Leverancier Relatie Management Hoe doet de private sector het? Tom Bemmelmans Essent Procurement IT Manage de markt! NEVI-PIANOo 10 november 2009
Agenda Introductie mijzelf, Essent en RWE Achtergrond Aanleiding voor LRM binnen Essent Aanpak voor LRM Resultaten Praktische hulpmiddelen: De gereedschapskist Extra: stellingen 2
Wie ben ik? Tom Bemmelmans Achtergrond in informatica 30 jaar 2002-2006 (Buyer IT HTC) Optimalisatie P2P processen Optimalisatie inhuur ICT 2006-2007 (sourcing manager hardware/telecom) Grote wereldwijde sourcing projecten (WAN, Data center diensten, werkplek diensten) 2007-2009 (Sr. Purchaser software, infra/telecom) Software license compliancy EU aanbestedingen Afsplitsing Enexis + Milieu 2009+ (Sr. Purchaser infra/telecom) Integratie met RWE Voorbreiden re-sourcing outsourcing contracten (2010) 3
Essent in het kort Incl. RWE NL en België 4
Essent als onderdeel van RWE 5
Het afgelopen jaar is Essent een compleet ander bedrijf geworden door eerst te krimpen en daarna te groeien 2009: afsplitsing van Netwerkbedrijf (nu Enexis) en verzelfstandigen Milieu Voorkomen dissynergie Schaalverkleining 2009: Essent wordt overgenomen door RWE niet meer aanbestedingsplichtig Centralisatie inkoopwerk (bv software) Trading gaat naar RWE Schaalvergroting Cultuurverandering Synergie 6
Inkoop IT is onderverdeeld in 3 segmenten waarin aan elkaar gerelateerde artikelgroepen zijn gebundeld Manager Procurement ITA Jordie van Berkel-Schoonen Application Generic & external staff IT related Software & Application Services Trade IT infraservices, hardware & telecom Hans Tabbers, Sr. Purchaser Arjan Damman, Sr. Purchaser Tom Bemmelmans, Sr. Purchaser Purchaser + ISM Purchaser + Sourcing analyst + ISM Purchaser + Sourcing analyst + ISM 85 mio 50 mio 75 mio
De inkopers maken allemaal deel uit van een MT in de IT organisatie om optimale binding te houden met de klant CIO IM HQO IM Trade IM S&S IM ELES IM PPBD IM A&P IT supply Inkoop HR Finance IT infra services Facilities
Wie zijn jullie? RO/Provincie/Gemeente/uitvoeringsorganisatie? Hoeveel % tijd bezig met: Marktonderzoek/voorbereiding Selecteren/contracteren (EU tender) Contract management/leverancier relatie management Andere activteiten 9
Agenda Introductie mijzelf, Essent en RWE Achtergrond Aanleiding voor LRM binnen Essent Aanpak voor LRM Resultaten Praktische hulpmiddelen: De gereedschapskist Extra: stellingen 10
Inkopers focussen al jaren op dezelfde contract clausules, maar weten dat dit geen echte waarde toevoegt 11 Bron: IACCM top negotiated terms survey 2009
Blijkbaar zijn vendor management activiteiten wel prioriteit voor 2010, maar lage prijzen blijven het belangrijkst 12
Veel aandacht voor selectie en contracteren leidt niet tot minder problemen na contracteren (1) With growing experience in (IT-)purchasing, managers might be tempted to think that their problems with suppliers will diminish. They should bear in mind that both the complexity of the products and services they buy and the experience of their supplier may grow at the same or even a faster pace. (2) It is possible or even likely that the image that one has about the kinds of problems that are most likely to surface is wrong. These problems concentrate on after sales issues much more than one usually thinks. (3) On average, investment in the management of purchasing transactions of firms is too high. It is likely that a smaller investment would have lead to the same supplier performance, and is worth the risk. (4) Internal rules and regulations are usually too rigid: they lead to increased investments in management, but not to fewer problems with the purchasing transaction. There can be many reasons to have rules and regulations, but if one of these reasons is that one expects higher satisfaction with the end result (fewer problems), then this is a mistake. Onderschat nooit de problemen na contracteren Onderschat nooit de problemen na contracteren Ben pragmatisch in selectie; focus op lange termijn leverancier relatie Gebruik regels en procedures pragmatisch 13 Bron: Five counterintuitive findings in IT-purchasing, Snijders & Tazelaar, 2005
Om succesvol te zijn in contract management is consistentie naar de andere partij vooral belangrijk Karakteristieken van de bedrijven die het beste zijn in contract management 14 Bron: IACCM top companies in negotiation 2009
We moeten de mindset van de organisatie veranderen om te focussen op die activiteiten die waarde toevoegen Focus op enkel het selectieproces levert geen duurzaam voordeel op Focus op prijs(her-)onderhandeling levert geen duurzaam voordeel op Om succesvol te zijn in contract/leverancier management moet de organisatie beschikken over de juiste competenties We zien en willen allemaal focussen op leveranciersmanagement, maar we weten niet precies hoe Kweken van organisatie awareness Contracteren Proces
Agenda Introductie mijzelf, Essent en RWE Achtergrond Aanleiding voor LRM binnen Essent Aanpak voor LRM Resultaten Praktische hulpmiddelen: De gereedschapskist Extra: stellingen 16
De problemen die Essent ondervond waren vooral gericht op een slechte relatie met onze leveranciers Problemen: Structurele slechte prestaties van leveranciers Gevoel dat we de grip kwijtraakte Onnodig veel escalaties Oorzaken van deze problemen: - Iedereen praat met iedereen - Mandaat - Essent is topklant - Geen structurele relatie leveranciers (waardoor leveranciers naar de waan van de dag van partner naar $%@& leverancier gingen) - Focus op de verkeerde leveranciers 17
Leverancier relatie management wordt gezien als een structurele oplossing voor de geconstateerde problemen LRM the systematic management of supplier relationships to optimize the value delivered through the relationship over their life cycle. (bron: Accenture) Contract management LRM! LRM is niet: Het zoeken van alternatieve leveranciers (sec.) het verbeteren van operational performance Een magic tool ; LRM kost veel inspanning en een lange adem 18
De leveranciersrelatie verandert over tijd en gaat bijna per definitie door een dal alvorens op te leven Bron: Dr. E. Peelen, Nyenrode Leverage products Strategic products Exploitable customer Core customer Relative cost Routine products Bottleneck products Relative value Nuisance Development customer Supply risk Attractiveness
Agenda Introductie mijzelf, Essent en RWE Achtergrond Aanleiding voor LRM binnen Essent Aanpak voor LRM Resultaten Praktische hulpmiddelen: De gereedschapskist Extra: stellingen 20
Een gestructureerde aanpak is nodig om uiteindelijk gezamenlijk de juiste doelen te realiseren Product positionering Leverancier view Huidige relatie SWOT Doelen Acties
De portfolio analyse geeft een eerste beeld waar we staan en welke mogelijke acties daar bij horen EXPLOITABLE CORE EXPLOITABLE CORE Adversarial relationship Check power balance Consider other srcs. NUISANCE Mismatch Accept short term Change supplier Sounds position Improve own profit DEVELOPMENT Supplier development opportunities Encourage Participation Relative value Great caution Raise mutual dependence Seek competition NUISANCE Very high risk Seek competition Raise attraction Good match Potential long-term relationship DEVELOPMENT Potential match Work closely together to develop business EXPLOITABLE Moderate risk Monitor price trend Seek alternatives CORE Relative costs Strong position Maintain relationship Offer other opportunities Leverage Routine Supply risk Strategic Bottleneck EXPLOITABLE Moderate cost risk Closely monitor price and service Change supplier Attractiveness of Essent CORE Good match Intensify relationship Maintain long-term relationship NUISANCE DEVELOPMENT NUISANCE DEVELOPMENT Possible mismatch Passive relationship Seek alternative supplier Good supplier interest Offer incentives Raise mutual dependence High service risk Change supplier Offer incentives Potential risk Raise mutual dependence Offer inducements
De leverancier relatie piramide geeft inzicht in waar we staan en waar we naartoe zouden willen Strategic relationship Partners Focus on value creation and growth Excellent relationship Preferred relationship Standard relationship Suppliers Focus on grip and operational excellence 23
Op het moment dat de SWOT inzichtelijk is kunnen de juiste afwegingen worden gemaakt Strengths Weaknesses Internal External Sound financial position Strong project governance and commitment Management attention Opportunities Good visibility of Supplier at senior mgmt of Essent (for Supplier) Immaturity of Essent organization (for Supplier) Availability of qualified IT resources Split contract in domains Contract governance and communication structure Too many contacts with supplier on all layers within organization No backbone rug recht houden towards Supplier Accept consequences of decisions Manage contractual consequences of nonperformance Limited information sharing with Supplier Internal not consistent in supplier strategy TVB between project and ops. not clear Release management not in place No good contracts Threats Too many contact persons within Supplier Organization split between TS & OS Governmental uncertainties/merger Publicity damage Reside within Essent Reside in the external supply market and at Supplier Capitalise on Minimise by risk management
Agenda Introductie mijzelf, Essent en RWE Achtergrond Aanleiding voor LRM binnen Essent Aanpak voor LRM Resultaten Praktische hulpmiddelen: De gereedschapskist Extra: stellingen 25
De resultaten spreken nog geen boekdelen, maar de fundering en buy-in is er wel Relatieworkshop grote infra leverancier: 2 daagse sessie informeel contact is verbeterd Fundering gelegd voor verbeteringen Frustraties uitgesproken Meer ownership over de relatie aan beide zijden Wel persoonsgebonden SLA performance niet direct gestegen 26
Agenda Introductie mijzelf, Essent en RWE Achtergrond Aanleiding voor LRM binnen Essent Aanpak voor LRM Resultaten Praktische hulpmiddelen: De gereedschapskist Extra: stellingen 27
De gereedschapskist Voor portfolio positionering: vragenlijsten met positiegenerator Voor bepalen leverancier relatie: kenmerkenlijst 28
De gereedschapskist (vervolg) Klant org Inkoper Acc. Mgr. Lev. org Besparingen in keten delen Interne bonussen op elkaar af stemmen Delen prestatie beoordelingen Relatieworkshop Leverancier met business laten praten Risico s samen inventariseren en gezamenlijk mitigeren Prikkels in contracten om te stimuleren 29
Agenda Introductie mijzelf, Essent en RWE Achtergrond Aanleiding voor LRM binnen Essent Aanpak voor LRM Resultaten Praktische hulpmiddelen: De gereedschapskist Extra: stellingen 30
Stelling 1 LRM werkt niet voor EU aanbestedingsplichtige organisaties 31
Stelling 2 Inkopers missen de skills om LRM effectief in te zetten 32
Stelling 3 Zonder LRM geen toekomst voor inkoop 33
Als je al het voorgaande vergeten bent Besteed je aandacht aan de juiste leveranciers en op de meest effectieve manier De relatie met je leveranciers verandert over de verschillende levensfasen van een contract; anticipeer hierop Toegevoegde waarde ligt in het ontwikkelen van de relatie met de leverancier, niet in het dichttimmeren van het contract Als inkoop het niet doet, dan doet de organisatie het wel (op den duur) en wellicht niet met de juiste focus Maar leverancier management is geen inkoopfeestje We moeten best practices delen om allemaal een toolbox te ontwikkelen; literatuur en onderzoek ontbreken grotendeels nog 34
Dank jullie wel Vragen?
Portfolio generator: product positionering 1 IMPACT OF SUPPLY FAILURE a) Little or no impact on core operations or site customer bottom line and/or alternative supply easily available 3 EXPERIENCE WITH PRODUCT/SERVICE a) High confidence/experience/documented knowledge of this product/service in Essent 4 SUPPLY MARKET CHARACTERISTICS a) 1 2 3 4 5 #### #### #### #### #### #### #### #### #### #### Major and immediate impact on customer core operations or bottom line and alternative sources of supply are difficult. Also there has been frequent failure in the last 12 months. Low confidence due to newness of product/service/lack of experience/lack of documented knowledge of this product/service in Essent This category requires little continuos personal This category requires a high degree of intervention by the Purchasing Commodity continuous personal intervention by the Manager #### #### #### #### #### Purchasing Commodity Manager 5 PAIN OF CHANGING SUPPLIER a) Suppliers in this category have no/low level of integration with Essent customer groups #### #### #### #### #### Suppliers in this category have a high level of integration with Essent customer groups 6 RELATIVE SIZE OF THE SPEND a) Category is in the bottom 20% of all categories by spend #### #### #### #### #### Category is in the top 20% of all categories by spend 8 RELATIVE VALUE PROPOSITION TO THE CUSTOMER The relative value proposition to our customers - gives the buyer/business an opportunity to comment on the value of category in terms of added value to the customer from procurement, indirect value, non-price influence on bottom line (total cost of ownership benefit). These will be different depending on the category Example: Air freight agreement means that business does not have to employ own local expertise in order to manage a small expenditure. Therefore relative value proposition of procurement to the Essent customer would be high. a) Low #### #### #### #### #### High
Portfolio generator: supplier view 1 CO-DEVELOPMENT a) 1 2 3 4 5 Essent IS NOT prepared to work with suppliers Essent IS prepared to assist in product on new products. #### #### #### #### #### development. 2 FORMAL RELATIONSHIPS a) Essent sees the supplier as 'substitutable' 3 PRESTIGE POTENTIAL a) a) a) #### #### #### #### #### Essent sees the supplier as a key 3rd party and has given them 'preferred' or 'partner' status. The contract with Essent offers no additional The supplier is able to leverage its relationship marketing potential for the supplier #### #### #### #### #### with Essent to gain other customers 4 ACCOUNT SIZE Annual revenues gained from the Essent The Essent contract is growing and there are new contract are highly variable and or declining #### #### #### #### #### opportunities for sales. 5 EASE OF DOING BUSINESS Contract implementation is a long and drawn out Implementation of new contracts is relatively process #### #### #### #### #### quick and easy 6 ESSENT FINANCIAL IMPORTANCE Please consider how financially important the Essent contract is to the supplier, relatively speaking, considering any or a combination of the below possible criteria: % of Supplier Turnover, Profitability / Margin, Essent is in the top x% of customers, etc, etc LOW #### #### #### #### #### HIGH
Relatie kenmerk schema BOUNDARY CONDITIONS Standard Suppliers (Grip and Operational Excellence) Preferred Suppliers (Grip and Operational Excellence) Excellent Partners (Value Creation and Growth) Strategic Partners (Value Creation and Growth) Contract short term, low spend, small portfolio, standard contract medium term, medium spend, medium sized portfolio, standard contract long term, high spend, extensive portfolio, output-oriented contract long term, high spend, strategic portfolio, output oriented contact Continuity no continuity clear expectations duration and size relationship partners in stable or growing relationship long term and future-oriented relationship Trust no trust between parties some trust in good intentions other party great trust in good intentions other party complete trust and severe consequences of opportunism INPUT SUPPLIER Sharing of information Involvement higher management Standard Suppliers (Grip and Operational Excellence) no sharing information no involvement higher management Preferred Suppliers (Grip and Operational Excellence) sharing information about current status and problems involvement in case of problems or important strategic decisions Excellent Partners (Value Creation and Growth) sharing information about future plans, strategy, expectations frequent involvement higher management to align interests and Strategic Partners (Value Creation and Growth) open, transparent and secure environment in which all higher management is involved in great part relationship Investment policy no investment in other party no investment in other party investment in shared product development of new business initiatives great amount of investment in other party i.e. via joint venture INPUT ESSENT Sharing information Involvement higher management Standard Suppliers (Grip and Operational Excellence) no sharing information no involvement higher management Preferred Suppliers (Grip and Operational Excellence) sharing information about current status and problems involvement in case of problems or important strategic decisions Investment policy no investment in other party no investment in other party Excellent Partners (Value Creation and Growth) sharing information about future plans, strategy, expectations frequent involvement higher management to align interests and prevent problems investment in shared product development of new business Strategic Partners (Value Creation and Growth) open, transparent and secure environment in which all information is shared higher management is involved in great part relationship great amount of investment in other party i.e. via joint venture