Van Click to Brick naar Click and Brick? Een onderzoek over de effecten van het integreren van de offline en online winkelomgeving ten opzichte van een parallel systeem, en in hoeverre dit wenselijk en toepasbaar is voor een zelfstandige multibrand retailer in Nederland.
Afstudeeronderzoek, Charlotte Verkeyn, 500604851 AMFI Fashion & Management Begeleiders: Jos Geurts & Brigitte Schriks Amsterdam, 5 juni 2013 2
3
4
Voorwoord Bij de introductiesessie van het afstuderen werden we gewezen op het feit dat het komende half jaar een achtbaan zou worden. Een achtbaan is het zeker geweest. Momenten van enorm zelfvertrouwen wisselden in een razend tempo af met momenten van wanhoop. Desalniettemin heb ik met plezier aan dit onderzoek gewerkt, en heeft deze periode bijgedragen aan mijn enthousiasme voor het vak. Het onderwerp van keuze voor dit onderzoek speelt een belangrijk rol in de actualiteit. Veel retailers zullen zich waarschijnlijk herkennen in de probleemstelling. Dit maakte het voor mij des te interessanter om hier onderzoek naar te doen. Door het lezen van artikelen, boeken en rapporten en het bijwonen van seminars heb ik kennis vergaard die ik in de toekomst kan en zal gebruiken. Dit onderzoek is mede tot stand gekomen door gesprekken met leraren, professionals, familie en vrienden. Ik wil hierbij de kans nemen om mijn begeleiders te bedanken voor hun steun en adviezen. Daarnaast wil ik graag Michelle van de Schoor bedanken voor haar hulp met betrekking tot de case study van Cramers van Asten. Ook wil ik graag Robert Janssen bedanken voor zijn tijd en enthousiasme. Hij heeft een grote rol gespeeld in het bepalen van de richting van mijn onderzoek, en ook bij de uitvoering hiervan kon ik bij hem terecht voor advies. Maar in het bijzonder wil ik mijn ouders bedanken voor hun onvoorwaardelijke steun en alle hetkomt-wel-goedjes die ze me de afgelopen jaren hebben gegeven. Er is geen moment geweest in de afgelopen 22 jaar, waarop zij getwijfeld hebben aan mijn kunnen. Charlotte Verkeyn Amsterdam, 2013 5
6
Samenvatting In dit onderzoek is gekeken naar de effecten van het toepassen van een parallelle multi-channel strategie ten opzichte van een synergetische strategie binnen de retail in Nederland en in hoeverre deze keuze van toepassing is op de zelfstandige multibrand stores. Onderzoeksmethode is o.a. een single case study bij Cramers van Asten, een hoogsegment multibrand retailer in Noord Limburg. De hoofdvraag die als rode draad dient voor het onderzoek is: wat zijn de effecten van het integreren van de offline en online winkelomgeving ten opzichte van een parallel systeem, en in hoeverre is dit wenselijk en toepasbaar voor een zelfstandige multibrand retailer in Nederland? Onderzoek heeft bevestigd dat de wensen van de consument zijn veranderd, waardoor als gevolg de markt ook is veranderd. Gemak, snelheid en beleving staan centraal. Het aanbieden van de collectie via verschillende kanalen, zowel online als offline, is een manier om op deze veranderingen in te spelen. Het voornaamste effect van een synergetische strategie ten opzichte van een parallelle strategie is de verschuiving van een aanbodgestuurde naar een vraaggestuurde markt. De klant bepaalt het kanaal en het moment van aankoop. Bij veel grote retailketens is de stap van offline naar online, of andersom, al gezet. Het is echter voor de zelfstandige ondernemer niet altijd verstandig om in deze trend mee te gaan. Belangrijk is om in acht te nemen of een dergelijke multi-channel strategie wel wenselijk is voor de doelgroep, de omgeving en het aangeboden assortiment. Dit onderzoek laat zien dat het multi-channel retailing niet uitsluitend gebruikt kan worden voor het creëeren van meerdere verkoopkanalen maar dat het ook toegepast kan worden op het uitbreiden van service. Uit de case study bij Cramers van Asten is gebleken dat het openen van een eigen webshop niet de gewenste resultaten zal bewerkstelligen. De toevoeging van een verkoopkanaal is niet wenselijk voor deze retailer. Daarentegen is gebleken dat de online omgeving de fysieke winkel kan versterken, en het bundelen van krachten in samenwerking met andere retailers, er voor kan zorgen dat de service naar de klant toe wordt geoptimaliseerd. Kanttekening bij de onderzoeksresultaten is dat er gebruik is gemaakt van een single case study. Hierbij zijn de uitkomsten dus sterk beïnvloed door verschillende factoren, zoals regio, klantenpopulatie (leeftijd, geslacht, koopkracht), concurrentie e.d. Deze factoren dienen in acht genomen te worden bij elke individuele case. 7
Inhoudsopgave 1. Inleiding 1.1 Probleemanalyse 10 1.2 Hoofdvraag 10 1.3 Deelvragen 10 1.4 Product 10 1.5 Doelstelling 10 1.6 Afbakening 11 1.7 Onderzoeksmethoden 11 1.8 Verantwoording opbouw rapport 12 2. Multi-channel retail in Nederland 13 2.1 Het huidige retail landschap 13 2.1.1 Veranderende consument 13 2.1.2 Veranderende markt 15 2.2 Multi-channel toepassingen 16 2.2.1 Multi-channel retail 16 2.2.2 Multi-channel parallel 16 2.2.3 Multi-channel synergie 17 2.3 Effecten 17 2.4 Toepassingen in de praktijk 20 2.4.1 Fysieke winkel in combinatie met webshop 20 2.4.2 Online krachten bundelen 20 2.4.3 Online winkelen in de fysieke winkel 21 2.4.4 Online winkelen voor retailers 21 2.5 Angst voor kanaal integratie 22 2.6 Conclusie 23 3. Case study: Cramers van Asten 24 3.1 Bedrijfsanalyse 25 3.1.1 Doelgroep 25 3.1.2 Productaanbod 25 3.1.3 Locatie 25 3.1.4 Winkelinrichting 26 3.1.5 Promotie/communicatie 27 3.1.6 Samenwerking 28 3.1.7 (Klanten)service 29 3.1.8 Personeel 29 3.1.9 Voorraadbeheer 30 3.1.10 Kassasyteem 30 3.1.11 Verkoopkanalen 31 8
4. Consumenten onderzoek 32 4.1 Lookbook 32 4.2 Webshop 33 4.3 Nee-verkoop 34 4.4 Focuspunten 35 4.5 Conclusie 36 4.5.1 Is het toepassen van een Multi-channel synergie strategie wenselijk voor de klant van Cramers van Asten? 36 4.5.2 In hoeverre is een Multi-channel synergie strategie wenselijk en toepasbaar voor Cramers van Asten? 36 5. Algemene conclusie 38 6. Advies 40 6.1 Doelstelling 40 6.2 Geadviseerde strategie 40 6.3 Ondersteuning van het advies 41 Bronnenlijst 44 Bijlage 47 Interviews 52 Enquête resultaten 9
1. Inleiding 1.1 Probleemanalyse Het is geen nieuws dat de online winkelomgeving aan populariteit wint. Steeds meer retailers haken in op deze trend en creëren een online winkelomgeving voor de consument. Dit wordt vervolgens gezien als extra winkel terwijl het juist gezien kan worden als een verlenging. Beide werelden zouden elkaar kunnen versterken en bieden op die manier de consument extra service en koopgemak. Robert Janssen, directeur van R2Retail Solutions, slaat met deze quote de spijker op de kop: Persoonlijk wil ik de term multi-channel retail niet accepteren. In mijn visie bestaat alleen maar retail : het in elkaar overlopend geheel van verkoopinspanningen met verschillende verkoop ondersteunende technieken. Dit onderzoek zal worden geschreven voor de zelfstandige multibrand retailers die beseffen dat de markt en de consument aan het veranderen zijn, en hier op willen reageren. 1.2 Hoofdvraag Wat zijn de effecten van het integreren van de offline en online winkelomgeving ten opzichte van een parallel systeem, en in hoeverre is dit wenselijk en toepasbaar voor een zelfstandige multibrand retailer in Nederland? 1.3 Deelvragen 1. Wat gebeurt er op dit moment in retail op het gebied van multi-channel retailing? 2. In hoeverre is een multi-channel synergie strategie wenselijk en toepasbaar voor Cramers van Asten? 3. In hoeverre is een multi-channel synergie strategie wenselijk voor de klanten van Cramers van Asten? 4. Wat is het advies voor Cramers van Asten en wat zijn de consequenties van deze implementatie? 5. In hoeverre is dit advies haalbaar? 1.4 Product Het product zal bestaan uit een plan voor de implementatie van het advies. In de vorm van een stappenplan zullen de verschillende fases worden beschreven die wenselijk zijn bij de implementatie van het advies voor Cramers van Asten. 1.5 Doelstelling Dit onderzoek is gedaan om de voor- en nadelen van verschillende multi-channel strategieën toe te lichten en de zelfstandige multibrand store eigenaar een goed beeld te geven wat de implicaties zijn waar naar gekeken dient te worden om een juiste strategie te kunnen kiezen. 10
1.6 Afbakening Dit onderzoek is gedaan aan de hand van een single case study. Er is gekozen voor deze methode om een duidelijk beeld te kunnen geven van de verschillende aspecten die komen kijken bij de ontwikkeling van een strategie en de uitvoering hiervan. Het kan dienen als een richtlijn voor andere retailers die geïnteresseerd zijn in de implementatie van een multi-channel strategie. Er dient echter rekening gehouden te worden met de omstandigheden en omgevingsfactoren per individuele casus. Het gegeven advies zal worden uitgewerkt in het product. De opties die mogelijk zijn bij de implementatie van het advies worden benoemd. Het is echter uiteindelijk aan Cramers van Asten om te bepalen in hoeverre en op welke manier het advies zal worden toegepast. Er is geen financieel plan aan het advies gekoppeld. In dit onderzoek zal alleen gekeken worden naar het concept, de strategie en de praktische uitvoering hiervan. Wel zijn financiële doelstellingen en eventuele kosten benoemd. 1.7 Onderzoeksmethoden Om bovengenoemde onderzoeksvragen te kunnen beantwoorden zijn verschillende onderzoeksmethodes gebruikt. Dit zijn allen kwalitatieve onderzoeksmethodes. Onderstaand vindt u een opsomming van de verschillende methodes, ingedeeld in desk- en field research. Desk research Er is gebruik gemaakt van verschillende onderzoeksrapporten en artikelen, betreffende de wensen en de verandering van de consument, de problemen die op dit moment worden ondervonden door retailers en de voorspellingen voor de winkelomgeving in de toekomst. Ook zijn verschillende boeken van Cor Molenaar geraadpleegd. Field Research Lezingen van Cor Molenaar en Marco van den Broek zijn bezocht tijdens het Red de winkel seminar op 4 maart bij Euretco. De lezing van Cindy van Cauter, directrice van Quotus Research, is bijgewoond op het Retail Event Nederland op 28 maart. 11
Er hebben interviews plaats gevonden met: Robert Janssen, directeur van R2 Retail Solutions; Stephanie van Hoof, digital manager van We Are Labels; Jan Vos van Ballengooyen modes; Michelle van den Schoor, marketing & communicatie manager van Cramers van Asten; Michel Vermeer van Tribute Tilburg. Daarnaast zijn de verschillende processen en de wensen van de klant in kaart gebracht bij Cramers van Asten. Dit is gedaan middels gesprekken en een enquête. 1.8 Verantwoording opbouw rapport Het theoretische kader wordt in dit rapport gevormd in de hoofdstukken 2, 3, 4 en 5. Hoofdstuk 2 zal ingaan op de term multi-channel retailen en de huidige toepassingen op dit gebied. Eveneens wordt gekeken naar de veranderingen die plaats vinden in het gedrag van de consument en de reactie van de markt hierop. Hoofdstuk 3, 4 en 5 zullen in gaan op de case study die heeft plaats gevonden. Hoofdstuk 4 heeft betrekking op het klantenonderzoek dat heeft plaats gevonden. De resultaten die voort zijn gekomen uit de opgestelde enquête worden in dit hoofdstuk besproken. Aan de hand van dit onderzoek is een conclusie geschreven, die van toepassing is op de case study. Daarnaast is ook een algemene conclusie geschreven die betrekking heeft op alle zelfstandige multibrand retailers in Nederland. 12
2. Multi-channel retailing in Nederland In dit hoofdstuk zal een antwoord worden gegeven op de eerste deelvraag: wat gebeurt er op dit moment in Nederland op het gebied van multi-channel retailing? Alvorens in te gaan op de term multi-channel retailing zal er gekeken worden naar de consument en hoe deze veranderd is, alsmede naar hoe deze nog zal veranderen in de toekomst. Het is van belang om hier mee te beginnen omdat de vraag en de wensen van de consument het beginpunt zijn van het bepalen van de strategie van een retailer. Verder zal in dit hoofdstuk worden gekeken naar het begrip multi-channel retailing en de verschillende vormen hiervan waar op dit moment mee gewerkt wordt. De termen multi-channel parallel en multi-channel synergie worden onder de loep genomen. Als vervolg hierop wordt ook gekeken naar kanaal conflicten die kunnen ontstaan bij het toepassen van een multi-channel strategie. Afsluitend wordt er aandacht besteed aan retailers die een multi-channel synergie strategie hebben toegepast alsmede de beweegredenen van de retailers die hier, al dan niet bewust, niet voor kiezen. 2.1 Het huidige retail landschap Deze paragraaf zal in gaan op de oorsprong van het multi-channel retailing en waar de interesse hier voor vandaan komt. 2.1.1 Veranderende consument De consument is veranderd. Dit is een zin die we tegenwoordig vaak horen of lezen. Het is belangrijk om eerst deze verandering te definiëren alvorens gekeken kan worden naar de manier waarop de retailers hierop kunnen reageren. Gemak, prijs en service 1 blijken op dit moment de belangrijkste wensen. De consument wil zelf bepalen wat ze waar, op welke manier en op welk moment willen kopen.² De interesse voor de online winkelomgeving is de afgelopen jaren sterk gegroeid. Het online aanbieden van producten sluit naadloos aan bij de groeiende vraag naar gemak en een lage prijs. 1 In dit onderzoek wordt verwezen naar het woord service met als betekenis; alle vormen van dienstverlening van een winkel aan zijn klanten. 13
Desalniettemin blijkt dit toch niet genoeg te zijn. Puur online kopen lijkt zijn hoogtepunt te hebben gehad. 2 Consumenten vinden het fijn om een fysiek verkooppunt te hebben. Dit schept vertrouwen, geeft een veilig gevoel en consumenten kunnen daar terecht voor vragen of problemen. 3 Consumenten verlangen steeds meer naar een totale beleving zonder in te leveren op de eerder genoemde voordelen (gemak, prijs en service) van het online winkelen. Ze vragen om een gepersonaliseerde in-store experience. Volgens de consument verkoopt een winkel producten en antwoorden. Als reactie daar op zal de retailer zichzelf moeten gaan zien als een aanbieder van oplossingen in plaats van alleen producten. (Skorupa, J 2012). 4 Daarnaast is de consument anno 2013 extreem goed geïnformeerd. Alvorens de fysieke winkel te bezoeken heeft de klant de nodige research al gedaan. Ze weten soms meer dan de verkoopmedewerker over het product kan vertellen. Zo weet de consument bijvoorbeeld waar het desbetreffende product te verkrijgen is en ook waar de prijs het beste is. Dit zorgt ervoor dat de klant een sterkere positie heeft ingenomen. Tijdens een interview met Michel Vermeer van Tribute in Tilburg blijkt dat dit ook in de praktijk voelbaar is: De consument is kritischer geworden door het grote aanbod zowel off- als online. Er is veel meer informatie beschikbaar, en deze wordt gebruikt. Daarnaast is de consument terughoudender met het uitgeven van geld door alle economische perikelen. De combinatie van die twee zorgt voor een overwegend kritische consument die zijn/haar geld best wil uitgeven, maar waar voor het geld wil hebben. Social media hebben ook een grote invloed op de toekomstige doelgroep. facebook en twitter zijn voorbeelden van populaire social media platformen. Op deze sites maken gebruikers profielen aan en geven gegevens vrij aan het grotere publiek. We kunnen op elk moment van de dag zien wat iemand aan het doen is, waar hij of zij werkzaam is en we hebben toegang tot privé foto materiaal. Dit geeft onder andere aan dat het vrijgeven van persoonsgegevens op het internet geen probleem vormt voor deze doelgroep. Daarnaast geeft het aan hoe belangrijk het is voor deze zelfde doelgroep om ten alle tijden op de hoogte te zijn of te worden gehouden. Retailers moeten op deze trend inhaken om deze doelgroep te blijven aanspreken in de toekomst. 2 Quix, F en Terra, J en Koster, M en Bruins, T(2011) Cross channel retail, de toekomst. CBW Mitex/ABN AMRO. 3 HBD en CBW-Mitex (2010) Retail 2020, Re structure. CBW Mitex/HBD 4 Skorupa, J (2012) 2012 Shopper experience study. Ris Magazine/Cognizant. 14
2.1.2 Veranderende markt Het retail landschap is drastisch veranderd in de afgelopen jaren. Dit heeft verschillende redenen. Allereerst leven we op dit moment in een tijd van crisis. Mensen hebben minder te besteden en de retailer lijdt hieronder. Er is een lagere koopkracht en de consument is bang geld uit te geven aan luxe artikelen. Er is veel leegstand omdat de kleine retailer het niet meer redt. Zoals vermeld in de vorige paragraaf is ook de consument veranderd. Grote online retailers spelen hier op in. Zalando is één van de eerste online aanbieders die schoenen verkocht. Waar dat vroeger een riskante markt was, wegens het niet kunnen passen van de artikelen, is dat nu niet meer het geval. Door het gemak van het terugsturen van de artikelen is de klant minder huiverig. Dit betekent ook dat door deze online giganten, de lat erg hoog wordt gelegd. Klanten zijn gewend aan de service en het gemak van deze sites, en verwachten dit te ervaren bij alle aankopen. Zelfstandige ondernemer onder druk Hier ligt de bedreiging maar tevens ook de kans voor de zelfstandige retailers. Zij zullen een manier moeten vinden om de concurrentiestrijd aan te gaan met deze online spelers. Uit een rapport van het ING economisch bureau in December 2012 over de kansen in de kledingbranche, blijkt dat de diverse ontwikkelingen leiden tot een verslechterde positie voor de zelfstandige winkeliers. Cijfers van het Gfk (Gfk, panel services Benelux bv) laten in dit rapport de daling zien van het marktaandeel van zelfstandige kledingzaken in 2012 (zie figuur 1). 25 20 15 10 5 0 marktaandeel in % 2009 2010 2011 2012 Figuur 1. Marktaandeel van zelfstandige kledingzaken, bron Gfk. Deze sterke daling laat zien dat de zelfstandige retailer zich zal moeten aanpassen aan de veranderende markt en consument om te kunnen blijven bestaan. In de volgende paragrafen zal ingegaan worden op hoe de zelfstandige retailer dit kan doen. 15
2.2 Multi-channel toepassingen 2.2.1 Multi-channel retail Multi-channel retailing biedt klanten verschillende manieren om producten te kopen door gebruik te maken van verschillende verkoopkanalen. multi-channel retailing heeft betrekking op transacties in fysieke winkels, aankopen op het Internet en het bestellen via telefoon, mail, interactieve televisie en catalogi. Transacties is een overkoepelende term voor het gehele verkoopproces van oriëntatie tot aftersales (retouren en/of klachten). In dit rapport zal enkel en uitsluitend gekeken worden naar transacties in fysieke en online winkels. 2.2.2 Multi-channel parallel Bij een multi-channel parallel systeem wordt gebruik gemaakt van verschillende verkoopkanalen waarbij de processen van deze verkoopkanalen los staan van elkaar. Op de volgende pagina is schematisch te zien hoe deze processen lopen als we kijken naar fysieke en online winkels. orientatie in fysieke winkel aankoop in fysieke winkel aftersales in fysieke winkel online orientatie online aankoop aftersales via webshop Bij het toepassen van de parallelle strategie maakt de retailer het mogelijk voor de klant om te kiezen via welk verkoopkanaal hij of zij wil overgaan tot aankoop. Hierbij biedt de retailer geen mogelijkheid tot een combinatie van deze twee verkoopkanalen. Het is bij deze strategie mogelijk voor een klant zich online te oriënteren en vervolgens offline over te gaan op aankoop en visa versa. Het is echter niet mogelijk een online aankoop te retourneren in de fysieke winkel. 16
2.2.3 Multi-channel synergie Bij een multi-channel synergie wordt ook gebruik gemaakt van meerdere verkoopkanalen. Het is bij deze strategie echter zo dat er wel een mogelijkheid is tot het combineren van deze verkoopkanalen. Zo kan bijvoorbeeld een online aankoop geretourneerd worden in een fysieke winkel. Door deze strategie toe te passen voorziet de retailer de klant van een extra stukje service. In een multi-channel synergie versterkt de fysieke winkel de online winkel en andersom. Er is geen sprake van een onderlinge concurrentie. Hier wordt in de volgende paragraaf verder op in gegaan. Onderstaand is schematisch te zien hoe de synergie structuur werkt. orientatie in fysieke winkel online orientatie online aankoop aankoop in fysieke winkel aftersales in fysieke winkel aftersales via webshop 2.3 Effecten De effecten van de multi-channel strategieën kunnen worden onderverdeeld tussen de effecten voor de consument en de effecten voor de retailer. Deze hebben betrekking op verschillende momenten in het aankoop proces. De volgende paragrafen laten deze effecten zien. Zowel de parallelle als synergie strategie worden besproken. Effecten voor de retailer De effecten voor een retailer verschillen van elkaar afhankelijk van de gekozen strategie. Een parallelle strategie heeft andere gevolgen dan een synergie strategie. Bij een parallelle strategie, zoals eerder uitgelegd, heeft de klant alleen in de oriëntatiefase de keuze uit meerdere kanalen. Daarna is het niet meer mogelijk te switchen tussen deze kanalen. Dit beperkt de keuze en de vrijheid van de consument. De retailer is hier op zijn beurt de dupe van doordat de klant in de meeste gevallen na een negatieve ervaring niet terug zal komen. 17
Door meerdere kanalen aan te bieden maar deze niet te linken concurreert de retailer met zichzelf. De klant wordt in de fysieke winkel naar huis gestuurd als een artikel alleen nog voorradig is in de webwinkel. Hierdoor heeft de retailer niet de mogelijkheid de klant verder te begeleiden in het aankoopproces, en wordt het risico gelopen dat de klant helemaal niet over zal gaan tot aankoop. Bij een synergie strategie is dit anders. De klant wordt via alle kanalen op de beste manier geholpen. De klant bepaalt het kanaal, de plaats en de tijd. De klant ervaart persoonlijke service en zal hiervoor terug komen. Bij de toepassing van het creëren van een ophaalpunt in de fysieke winkel om de online gekochte items op te halen, genereert de retailer meer traffic. 5 Dit zorgt op zijn beurt voor meer impulsaankopen en daardoor een hogere omzet. Bijna 25% van de consumenten die een bestelling ophalen in de fysieke winkel koopt ook in die winkel. 6 Daarnaast biedt een synergie strategie financiële voordelen. Bij de integratie van de online winkel in de fysieke winkel kan bijvoorbeeld bespaard worden op de winkelvoorraad. Belangrijk bij de invoering van een synergie strategie is het herdefiniëren van de functies van de verschillende kanalen. Bij de meeste zelfstandige retailers zal de fysieke winkel nog steeds de belangrijkste factor zijn en dient de online omgeving als traffic geleider voor de fysieke winkel. Hierdoor worden conflicten als kanaal kannibalisatie tegen gegaan. Kanaal kannibalisatie wil zeggen dat het ene verkoopkanaal opgegeten wordt door het andere. Hierbij is het aanbod hetzelfde maar wordt het op twee verschillende plekken aangeboden. De twee verkoopkanalen worden dan gezien als twee losstaande winkels met elk hun eigen targets. Ze nemen het als het ware tegen elkaar op in plaats van elkaar te versterken. Dit is een voorbeeld van een multi-channel parallel: de klant moet kiezen tussen de twee verkoopkanalen. Veel retailers zijn bang voor de online verkoopkanalen omdat ze bang zijn voor deze kannibalisatie. Als er gekozen wordt voor een multi-channel synergie zijn de gevolgen anders. Hierbij worden de verkoopkanalen niet meer gezien als twee aparte winkels. De klant kiest het aankoopkanaal en heeft hier vrijheid in. Er kan ook gewisseld worden van kanalen tijdens het aankoopproces. Doordat de twee verkoopkanalen worden gezien als één bedrijf met ook maar één target hoeft er geen concurrentiestrijd te zijn tussen deze twee kanalen. 5 Traffic: de mensen die in je online of offline winkelomgeving komen. 6 Weltevreden, J. (2007) - Winkelen in het internettijdperk 18
Uit het onderzoek 7 van PwC (PriceWaterhouseCoopers accountants) is te zien welke middelen gebruikt worden door multi-channel retailers om kanaal kannibalisatie tegen te gaan. Een voorbeeld hiervan is het zorgen voor een klein, tot geen, verschil tussen de prijzen van de webshop en de fysieke winkel. Daarnaast is een verschil in assortiment tussen de verkoopkanalen ook een veel gebruikt middel bij de Nederlandse multi-channel retailers. Het hebben van één voorraadsysteem voor beide kanalen draagt hier ook aan bij. Effecten voor de consument De effecten van een strategie voor de consument kunnen worden beschreven aan de hand van de stappen die doorlopen worden in het aankoopproces. De keuzes die gemaakt kunnen worden bij de verschillende stappen in het proces kunnen die effecten veranderen. Zowel bij een parallelle strategie als bij een synergie strategie kan gewisseld worden van kanaal tijdens de stappen oriënteren en beslissen. Vanaf het moment van aankoop wordt het echter een ander verhaal. Waar bij een parallelle strategie gekozen moet worden tussen offline en online is het bij een synergie strategie mogelijk deze twee te combineren. Er kan in de fysieke winkel online gekocht worden bijvoorbeeld. Op deze manier is de klant niet gebonden aan een plek; de klant bepaalt waar hij of zij zich oriënteert en waar overgegaan wordt tot aankoop. Bij de stappen levering en after-sales wordt het bij een parallel systeem nog beperkter. In een fysieke winkel kan een kledingstuk direct worden meegenomen, en kan ook alleen daar geretourneerd worden. Bij een aankoop in de online winkel wordt het item thuis bezorgd en kan het ook alleen geretourneerd worden door het terugsturen van het item. De klant zit vast aan kanalen en kan niet overal terecht met vragen of klachten. Bij de synergie strategie daarentegen bepaalt de klant hoe deze processen in zijn werk gaan. De klant is ook hier weer de baas. Door het aanbieden van verschillen opties in het aankoopproces kan een retailer zich onderscheiden. Het bieden van dit extra stukje service kan er voor zorgen dat er meer aankopen gedaan zullen worden. De extra service zit in het beantwoorden van de behoefte van de consument. Door op verschillende plekken verschillende verkoopkanalen aan te bieden heeft de consument het gevoel ten alle tijden het focuspunt te zijn. Zoals boven genoemd hecht de consument veel waarde aan service. Als deze service zowel in de fysieke winkel als in de online winkel ervaren wordt, geeft dit vertrouwen. De klant heeft de mogelijkheid tot het retourneren van de producten in de fysieke winkel en daardoor is de drempel tot het online kopen lager. Ook de optie tot het afrekenen van het online product in de fysieke winkel maakt het persoonlijker. De klant ziet hierdoor minder risico in het doen van een online aankoop. 7 Pwc en Hogeschool van Amsterdam (2012), Selling to the multi-channel customer. 19
Door de invoering van een multi-channel synergie strategie zorgt de retailer voor extra service, consumentenvertrouwen maar daarbij ook een positievere beleving. In paragraaf 1.1.1 werd duidelijk dat de consument hier steeds meer naar op zoek is. Het gemak van het online kopen weegt nog niet op tegen de beleving die klanten ervaren in de fysieke winkel. Die beleving wordt gevormd door het personeel, de geboden service, de winkelinrichting, de muziek en het feit dat de kleding aangeraakt en gepast kan worden. Hier liggen dus de kansen voor de retailers. Door het verbinden van deze twee aspecten (gemak en beleving) creëer je een uniek concept. 2.4 Toepassingen in de praktijk De volgende paragrafen gaan in de op de toepassingen op het gebied van multi-channel retailing die in Nederland op dit moment het meest gebruikt worden. Ook wordt er een nieuwe ontwikkeling toegelicht op het gebied van het voorkomen van nee-verkoop op de winkelvloer. 2.4.1 Fysieke winkel in combinatie met een webshop Tegenwoordig starten meer en meer retailers met een webshop. Door de pure online spelers als Zalando zijn we als consument gewend aan het gemak van online kopen. Deze vorm wordt op dit moment zowel parallel als in een synergie systeem toegepast. Bij de grote ketens als Zara en H&M is het mogelijk over te gaan van online naar offline. Bij de meeste zelfstandige retailers daarentegen worden de online en offline winkels gezien als twee losse elementen. 2.4.2 Online krachten bundelen De 9 straatjes online website (www.9straatjesonline.nl) is hier een goed voorbeeld van. Hier bieden winkels in de 9 straatjes hun producten gezamenlijk aan. De 9 straatjes is een winkelgebied in Amsterdam bestaande uit 9 kleine straatjes waar verschillende boetieks zijn gevestigd. Boekenzaken, modezaken en verschillende horeca gelegenheden zijn hier onder andere te vinden. Op deze manier hoeven de retailers geen eigen magazijn of distributie centrum te hebben. De krachten worden gebundeld om de klant te voorzien in een extra stukje service. Ook Miinto (www.miinto.nl) is hier een voorbeeld van. Miinto biedt een fashion collectie, samengesteld door retailers in Nederland. Het concept is een full service online verkoopplatform voor onafhankelijke fashion ondernemers die nog niet online actief zijn. Zelfstandige retailers uit heel Nederland kunnen zich aansluiten bij dit platform. Miinto is verantwoordelijk van het fotograferen van de collecties tot de financiële afhandeling van de aankopen. Individuele retailers kunnen hierdoor op een eenvoudige manier, in ruil voor instap- en commissiekosten, hun producten online aanbieden. 20
2.4.3 Online winkelen in de fysieke winkel Een nieuwe ontwikkeling in retail is het letterlijk integreren van de online winkelomgeving in de fysieke winkel. Door middel van een informatiezuil of touchpad wordt de mogelijkheid geboden om in de online winkel te kijken en over te gaan tot aankoop. Hierbij wordt er in de fysieke winkel afgerekend, maar de producten worden thuis bezorgd. Perry sport en Marks & Spencer zijn dit moment de enige winkels in Nederland die deze toepassing volledig en succesvol hebben toegepast. Robert Janssen van R2Retail Solutions: Het idee bestaat al een paar jaar. Maar er zijn eigenlijk alleen nog maar een paar spin-offs. Perry sport is eigenlijk de enige retailer in Nederland die het concept voor een groot deel goed heeft toegepast. Zij werken met zo n informatiezuil. Het concept bestaat bij ons al drie jaar maar Perry is de enige die het uitgevoerd heeft, overigens niet in samenwerking met R2Retail Solutions. In april 2013 is er een Marks & Spencer filiaal geopend in de Kalverstraat in Amsterdam. Marks & Spencer is een Britse warenhuis keten. Het filiaal in de Kalverstraat bestaat grotendeels uit een foodmarket maar beschikt daarnaast over een e-boutique waarin het mogelijk is online bestellingen te plaatsen. Het is ook mogelijk om kledingstukken te scannen en deze te zien op een digitale mannequin. Ook is alle informatie over het kledingstuk te zien op het beeldscherm. De verkoopmedewerksters lopen rond met een i-pad op zak, om de klanten te kunnen voorzien van alle mogelijke informatie op het gebied van de beschikbaarheid van de collectie. Tijdens een bezoek aan de winkel blijkt dat de reacties van de klanten goed zijn. Ze zijn verrast door de technologische mogelijkheden en proberen het graag uit. De verkoopmedewerksters staan je graag te woord en vertellen alles over het concept. Deze beide bedrijven zijn grote ketens. Zij beschikken over de mogelijkheid te investeren in nieuwe ontwikkelingen. Ze kunnen deze technieken testen en uitproberen in kleinere filialen en breiden van daar verder uit. Het risico is in verhouding kleiner voor een grote wereldwijd bekende keten dan voor de zelfstandige retailer. Ook moet elke retailer zich afvragen of deze toepassingen geschikt zijn voor de doelgroep en of deze passen bij het assortiment. 2.4.4 Online winkelen voor de retailers Tijdens het interview met Robert Janssen kwam een nieuw initiatief ter sprake. Dit heeft betrekking op het verminderen van de nee-verkoop in winkels. Dit initiatief is nog niet gerealiseerd maar bevindt zich in de ontwikkelingsfase. 21
Robert Janssen: Als grote keten heb je minder moeite met voorraad. Dan heb je een centraal warehouse en is er weinig nee-verkoop. Als zelfstandige winkelier koop je 100 stuks in en dan is het op. Als je nou als retailer ook naar een webshop kan gaan om je klant een andere maat aan te bieden voorkom je die nee-verkoop. Het is een webshop waar alleen retailers kunnen kopen bij elkaar. De retailer verkoopt het dan voor iets meer dan de inkoopprijs door aan jou, waardoor de marges iets omlaag gaan; maar het is nog steeds beter dan dat je het in de uitverkoop moet gooien. Je bepaalt zelf wat je wel en niet op die website zet. Je maatjes 36, 38 en 40 hou je natuurlijk zelf. Die verkoop je wel. Dit gaat ook weer over hoe kan ik mijn klanten pleasen? Dit concept is niet perse winstverhogend; je verkoopt het tenslotte niet voor je volle marge. Het gaat er meer om dat jij je vaste klanten niet de deur hoeft te wijzen. Je pakt je i-pad, laat zien waar je het vandaan kan halen en je laat de klant bij jou afrekenen. Dit is een nieuw concept waar we over aan het praten zijn met meerdere partijen. En er zijn een aantal retailers die er wel toekomst in zien. Uit onderzoek van het bureau Boer en Croon blijkt dat detaillisten bijna een derde van hun omzet mis lopen door nee-verkoop, ook wel lost sales genoemd. 8 Een concept als bovenstaand uitgelegd, kan een oplossing betekenen voor dit probleem. Dit concept laat nogmaals zien hoe belangrijk het tegenwoordig is om de consument tegemoet te komen. Service is het allerbelangrijkste en dat is ook het punt waarop retailers kunnen concurreren met de pure online spelers. 2.5 Angst voor kanaal integratie Veel retailers zien de online en offline winkelomgeving als twee losse ondernemingen. Ze zien de toegevoegde waarde van het integreren van deze twee kanalen nog niet. Stephanie van Hoof, digital manager van We Are Labels, over het kopen van online producten in de fysieke winkel: Ik denk niet dat We Are Labels hier mee zou werken, omdat mensen in de winkel zijn om direct iets te kopen. Alles wat in de winkels te koop is, is ook online te koop dus voor ons is dat geen toevoeging. Deze laatste zin slaat de spijker op de kop. Er wordt geen kans gezien in het aanbieden van de online voorraad in de fysieke winkel, terwijl dit juist nee-verkoop zou kunnen voorkomen. Het gaat namelijk niet altijd om het product maar om de beschikbaarheid van maten. Ook weet je zeker dat de online bestelling geplaatst wordt. Als de klant naar huis wordt gestuurd om dit zelf te doen, gebeurt dit vaak niet; klanten doen niet wat ze zeggen, en zeggen niet wat ze doen. (Marco Mossinkoff) 8 Boer en Croon (2007), Het geld ligt op de winkelvloer. 22
Robert Janssen over de angst voor de implementatie van informatiezuilen: Heeft de economie een remmend effect? Ja en nee. Ja. want het geld is schaars. Maar nee. want de goede retailer wordt nu wakker en denkt ik moet iets doen! Het is inderdaad een investering maar als je het niet doet ga je het niet redden. Maar de investering is niet de voornaamste reden dat de zelfstandige retailer het niet toepast. Het komt door de angst van de retailers. Ze kennen het niet, ze weten niet hoe ze het moeten toepassen en ze hebben nog niet dat vertrouwen in dergelijke ontwikkelingen. 2.6 Conclusie Aan de hand van dit hoofdstuk kan antwoord worden gegeven op het eerste deel van de hoofdvraag: Wat zijn de effecten van het integreren van de offline en online winkelomgeving ten opzichte van een parallel systeem? Door de veranderende markt en de veranderende consument zullen retailers ook moeten veranderen. Service en gemak staan hoog in het vaandel bij de consument en retailers kunnen hier op inspelen door middel van nieuwe technologieën en strategieën. Een multi-channel parallel systeem biedt een eerste stap in de goede richting. Er worden verschillende verkoopkanalen aangeboden waardoor de klant keuzes heeft. Hij of zij kan kiezen via welk kanaal over wordt gegaan op aankoop. Een multi-channel synergie gaat echter een stap verder. Deze strategie biedt de mogelijkheid tot het combineren van verschillende oriëntatie- en verkoopkanalen. De keuzemogelijkheden zijn voor de klant hierdoor oneindig. De klant staat centraal en dat is waar de consument anno 2013 op wacht. De voordelen van een multi-channel synergie ten opzichte van een parallelle strategie kunnen samen gevat worden in: 1. Service gericht 2. Een groei van het consumentenvertrouwen 3. Kosten besparend 4. Focus op de totale beleving 23
3. Case study: Cramers van Asten In dit hoofdstuk zal worden gekeken naar de multibrand retailer in Nederland en in hoeverre een multichannel synergie strategie hier wenselijk is. De deelvraag die hier beantwoord wordt is: In hoeverre is een Multi-channel synergie strategie wenselijk en toepasbaar voor Cramers van Asten? Het is belangrijk voor elke retailer om zich dit af te vragen. Het is namelijk, ondanks de omschreven voordelen uit het vorige hoofdstuk, niet voor elke retailer wenselijk deze strategie aan te nemen. Met een relatief klein bereik, kleine voorraden en een groot financieel risico is het voor de zelfstandige retailer belangrijk deze afweging te maken. Om de tweede deelvraag in dit onderzoek te kunnen beantwoorden is onderzoek gedaan aan de hand van een single case study. Voor de case study is gekozen voor de multibrand store Cramers van Asten. Deze winkel is gevestigd in Weert en Roermond. Het is een Multi brand store voor zowel dames als heren. Cramers van Asten bestaat al ruim 80 jaar. Monique en Jos Cramers zijn de eigenaren. Momenteel beschikt Cramers van Asten alleen over fysieke winkels. De collectie wordt nog niet online aangeboden. Er zijn echter wel ontwikkelingen op het gebied van multi-channel systemen. Deze worden in de volgende paragrafen nader toegelicht. Hoewel er nog geen sprake is van een strategie met meerdere verkoopkanalen is het bedrijf er wel mee bezig. Het is dus verstandig om in deze fase onderzoek te doen naar wat de beste strategie zou zijn op het gebied van multi-channel retailen. Op deze manier kan bij het invoeren van een multi-channel strategie meteen gekozen worden voor de juiste implementatie. In dit hoofdstuk wordt gekeken naar de huidige situatie van het bedrijf. Daarnaast wordt onderzocht wat de wensen van de consument zijn op het gebied van verschillende verkoopkanalen. Dit is onderzocht aan de hand van een enquête. Daarnaast hebben er ook verschillende gesprekken plaats gevonden met klanten. Er is gekozen voor deze methodes om kwalitatieve en directe informatie te verkrijgen van de bestaande klant. 24
3.1 Bedrijfsanalyse Cramers van Asten 3.1.1 Doelgroep Cramers van Asten is een multibrand retailer op het gebied van dames- en heren mode. Waar de klantenkring vroeger een relatief hoge gemiddelde leeftijd kende, is dit veranderd. Door de toevoeging van jongere en nieuwe merken trekt de winkel ook een jonger publiek. Door het brede aanbod aan merken is ook de doelgroep breed. Mannen en vrouwen in de leeftijdscategorie 20-75 kunnen terecht bij de winkels van Cramers van Asten. 3.1.2 Productaanbod Cramers van Asten verkoopt zowel heren- als damesmode. Naast kleding worden ook schoenen, tassen en andere accessoires aangeboden. Zowel de man als de vrouw kan dus met een totale look de deur uit gaan. Op de damesafdeling worden meer dan 50 verschillende merken aangeboden. Enkele voorbeelden zijn Cambio, Max Mara, Maison Scotch, Repeat, Moscow, Twinset, Marccain en Esqualo. Het aanbod is breed; zowel de jonge vrouw met een iets lager budget als de vrouw van middelbare leeftijd met een groot bestedingsbedrag kan terecht in deze winkel. Het segment kan beschreven worden als midden tot hoogsegment. Op de herenafdeling worden ruim 40 merken aangeboden. Enkele voorbeelden hiervan zijn Scotch & Soda, Gardeur, Gant, Lacoste, Corneliani, Tombolini en Hugo Boss. Op de mannenafdeling kan zowel de sportieve man als de zakenman slagen. In Roermond beschikt de winkel over een shop-in-shop van het schoenenmerk De Splenter. Deze shop-in-shop beschikt overigens over eigen personeel. 3.1.3 Locatie De winkels zijn gevestigd in Weert en Roermond. Beide winkels bevinden zich in het winkelgebied in het centrum. De winkel in Weert bestaat al ruim 80 jaar, maar de damesafdeling bestaat slechts 6 jaar. De winkel in Roermond is sinds 3 jaar gevestigd op de huidige locatie. De shop-in-shop van De Splenter is in de winter van 2012 geopend. De winkel in Weert is gevestigd aan het einde van de Maasstraat. In deze straat, bekend om winkels in een hoger segment, zijn meerdere kleding- en schoenenzaken gevestigd. Door het feit dat de winkel zich aan het eind van een winkelwandelstraat bevindt, is er vrijwel geen sprake van toevallige passanten. De winkel in Roermond bevindt zich net als de winkel in Weert in een zijstraat van het centrum, 25
namelijk de Luifelstraat. De schoenenzaak die in Weert in de Maasstraat is gevestigd is ook in Roermond in de Luifelstraat te vinden. Er zijn echter geen andere winkels in hetzelfde segment zoals in Weert wel het geval is. Roermond kent een groot outlet center genaamd McArthur Glen, aan de rand van het centrum. Dit heeft invloed op de retailers in het stadscentrum. Ook Cramers van Asten ondervindt hier de gevolgen van. 3.1.4 Winkelinrichting Cramers van Asten biedt zoals eerder genoemd onderdak aan zowel heren- als damesmode. De winkels in zowel Weert als Roermond beschikken over een aparte heren- en dameszijde. Enkel in Roermond is er een shop-in-shop van De Splenter. Beide afdelingen beschikken over een ruime hoeveelheid aan paskamers, een kassablok en een hoek die is ingericht voor het aanbieden van een drankje en eventueel een hapje. Dit biedt een totale beleving voor de klant. Sfeerimpressie Cramers van Asten Beide filialen hebben een luxe uitstraling door het materiaalgebruik en de verlichting. Hieronder vindt u een sfeer impressie van beide filialen. Beide filialen hebben een relatief lage densiteit. Dat wil zeggen dat er een goede verhouding is tussen de kleding en het winkeloppervlak. Dit creëert een ruimtelijk gevoel en tevens draagt het bij aan de luxueuze uitstraling. 26
3.1.5 Promotie/communicatie Cramers van Asten communiceert op verschillende manieren met haar klant. Communicatiemiddelen die worden gebruikt zijn: - Website; - Social media: Facebook, Twitter, Pinterest, Instagram; - Mailings; - Aanbiedingen per post; - In-store promotie; - Klantenkaarten. Alle communicatie met de klant is in lijn met de stijl van Cramers van Asten. De website, facebook pagina en alle andere promotie middelen hebben dezelfde uitstraling en layout. Dit zorgt voor eenheid en herkenbaarheid. De facebook pagina heeft 1.444 likes. Het totale klantenbestand van Cramers van Asten bestaat uit ongeveer 8000 klanten. Dit betekent dat er maar een klein deel van het klantenbestand wordt bereikt door de communicatie via facebook. Elke dag worden op deze pagina acties, nieuwtjes of inspiratie beelden gepost. Sommige posts hebben geen directe link met de winkels, maar vertellen iets over recentelijke gebeurtenissen, zoals bijvoorbeeld de kroning die plaats vond in april dit jaar. Bijna elke maand is er een actie of aanbieding voor de klant. Deze acties bestaan uit evenementen die worden georganiseerd (zoals een lunch of modeshow) en kortingsacties. Daarnaast beschikt het bedrijf over een klantenkaart-spaarsysteem waarmee de klant punten kan sparen. Bij elke aankoop spaart de klant 5% van het aankoopbedrag. Dat gespaarde bedrag wordt tweemaal per jaar in de vorm van een privilege cheque naar de klant gestuurd. Deze cheque kan de klant bij de volgende aankoop verzilveren. Ongeveer 40% van de privilege cheques worden ook daadwerkelijk verzilverd. Het is belangrijk om als bedrijf duidelijk en regelmatig te communiceren met je klant. Als je het bereik op lange termijn wil vergroten, is het noodzakelijk om regelmatig en in een vast ritme te communiceren. (Laan van der, M 2012). Daarentegen is het nog belangrijker om een overkill tegen te gaan. De klant kan dit zien als spam en dit zal juist een daling bewerkstelligen in je traffic. De grote hoeveelheid aan georganiseerde evenementen of posts op facebook kunnen een overkill betekenen. 9 9 Heesen, P (2013) Met een logo praat je niet. Dagblad de limburger 27
Om er voor te zorgen dat je traffic toeneemt is het belangrijk om de klant de meerwaarde van je webpagina te laten zien en de klant zich betrokken te laten voelen. 3.1.6 Samenwerking Cramers van Asten werkt sinds kort samen met andere zelfstandige retailers op het gebied van promotie. Zo is de laatste actie Appeltjes van Oranje opgezet in meerdere winkels, namelijk Rob Vollebregt, Everts Mannenmode, Lutz, van Oirschot. Deze groep retailers waren allemaal aangesloten bij Deco, dit is een brand en retail organisatie. Bij DECO zijn 130 winkels aangesloten, die geheel zelfstandig zijn en actief in het midden-hoogsegment. Ze zijn verdeeld over twee formules die Deco hanteert: Leaders in Style zijn retailers in mannenmode en de Authentic Basis Stores zijn gespecialiseerd in jeans. Deco biedt zijn leden onder meer merkanalyses, maandanalyses en een unieke benchmark, waarmee resultaten zeer nauwkeurig gevolgd en ook vergeleken kunnen worden. De eerder genoemde retailers zijn uit deze organisatie gestapt en een particuliere samenwerking gestart. De dames afdeling is gestart bij Hadac, maar wegens verschil in visie is deze samenwerking beëindigd. Hadac heeft zich, als retail organisatie in het midden-hoogsegment van damesmode, in 2012 aangesloten bij Deco. De samenwerking van Cramers van Asten met Hadac heeft twee seizoenen stand gehouden. De appeltjes van oranje actie was opgezet rond de kroning die plaats vond in april van dit jaar. De foto s voor de folder zijn in samenwerking met alle filialen gemaakt en worden door al de meewerkende retailers gebruikt. Dit scheelt in kosten voor de individuele retailers. Zoals eerder genoemd in het voorbeeld van Robert Janssen liggen er kansen in de samenwerking tussen zelfstandige retailers. Ze kunnen op verschillende gebieden delen in de kosten; dit kan zijn op het gebied van de promotie van acties maar ook bij het oprichten van een online winkel. Het eerder genoemde voorbeeld van Miinto kan namelijk ook particulier worden uitgevoerd. Cramers van Asten is recentelijk in gesprek gegaan met winkelstraat.nl. Deze site biedt net als Miinto een service aan die er voor zorgt dat alle kleding gefotografeerd wordt, en online wordt aangeboden. Hier bleek echter dat de instapkosten en de commissiekosten te hoog waren voor Cramers van Asten. Daarnaast is het zo dat op deze website meerdere winkels met hetzelfde assortiment aanwezig zijn, en de klant dus niet direct zal zien bij welke van deze retailers hij of zij een aankoop doet. Het feit dat Cramers van Asten actief bezig is op het gebied van multi-channel retailing laat zien dat de intentie aanwezig is. Hier zal in het advies op worden voort geborduurd. 28
3.1.7 (Klanten)service De klant staat centraal bij Cramers van Asten. De wensen van de klant worden op alle mogelijke manieren beantwoord. Zo is er een naaiatelier om de kleding op maat te verstellen of te repareren. De vaste klanten kunnen ook rekenen op het bezorgen van hun kleding als dit gewenst is. Er wordt daarnaast de mogelijkheid geboden tot het drinken van een kopje koffie of een glas prosecco tijdens het winkelen. Dit alles draagt bij aan de totale beleving van de klant en zorgt dat deze zich speciaal en welkom voelt. Hieruit blijkt dat Cramers van Asten service hoog in het vaandel heeft en op dit gebied kan concurreren met andere retailers in hetzelfde segment. Zoals beschreven in het vorige hoofdstuk wordt dit steeds belangrijker voor de klant. Er liggen dus kansen voor Cramers van Asten op dit gebied in de toekomst. 3.1.8 Personeel Op dit moment telt het totale personeelsbestand van Cramers van Asten 29 leden. In het onderstaande organogram is te zien hoe de taken zijn verdeeld. Marketing & communicatie: Michelle van den Schoor Jos & Monique Cramers Inkoop: Jos, Monique, Marion en Rob Administratie: Laura Financiele administratie: Ralph Naaiatelier: Gertie en Angela Filiaal managers Roermond: Astrid (D) en Rob (H) Filiaal managers Weert: Christa (D) en Wim (H) Winkelpersoneel Roermond: Stephanie, Jacqueline, Gisel, Rob, Maarten, Erwin, Nick, Janique en Vivianne. Winkelpersoneel Weert: Yvette, Marion, Erika, Madelon, Eline, Andre, Lian, Liza, Marjo en Erica Winkelpersoneel Schoenenafdeling De Splenter: Jarka en Corine. figuur 2. Organogram Cramers van Asten 29
Tijdens een gesprek met Michelle van den Schoor (marketing en communicatie) werd de werkwijze op de winkelvloer duidelijk. Alle verkoopmedewerkers zijn gefocust op service en bieden dit op alle mogelijke manieren aan. De klant wordt van A tot Z door dezelfde medewerker geholpen. Vaste klanten komen daarom vaak speciaal voor één van de medewerkers terug. Hoewel er af en toe aandacht wordt besteed aan een verkooptraining, gegeven door Monique Cramers, is er geen vaste werkwijze of filosofie die benoemd wordt. Door een blauwdruk aan te brengen in het verkoopproces krijgt elke klant dezelfde service. Een voorbeeld van een merk dat hier wél aandacht aan besteed is Scotch & Soda. In dit bedrijf worden trainingen gegeven aan de hand van een eigen DNA. Dit DNA bevat elementen die kenmerkend zijn voor het merk en de filosofie. Door het continu bijscholen van de medewerkers in alle filialen ontstaat er eenheid en voelt de klant dezelfde service in elk filiaal. Ook voor de zelfstandige retailer is dit belangrijk. Personeel speelt hier een grote rol in, maar ook het aanbieden van trainingen is van belang. 3.1.9 Voorraadbeheer Beide filialen beschikken over een eigen voorraad die gelinkt is aan elkaar. Het kassasysteem houdt de voorraad bij en maakt het mogelijk om op de winkelvloer de beschikbaarheid van een item te checken. Door het interfiliaal-verkeer strak te beheren kan er voorraad uitgewisseld worden tussen de twee filialen. Items die niet meer op voorraad zijn in beide filialen kunnen in sommige gevallen worden bij besteld bij de leverancier. Bijvoorbeeld door een B2B (business to business) systeem. Via dit systeem is het mogelijk in te loggen in het systeem van de leverancier om bestellingen te plaatsen. Maar naar mate het seizoen vordert, zijn ook die voorraden niet meer volledig. Hieraan is te merken dat ook leveranciers meer op voororder produceren en minder eigen voorraad houden. De relatie tussen leverancier en retailer is hierin geëvolueerd. Van een situatie waarin de voorraad bij de leverancier gehouden werd, en dus makkelijk nabesteld kon worden, naar een productie die meer en meer op voororder gebaseerd is en waar bij de leverancier dus geen extra voorraad gehouden wordt. Het risico van voorraad houden ligt dus bij de retailer. Het is echter niet bij alle leveranciers mogelijk om na te bestellen, waardoor nee-verkoop onvermijdelijk is. Er zijn, zoals genoemd in het vorige hoofdstuk, verschillende manieren om neeverkoop tegen te gaan. Dit is een punt om mee te nemen in het advies. 3.1.10 Kassasysteem Cramers van Asten maakt gebruik van het kassasysteem ACA Navision. Dit systeem is gekoppeld aan de voorraad en de back-office administratie. Dit zorgt er voor dat in beide filialen gekeken kan worden in de totale voorraad. 30