2. Ondanks de toegenomen dynamiek en concurrentie kiezen de meeste financiële adviseurs voor het bestendigen van hun bestaande verdienmodel.

ONDERZOEKSRAPPORT Naar een nieuw businessmodel voor financieel advies: hoe ondernemerschap bijdraagt aan waarde-creatie Embargo tot dinsdag 11 maart 2014, 9.00u Rotterdam 11 maart 2014. Ondanks dat financieel adviseurs in een snel veranderende en competitieve markt zitten, benutten zij onvoldoende hun mogelijkheden om nieuwe vormen van waarde-creatie te realiseren. Dit blijkt uit onderzoek van professor Henk Volberda en drs ing. Kevin Heij van Rotterdam School of Management, Erasmus University (RSM) en Avéro Achmea. Er is een compleet andere vraag, de wetgever scherpte de eisen aan, internet zorgt voor nieuwe business modellen en er ontstaat een andere verhouding tussen aanbieder, klant en adviseur. Volberda stelt dat financieel adviseurs die juist in hoge mate ondernemend zijn en intensief hun business model innoveren 2 beter presteren. Deze ommezwaai betekent nogal wat. Distributie en bemiddeling worden verruild voor adviseren, met name op het gebied van preventie en risicomanagement. Daar is lef voor nodig. stelt Jack Hommel, directievoorzitter Avéro Achmea. 1. Financieel adviseurs zitten in een snel veranderende en competitieve omgeving. De dynamiek en concurrentiedruk zijn in de financiële sector. Als de scores van financieel adviseurs met die van een doorsnede van Nederlandse bedrijven wordt vergeleken, dan komt naar voren dat er in de markt voor financieel adviseurs circa 6% meer veranderingen plaatsvinden dan bij de doorsnede van de Nederlandse bedrijven. Voor concurrentiedruk is dit 1,7%. Een schaduwzijde is dat een hoge concurrentiedruk voor een minder innovatieve cultuur zorgt en dat financieel adviseurs dan minder externe kennis tot zich nemen. Volgens professor Henk Volberda, eindverantwoordelijke van dit onderzoek, tonen deze bevindingen aan wat al langer een onderbuik gevoel is bij financieel adviseurs. De financiële sector heeft te maken heeft te maken met een reeks aan externe veranderingen, denk bijvoorbeeld veranderende wet- en regelgeving. Dergelijke veranderingen vormen een bedreiging als financieel adviseurs gefixeerd blijven op hun bestaande activiteiten, terwijl externe veranderingen ook legio kansen bieden, aldus Volberda. 2. Ondanks de toegenomen dynamiek en concurrentie kiezen de meeste financiële adviseurs voor het bestendigen van hun bestaande verdienmodel. Het onderzoek laat duidelijk zien dat financieel adviseurs meer bezig zijn met het verfijnen van het bestaande businessmodel (businessmodel-replicatie), dan met het radicaal vernieuwen van het businessmodel (businessmodel-vernieuwing). Dit verschilt ongeveer 4% met de doorsnede van de Nederlandse bedrijven. Professor Henk Volberda licht toe: De financieel adviseurs hebben te maken met een reeks van externe stimuli om het businessmodel te vernieuwen. Denk hierbij aan het provisieverbod. Dergelijke externe

veranderingen bieden financieel adviseurs enerzijds mogelijkheden om nieuwe activiteiten te ontwikkelen, bijvoorbeeld door een nieuw marktsegment te betreden. Toch zijn de meeste financieel adviseurs vooral bezig zijn om hun bestaande activiteiten te perfectioneren. Dit is schadelijk voor hen: resultaten uit het verleden bieden immers ook voor financieel adviseurs zelf geen garantie voor de toekomst. Desondanks doet het gros (32%) van de financieel adviseurs een beetje aan businessmodel-replicatie én een beetje aan businessmodel-vernieuwing (zie ook Figuur 1). 16% van de financieel adviseurs is in staat om in hoge mate aan zowel businesmodel-replicatie als businessmodel-vernieuwing te doen, en is hier nauwelijks mee actief. Bedrijven die puur hun businessmodel verfijnen of puur hun businessmodel radicaal omgooien zijn ondervertegenwoordigd. Zij vormen beide 1% van de observaties. Professor Henk Volberda: De ene vorm van businessmodel-innovatie is niet beter dan de andere. Maar replicatie past meer bij relatief stabiele en beheersbare activiteiten en vernieuwing meer bij dynamiek en turbulentie. In de financiële adviesmarkt overheersen die laatste twee. Zolang adviseurs zowel nieuwe businessmodellen lanceren in de adviesmarkt als polisfabriekjes runnen, komt de combinatie goed van pas. Wie een van beide doet, zal een scherpe keuze voor één soort businessmodel-innovatie moeten maken. Figuur 1: Verdeling van financieel adviseurs over businessmodel-replicatie en businessmodel-vernieuwing. Aantal respondenten (in % van totaal aantal respondenten) 3 3 2 2 1 32% 1% 1% 16% 8% Businessmodelreplicatie Businessmodel-vernieuwing

Aantal respondenten (in % van totaal aantal respondenten) 3 3 2 2 1 32% 1% 1% 16% 8% Businessmodelreplicatie Businessmodel-vernieuwing 3. Ondernemerschap draagt sterk bij aan businessmodel-innovatie Ondernemerschap van financiële adviseurs draagt sterk bij aan businessmodel-innovatie (businessmodelreplicatie en businessmodel-vernieuwing). Financieel adviseurs die in hoge mate ondernemend zijn en intensief hun businessmodel innoveren presteren 2 beter dan degene die daar nauwelijks mee actief zijn (zie ook Figuur 2). In ons onderzoek zijn er geen financieel adviseurs die weinig ondernemerschap doen en veel aan businessmodel-innovatie. Dit kan er op duiden dat ondernemerschap een voorwaarde is voor businessmodel-innovatie, aldus Henk Volberda. Financieel adviseurs die wel ondernemend zijn, maar nauwelijks hun businessmodel innoveren presteren slechter dan financieel adviseurs die nauwelijks ondernemend zijn en nauwelijks aan businessmodel-innovatie doen (zie ook Figuur 2). Oftewel: alleen ondernemend zijn werkt niet. Professor Henk Volberda: Ben je een ondernemende financieel adviseur, doe dan ook intensief aan businessmodel-innovatie. Zonder businessmodel-innovatie loont het niet voor de ondernemende financieel adviseur om van de gebaande paden af te wijken: integendeel zelfs. Onder die voorwaarde van weinig businessmodel-innovatie investeren financieel adviseurs wel, maar krijgen ze er weinig voor terug.

Figuur 2: Bedrijfsprestaties van financieel adviseurs bij verschillende mate van ondernemerschap en businessmodel-innovatie. 2 Verschil in score op bedrijfsprestaties t.o.v. lage score op ondernemerschap en businessmodel-innovatie (in %) 3 2 2 1 - -1 - Mate van ondernemerschap businessmodel-innovatie (replicatie en vernieuwing) 2 Verschil in score op bedrijfsprestaties t.o.v. lage score op ondernemerschap en businessmodel-innovatie (in %) 3 2 2 1 - -1 - Mate van ondernemerschap businessmodel-innovatie (replicatie en vernieuwing) Ondanks dat een hoge mate van ondernemerschap en businessmodel-innovatie tot de ste bedrijfsprestaties leiden, is ongeveer 1 op de 5 financieel adviseurs (1) daar nauwelijks mee bezig (zie ook Figuur 3). De hoofdmoot (3) doet een beetje aan ondernemerschap en een beetje aan

businessmodel-innovatie. 16% doet intensief aan ondernemerschap en businessmodel-innovatie. Financieel adviseurs hebben dus nog een verbeterslag te maken door actiever bezig te zijn met ondernemerschap en businessmodel-innovatie. Deze combinatie loont immers het meeste voor hen, aldus Prof. Volberda. De leraar plaatst echter ook een meer positieve voetnoot: De combinatie van veel ondernemerschap en weinig businessmodel-innovatie leidt tot relatief lage bedrijfsprestaties [- in Figuur 2], maar gelukkig komt deze combinatie met 1% van de observaties bij de financieel adviseurs nauwelijks voor. Ondernemende financieel adviseurs halen ook meer omzet van het Internet (als percentage van de totale omzet). Er is in het bijzonder een positieve samenhang tussen het snel handelen, pro-activiteit, van financieel adviseurs en de omzet van het Internet. Internet maakt het mogelijk om snel het eigen aanbod vooral de prijs - met dat van de concurrentie te vergelijken. Veranderingen in dat aanbod vragen om een snelle reactie. Door relatief eenvoudige diensten en producten efficiënt via internet aan te bieden, kunnen adviseurs zich anderzijds beter concentreren op kwalitatief waardige adviesdiensten, aldus Volberda. Figuur 3: Verdeling van financieel adviseurs over ondernemerschap en businessmodel-innovatie Aantal respondenten (in % van totaal aantal respondenten) 4 3 3 3 2 1 16% 2 6% 1% 1 1 Businessmodel-innovatie (replicatie en vernieuwing) Mate van ondernemerschap

Aantal respondenten (in % van totaal aantal respondenten) 4 3 3 3 2 1 16% 2 6% 1% 1 1 Businessmodel-innovatie (replicatie en vernieuwing) Mate van ondernemerschap 4. Bij financieel advies is er een omslag gaande van provisiegericht werken naar een meer interactieve waardeketen. In dit onderzoek is er een onderscheid gemaakt tussen 5 varianten van nieuwe businessmodellen bij financieel adviseurs. Deze nieuwe businessmodellen zijn gebaseerd op: 1. Samenwerken met andere financieel adviseurs; 2. Specialiseren; 3. Splitsen van activiteiten; 4. Co-creëren met klanten; 5. De klant gerichter bedienen en binden. Binnen de financiële sector is er een transitie gaande van de sequentiële waardeketen (met de tussenpersoon ) naar een interactieve waardeketen waarin de relatie verzekeraar financieel adviseur klant meer een driehoeksverhouding wordt (zie ook Figuur 4.a en 4.b). Bij deze transactie vindt er ook een al dan niet gedwongen omslag plaats van het op provisiebasis werken naar bijvoorbeeld het aanbieden van meer integrale financiële oplossingen en/of het aanbieden van meer preventieve oplossingen. Dat vergt nieuwe rollen van de financieel adviseur. Een van die rollen is die van risicomanager of adviseur op het gebied van preventie en risicomanagement. Volgens Henk Volberda wordt de markt complexer. Dit biedt financieel adviseurs bijvoorbeeld meer mogelijkheden, maar die mogelijkheden moeten wel benut worden door het businessmodel om te gooien. Niks doen is geen optie.

Figuur 4a: de oude, provisiegerichte waardeketen. aanbieder van financiële producten tussenpersoon klant aanbieder van financiële producten tussenpersoon klant aanbieder klant financieel adviseur Figuur 4b: de vernieuwde, interactieve waardeketen. aanbieder klant financieel adviseur

5. Transformationeel leiderschap is in het bijzonder belangrijk, maar pure transformationele leiders zijn zeldzaam in de financiële sector. Financieel adviseurs kunnen ondernemerschap en businessmodel-innovatie bevorderen door: Het verkrijgen van nieuwe kennis Vakmanschap Structuur en cultuur Leiderschap. Vooral de factor leiderschap draagt sterk bij aan ondernemerschap en businessmodel-innovatie (zie ook Figuur 5). Van de vier genoemde factoren draagt leiderschap 33%, 3, en 37% bij aan respectievelijk ondernemerschap, businessmodel-replicatie, en businessmodel-vernieuwing. Het verkrijgen van nieuwe kennis (intern, met klanten, of uit de markt) volgt op een tweede plaats. Echter, alle vier de factoren zijn belangrijk. Ze kunnen elkaar versterken, aldus Volberda. Figuur 5: Effecten van nieuwe kennis, vakmanschap, structuur & cultuur, en leiderschap op ondernemerschap, businesmodel-replicatie, en businessmodel-vernieuwing. relatieve bijdrage van hefbomen op ondernemerschap en businessmodelinnovatie 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 32% 22% 32% 22% 23% 18% 16% 13% 13% 3 33% 37% nieuwe kennis vakmanschap structuur & cultuur leiderschap

relatieve bijdrage van hefbomen op ondernemerschap en businessmodelinnovatie 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 32% 22% 32% 22% 23% 18% 16% 13% 13% 3 33% 37% nieuwe kennis vakmanschap structuur & cultuur leiderschap N.B.: de som van de gestandaardiseerde effecten is gelijk gesteld aan 10. Binnen de factor leiderschap is vooral transformationeel leiderschap belangrijk om te vernieuwen. Pure transformationele leiders scoren 67% hoger op ondernemerschap en 5 hoger op businessmodelvernieuwing. Transformationeel leiderschap gaat om het hebben van een visie, om het motiveren en uitdagen van medewerkers, en aandacht aan medewerkers schenken om de vernieuwingsslag te kunnen maken. Dit is cruciaal om te vernieuwen, aldus Volberda. Desondanks zijn de pure transformationele leiders lastig te vinden onder financieel adviseurs. 1% van de financieel adviseurs kan zichzelf een pure transformationele leider noemen (zie ook Figuur 6). Volgens Professor Volberda kunnen financieel adviseurs hun vernieuwingskracht vergroten als zij als de CEO s en de topmanagers in hun organisatie meer transformationeel leiderschap gaan vertonen.

Figuur 6: Verdeling van financieel adviseurs over transformationeel leiderschap en transactioneel leiderschap. Aantal respondenten (in % van totaal aantal respondenten) 3 2 2 1 16% 3 8% 1% 8% 12% 12% 1% transformationeel leiderschap transactioneel leiderschap Aantal respondenten (in % van totaal aantal respondenten) 3 2 2 1 16% 3 8% 1% 8% 12% 12% 1% transformationeel leiderschap transactioneel leiderschap

6. Nieuwe interne èn externe kennis is belangrijk ondernemerschap en businessmodel-vernieuwing, maar financieel adviseurs laten dat potentieel grotendeels onbenut. Het verkrijgen van een hoge mate van zowel nieuwe externe kennis als nieuwe interne kennis (zelfstandige technologische innovatie) is belangrijk voor zowel ondernemerschap als businessmodel-vernieuwing. Financieel adviseurs die toegang hebben tot veel nieuwe interne èn externe kennis scoren 77% hoger op ondernemerschap en 74% hoger op businessmodel-vernieuwing dan financieel adviseurs die nauwelijks nieuwe kennis vergaren (zie ook Figuur 7a en 7b). Het ontwikkelen van nieuwe interne kennis en het verkrijgen van externe kennis gaan hand in hand. Zo stelt nieuwe interne kennis financieel adviseurs in staat om de waarde van externe kennis beter te herkennen, maar ook om externe kennis beter aan te wenden. Externe kennis echter biedt financieel adviseurs de mogelijkheid om snel nieuwe kennis te verkrijgen zonder het wiel zelf opnieuw te hoeven uitvinden, aldus Henk Volberda.

Figuur 7a: Score op ondernemerschap bij verschillende mate van zelfstandige technologische innovatie en externe kennis. Verschil in score op ondernemerschap t.o.v. lage score op eigen technologische innovatie en externe kennisbronnen (in %) 8 7 6 5 4 3 2 1 weinig 18% veel 6 77% weinig veel Zelfstandige technologische innovatie Externe kennis Verschil in score op ondernemerschap t.o.v. lage score op eigen technologische innovatie en externe kennisbronnen (in %) 8 7 6 5 4 3 2 1 weinig 18% veel 6 77% weinig veel Zelfstandige technologische innovatie Externe kennis Figuur 7b: Score op businessmodel-vernieuwing bij verschillende mate van zelfstandige technologische innovatie en externe kennis.

Verschil in score op businessmodel-vernieuwing t.o.v. lage score op eigen technologische innovatie en externe kennisbronnen (in %) 8 7 6 5 4 3 2 1 weinig 1 veel 4 74% weinig veel Zelfstandige technologische innovatie Externe kennis Verschil in score op businessmodel-vernieuwing t.o.v. lage score op eigen technologische innovatie en externe kennisbronnen (in %) 8 7 6 5 4 3 2 1 weinig 1 veel 4 74% weinig veel Zelfstandige technologische innovatie Externe kennis Desondanks zijn er maar weinig financieel adviseurs (6%) die in hoge mate nieuwe interne èn externe kennis ontwikkelen (zie ook Figuur 8). Het gros (23%) verkrijgt met enige mate nieuwe externe kennis en is

nauwelijks bezig met het zelfstandig ontwikkelen van nieuwe interne kennis. Volberda stelt dan ook dat financieel adviseurs een actievere rol dienen te spelen met het ontwikkelen van nieuwe interne kennis en het verkrijgen van nieuwe externe kennis. Figuur 8: Verdeling van financieel adviseurs over de mate van zelfstandige technologische innovatie en externe kennis. Aantal respondenten (in % van totaal aantal respondenten) 2 2 1 13% 23% 14% 6% 6% 4% Zelfstandige technologische innovatie Externe kennis Aantal respondenten (in % van totaal aantal respondenten) 2 2 1 13% 23% 14% 6% 6% 4% Zelfstandige technologische innovatie Externe kennis

7. Financieel adviseurs zien ICT is één van de belangrijke activiteiten, maar juist succesvolle financieel adviseurs besteden dit uit. Financieel adviseurs die actief bezig zijn om hun businessmodel te vernieuwen besteden 21% meer van hun activiteiten uit dan financieel adviseurs die nauwelijks hun businessmodel vernieuwen. Financieel adviseurs besteden vooral hun ICT-activiteiten uit, hetgeen zij ook als hun belangrijkste activiteit voor ondernemerssucces ervaren (zie ook Figuur 9). Financieel adviseurs die meer op het Internet actief zijn investeren ook meer in ICT. Financieel adviseurs die durven te vernieuwen durven ook eerder hun bestaande activiteiten los te laten. De bestaande activiteiten worden vervangen door nieuwe en door bestaande activiteiten uit te besteden kunnen financieel adviseurs zich meer richten op waardige, dan wel nieuwe activiteiten. Ook draagt het uitbesteden van activiteiten bij aan schaalvoordelen, aldus Henk Volberda. Figuur 9: De mate waarin financieel adviseurs bepaalde activiteiten uitbesteden evenals het belang van ervan voor ondernemerssucces. mate waarin activiteit wordt uitbesteed c.q. belang van activiteit voor ondernemerssucces (op een schaal van 1 tot 7) 07 06 05 03 02 01 00 02 05 02 06 01 05 02 02 02 02 05 mate waarin activiteit wordt uitbesteed belang van activiteit voor ondernemerssucces mate waarin activiteit wordt uitbesteed c.q. belang van activiteit voor ondernemerssucces (op een schaal van 1 tot 7) 07 06 05 03 02 01 00 02 05 02 06 01 05 02 02 02 02 05 mate waarin activiteit wordt uitbesteed belang van activiteit voor ondernemerssucces

8.Voor het creëren van succesvolle nieuwe verdienmodellen is niet ICT, maar juist nieuwe organisatievormen, leiderschap, talentmanagement en co-creatie essentieel. Ondanks dat financieel adviseurs ICT als de belangrijkste activiteit noemen (zie ook Figuur 9), komt uit dit onderzoek naar voren dat juist niet-technologische determinanten (nieuwe kennis, vakmanschap, structuur en cultuur, leiderschap) ondernemerschap en businessmodel-vernieuwing het meest aanjagen. Ze dragen er respectievelijk 64 en 65 procent aan bij. De resterende 36 en 35 procent komt van ICT-investeringen. Professor Henk Volberda licht toe: De financiële sector is sterk ICT-gedreven. Uit dit onderzoek komt naar voren dat ICT zelfs als een topprioriteit voorondernemingssucces wordt gezien door financieel adviseurs. Hoewel die inderdaad een bijdrage levert, is het in het bijzonder belangrijk dat financieel adviseurs intensief investeren in niet-technologische determinanten van ondernemerschap en businessmodel-vernieuwing, zoals in leiderschap. Financieel adviseurs zouden meer moeten investeren in onder meer vernieuwend leiderschap. Dat wil niet zeggen dat technologie verwaarloosd moet worden; het gaat om het samenspel. 9. Bedrijven die wel een financieel adviseur hebben presteren beter In het onderzoek zijn ook bedrijven met en zonder financieel adviseur met elkaar vergeleken. De bedrijven die een financieel adviseur hebben, scoren beter op bedrijfsprestaties (+11 procent), pro activiteit (+11 procent), ondernemerschap (+9 procent), risico-oriëntatie (+8 procent), businessmodel-vernieuwing (+6 procent) en businessmodel-replicatie (+3 procent) (zie ook Figuur 10). De financieel adviseur van nu heeft een ruimer instrumentarium tot zijn beschikking om als een echte regisseur de risico s van zijn klant te beheersen. Werken op provisiebasis verandert in het aanbieden van meer integrale en preventieve oplossingen. De causaliteit is in dit geval onduidelijk. Het kan zijn dat succesvolle bedrijven eerder een financieel adviseur in de arm nemen, maar het is ook mogelijk dat bedrijven meer succes hebben doordat zij een financieel adviseur hebben, aldus Volberda. Marketingtechnisch gezien is deze uitkomst een interessant gegeven, zeker nu de reputatie van de financieel adviseur een deuk heeft opgelopen. De boodschap is: mét adviseur presteert u beter! Daarnaast hebben bedrijven die wel een financieel adviseur een groter kennisabsorptievermogen (+1) dan bedrijven die geen financieel adviseur hebben. Het kan zijn dat bedrijven een financieel adviseur hebben omdat zij betere voelsprieten hebben wat een financieel adviseur voor hen kan betekenen. Het is ook mogelijk dat bedrijven een beter kennisabsorptievermogen hebben doordat zij een financieel adviseur hebben. In dit onderzoek kan de causaliteit tussen deze variabelen niet worden vastgesteld, aldus Henk Volberda.

Kennisabsorptievermogen Bedrijfsprestaties Proactiviteit Ondernemerschap Innovativiteit Risico-orientatie Businessmodel - vernieuwing Businessmodel - replicatie 3% 6% 8% 1 1 2 Score op dimensie door zakelijke klanten die wel een financieel adviseur hebben t.o.v. degene die dat niet hebben (in %) Kennisabsorptievermogen 1 Bedrijfsprestaties Proactiviteit Ondernemerschap Innovativiteit Risico-orientatie 8% Businessmodel - vernieuwing 6% Businessmodel - replicatie 3% 1 2 Score op dimensie door zakelijke klanten die wel een financieel adviseur hebben t.o.v. degene die dat niet hebben (in %) Figuur 10: Scores van bedrijven die wel een financieel adviseur hebben ten opzichte van degene die dat niet hebben. 10. Spiegelgedrag tussen financieel adviseur en zakelijke klant In dit onderzoek zijn ook eigenschappen van financieel adviseurs vergeleken met die van hun zakelijke klanten. Volgens Volberda is een dergelijke vergelijking met de betreffende variabelen vrij uniek. Hoewel uit het onderzoek naar voren komt dat zakelijke klanten zichzelf ondernemender vinden dan hun financieel

adviseur, toont dit onderzoek ook aan dat er een positieve samenhang is tussen ondernemerschap van een financieel adviseur en van zijn zakelijke klanten. Ook op andere variabelen is er een soort van matchmaking. Zo hebben zakelijke klanten die vooral bezig zijn om hun businessmodel te verfijnen (businessmodel-replicatie) eerder een financieel adviseur waarbij er een transactionele leiderschapsstijl wordt gehanteerd. Als de zakelijke klant in een meer dynamische en concurrerende omgeving zit, dan gaat dat eerder gepaard met een meer risicovolle houding van de financieel adviseur. Een bedrijf opereert niet in een vacuüm, maakt vormt een onderdeel van een waardeketen. In zo n waardeketen is een zekere overlap in mindset nodig tussen adviseur en klant. Investeren in een goede match loont meer dan een strategie van winstmaximalisatie op de korte termijn. In het laatste geval haalt de klant nauwelijks waarde uit de relatie en dreigt het gevaar dat hij die beëindigt of zelfs failliet gaat, aldus professor Volberda. Over het onderzoek: Naar een nieuw businessmodel van financieel advies: hoe ondernemerschap bijdraagt aan waardecreatie Het onderzoeksinstituut INSCOPE Research for Innovation (www.inscope.nl) is een topinstituut dat onderzoek doet naar innovatie en concurrentie-vermogen van bedrijven, instellingen, sectoren en landen. INSCOPE heeft dit onderzoek naar ondernemerschap en waardecreatie onder financieel adviseurs uitgevoerd onder leiding van Prof.dr. Henk W. Volberda van Rotterdam School of Management, Erasmus University (RSM) en kwam mede tot stand in samenwerking met Avéro Achmea. De bevindingen van het onderzoek worden ook beschreven in het boek Het nieuwe businessmodel in financieel advies van provisie naar waardecreatie door Henk Volberda en Kevin Heij, waarvan het eerste exemplaar tijdens het symposium zal worden aangeboden aan Jack Hommel, CEO van Avéro Achmea. Voor het onderzoek zijn er verschillende surveys uitgevoerd en een tiental interviews gehouden met financieel adviseurs. Zo is er een survey uitgevoerd onder financieel adviseurs. Circa 2.700 financieel adviseurs van ongeveer 800 verschillende advieskantoren zijn hiervoor benaderd. Hiervan hebben 177 financieel adviseurs de vragenlijst volledig beantwoord. Tevens is er een survey uitgevoerd onder klanten van financieel adviseurs en een doornsnede van Nederlandse bedrijven. Hierbij zijn er circa 2.000 bedrijven benaderd en hebben er 310 de vragenlijst volledig beantwoord. Voor nadere informatie over Rotterdam School of Management, Erasmus University of over dit onderzoeksrapport kunt u contact opnemen met Henk Volberda, op 010 408 2210 / 06 12972233 of per e- mail op hvolberda@rsm.nl Rotterdam School of Management, Erasmus University (RSM) wordt consequent gerekend tot de top 10 business schools in Europa en tot de top 3 in onderzoek. RSM biedt baanbrekend onderzoek en opleidingen ter verdere bevordering van excellence in alle aspecten van management. RSM is gevestigd in de internationale havenstad Rotterdam, een bruisend knooppunt van zaken, logistiek en handel. RSM richt zich primair op het ontwikkelen van zakelijke leiders met internationale carrières die gewapend met hun innovatieve gedachtegang een duurzame toekomst kunnen inslaan dankzij een gamma bachelor, master, MBA, PhD en executive programma's van het ste niveau. De ondersteuningsdiensten van RSM voor executives en alumni worden ook aangeboden vanuit het kantoor aan de Amsterdamse Zuidas, het hoofdstedelijke zakendistrict, en ook in Taipei in Taiwan. www.rsm.nl