MASS CUSTOMIZATION IN BELGISCHE BEDRIJVEN: EMPIRISCHE STUDIE

FACULTEIT ECONOMIE EN BEDRIJFSKUNDE ACADEMIEJAAR 2001-2002 MASS CUSTOMIZATION IN BELGISCHE BEDRIJVEN: EMPIRISCHE STUDIE Scriptie voorgedragen tot het bekomen van de graad van licentiaat in de toegepaste economische wetenschappen Bram Gyselinck Onder leiding van Prof. Dr. ir. A. Vereecke

Ondergetekende Bram Gyselinck bevestigt hierbij dat onderhavige scriptie mag worden geraadpleegd en vrij mag worden gefotokopieerd. Bij het citeren moet steeds de titel en de auteur van de scriptie worden vermeld. Gent, 1 mei 2002

Woord Vooraf Woord vooraf Het schrijven van een scriptie kan gezien worden als de bekroning van een universitaire opleiding. De kans om deze opleiding aan de Faculteit Economie en Bedrijfskunde werd me geboden door mijn ouders, waarvoor ik hen oprecht dankbaar ben. Ze waren een sterke morele steun bij het tot stand komen van deze scriptie. Langs deze weg zou ik graag nog een aantal personen willen bedanken, wiens bijdrage essentieel was voor de realisatie van deze scriptie. Eerst en vooral zijn dat Prof. Dr. ir. Ann Vereecke, en de verschillende assistenten van de vakgroep die me hebben begeleid bij het schrijven van de scriptie: Gaël De Martelaere, Geert De Rijcke en Els Pandelaere. Zij gaven me de juiste richting aan, en dankzij hen heb ik deze scriptie tot een goed einde kunnen brengen. Ook wil ik alle personen bedanken die hebben meegeholpen met de realisatie van mijn empirisch onderzoek (cfr. bijlage 1). Hierbij wil ik in het bijzonder de heer Luc Vermandere bedanken voor de raadgevingen en contacten. Verder wil ik mijn broer Bert, mijn vrienden en in het bijzonder mijn vriendin Hanne bedanken voor hun begrip en nooit aflatende steun gedurende mijn studies en bij de realisatie van deze scriptie. I

Inhoudsopgave Inhoudsopgave WOORD VOORAF-------------------------------------------------------------------------------------- 1 INHOUDSOPGAVE ----------------------------------------------------------------------------------- II VERKLARENDE LIJST VAN AFKORTINGEN------------------------------------------------V LIJST VAN TABELLEN EN FIGUREN -------------------------------------------------------- VII INLEIDING ----------------------------------------------------------------------------------------------- 1 HOOFDSTUK 1. HOE IS MASS CUSTOMIZATION ONTSTAAN?----------------------- 4 OORSPRONG EN EVOLUTIE VAN EEN NIEUWE CONCURRENTIEVORM ------- 4 1.1 VAN AMBACHTSMAN TOT MASSAPRODUCENT --------------------------------------------- 4 1.2 MASSAPRODUCTIE ALS MANAGEMENTPARADIGMA---------------------------------------- 7 1.3 MASSAPRODUCTIE: DE KEERZIJDE VAN DE MEDAILLE------------------------------------- 9 1.4 DE OPKOMST VAN MASS CUSTOMIZATION--------------------------------------------------12 1.5 BESLUIT ----------------------------------------------------------------------------------------14 HOOFDSTUK 2. WAT IS MASS CUSTOMIZATION?---------------------------------------15 DE DEFINIËRING EN DE VERSCHILLENDE SOORTEN---------------------------------15 2.1 DEFINIËRING VAN HET BEGRIP MASS CUSTOMIZATION -----------------------------------15 2.1.1 Mass customization: het marketing perspectief------------------------------------17 2.1.2 Mass customization voor het operationeel management -------------------------18 2.2 VERSCHILLENDE VORMEN VAN MASS CUSTOMIZATION ----------------------------------24 2.2.1 Samenwerking---------------------------------------------------------------------------28 2.2.2 Het transparante uitgangspunt -------------------------------------------------------30 2.2.3 Het cosmetische uitgangspunt --------------------------------------------------------32 2.2.4 Het adaptieve uitgangspunt -----------------------------------------------------------34 2.2.5 Besluit Combinatie van verschillende benaderingen ---------------------------35 HOOFDSTUK 3. WAAROM KIEST MEN VOOR MASS CUSTOMIZATION EN WELKE ZIJN HIERBIJ DE IN STAAT STELLENDE FACTOREN? --------------------38 ONDERZOEK NAAR DE DRIVERS VAN MASS CUSTOMIZATION ----------------38 3.1 SITUERING BINNEN DE CONTEXT ------------------------------------------------------------38 3.2 MARKTTURBULENTIE ALS DRIJVER VAN MASS CUSTOMIZATION------------------------40 3.2.1 Vraagfactoren---------------------------------------------------------------------------42 3.2.2 Structurele factoren --------------------------------------------------------------------43 3.2.3 Conclusie met betrekking tot marktturbulentie-------------------------------------44 3.3 DE INTERACTIEVE MOGELIJKHEDEN MET HET INTERNET (DE INTRODUCTIE VAN E- COMMERCE)---------------------------------------------------------------------------------------------45 3.3.1 De consumentgeoriënteerde toepassing---------------------------------------------46 3.3.2 Het intranet------------------------------------------------------------------------------46 3.3.3 Het extranet -----------------------------------------------------------------------------47 3.3.4 De globale impact van het internet op een onderneming-------------------------47 II

Inhoudsopgave 3.4 DE RECENTE TECHNOLOGISCHE ONTWIKKELINGEN---------------------------------------50 3.4.1 CAD/CAM -------------------------------------------------------------------------------51 3.4.2 Procescontrole --------------------------------------------------------------------------54 3.4.3 Robots ------------------------------------------------------------------------------------54 3.4.4 Flexible Manufacturing Systems (FMS)---------------------------------------------54 3.4.5 Computer Integrated Manufacturing (CIM)----------------------------------------55 3.4.6 Ondernemingsdatabase----------------------------------------------------------------56 3.4.7 Besluit ------------------------------------------------------------------------------------57 3.5 BUILD-TO-ORDER (BTO) EN TIME BASED MANUFACTURING PRACTICES (TBMP)--58 3.5.1 Builfd-to-Order: een nieuwe manier van produceren-----------------------------58 3.5.2 De gedachte achter de time based manufacturing practices---------------------60 HOOFDSTUK 4. HOE WERKT MASS CUSTOMIZATION? ------------------------------62 HET PRODUCTIEPROCES VAN DICHTBIJ BEKEKEN ----------------------------------62 4.1 HET MASS CUSTOMIZATION SPECTRUM-----------------------------------------------------62 4.2 DE NOOD AAN SNELHEID ---------------------------------------------------------------------62 4.3 STROOMPRODUCTIE (FLOW MANUFACTURING)-------------------------------------------63 4.4 SPONTANE AANBODSKETEN (SPONTANEOUS SUPPLY CHAIN)---------------------------65 4.5 HOE WORDEN PRODUCTEN AANGEPAST VOLGENS DE WENSEN VAN DE KLANT? ------66 4.5.1 Modulaire customisatie----------------------------------------------------------------67 4.5.2 Aanpasbare customisatie--------------------------------------------------------------69 4.5.3 Dimensionale customisatie------------------------------------------------------------70 4.6 HOE WERKT MASS CUSTOMIZATION? -------------------------------------------------------70 HOOFDSTUK 5. EEN MASS CUSTOMISATION STRATEGIE IMPLEMENTEREN ---------------------------------------------------------------------------------------------------------------73 DE SUCCES- EN HINDERFACTOREN----------------------------------------------------------73 5.1 IS MASS CUSTOMIZATION WEL DE JUISTE OPLOSSING?------------------------------------73 5.1.1. De consumentengevoeligheid---------------------------------------------------------74 5.1.2 Het verbeteringspotentieel van de onderneming-----------------------------------74 5.1.3 De ontvankelijkheid van het proces--------------------------------------------------74 5.1.4 De competitieve omgeving ------------------------------------------------------------75 5.1.5 De bereidheid van de organisatie----------------------------------------------------75 5.2 DE TWEE HOOFDINGREDIËNTEN -------------------------------------------------------------75 5.2.1 Een geïntegreerde informatiestroom ------------------------------------------------76 5.2.2 Product Familie Architectuur (PFA) ------------------------------------------------77 5.3 EEN INZICHT IN DE STEUN- EN HINDERFACTOREN VAN HET SUCCES VAN MASS CUSTOMIZATION----------------------------------------------------------------------------------------78 5.4 BESLUIT ----------------------------------------------------------------------------------------82 HOOFDSTUK 6. EMPIRISCH ONDERZOEK -------------------------------------------------83 DE PRAKTIJK TOETSEN AAN DE THEORIE AAN DE HAND VAN EEN AANTAL GEVALSTUDIES---------------------------------------------------------------------------------------83 6.1 INLEIDING --------------------------------------------------------------------------------------83 6.2 DE WERKWIJZE --------------------------------------------------------------------------------86 6.3 BEPERKINGEN ---------------------------------------------------------------------------------87 6.4 ONDERZOEKSVRAGEN ------------------------------------------------------------------------88 6.5 RESULTATEN VAN HET EIGEN ONDERZOEK ------------------------------------------------88 III

Inhoudsopgave 6.5.1 Gevalstudie 1: mass customization bij WEMA n.v.--------------------------------89 6.5.2 Gevalstudie 2: Mass customization bij MCBRIDE n.v. (YPLON)---------------93 6.5.3 Gevalstudie 3: Mass customization bij AMBIORIX EMBASSY------------------99 6.5.4 Gevalstudie 4: mass customization bij LERAPLAST n.v. (Group Lefevere)- 104 6.6 BESLUIT -------------------------------------------------------------------------------------- 110 ALGEMEEN BESLUIT ----------------------------------------------------------------------------- 112 LIJST VAN DE GERAADPLEEGDE WERKEN ---------------------------------------------- IX BIJLAGEN --------------------------------------------------------------------------------------------- XV IV

Verklarende lijst van afkortingen Verklarende lijst van afkortingen AMH AMT B2B B2C BOM BTO CAD CAM CAPP CIM CNC CRM CSCW DNC 1 DNC 2 EDI EMS EOQ ERP FMS IT JIT MC MIS Automated Material Handeling Advanced Manufacturing Technique Business to Business Business tot Consumer Bills of Material Build to Order Computer Aided Design Computer Aided Manufacturing Computer Aided Process Planning Computer Intergrated Manufactruring Computer Numerically Controlled Customer Relationship Marketing Computer Supported Cooperative Work Direct Numerically Controlled Distributed Numerically Controlled Electronic Data Interchange Electronic Messaging System Economic Order Quantity Enterprise Resource Planning Flexible Manufacturing Systems Information Technology Just In Time Mass Customization Management Information System V

Verklarende lijst van afkortingen MTS : MRP : Make to Stock Material Requirements Planning PC : Process Control PCB : PFA : RBS : R&D : SAP SCM : SKU : SMED TBMP : TPM TQM : Printed Circuitboard. Product Family Architecture. Rules Based System Research & Development Systemanalyse und Programmentwicklung Supply Chain Management Stock Keeping Units Single Minute Exchange of Dies Time Based Manufacturing Practices Total Producition Maintenance Total Quality Management WIP : Work in Progress VI

Lijst van tabellen en figuren Lijst van tabellen en figuren Tabellen Tabel 2.1: Implicaties op de operationele strategie van mass customization 21 Tabel 3.1: Determinanten van de marktturbulentie 41 Figuren Figuur 1.1: Het massaproductieparadigma volgens PINE J. B. 8 Figuur 2.1: Situering van mass customization 16 Figuur 2.2: Definiëring van het begrip mass customization 23 Figuur 2.3: De vier vormen van mass customization 26 Figuur 2.4: Een vergelijking van de verschillende mass customization-benaderingen 27 Figuur 3.1: Verband tussen de marktvariëteit en de varïeteitskost voor zowel massaproductie als mass customization 39 Figuur 3.2: Persoonlijke interpretatie van de behoeftepiramide van Maslow ter verklaring van de marktturbulentie 44 Figuur 3.3: Persoonlijke interpretatie van de invloed van het internet op de individuele onderneming met betrekking tot mass customization 48 Figuur 3.4: Impact van automatisering op het productieproces 58 Figuur 4.1: Het effect van omstellingstijdreductie op de EOQ 64 Figuur 4.2: Productstructuur modellen met drie niveau s 67 VII

Lijst van tabellen en figuren Figuur 4.3: Ulrich & Tung-classificatie van modulariteitstypes 68 Figuur 4.4: Mass customization voor elektronische systemen 71 Figuur 5.1: De hoofdfactoren bij de beslissing omtrent mass customization 73 Figuur 5.2: De informatiecyclus van mass customization 76 Figuur 5.3: Invloeddiagram met betrekking tot de ontvankelijkheid voor mass customization 79 Figuur 5.4: Positieve feedbacklus als continue stimulans voor mass customisation 80 Figuur 6.1: Het mass customization paradigma volgens PINE J. B. 85 VIII

Inleiding Inleiding Verschillende maatschappelijke ontwikkelingen hebben ertoe geleid dat consumenten zich steeds meer van elkaar zijn gaan onderscheiden. Men spreekt van individualisering: de emancipatie van de consument. Iedereen wil iets anders naar gelang zijn persoonlijke smaak. Er is niet langer meer sprake van consistent koopgedrag. Voorspellingen omtrent de afzet van een bepaald product worden steeds moeilijker. Marktsegmenten worden steeds groter in aantal en kleiner in omvang. Marktfragmentatie, wordt het wel genoemd. Voor de aanbieder wordt het er niet makkelijker op. De noodzaak tot het aanpassen van de producten aan de wensen van de klant ( customizing ) is groter dan ooit tevoren. Toenemende mobiliteit, opleidingsniveau en groeiende welvaart leiden tot hogere en meer specifieke eisen. In wisselwerking met de groeiende concurrentiedruk leidt dit tot het aanbod van meer en meer keuzemogelijkheden. Omdat klantenwensen snel wisselen, is een snelle reactie van de producenten essentieel. De snelle technologische vooruitgang werkt dit evenzeer in de hand. De productlevenscyclus is korter geworden en fabrikanten moeten snel van de ene variant naar de andere kunnen overschakelen. Mass customization is geboren Tot voor kort waren er volgens M. Porter twee manieren om als bedrijf winst te maken en een concurrentievoordeel te bekomen. Enerzijds produceren tegen een lagere kostprijs dan de concurrentie met als voordeel dat men de verkoopprijs tot een bepaald niveau kan brengen waar de onderneming in kwestie de enige is die nog winst kan maken (low cost leadership). Anderzijds een differentiatiestrategie uitwerken waarbij men producten aanbiedt met significant verschillende eigenschappen die de consument wenst en waarvoor hij bereid is een premium te betalen. Deze twee strategieën werden verondersteld mutueel exclusief en exhaustief te zijn. Maar, de recente technologische ontwikkelingen stellen dit hele dogma in vraag. Een nieuwe strategie begint meer en meer aan belang te winnen. Het is een combinatie van de twee voorgaande, mass customization genaamd. Om het begrip kort en eenvoudig uit te leggen, kunnen we mass customization definiëren als de productie en distributie van op maat gemaakte goederen en diensten, op grote schaal en daardoor tegen betaalbare prijzen. Mass customisation is een combinatie van twee schijnbare tegenpolen: enerzijds maatproducten, anderzijds massale productie (massa maatwerk). Het lijkt onmogelijk, maar de praktijk bewijst het tegendeel. Verschillende toonaangevende bedrijven hebben vandaag hun strategie gebaseerd op het 1

Inleiding aanbieden van specifieke producten volgens de wensen van de klant, zoals Dell Computers. Andere bedrijven bieden hun klanten een breed en snel veranderend productgamma aan, zoals Swatch. Het is een belangrijke maar grotendeels genegeerde tak van strategisch management. Het is dan ook ons doel duidelijkheid te brengen omtrent dit begrip en de vele vragen over dit gebied van een antwoord te voorzien. Dikwijls zal duidelijk worden dat er niet altijd een éénduidig antwoord bestaat. Mass customization kan via verschillende manieren bereikt worden. Iedereen heeft er wel zijn eigen visie over en soms staan die lijnrecht tegenover elkaar. Wie heeft het dan bij het rechte eind? Een objectieve vergelijking van de verschillende auteurs is onze uitdaging. Tevens blijven we één hoofdvraag in gedachten houden: Is mass customization een tijdelijk modeverschijnsel of een blijvende trend die meer en meer aan belang zal winnen in de toekomst? De man die het onderwerp het meest heeft uitgewerkt (en toegepast bij IBM) is ongetwijfeld B. Joseph Pine II. Zijn visie in zijn boek Mass Customization, The new frontier in business competition (1993) zal in deze scriptie dikwijls de hypothese zijn die we willen toetsen met wat we vandaag over het onderwerp weten. Ook hij is ervan overtuigd dat mass customization niet zomaar een buzzword is. Het is een expressie van de toekomst. Het is een denkwijze, een managementparadigma, dat een reeks technieken omvat die essentieel zijn om als bedrijf te overleven en te floreren in de huidige marktsituatie. Is dit nu werkelijk een nieuwe wereldvisie die het hele bedrijfsleven in de 21 ste eeuw, zowel de diensten- als de productiebedrijven, zal beïnvloeden, veranderen en bepalen? Door middel van deze scriptie trachten we hierop een antwoord te formuleren. Eerst bekijken we het ontstaan van mass customization (hoofdstuk 1). Hiervoor duiken we de geschiedenis in met het ontstaan, de groei en de aftakeling van massaproductie. Hieruit groeide de nood aan een nieuwe productietechniek: mass customization. Daar een klare kijk op het concept van vitaal belang is beantwoorden we in een volgend hoofdstuk (hoofdstuk 2) de vraag: Wat is mass customization? Hier zetten we de visies van de verschillende scholen omtrend een definitie voor mass customization tegenover elkaar, om zo tot een algemene, alles omvattende definitie te komen. Daarnaast bespreken we de verschillende vormen van mass customization. In hoofdstuk 3 gaan we op zoek naar de drijvers van mass customization. Welke gebeurtenissen en ontwikkelingen zijn verantwoordelijk voor de introductie van mass customization? Het betreft hier de huidige marktturbulentie, de interactieve rol van het internet, de recente technologische ontwikkelingen en, de nieuwe managementpraktijken en organisatiedesigns. Een volgende vraag die we van antwoord willen dienen is: Hoe werkt mass customization? (hoofdstuk 4) Hierbij bespreken we stap voor stap de werkwijze die wordt toegepast in een mass customization strategie. Tevens wordt de nadruk gelegd op het belang van bepaalde factoren voor het slagen van de 2

Inleiding strategie zoals bvb. supply chain management (SCM), flow manufacturing (stroomproductie), modularisering en postponement (het ontkoppelingspunt zo ver mogelijk in de waardeketen situeren en dus de aanpassing doorvoeren in een latere fase in het productieproces). We besluiten onze literatuurstudie met de implementatie van een mass customization strategie (hoofdstuk 5). Een strategie ontwikkel je namelijk niet in één dag, het is een proces van lange adem. Bij deze strategievorming moet rekening gehouden worden met een aantal steunpalen van mass customization. Hierbij stellen we ons ook de vraag wat het succes van een mass customization strategie ondersteunt en hindert. Na de literatuurstudie volgt een praktijkstudie aan de hand van een aantal gevalstudies van verschillende Belgische bedrijven die elk op hun manier mass customization toepassen (hoofdstuk 6). Het doel van deze empirische studie is een vergelijking van de literatuur met de praktijk. Hoe sterk is mass customization ingeburgerd in Belgische bedrijven? Is er wel sprake van een bewuste strategie en stemt de strategie overeen met deze beschreven in de literatuur? 3

Hoofdstuk 1: Oorsprong en evolutie van een nieuwe concurrentievorm Hoofdstuk 1. Hoe is mass customization ontstaan? Oorsprong en evolutie van een nieuwe concurrentievorm Een recent begrip in de operationele bedrijfswereld is mass customization. Vrij vertaald kunnen we hieronder massa individualisering verstaan (massamaatwerk). De benaming verwijst naar twee meer bekende termen, namelijk massaproductie en productie op order van de klant. Beide productiemethoden hebben hun voor- en nadelen. Door toepassing van mass customization wil men de voordelen van massaproductie (efficiëntie) combineren met deze van productie op order (differentiatie). Een tweede doel dat ze hiermee nastreven is de nadelen van beide methodes te verminderen. We kunnen mass customization omschrijven als een manier van produceren waarbij men aan individuele klanten aangepaste goederen of diensten in grote volumes kan leveren tegen een relatief lage kost. Om te begrijpen hoe men tot deze manier van produceren is gekomen, duiken we best even terug in de geschiedenis. In de volgende paragraaf bekijken we de evolutie van de productie vanaf het prille begin tot Henry Ford. Vervolgens bespreken we het fenomeen massaproductie en in een laatste paragraaf bespreken we het ontstaan van mass customization. 1.1 Van Ambachtsman tot massaproducent Het economische leven is geëvolueerd. Tot aan de industriële revolutie was er nog geen sprake van fabrieken en machines. Alles werd met de hand vervaardigd. De productie was volledig in handen van ambachtslui. Hun technische vaardigheden om een grondstof om te toveren in een volwaardig eindproduct waren hun belangrijkste troef. Men zou dus kunnen spreken van productie op order. Indien iemand een bepaalde behoefte had, besprak hij die met de ambachtsman die hiervoor de nodige middelen en vaardigheden bezat. Vervolgens werd het product naar de wensen van de klant gemaakt. Er was als het ware sprake van een vroege vorm van one-to-one marketing. Deze productiemethode had verschillende voordelen in vergelijking met latere methodes: producten zijn volgens de wensen van de klant op maat gemaakt, de kwaliteit is voortreffelijk en er zijn geen buffervoorraden of voorraad afgewerkte producten aanwezig. Aan deze methode waren echter ook nadelen verbonden. Doordat het product volledig met de hand vervaardigd werd, waren er lange doorlooptijden. Handwerk is duur. De hoge kostprijs vormde dus een tweede nadeel. Aan één product werd soms maanden gewerkt waardoor het totaal aantal werkuren dus serieuze proporties aannam. 4

Hoofdstuk 1: Oorsprong en evolutie van een nieuwe concurrentievorm (VERBRUGGEN C., 1999, blz. 3-5), (PINE J. B., 1993, blz. 9-13) De industriële revolutie bracht hier verandering in. In een eerste golf van mechanisering werd het gereedschap van de artisanaal meer en meer vervangen door de eerste machines. De functie van ambachtsman bleef wel bestaan maar een tweede vorm van productie trad steeds meer op de voorgrond. In dit fabriekssysteem werden groepen van ambachtslui gevormd die samen een gedefinieerd product creëerden of op zijn minst een significant onderdeel daarvan. De machines namen steeds een belangrijkere rol in waardoor de arbeider steeds meer opzij geschoven werd. Naarmate men dichter bij de 20 ste eeuw kwam, volstonden deze eenvoudige productietechnieken niet meer om de steeds groeiende ondernemingen te ondersteunen. (PINE J. B., 1993, blz. 13-15) Men had nood aan een nieuwe denkwijze, gedeeltelijk gebaseerd op het voorafgaande maar ook deels vernieuwend om aan de huidige vraag te voldoen. Massaproductie werd geïntroduceerd door Henry Ford met als doel efficiënt te kunnen produceren tegen lage kosten. Hiervoor ontwikkelde hij een nieuw concept, dat bepalend was voor massaproductie: de productiestroom op de assemblagelijn waarbij de arbeider zo gespecialiseerd werd dat hij, onder het toeziend oog van zijn supervisor, verantwoordelijk was voor één bepaalde bewerking op het totaalproduct of een onderdeel daarvan. Het principe van de productenstroom kwam volledig tot uiting op de Ford-T assemblagelijn. De fabriek werd volledig herschikt in een lopende band waar iedere arbeider een deel van de productie op zich nam. De machines werkten continu in plaats van productie op order. De redenen lagen voor de hand. In die tijd werd met stoommachines gewerkt, een lange set-up was dus het logische gevolg. Het opstarten van de machines vroeg veel energie. Wanneer men minder hoefde op te starten, kon men veel energie en geld besparen. De machines waren in die tijd een hele investering. Hoe meer output men realiseerde, hoe lager de vaste kost per eenheid was. Het was dus goedkoper om continu te produceren en hierdoor kon er ook een lagere prijs aangerekend worden in vergelijking met voorgaande productiemethode. Hierdoor werd er op voorraad geproduceerd en was er geen binding meer tussen de goederen in bewerking en de klant. Massamarketing was dan de methode om de producten verkocht te krijgen. (PINE J. B., 1993, blz. 15-19), (VERBRUGGEN C., 1999, blz. 3-5), (OLESON J. D., 1998, blz. 4-6). Na de autoassemblage ondervonden ook andere sectoren het grote voordeel van massaproductie. Terwijl men in voorgaande fasen van industriële ontwikkeling vooral streefde naar een betere kwaliteit, lag de focus bij massaproductie voornamelijk op lage kosten en lage prijzen om zo producten voor de massa te creëren. Deze situatie leent zich natuurlijk perfect voor de toepassing van grote schaaleconomieën. Hoe groter het bedrijf en hoe hoger de output, hoe meer de vaste kosten 5

Hoofdstuk 1: Oorsprong en evolutie van een nieuwe concurrentievorm konden gespreid worden, waardoor de totale kosten per eenheid gevoelig daalden. Het systeem was een cyclus want door de lage prijzen konden meer mensen zich het product veroorloven. Dit resulteerde in grotere verkopen en daardoor ook in een hogere productieoutput. Op zijn beurt leidde dit dan weer tot nog lagere kosten en dus lagere prijzen, (PINE J. B., 1993, blz. 19-21) De operationele efficiëntie was dus enorm belangrijk. Hiervoor moesten wel enkele opofferingen gemaakt worden. De meest gekende was ongetwijfeld You can have any colour as long as it is black!. Inderdaad, de lage kostenstrategie had voor gevolg dat enkel standaardproducten konden worden ontwikkeld in een massaproductieonderneming. Door de complexiteit en de enorm hoge omstelkosten was het immers niet mogelijk om producten aan te passen aan de wensen van de klant zonder dat de prijs hierdoor drastisch zou stijgen. Om deze efficiëntie zo veel mogelijk te waarborgen, werd gekozen voor een hiërarchische structuur met professionele managers die het dagelijkse bestuur van de onderneming op zich namen. De taak van de arbeider werd opgesplitst tot het kleinste detail. In een multimomentopname werd elke handeling gemeten en eventueel gecorrigeerd om zo alle inefficiënties te elimineren en de bewerkingstijd te doen dalen (Taylorisme). De arbeider werd volledig geconditioneerd en verloor alle autonomie. Er was sprake van een scheiding tussen denken en doen. Arbeiders moesten niet denken, ze moesten doen wat de manager hun oplegde. Enkel op die manier kon men efficiënt en tegen de laagste kosten produceren. (PINE J. B., 1993, blz. 19-21), (OLESON J. D., 1998, blz. 4-6). Stilaan werd duidelijk dat de efficiëntie van de productie ook door factoren buiten de onderneming werd bepaald. Wat bijvoorbeeld indien een bepaalde leverancier de grondstoffen niet op tijd kon leveren? De productielijn zou een tijd stilliggen met hoge kosten als gevolg. Verticale integratie was dus fundamenteel. Een adequate toestroom van grondstoffen was minstens even belangrijk als een stabiele en voorspelbare vraag naar de eindproducten. Men zou al kunnen spreken van een vroege vorm van SCM (Supply Chain Management). De consument was echter ook verantwoordelijk voor het succes van massaproductie. De massale aanvaarding van de standaardproducten leidde tot nog lagere prijzen door de stijgende schaaleconomieën. De steeds grotere prijskloof tussen de standaardproducten en de op maat gemaakte producten leidde tot de clustering van de vraag rond deze standaardproducten. Men kon spreken van één grote homogene doelgroep. (PINE J. B., 1993, blz. 21) (KOTHA S. en SHRIVASTAVA P., 1994, blz. 588-593) Massaproductie werd door bijna alle sectoren als de nieuwe managementuitdaging aanzien. Ook de dienstensector had er zijn hele organisatie op afgesteld met dit verschil dat een papier de productie- 6

Hoofdstuk 1: Oorsprong en evolutie van een nieuwe concurrentievorm eenheid werd dat van de ene werkpost (bureau) naar de andere stroomde als in een soort assemblagelijn. Deze vernieuwende denkwijze was cruciaal voor efficiëntie en groei van de onderneming. Massaproductie was de sleutel voor het succes van de onderneming. De hele onderneming had als doelstelling de ontwikkeling, productie, marketing en verdeling van goederen en diensten tegen prijzen die laag genoeg waren zodat bijna iedereen ze zich kon veroorloven. Het werd een managementparadigma. Joe Barker omschreef het woord als volgt: It tells us that there is a game, what the game is, and how to play it succesfully (BARKER J., 1988, blz.14). (PINE J. B., 1993, blz. 19-21) 1.2 Massaproductie als managementparadigma. Massaproductie was dus de manier om het spel succesvol mee te spelen. Door de wisselwerking tussen producenten en consumenten, werd het massaproductieparadigma een feedbacklus die standaardproducten, massaproductietechnieken en grote homogene markten creëert en versterkt (zie figuur 1.1) (PINE B.J., 1993, blz. 25). We starten onze versterkende lus met een nieuw standaardproduct (stap 1). Door het meest producten tegen de laagste kost te produceren kon men de hoogste winst genereren in vergelijking met zijn concurrenten (massaproductieproces stap 2). Het productieproces moest zo veel mogelijk geautomatiseerd worden. Dit betekende dus hoge vaste kosten maar lage kosten per eenheid. De grote afzetmogelijkheden zorgden voor grote volumes waardoor de vaste kosten konden gespreid werden (procestechnologie) De procestechnologie werd dus een belangrijke factor in de low-cost strategie van de massaproducent. In grote, homogene markten kan men het meest producten afzetten. Die hoge volumes zorgden voor grote schaaleconomieën en verlaagden de productiekosten dus drastisch (low cost standaardproducten stap 3). De vraag werd verondersteld elastisch te zijn. Met als gevolg dat een verlaging van de prijzen voor een nog hogere vraag en inkomsten zorgde. De prijskloof tussen standaard- en maatproducten werd dus nog groter. De homogene markt werd opnieuw groter want alle consumenten die nog twijfelden, kiezen nu resoluut voor standaardproducten wanneer ze de prijs in rekening brengen (homogene markt stap 4). De nichemarkten omvatten consumenten met verschillende wensen. Om ook deze markten te kunnen bedienen, zou men plotseling moeten werken met veel kleinere volumes. Het massaproductieproces was hiervoor niet flexibel genoeg. Dit zou een enorme stijging van de kosten met zich meebrengen aangezien dit systeem afgesteld was op lange productieruns zonder omstellingen van machines. Bijgevolg liet men de nichemarkten aan de kant liggen aangezien ze toch niet als winstgevend werden beschouwd (negeren van nichemarkten). Deze homogene markt leidt op zijn beurt tot een stabiele en voorspelbare vraag (stap 5). Deze stabiliteit kon men verkrijgen door de nichemarkten te negeren en een voorraad in te schakelen om tijdelijke veranderingen in de vraag in evenwicht te brengen 7

Hoofdstuk 1: Oorsprong en evolutie van een nieuwe concurrentievorm (voorraadaanpassingen). Operationele efficiëntie was immers het hoofddoel van massaproductie. Het productieproces moest dus ten koste van alles continu actief blijven. Alles moest vlot en voorspelbaar verlopen zonder vertragingen, interrupties of verrassingen. De voorwaarde hiervoor was stabiliteit, zowel in de input, het proces als de output. De stabiele vraag maakte een lange productlevenscyclus mogelijk (stap 6). Een lange productlevenscyclus was immers essentieel voor massaproductie. Kleine veranderingen veroorzaakten alleen maar bijkomende kosten en moesten dus vermeden worden. Enkel doorbraakinnovaties werden door het R&D-departement in overweging genomen, en dit slechts indien de vorige technologie volledig afgeschreven was. De leercurve moest namelijk zo ver mogelijk doorgedreven worden. Ook de marketing ondersteunde de lange productlevenscyclus want de focus lag daar voornamelijk op hardselling en de producten doorheen de keten duwen zonder rekening te houden met wat de klant verlangde. De winst die langs deze weg gemaakt werd, stond een lange productontwikkelingscyclus (stap 7) toe. Een constante stroom van nieuwe producttechnologie zorgde voor een stabiele basis van nieuwe producten (stap 1) die nodig waren voor de winst op lange termijn. Hiermee zijn we terug bij het begin van de lus, en kan deze opnieuw beginnen voor een nieuwe reeks standaardproducten. Hierbij schuift men steeds dichter naar de ultieme doelstelling van massaproductie: het grootste volume produceren tegen de laagste kosten met behulp van de meest efficiënte productieprocessen voor de grootst mogelijke markten met de meest stabiele vraagniveaus. (PINE J. B., 1993, blz. 21-27), (VERBRUGGEN C., blz. 4), (WOMACK J., 1993, blz. 121-123), (OLESON J. D., 1998, blz. 4-6). PRODUCTTECHNOLOGIE PROCESTECHNOLOGIE NIEUWE PRODUCTEN LANGE PRODUCT ONTWIKKELINGSCYCLUS Ø LANGE PRODUCT LEVENSCYCLUS º STABIELE VRAAG MASSAPRODUCTIE PROCES Œ LOW-COST, CONSISTENTE KWALITEIT, STANDAARDPRODUCTEN HOMOGENE MARKT VOORRAAD AANPASSINGEN NEGEER NICHES Figuur 1.1 Het massaproductieparadigma volgens PINE J. B. (PINE J. B., 1993, blz. 27) 8

Hoofdstuk 1: Oorsprong en evolutie van een nieuwe concurrentievorm Naast de hoofdlus, onderscheiden we ook nog secundaire versterkende lussen (zie figuur 1.1).De nieuwste ontwikkelingen in product- en procestechnologie zijn de sleutel tot het voortdurende succes van het systeem. Wanneer echter de homogene markten op zichzelf niet stabiel genoeg zijn om de efficiëntie van het productieproces te kunnen vasthouden, kan men ook het negeren van nichemarkten en de voorraadaanpassingen (beide leiden tot stabielere vraag) als sleutelfactoren beschouwen voor het succes van het systeem. Deze hele denkwijze kon volgens B. Joseph Pine samengevat worden in de volgende zin: de efficiëntie van het productieproces moet worden bereikt en onderhouden door de stabiliteit in en de controle van de input, het proces, de technologieën en de output van de onderneming. (PINE J. B., 1993, blz. 21-27), (WOMACK J., 1993, blz. 121-123) 1.3 Massaproductie: de keerzijde van de medaille Het succesvolle systeem heeft decennia zijn dienst bewezen maar de laatste 25 jaar werd het meer en meer bedreigd door nieuwe vormen van concurrentie die dankzij hun flexibiliteit vlug konden reageren op veranderingen in de markt. Omdat het massaproductieparadigma zo n sterk middel was om informatie te verzamelen in functie van de doelstelling van de onderneming, werd alle informatie die contradictorisch was op deze denkwijze er onbewust uitgefilterd. De dreiging van de nieuwe concurrenten was er dus al lang maar men had ze steeds genegeerd met als gevolg dat de massaproducenten een aanzienlijke achterstand hadden opgelopen doordat ze vastgeroest waren in hun paradigma. Eind de 20 ste eeuw werd het steeds moeilijker om de veranderingen die zich de laatste jaren hebben voorgedaan te negeren. Men kon al deze veranderingen niet langer meer als irrelevant beschouwen en hopen dat de goeie ouwe dagen zouden terugkeren. Er was een nieuw paradigma nodig dat effectief kon reageren in het nieuwe competitieve landschap. Joe Barker zag dat ook in en vatte het als volgt samen: A change to a new game, a new set of rules (BARKER J., 1988, blz.15). (KOTHA S. en SHRIVASTAVA P., 1994, blz. 588-593), (PINE J. B., 1993, blz. 33-35) Wat is er dan juist verkeerd gelopen met het concept massaproductie? Tussen 1970 en 1980 begon men in de meeste industrieën te beseffen dat men steeds dichter bij de grenzen van massaproductie kwam. De inputstabiliteit kon niet langer meer verzekerd worden. Een voorbeeld hiervan is de macht van de vakbonden. Deze werd steeds groter met hoge loonstijgingen of stakingen als gevolg waardoor de kosten en prijzen continu stegen. De homogeniteit van de markt werd bedreigd door de veranderende behoeften en wensen van de klanten. De hele samenleving was veranderd. De sociale klassen, levensstijlen en natuurlijke origine van de leden van een maatschappij waren hiervoor verantwoordelijk. De inkomensverdeling was minder gelijk dan een eeuw daarvoor. Dit had natuurlijk 9

Hoofdstuk 1: Oorsprong en evolutie van een nieuwe concurrentievorm ook zijn gevolgen in het koopgedrag. De grote verschillen in te besteden budget leidden tot verschillende wensen en noden. De meeste massaproducten waren in de laatste fase van de productlevenscyclus. De markt groeide niet langer en er was dus nood aan nieuwe producten die meer aan de eisen van de consumenten voldeden, die anders waren dan wat er al was op de markt (PINE J. B., 1993, blz. 29-32), (CHRISTY L., 1992, blz. 273-278) De stabiliteit van de vraag was belangrijk voor de continue afzet van producten. Deze stabiliteit werd bedreigd doordat de markten van de meeste industrieën verzadigd werden en door recessies en oliecrisissen getroffen. Daarnaast waren ook technologische schokken verantwoordelijk voor de aantasting van de stabiliteit van de vraag. De vraag naar een product kon namelijk helemaal ondermijnd worden door een nieuwe technologie die zich op dezelfde doelgroep concentreerde. Rekening houdend met de snelheid van de technologische vooruitgang, zullen dus steeds minder markten stabiel zijn in de toekomst. Een stabiele vraag was ook gevoelig voor nieuwe procestechnologieën. Nieuwe productiemethoden bewezen namelijk dat ze beter waren in het bereiken van de productiedoelstellingen. Het Japanse systeem van lean production 1 zorgde voor een enorme vraagschok in verschillende sectoren waaronder de auto-industrie (KOTHA S. en SHRIVASTAVA P., 1994, blz. 590). Verschillende decennia waren zij het schoolvoorbeeld van massaproductie. Toch kregen ook zij zware klappen van nieuwe, flexibele ondernemingen die op een heel andere manier produceerden. Concepten zoals FMS (flexible manufacturing systems) en CIM (computer-integrated manufacturing) zorgden ervoor dat het voordeliger werd om een grote variëteit te produceren. (PINE J. B., 1993, blz. 29-32), (CHRISTY L., 1992, blz. 273-278), (WOMACK J., 1993, blz. 121-123) Dit alles kon eigenlijk onder één noemer geplaatst worden: marktturbulentie. Sociale veranderingen creëerden een turbulente omgeving waarin het voor de massaproducent moeilijk werd om succesvol te zijn aangezien aanpassingen aan deze turbulentie enorme kosten met zich mee zou brengen. Kleine, flexibele ondernemingen maakten van de gelegenheid gebruik om meer variëteit en maatwerk te produceren. Zo creëerden ze nog meer marktturbulentie, die de strategie van deze nieuwe concurrentievorm alleen maar versterkte ten opzichte van de massaproducent. (PINE J. B., 1993, blz. 77-100) 1 J. Womack definieerde het concept als volgt: Lean Production is a manufacturing philosophy which shortens the time between the customer order and the product build/shipment by eliminating sources of waste." (WOMACK J., JONES D. en ROOS D., 1990, blz. 12) 10

Hoofdstuk 1: Oorsprong en evolutie van een nieuwe concurrentievorm Wanneer we een massaproductieonderneming eens van dichterbij bekijken, zien we dat de gemaakte keuzes (in verband met productie, onderzoek & ontwikkeling en marketing) inherent problemen met zich meebrengen. Bij de productie lag de focus op operationele efficiëntie. Grote schaaleconomieën waren dus het logische gevolg. Om deze efficiëntie nog te verhogen, werden veel kosten gemaakt om de continue productie te verzekeren. WIP (work in progress)-voorraad en andere buffers die dienden om onderbrekingen te voorkomen, en managers die het netwerk van machines en arbeiders moesten coördineren, waren hier voorbeelden van. Deze efficiëntiedrang maakte flexibiliteit onmogelijk. Daarnaast waren er ook nog de schaaleconomieën die lange productieruns zonder al te veel omstellingen eisten. De voorraadkosten stegen bijgevolg steeds meer want de consumenten vroegen om het hele gamma van producten en niet enkel het product dat op dat moment van de band rolde. Een hoge voorraad afgewerkte producten was dus noodzakelijk om aan de vraag te kunnen voldoen en toch met lange productieruns te werken. Operationele efficiëntie eiste een ver doorgedreven specialisatie. Voortdurend werd éénzelfde bewerking uitgevoerd. Men wou de arbeider zoveel mogelijk van zijn verantwoordelijkheden afnemen. Indien de arbeiders ideeën hadden om de productie te verbeteren, werd niet naar hen geluisterd. Er was immers een scheiding tussen denken en doen. Het management van vele massaproductiebedrijven maakte hier een cruciale fout: investeringen in de vaardigheden van het personeel zijn noodzakelijk voor de continue verbetering (continuous improvement). Daarnaast leidde deze situatie tot scheve relaties met het personeel. De werknemers konden zich niet langer motiveren om hun werk naar behoren uit te voeren aangezien ze er toch niet voor beloond werden. Dit had een daling van de kwaliteit en de productiviteit voor gevolg. Mede aan de basis van deze kwaliteits- en productiviteitsdaling was het gevoel dat overheerste bij het management: We zijn al goed genoeg, het productieprobleem is opgelost, nu kunnen we onze aandacht elders op richten. (PINE J. B., 1993, blz. 77-100), (CHRISTY L., 1992, blz. 273-278) Een ander beslissend functioneel deel van de onderneming is de R&D-afdeling. Hier lag de nadruk vooral op doorbraakinnovaties (totaal nieuwe producten of technologieën). Opnieuw was er een verband met de efficiëntiedrang van de productieafdeling. Met het stilleggen van de productie gingen hoge kosten gepaard. Indien men er toch voor koos voor een onderbreking kon het beter maar voor iets groots zijn dan voor één of andere incrementele innovatie (continuous improvement en kleine aanpassingen doorvoeren). Er was dus duidelijk een scheiding tussen productie en innovatie. Zo verloor men voeling met de werkelijkheid want enkel op de werkvloer zelf wist men wat er moest veranderen om de anderen te kunnen volgen (incrementele innovaties waren belangrijker dan men oorspronkelijk dacht). Bij de 11

Hoofdstuk 1: Oorsprong en evolutie van een nieuwe concurrentievorm ontwikkeling van nieuwe producten werd niet stil gestaan bij de wensen van de consumenten. Men ging ervan uit dat wat er ook geproduceerd werd, er altijd wel een vraag zou voor zijn. Met deze denkwijze was de onderneming uiteraard veel gevoeliger voor aanvallen van concurrenten die wel naar de mening van de consument luisterden. (PINE J. B., 1993, blz. 77-100), (CHRISTY L., 1992, blz. 273-278) De marketingafdeling moest de productie ondersteunen en dus goedkope standaardproducten verkopen aan grote homogene markten (push strategie de producten werden naar de consument toe geduwd in de veronderstelling dat er consumenten zijn die deze producten willen opnemen). Ze gingen ervan uit dat het enige wat de consument wou een lage prijs was, meer niet. Er werd geen rekening gehouden met de wensen van de klant. Deze verkooptechniek (hardselling) leidde al vlug tot ontevreden en disloyale klanten. De klant zag in dat het product eigenlijk niet de oplossing was voor zijn individuele behoefte. Vandaar dat de nichemarkten steeds meer aan belang wonnen. De nieuwe flexibele ondernemingen maakten hier handig gebruik van. Door de homogene markt steeds meer te verdelen in kleinere segmenten namen ze beetje bij beetje de macht over. De massaproducent, die zijn standaardproducten weigerde aan te passen aan de nichemarkten, zag zijn markt steeds verder inkrimpen. Na verloop van tijd was deze segmentering zo radicaal, dat de nieuwe naar de klantgerichte ondernemingen niet langer vrede namen met de nichemarkten maar de massaproducenten rechtstreeks in hun markt begonnen aan te vallen. Door de combinatie van lage kosten en variatie van deze nieuwe concurrentievorm, verkozen de massaproducenten de conflictsegmenten van hun markt te verlaten in plaats van de directe confrontatie aan te gaan. Telkens schoven de nieuwe ondernemingen een beetje op in de richting van de kern van de markt van de massaproducent, en dit tot ze de hele markt veroverd hadden. (PINE J. B., 1993, blz. 77-100), (CHRISTY L., 1992, blz. 273-278) 1.4 De opkomst van mass customization In de vorige paragraaf hadden we het over de nood aan een nieuw paradigma dat effectief kon reageren in het nieuwe competitieve landschap. Mass customization (massamaatwerk) was het antwoord hierop. Door de toepassing van nieuwe technologieën en managementmethoden werd een nieuw paradigma gecreëerd: het produceren, de marketing en het aanbieden van betaalbare goederen met voldoende variëteit zodat bijna iedereen exact vindt wat hij zoekt. In de literatuur zijn verschillende richtingen terug te vinden die elk hun eigen visie hebben op mass customization (cfr. infra blz. 18). Zo beschrijft B. Joseph Pine de transitie van massaproductie naar massamaatwerk als 12

Hoofdstuk 1: Oorsprong en evolutie van een nieuwe concurrentievorm een proces waarbij massaproductie in bepaalde turbulente sectoren volledig zou worden geëlimineerd en massamaatwerk de volledige markt in handen zou nemen (PINE J. B., 1993, blz. 44). Suresh Kotha heeft echter een andere mening: massamaatwerk is eigenlijk een verdere evolutie in massaproductie. Men heeft als het ware geleerd uit de fouten die men in het verleden gemaakt heeft. Massamaatwerk vervangt massaproductie dus niet. Het kan immers goed mogelijk zijn dat een bedrijf massaproducten produceert en levert aan het grootste segment, maar voor de andere turbulentere segmenten kiest voor mass customization. In zijn visie dient de mass customization-strategie als een ondersteuning van de kernactiviteiten die nog steeds volgens massaproductiemethoden worden gevoerd (KOTHA S. en SHRIVASTAVA P., 1994, blz. 592). Hoe is mass customization nu eigenlijk precies ontstaan? In het midden van de jaren zeventig begon men af te stappen van de extreme vormen van standaardisatie onder het mom van marktsegmentatie. De oorspronkelijke homogene markt werd steeds meer opgesplitst volgens geslacht, leeftijd, beroep, geografische plaats, inkomen, Aangemoedigd door de automatisering in de onderneming en de gewijzigde marketingvisie begonnen bedrijven specifieke groepen van klanten aan te spreken. De producten binnen zo n groep waren echter nog gestandaardiseerd. Maar de klanten waren nog niet tevreden. Ze vroegen om een continue stroom van nieuwe producten met steeds hogere prestatie-eisen. Om nog meer klanten aan te trekken, bood men een heel gamma van producten van dezelfde familie aan. Hierdoor steeg natuurlijk ook het aantal componenten dat moest geproduceerd worden. Dit had tot gevolg dat steeds meer bedrijven vele producten in kleine batches gingen produceren in plaats van enkele producten in grote batches. Hoe dichter deze batches bij 1 kwamen, hoe hoger de vereiste flexibiliteit werd. De bedrijven stonden voor de keuze. Enerzijds zich blijven focussen op een klein aantal standaardproducten, zich terugtrekken van de turbulente segmenten van de markt en dus een steeds kleinere homogene groep consumenten bedienen. Anderzijds de paradigmaverandering maken en de klant betrekken in het productieproces. Het is meteen al duidelijk dat hoe vroeger men de shift maakt, hoe groter het voordeel zal zijn aangezien er nog maar weinig concurrenten met dezelfde wapens zijn (first mover-advantage). (VERBRUGGEN C., 1999, blz. 5-7) In massaproductie zijn de schaaleconomieën cruciaal voor de lage kosten. Men realiseert lagere kosten per product of service door de grotere output en snellere doorloop van het productieproces. In mass customization worden de lage kosten hoofdzakelijk bereikt door scoopeconomieën (economies of scope). Eenzelfde proces wordt gebruikt om een grotere product- of servicevariëteit goedkoper en sneller te produceren. Aangezien massaproductie en massamaatwerk wel degelijk compatibel zijn, is een combinatie van schaal- en scoopeconomieën dus perfect mogelijk. De schaaleconomieën worden gerealiseerd op de standaardcomponenten die gecombineerd kunnen worden tot een hele waaier van mogelijkheden om aangepaste eindproducten te creëren met scoopeconomieën. Technologie speelt 13

Hoofdstuk 1: Oorsprong en evolutie van een nieuwe concurrentievorm hier een vitale rol in: CIM (Computer-intergrated manufacturing) verbindt alle computergestuurde machine-eilanden in het bedrijf tot één geïntegreerd systeem dat tezelfdertijd snel en flexibel is. Grote volumes kunnen geproduceerd worden tegen lage kosten. Daarom kunnen we beter spreken over integratie-economieën (economies of integration = combinatie van economies of scale en scope). Naast de technologie zijn ook de managementmethoden bepalend in het realiseren van de lage kostenstrategie en naar wens aangepaste producten. Er zijn vier managementinnovaties die mass customization mogelijk maken: Just-in-time leveringen van grondstoffen en componenten zodat de voorraadkost kan dalen maar de continuïteit van de productie toch verzekerd blijft, wanneer dit nodig is. Drastische daling van de set-up en dus omstelkosten (onderdelen halen, werktuigen verwisselen, programma s downloaden, instructies zoeken, de te bewerken onderdelen plaatsen, ). Dit maakt een daling van de batch mogelijk en dus kan een grotere variëteit gerealiseerd worden. Kompressering van de cyclustijden doorheen al de processen in de waardeketen. Verspilling wordt geëlimineerd terwijl flexibiliteit en reactiesnelheid stijgen. Productie op order in plaats van met verkoopsvoorspellingen. De vraag is onvoorspelbaar geworden waardoor de voorspellingen wel eens tot grote voorraden en verkoop tegen verlieslatende prijzen zouden kunnen leiden. (PINE J. B., 1993, blz. 44-50), (WOMACK J., 1993, p. 121-123) 1.5 Besluit Een nieuw tijdperk is aangebroken. Volgens Kotha wordt mass customization het paradigma van de toekomst. Het lijkt wel een terugkeer naar de ambachtsman met dit verschil dat de modernste computergestuurde machines hem ter beschikking staan voor de creatie van het eindproduct. Het is een terugkeer naar de one-to-one marketing, waarin men tracht een duurzame relatie op te bouwen met de individuele klant. (KOTHA S., 1996, blz. 443). Deze interactieve vorm van marketing heeft een boom gekend met de introductie van het internet in de bedrijfswereld. Vanuit conceptueel standpunt kan men mass customization zien als een toepassing van de elektronische handel (e-commerce) (PILLER F., 2000). De klant wordt direct betrokken in het productieproces. Hij bepaalt hoe het product er zal uitzien en daarvoor is hij bereid een prijspremium te betalen. De consument krijgt wat hij wil, snel en tegen een redelijke prijs. De mass customizer genereert hoge winsten, ziet zijn voorraden dalen en kan een trouwe band opbouwen met zijn loyale klanten. Wanneer de onderneming tot een dynamische en turbulente sector behoort, wat tegenwoordig steeds meer het geval is, is de keuze snel gemaakt: mass customization is de toekomst.(pine J. B., 1993, blz. 44-50) 14