureel te realiseren, zullen we de gelden inzetten die in het kader van de Herstructureringsfaciliteit ter beschikking komen. Het resterende structurele tekort van 2,5 miljoen zal door de gemeenten moeten worden gedragen. Na 2015 zal worden bezien of ook dit tekort met ombuigingen kan worden weggewerkt. 4. MISSIE EN VISIE DZB 2012-2015 DZB is in 2010 begonnen met het ontwikkelen van een nieuwe koers. De invulling van de WWNV door het Rijk en de bijbehorende taakstellingen maakten het noodzakelijk om een nieuwe missie en visie vast te stellen. In DZB Missie en Visie 2012-2015 wordt uitvoeriger beschreven hoe wij op korte en middellange termijn het bedrijf toekomstbestendig wil maken 1. Het Herstructureringsplan sluit hierop aan en beschrijft de projecten die DZB wil uitvoeren. De WWNV is leidend in de transformatie. De nieuwe wet stelt de eigen verantwoordelijkheid van de burger centraal. In lijn met WWNV stelt DZB dat mensen zelf verantwoordelijk zijn voor hun eigen loopbaan. De nieuwe organisatie wordt naar dit adagium vormgegeven. Net als voorheen komt de nadruk te liggen op het laten doorstromen van medewerkers naar werk bij een reguliere werkgever (detachering en begeleid werken). DZB is hierin succesvol: van 32% van de WSW-ers in 2009 tot 37% op dit moment en met de ambitie om 45% te halen in 2014. Daarnaast zal scherper worden gekeken naar de rendementen die bepaalde werksoorten genereren. Een ander belangrijk punt in de WWNV is de rol van het bedrijfsleven. In de hoofdlijnennotitie van het Rijk wordt gesteld dat ondernemers cruciaal zijn voor het succes van de nieuwe WWNV. Binnen DZB zullen wij doorgaan met de samenwerking die er nu is, maar ook nieuwe vormen verkennen. Contract- of aandelen joint ventures kunnen voordelig zijn om kennis en expertise binnen te halen. Ook regionale samenwerking met diverse partners als ROC, GGZ, UWV is van belang. DZB heeft dit geïntegreerd in haar missie en visie: DZB staat voor Ambitie. Haal het beste uit jezelf! DZB helpt mensen, waar nodig, goed en snel naar zo regulier mogelijk werk. Eigen verantwoordelijkheid van mensen staat daarbij centraal. DZB is dé brug tussen het bedrijfsleven en de werkzoekenden. Wij kennen de ondernemers in de regio én de werkzoekenden als geen ander en bedienen hen op maat! Zo draagt DZB bij aan een goed functionerende arbeidsmarkt. DZB is professioneel en continu op zoek naar nieuwe kansen en mogelijkheden op de arbeidsmarkt. Wij vertalen dat naar passende arrangementen op gebied van werk en scholing. Waar nodig biedt DZB interne leerwerkplekken en beschut werk. Wij doen ons werk transparant, efficiënt en zonder winstoogmerk. Daarbij staan duurzaamheid, veiligheid en een positieve bejegening hoog in het vaandel. 1 DZB Missie en Visie 2012-2015, Haal het beste uit jezelf, op weg naar werk. 2012-2015. Zie bijlage I. 4

5. MAATREGELEN HERSTRUCTURERING Op basis van de vernieuwde missie en visie is de afgelopen maanden gekeken op welke manier de organisatie toekomstbestendig kan worden gemaakt, zodat zoveel mogelijk taken, die voortvloeien uit de WWNV, optimaal binnen DZB kunnen worden uitgevoerd. De ingediende projecten vragen een investering van totaal 7.340.000, waarvan wij een groot deel hopen te financieren vanuit de ter beschikking gestelde Herstructureringsfaciliteit. In bijlage I van de aanbiedingsbrief is opgenomen voor hoeveel SE wij aanvragen en wat het daarbij behorende trekkingsrecht en bedrag aan cofinanciering is. In dit plan zijn in totaal 25 projecten opgenomen, die zijn verdeeld over acht verschillende categorieën. Vanaf 2015 wordt jaarlijks structureel voor 3 miljoen omgebogen. In de navolgende tabel presenteren wij u het totaaloverzicht van de projecten. Daarna wordt er per categorie en per project nadere uitleg gegeven over de aard, omvang en doelstellingen. 5

Maatregelen DZB in het kader van de Herstructureringsfaciliteit WSW Kosten 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 Baten/opbrengsten Categorie I Opzet branchegerichte arrangementen: 1. Digitalisering; 2. Techniek en Logistiek; 3. Zorg; 4. Bouw. Totaal Categorie I 0.2-0.1-0.2-0.2-0.2-0.2-0.2-0.2 Categorie II Dagbesteding 5. Kosten herinrichting WSW beschut werk. Totaal Categorie II 0.3 - - -0.2-0.2-0.2-0.2-0.2 Categorie III Verbetering resultaten bestaande activiteiten WSW. Toename werk/betere prijzen bij: 6. Hoveniers/kwekerij; 7. Schoonmaak, inclusief graffitiverwijdering; 8. Warenhuis (detachering WSW). Professionelere producten/betere prijzen/meer uitstroom bij: 9. Catering; 10. Onderhoud; 11. Groen. Alle drie in samenwerking met het bedrijfsleven. Totaal Categorie III 0.5-0.3-0.4-0.6-0.8-0.8-0.8-0.8 Categorie IV Verbetering rendement beschut werk: 12. Investeren in bedrijfsmiddelen en verhuiskosten. Totaal Categorie IV 1.3-0.1-0.2-0.3-0.3-0.3-0.3-0.3 Categorie V DZB breed efficiency en effectiviteit verhogen: 13. Verbeteren in- en verkoopresultaten, scherp zijn op inhuur; 14. Professionalisering ICT en herinrichting informatiemanagement; 15. Loonwaardebepaling systemen; 16. Herpositionering bedrijfsbureaus; 17. Bezuiniging op overige kosten. Totaal Categorie V 0.5-0.3-0.4-0.4-0.5-0.5-0.5-0.5 Categorie VI Personeel: 18. Formatiekrimp ambtelijke kern/mobiliteit; 19. Om-/herscholing medewerkers; 20. Projectorganisatie herstructurering; 21. Het nieuwe werken (o.a. flex werkplekken) Totaal Categorie VI 3.6-0.2-0.3-0.5-0.7-0.7-0.7-0.7 Categorie VII Gebouwen: 22. Verbouwing en inrichting van het Transfercentrum t.b.v. WSW. Totaal Categorie VII 0.1 n.v.t. n.v.t. n.v.t. n.v.t. n.v.t. n.v.t. n.v.t. Categorie VIII Samenwerking: 23. Samenwerking met andere SW-bedrijven in de regio; 24. Marktbenadering (waaronder acquisitie, sales en communicatie); 25. Detapool. Totaal Categorie VIII 0.8 0.0-0.1-0.2-0.3-0.3-0.3-0.3 Totaal 7.3-1.0-1.6-2.4-3.0-3.0-3.0-3.0 6

Het volgende overzicht geeft per categorie aan wat de investeringskosten zijn. Wij hopen het merendeel van de projecten in 2015 afgerond te hebben, zodat vanaf dat jaar de opbrengsten volledig ten goede komen aan de doelstellingen en exploitatie van DZB. Categorie I: Financiële resultaatverbetering als spin off van opzet branchegerichte arrangementen voor werkzoekenden/wsw-ers Totale kosten/investeringen: 200.000 Binnen deze categorie worden nieuwe projecten opgestart. Het gaat met name om projecten in sectoren waar groei wordt verwacht, zodat veel medewerkers naar een baan bij een reguliere werkgever kunnen doorstromen (de beweging van binnen naar buiten ). Nadrukkelijk wordt ingezet op samenwerkingsverbanden en joint ventures met het bedrijfsleven. De kennis en ervaring van de marktpartijen is essentieel om snel opdrachten binnen te halen en processen professioneel vorm te geven. Projecten 1. Digitalisering arrangement (samen met bedrijfsleven): met een marktpartij wordt een afdeling digitalisering opgezet, die zich gaat richten op het scannen en digitaal archiveren van bestanden. Dit is een goede leerwerksituatie met een beter rendement. 2. Techniek en logistiek arrangementen: samen met het bedrijfsleven wordt momenteel verkend op welke manier samenwerking kan worden vormgegeven. Dit geldt ook voor: 3. Zorg arrangementen (samen met professionele organisaties), en 4. Bouw arrangementen (samen met bedrijfsleven). Deze projecten zijn nadrukkelijk gericht op het zo veel mogelijk laten doorstromen van medewerkers richting werk bij een reguliere werkgever. De samenwerkingsverbanden met het bedrijfsleven moeten dit proces nog meer versterken. Door in branches activiteiten te ontplooien waar de marktvraag hoog is, kunnen betere rendementen worden gehaald. Categorie II: Dagbesteding Totale kosten/investeringen: 300.000 5. Dagbesteding: door de afname van de WSW-populatie ontstaat op meerdere terreinen (infrastructureel, staf) overcapaciteit. Momenteel vindt een marktverkenning plaats over de vraag of het onderdeel Dagbesteding van de AWBZ naar binnen kan worden gehaald zodat daar de overcapaciteit op ingezet kan worden. Hiervoor zijn investeringen nodig op het gebied van ruimten en bedrijfsmiddelen. De kosten van deze herinrichting zijn opgenomen. Categorie III: Verbeteren resultaten bestaande activiteiten WSW Totale kosten/investeringen: 500.000 Deze projecten hebben vooral tot doel om de resultaten van bestaande activiteiten te verhogen. Dit zijn bedrijfsactiviteiten, die nu al goed renderen en die met de juiste investeringen bestendig kunnen (blijven) doorgroeien. Medewerkers vanuit minder renderende bedrijfsonderdelen worden ingezet om deze groei te realiseren. Ook wordt voor een aantal producten nadrukkelijk de samenwerking met partners gezocht. Van niet voldoende renderende activiteiten wordt afscheid genomen; hierdoor zullen frictiekosten ontstaan. Projecten 6. Toename werk/betere prijzen hovenierswerk/kwekerij; 7. Toename werk schoonmaak; 8. Toename werk Warenhuis (detacheringen WSW); 9. Professionelere producten, betere prijzen, meer uitstroom bij de catering in samenwerking met het bedrijfsleven; 7

10. Professionelere producten, betere prijzen, meer uitstroom bij onderhoud in samenwerking met het bedrijfsleven; 11. Professionelere producten, betere prijzen, meer uitstroom bij groen in samenwerking met het bedrijfsleven; Bij alle projecten is de focus gericht op verhoging van de NTW en de uitstoom. Tevens wordt de efficiency verhoogd. Categorie IV: Verbeteren rendement beschut werk Totale kosten/investeringen: 1.300.000 12. Beschut werk kent een laag rendement en hier kunnen we wat aan doen. Het betreft hier investeringen en aanpassingen van bedrijfsmiddelen en verhuiskosten in het kader van de samenvoeging van locaties, alsmede het optimaliseren van processen. Hiervoor zal een tijdelijke adviseur worden ingezet. Meer rendement, hogere productie en meer efficiency zijn de resultaatgebieden. Categorie V: DZB breed efficiency en effectiviteit verhogen Totale kosten/investeringen: 500.000 De projecten die hier binnen vallen zijn vooral bedoeld om concernbrede verbeteringen te realiseren, zodat efficiency en synergie tussen bedrijfsonderdelen en bedrijfsactiviteiten worden vergroot. Het efficiënter organiseren van het werk, scherper inkopen en snijden in kosten zullen merkbaar zijn binnen de hele organisatie. Ook wordt nog meer gestuurd op output. 13. Verbeteren inkoop en verkoop resultaat en scherp zijn op inhuur; 14. Professionalisering ICT en herinrichting informatiemanagement; 15. Systemen Loonwaardebepaling: met behulp van een loonwaardemeter wordt de loonwaarde bepaald van de werkzoekende. Op basis daarvan wordt de hoogte van de loondispensatie vastgesteld. DZB kan de werkgevers ontzorgen en kan de loonwaardebepaling aanbieden middels een erkend systeem; 16. Herpositioneren van bedrijfsbureaus; 17. Bezuiniging overige kosten. Categorie VI: Personeel Totale kosten/investeringen: 3.600.000 De transformatie van ons SW-bedrijf heeft, zoals al aangeven, gevolgen voor de medewerkers. Niet alleen neemt de ambtelijke staf af, ook zullen binnen het ambtelijke apparaat taakverschuivingen plaatsvinden als gevolg van de transformatie. Alle kosten die samenhangen met deze ombuigingen (inclusief juridische kosten) vallen binnen deze categorie. 18. Formatiekrimp ambtelijke kern/mobiliteit: dit betreft vooral afvloeiingskosten als gevolg van de formatiekrimp; 19. Omscholing en herscholing medewerkers; 20. Projectorganisatie Herstructurering (LP6, Herstructureringsfaciliteit): om de transformatie te begeleiden wordt diverse malen externe expertise ingehuurd. 21. Het Nieuwe Werken : invoering van Het Nieuwe Werken levert een besparing op van vierkante meters (flexplekken). Op termijn kan ruimte aan externen worden verhuurd. 8

Categorie VII: Gebouwen Totale kosten/investeringen: 100.000 22. Verbouwingen en inrichting Transfercentrum ten behoeve van WSW-ers: inrichting van het Transfercentrum, dat als doel heeft om zoveel mogelijk WSW-ers naar een reguliere baan te begeleiden. Ook andere groepen worden via dit centrum naar werk begeleid. De bijdrage, die we hierbij vragen, is alleen van toepassing op het WSW-deel. Categorie VIII: Samenwerking Totale kosten/investeringen: 800.000 23. Samenwerking met andere SW-bedrijven in de regio: het uitwisselen van kennis, het samen opstarten van pilots, en het bijvoorbeeld gezamenlijk doen van aanbestedingen, levert op termijn financiële voordelen op. In de toekomst zou een gezamenlijke werkverdeling tot de mogelijkheden kunnen behoren; 24. Marktbenadering, waaronder acquisitie, sales en communicatie. Er zijn investeringen nodig om bedrijven op een adequate manier te benaderen. Zo wordt geïnvesteerd in accountmanagers die goede opdrachten kunnen binnenhalen. Naar buiten toe gaat DZB zich herkenbaar en eenduidig profileren (één werkgeversbenadering). Een goed werkende website en een productencatalogus dragen hieraan bij. 25. Detapool; de Detapool biedt medewerkers de laatste ontbrekende stap om van binnen naar buiten te gaan. De Detapool is er voornamelijk om medewerkers te trainen en te coachen richting groepsdetachering, met name vanuit de montage- en verpakkingsafdelingen. Op deze wijze willen we ook de zwakkere groepen aan een baan helpen bij reguliere werkgevers. Ter begeleiding van dit proces zullen tijdelijk extra krachten worden ingezet. Samenvattend Deze 25 projecten zullen DZB in staat stellen haar missie en visie binnen de WWNV op een doelgerichte en efficiënte wijze tot uitvoering te brengen. De verschuiving van inzet van medewerkers naar beter renderende activiteiten en het stopzetten van andere minder renderende activiteiten zal de structuur en omvang van de organisatie in lijn brengen met de nieuwe situatie en de continuïteit van de organisatie dienen. Het opzetten van nieuwe activiteiten, zoals digitalisering, draagt bij aan een verhoging van het rendement. De op te zetten Detapool zal bijdragen aan een snellere en meer succesvolle doorstroming van medewerkers. Versteviging en uitbreiding van samenwerkingsverbanden met het bedrijfsleven zullen leiden tot financieel en inhoudelijk betere resultaten. Tot slot zullen factoren als het efficiënter organiseren van het werk, scherper inkopen, beter gestructureerde en sterkere acquisitie en het snijden in kosten en formatie de organisatie verstevigen en toekomstklaar maken. 6. GOVERNANCE De eerste tranche herstructureringsgelden komt in het najaar van 2012 beschikbaar. Een commissie bepaalt welke plannen worden goedgekeurd. Jaarlijks wordt uiterlijk op 1 september over de voortgang van de uitvoering van de plannen aan het ministerie gerapporteerd. Binnen DZB zal de afdeling Middelen en Control de voortgang van de plannen monitoren. De directeur van DZB rapporteert aan de 9

Concerndirectie van de gemeente Leiden door middel van tussentijdse rapportages die samenvallen met de Planning & Control cyclus. Op die manier wordt de voortgang voortdurend bijgehouden. Tevens rapporteert de directeur aan de Leidse wethouder voor Werk en Inkomen. 7. RISICO S EN BEHEERSMAATREGELEN Bij de uitvoering van de 25 maatregelen kan een aantal risico s worden benoemd. Risico categorie 1 (interne organisatie en personeel) De opgave van het grotendeels wegwerken van het tekort van 5,5 miljoen zal veel vragen van DZB en haar medewerkers. Het risico bestaat dat de organisatie de gestelde ambities de komende jaren niet kan waarmaken. Om dit risico te beheersen zal intensief worden samengewerkt met de verschillende partners, zoals de deelnemende gemeenten en bijvoorbeeld de OR van DZB. Regelmatig zal het MT de OR voorstellen voorleggen en om instemming of advies vragen. Daarnaast heeft DZB steun nodig van de gemeente Leiden op het gebied van ambtelijk personeelsgebied. Risico categorie 2 (NTW onder druk door crisis) Als gevolg van de recessie is de arbeidsmarkt verslechterd, waardoor het voor onze medewerkers waarschijnlijk lastiger wordt om in een regulier bedrijf te worden gedetacheerd. Ook de uitstroom naar reguliere banen staat in deze moeilijke tijd onder druk. Daarnaast wordt het moeilijker voor DZB om lucratieve opdrachten binnen te halen waardoor de NTW onvoldoende stijgt. Om deze risico s op te vangen is het nodig constant te investeren in nieuwe innovatieve concepten. Indien een bepaalde werksoort minder opbrengt dan verwacht kan sneller dan voorheen worden overgeschakeld naar een andere werksoort binnen dezelfde of een andere branche. Ook bestaande werksoorten kunnen zo worden vernieuwd. Door intensief samen te werken met het bedrijfsleven zal DZB nog beter aan sluiten bij de marktbehoeften. Door voortdurende monitoring kan tijdig worden bijgestuurd als bijvoorbeeld opbrengsten onder druk staan. Risico categorie 3 (draagvlak binnen gemeenten onder andere in relatie tot de cofinanciering) De inhoudelijke en financiële steun van de gemeenten waar onze WSW-ers wonen is niet vanzelfsprekend. Steun vanuit deze gemeenten is cruciaal om de herstructurering succesvol te kunnen uitvoeren. Om ons te verzekeren van deze steun is intensivering van de contacten met de gemeenten noodzakelijk. Meer dan voorheen worden gemeenten uitgenodigd om mee te denken en actief een bijdrage te leveren. Daarbij wordt sterk de nadruk gelegd op het feit dat inbesteding van diensten bij DZB financieel zeer voordelig kan zijn. Ook Social Return (Sociale Winst) bij aanbestedingen biedt kansen voor de doelgroep van de WSW. Over de risico s en de mate waarin die zich voordoen, wordt tussentijds gerapporteerd. 10

B: KERNGEGEVENS Ten behoeve van het volgen van de voortgang leveren wij hierbij de kerngegevens. De cijfers voor 2011 zijn realisaties, voor de jaren die volgen (2012-2018) gaat het om prognoses. Overzicht kerngegevens herstructureringsplan 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 Ontwikkeling van kosten per arbeidsjaar/se 39.130 39.974 39.983 40.321 40.538 40.908 41.293 41.694 Ontwikkeling opbrengsten per arbeidsjaar/se 10.681 10.567 10.055 11.052 10.978 11.005 11.033 11.063 Huidig exploitatieresultaat per arbeidsjaar 2.690- Verwachte ontwikkeling exploitatieresultaat zonder maatregelen per arbeidsjaar 3.648-5.128-6.069-7.510-7.853-8.209-8.581- Doelstelling exploitatieresultaat (zonder externe dekking) per arbeidsjaar 2.525-3.445-3.877-3.863- NTB* NTB* NTB* Bijdrage uit ontschot budget per arbeidsjaar 25.759 25.759 24.800 23.200 22.050 22.050 22.050 22.050 Gemeentelijke bijdrage per arbeidsjaar 1.800 1.800 2.200 3.850 3.850 NTB* NTB* NTB* Ontwikkeling van de gemiddelde loonkosten per arbeidsjaar 28.683 29.402 28.975 28.759 28.395 28.167 28.257 28.257 Aan SW toe te rekenen loonkosten ongesubsidieerde professionals per arbeidsjaar, waarvan 6.625 6.135 6.012 5.976 5.586 5.819 6.061 6.314 Loonkosten directe professionals per arbeidsjaar (incl. ingehuurd personeel) 3.246 3.246 3.246 3.246 3.246 3.382 3.522 3.669 Loonkosten indirecte professionals per arbeidsjaar (incl. ingehuurd personeel) 3.379 2.889 2.766 2.729 2.340 2.437 2.539 2.645 Aan SW toe te rekenen materiële kosten per arbeidsjaar 5.094 4.754 4.688 4.732 4.426 4.610 4.802 5.002 Aantal arbeidsjaren 994.0 980.0 950.6 912.6 876.1 841.0 807.4 775.1 Aantal personen met advies begeleid werken Aantal personen dat begeleid werkt Aantal personen dat beschut werkt Aantal personen dat op detacheringbasis werkt Ontleend aan POR * Nader te bepalen 11

Contactgegevens: Bas van Drooge Directeur DZB Leiden T: 071 58 18 456 E: B.van.Drooge@dzb.nl Postadres: DZB Leiden Postbus 387 2300 AJ Leiden 12