MEER KLANTWAARDE. Wil Wurtz Marcel Wiedenbrugge MEER KLANT WAARDE. Wil Wurtz en Marcel Wiedenbrugge DOOR SAMENWERKING TUSSEN FINANCE EN COMMERCIE

MEER KLANTWAARDE DOOR SAMENWERKING TUSSEN FINANCE EN COMMERCIE Wil Wurtz en Marcel Wiedenbrugge Wil Wurtz Marcel Wiedenbrugge MEER KLANT WAARDE DOOR SAMENWERKING TUSSEN FINANCE EN COMMERCIE

DOOR SAMENWERKING TUSSEN FINANCE EN COMMERCIE Wil Wurtz Marcel Wiedenbrugge

Sales Mediagroep, Reduitlaan 31, 4814 DC Breda, 076 522 71 33 2014 Wil Wurtz & Marcel Wiedenbrugge Nederlandse bewerking van The Customer Profit Maxim, 2013, Wil Wurtz & Marcel Wiedenbrugge, uitgegeven via Createspace, onderdeel van Amazon. Omslagontwerp: Jeroen Zijffers, Breda Vormgeving binnenwerk: Jeroen Zijffers, Breda Tekstredactie: Louise I.E. van Borselen-Roering, Schalkhaar Begeleiding: Thijs Verhees, Breda Drukwerk: MultiCopy Asten, Asten ISBN 978 90 8227 030 3 NUR 802 Trefwoorden: Marketing, Verkoop, Financiën, Commercie, Klantwaarde, Rendement, Salesmanagement Alle rechten voorbehouden. Niets uit deze uitgave mag worden verveelvoudigd, opgeslagen in een geautomatiseerd gegevensbestand en/of openbaar gemaakt in enige vorm of op enige wijze, hetzij elektronisch, mechanisch, door fotokopieën, opnamen of op enige andere manier zonder voorafgaande schriftelijke toestemming van de uitgever. Voor zover het maken van kopieën uit deze uitgave is toegestaan op grond van artikel 16 Auteurswet j het Besluit van 20 juni 1974, St.b. 351, zoals gewijzigd bij Besluit van 23 augustus 1985, Stbl.471 en artikel 17 Auteurswet 1912, dient men de daarvoor wettelijk verschuldigde vergoedingen te voldoen aan Stichting Reprorecht, Postbus 3060, 2130 KB Hoofddorp. Voor het overnemen van gedeelte(n) uit deze uitgave in bloemlezingen, readers en andere compilatiewerken (artikel 16 Auteurswet) dient men zich tot de uitgever te wenden: reprorecht@sales-media.nl. Ondanks alle aan de samenstelling van dit boek bestede zorg kunnen noch de redactie, noch de auteurs, noch de uitgever aansprakelijkheid aanvaarden voor de schade die het gevolg is van enige fout of onvolkomenheid in deze uitgave.

Wiedenbrugge and Wurtz have provided a comprehensive and well-illustrated framework for generating indispensable insights into maximising business value. Their holistic methodology brings objectivity to generating value through the effective management of customer and supplier commitments. They also demonstrate the why and how of internal collaboration between commercial and financial teams as a condition for success. Their work provides important focus for the development of valuable and sustainable business relationships. Jeremy Stunt, Directeur, CFT Asia, Hongkong Fresh ideas need to be shared globally, and the ideas in The Customer Profit Maxim are no exception. Knowledge and education are key, and once again Marcel Wiedenbrugge and Wil Wurtz have written with so much passion, to give business professionals a unique and fascinating insight into the profit principle and provide problem-solving solutions for the time-poor, information-hungry business professional who is seeking to enhance both their companies bottom-line and customer relationships. Carol Baker, Editor Credit Control Journal (incorporating Asset & Risk Review), Verenigd Koninkrijk Customer-centricity is the sacred belief of most enterprises, but many of them failed to strike the right balance between value for customer (C-SAT) and value of customer ($$$). The result? Tremendous resources are spent, customers not happier, profits not increased, and departments more siloed. This concise book of Wil and Marcel provides the solution: by developing a Customer Balance Sheet to integrate sales, marketing, service and finance it creates a win-win-win outcome for customers, employees and shareholders, and achieves long term customer profitability (LTCP). Sampson Lee, oprichter en president Global CEM (Global Customer Experience Management Organization), Hongkong We often do what we must do, not what we should do. The Customer Profit Maxim by Marcel Wiedenbrugge and Wil Wurtz will help you convert the shoulds to musts and as such become the main source of reference for any business looking to dramatically improve the value, profit and sustainability in an ever competitive world. For sales people, finance teams, production, delivery, marketing and customer service groups

to fully understand and support each others areas represents business utopia and this book delivers an understanding of each others roles to all highly recommended! Jim Stanley B.Sc. FCIM Chartered, CEO NEXUM Group, Verenigd Koninkrijk This book provides a nicely balanced and analytical view of key impacts of CRM aspects and would be highly recommended reading for any serious marketing executive and CRM BI analyst. By taking a more holistic and long term view on customer relationships, creation of real sustainable value is achievable and observing some of these core principles explained here will help to achieve that. In challenging economic climates of very low or no growth, particularly in mature markets, it must be a strategic imperative for sustained business development to leverage a company s existing customer base and sustain and grow this embedded value as a key priority alongside exploring emerging and new market opportunities. Euan Nicol, Regional Head Finance Transformation, AXA Asia, Hongkong Eindelijk een boek dat marketing en klantrelatiemanagement combineert. Dit is verplichte literatuur voor iedere marketeer die bereid is om niet meer in massacommunicatie te denken, maar in het toevoegen van waarde aan klantrelaties. Hans Molenaar, Directeur Beeckestijn Business School en voorzitter Platform voor Innovatie in Marketing (PIM), Nederland The customer profit Maxim is right on time. It is a reflection of a changing world, realizing that aspects of competitive advantage start and end with people working in a company. Economic truth seems to be harsh and complex and demands a strong, consistent and persistent adaptability to customer needs, and they will be ever changing themselves. It is therefore surprising that the basic principles can be explained in a unique simplicity and practicality that will challenge the reader, and enthusiastically appeals for changing behavior individually and as a company in (re)defining its values. It is therefore recommended to go on this journey with a multidisciplinary team and have fun in applying the concept provided. Jeroen van Santen, General Manager Accounting & Reporting, Sony Europe Limited, Verenigd Koninkrijk

INHOUD Voorwoord 9 Hoofdstuk 1 Ondernemen is waarde creëren Inleiding 13 Waardecreatie en waardegebaseerd denken 16 Waardecreatie is van vitaal belang 22 Wat betekent waarde? 23 Samenvatting 23 Hoofdstuk 2 De Klantrelatie Matrix Inleiding 27 Klantrelaties 27 De Klantrelatie Matrix 29 De Klantrelatie Matrix nader bekeken 31 De Klantrelatie Matrix toegepast 32 De Klantrelatie Matrix en segmentatie 43 Samenvatting 44 Hoofdstuk 3 Van klantwaarde naar klantrendement Inleiding 49 De Klantwaarde Balans 53 Customer Based Accounting 58 Customer Based Accounting en klantsegmentatie 66 Van omzetgestuurd naar winstgestuurd 73 Samenvatting 76 Hoofdstuk 4 Samen werken aan klantrendement Inleiding 81 Verschillende opvattingen over klantwaarde 81 Afstemming van financiële en commerciële focus op klanten 82 Budgettering als startpunt 85 Crossfunctionele samenwerking in vier stappen 94 Samenvatting 101 7

MEER KLANTWAARDE DOOR SAMENWERKING TUSSEN FINANCE EN COMMERCIE Hoofdstuk 5 Samenwerking tussen finance en commercie Inleiding 107 Marketing en finance 107 Verkoop en finance 110 Klantenservice en finance 112 Creditmanagement, service en verkoop: een praktijkvoorbeeld 114 Samenvatting 131 Slotwoord 133 Addendum I: Roadmap naar langetermijnklantwinstgevendheid 137 Addendum II: Budgettering en afstemming van de marketing-, verkoopen service-investeringen 147 8

VOORWOORD VOORWOORD Klantrelaties hebben zowel positieve als negatieve kanten. Niet alle klantrelaties zijn productief en winstgevend, en sommige klanten zijn we bij nader inzien liever kwijt dan rijk. Klanten kunnen een zegen, maar ook een vloek zijn. Om het in financiële termen uit te drukken: klanten zijn de belangrijkste bron van inkomsten, maar tegelijkertijd zijn zij ook een bron van kosten, financiële risico s, verliezen en frustraties in het bijzonder als zaken niet gaan zoals ze zouden moeten gaan. Wij denken dat de tijd rijp is om een meer evenwichtige kijk op de relatie tussen klanten en leveranciers te introduceren. Een kijk op klanten, die het traditionele commerciële perspectief samenbrengt met het traditionele financiële perspectief. De praktijk leert ons dat de samenwerking tussen financiële en commerciële mensen niet altijd even vlekkeloos verloopt. Sales- en marketingmensen koesteren het idee geheel verantwoordelijk te zijn voor het succes van de onderneming. Financiële mensen daarentegen denken dat zij de onderneming succesvol maken door de kosten en risico s te beheersen. Dat leidt regelmatig tot spanningen tussen finance en commercie. Dit boek geeft u inzicht in de echte waarde van klanten en biedt u praktische richtlijnen om het rendement van uw klantrelaties structureel te verbeteren. In dit boek hebben we commerciële, operationele en financiële perspectieven gecombineerd, zodat een effectieve en productieve samenwerking tussen commerciële afdelingen en de financiële afdeling een vanzelfsprekendheid wordt. Wij richten ons hierbij in het bijzonder op ondernemingen in een zakelijke omgeving (business-to-business). Het optimaliseren van klantwaarde (in de betekenis van waarde van de klant) is een kwestie van het continu vinden en behouden van een goede balans tussen de positieve en negatieve kanten van een klantrelatie. Daarmee wordt de basis gelegd voor het realiseren van duurzame winstgevendheid, wat resulteert in blije klanten, blije werknemers en blije aandeelhouders. Wij bieden u met dit boek een gids voor een ontdekkingsreis naar deze bestemming. Wil Wurtz Amsterdam Marcel Wiedenbrugge Utrecht 9

HOOFDSTUK 1 ONDERNEMEN IS WAARDE CREËREN HOOFDSTUK 1 Ondernemen is waarde creëren 11

MEER KLANTWAARDE DOOR SAMENWERKING TUSSEN FINANCE EN COMMERCIE 12

HOOFDSTUK 1 ONDERNEMEN IS WAARDE CREËREN INLEIDING Dit boek is geschreven voor ondernemingen in zakelijke omgevingen (business-tobusiness) die hun winst gevendheid duurzaam willen verbeteren. Het uitgangspunt is, dat het bedrijfsresultaat de optelsom is van de winstgevendheid van alle individuele klanten. De ultieme doelstelling die we introduceren, is dat elke klantrelatie rendeert. Om dat te bereiken is het niet voldoende om superieure producten en diensten te bieden; de juiste investeringen in de juiste klanten vormen eveneens een voorwaarde. Om dat mogelijk te maken, is een nauwe samenwerking tussen commerciële en financiële afdelingen essentieel. In dit boek bieden we een gemeenschappelijk kader voor deze twee disciplines, zodat zij die samenwerking succesvol vorm en inhoud kunnen geven. De volgende thema s zullen we in dit boek behandelen: 1. WAARDECREATIE Waarde is een voor velerlei uitleg vatbaar begrip en heeft vanuit verschillende perspectieven, verschillende betekenissen. We gebruiken het begrip waardecreatie als verbindende schakel tussen de diverse belanghebbenden (stakeholders) in een onderneming: de klanten, de medewerkers, de aandeelhouders, de toeleveranciers en de maatschappij. De ultieme doelstelling is naar ons inzien, dat een onderneming voor alle belanghebbenden waarden creëert, die elkaar aanvullen en/of versterken. We plaatsen klanten aan de basis van het waardecreatiemodel. Zonder klanten kan een onderneming immers geen inkomsten genereren. En zonder inkomsten heeft een onderneming geen middelen om te overleven. Klanten zullen alleen waarde voor een onderneming creëren, als haar producten en/of diensten ook waarde creëren voor haar klanten. Dat vereist communicatie en samenwerking tussen mensen, processen en systemen. We zullen ons in dit boek specifiek richten op de samenwerking tussen marketing, verkoop, service en finance in de zakelijke omgeving (business-to-business). 2. TWEE MANIEREN OM NAAR KLANTWAARDE TE KIJKEN In dit boek borduren we voort op de basisprincipes zoals die door Wil Wurtz in zijn boek Klantwaarde: een aanpak voor salesmanagement in 8 stappen (2005, Media Business Press) zijn omschreven. De essentie daarvan is dat klantrelaties vanuit twee verschillende perspectieven kunnen worden bekeken. 13

MEER KLANTWAARDE DOOR SAMENWERKING TUSSEN FINANCE EN COMMERCIE Het leveranciersperspectief: de waarde van de klant (financiële waarde, omzet en winst, wat levert de klant op). Het klantperspectief: de waarde voor de klant (klanttevredenheid, hoe ervaart en waardeert de klant de producten en/of diensten van de leverancier). De basisveronderstelling is, dat wanneer de waarde van de klant en de waarde voor de klant te ver uiteen liggen, de kans op een duurzame klantrelatie gering is. In dit boek werken we het begrip klantwaarde in de betekenis van waarde van de klant verder uit. Als we het hebben over waarde voor de klant zullen we het begrip leverancierswaarde hanteren. Aan de hand van bijvoorbeeld klanttevredenheidsonderzoek kan dat worden uitgedrukt in een maat voor klantwaardering. 3. DE KLANTWAARDE BALANS De basisgedachte die we naar voren brengen, is dat een individuele klantrelatie slechts dan zinvol is, indien deze direct of indirect bijdraagt aan de winstgevendheid van de onderneming, zowel nu als in de toekomst. In de zakelijke markt kan het verwerven van nieuwe klanten een langdurig en kostbaar proces zijn. Het is daarom van belang, dat wij onze verkoop- en marketingactiviteiten richten op het werven en behouden van klanten, waarbij de investeringen vanuit het winstperspectief gerechtvaardigd zijn. De vraag die dit oproept, is welke systematische methode we kunnen gebruiken om de (potentiële) winstgevendheid van iedere individuele klant of klantsegment te bepalen? Omzet alleen levert onvoldoende basis voor het streven naar winstgevendheid. Anders gezegd: niet alleen de positieve aspecten ( debetzijde ) van een klantrelatie zijn van belang om zicht op te hebben, maar ook de negatieve aspecten ( creditzijde ), zoals kosten en risico s. In de Klantwaarde Balans geven we een brede opsomming van de positieve en negatieve aspecten van een klantrelatie die de uiteindelijke waarde van een klant (uitgedrukt in klantwinstgevendheid) bepalen. 14

HOOFDSTUK 1 ONDERNEMEN IS WAARDE CREËREN In de Klantwaarde Balans besteden we in het bijzonder aandacht aan de (potentiële) financiële risico s. Maar al te vaak worden de financiële risico s die verbonden zijn aan klantrelaties over het hoofd gezien, evenals de invloed die deze kunnen hebben op de (toekomstige) winstgevendheid. In het bijzonder in het huidige, economisch uitdagende, klimaat zijn de voorwaarden om zakelijk krediet te verkrijgen steeds strenger geworden, waardoor de liquiditeit en financiering van operationele activiteiten van een onderneming onder druk staan. Bovendien zien we dat klanten steeds vaker trager of doelbewust later betalen en in het ergste geval helemaal niet betalen, zoals in het geval van een faillissement of fraude. Met andere woorden: bedrijven zijn genoodzaakt om sneller gedegen inzicht te krijgen in de financiële risico s. 4. SEGMENTATIE OP KLANTWINSTGEVENDHEID Traditioneel is klantsegmentatie gebaseerd op product-marktcombinaties. In dit boek introduceren we een alternatieve aanpak, waarbij we klanten segmenteren op basis van (toekomstige) opbrengsten en hun (potentiële) bijdrage aan de winstgevendheid. Op die manier kunnen we bepalen in welke klanten een onderneming al dan niet kan investeren. Deze manier van klantsegmentatie impliceert een hogere ROI van bestedingen aan commerciële processen (marketing, verkoop en service). 5. HET DUURZAAM VERBETEREN VAN DE KLANTWINSTGEVENDHEID Om de winstgevendheid van individuele klanten (klantwinstgevendheid) te verbeteren, is een goede samenwerking tussen de financiële en commerciële afdelingen noodzakelijk. Deze samenwerking maakt het mogelijk een goed onderbouwde inschatting van de waarde van de klanten te maken, waarbij langetermijnwinstgevendheid de maatstaf is. Dat geeft de commerciële afdelingen de mogelijkheid de juiste hoeveelheid tijd en geld te investeren in de klanten en prospects met de hoogste ROI. Het veronderstelt een uitdaging voor het management om de eventuele bestaande culturele barrières en denkbeeldige muren tussen deze vaak (functioneel en fysiek) gescheiden afdelingen te doorbreken en te overbruggen. In dit boek streven we ernaar u een breder en vollediger beeld van klanten te geven, zodat u beter, productiever, winstgevender en vooral duurzamer kunt samenwerken. 15

MEER KLANTWAARDE DOOR SAMENWERKING TUSSEN FINANCE EN COMMERCIE WAARDECREATIE EN WAARDEGEBASEERD DENKEN Wat bepaalt het bestaansrecht van een onderneming? Een onderneming heeft in onze ogen alleen bestaansrecht als er ten minste voor de belangrijkste stakeholders (klanten, medewerkers, aandeelhouders) waarde wordt gecreëerd. We beschrijven aansluitend welke belanghebbenden zijn te onderkennen en met welke reden(en) een onderneming voor iedere categorie waarde creëert. 1. Klanten In de eerste plaats verwachten we van een onderneming zij waarde voor haar klanten creëert. Waardecreatie voor klanten heeft de hoogste prioriteit. Immers, als een onderneming geen waarde voor haar klanten zou creëren, waarom zouden klanten dan bereid zijn om geld te betalen voor de goederen en/of diensten die een onderneming aanbiedt? Klanten Figuur 1. Waardecreatie voor klanten 2. Medewerkers/werknemers Ten tweede verwachten we van een onderneming dat zij waarde creëert voor haar medewerkers/werknemers. Zonder goed opgeleide, gemotiveerde en klantgerichte medewerkers, zal het lastig zijn om positieve waarde te leveren aan klanten. Een onderneming die niet goed voor haar mensen zorgt, kan zich uiteindelijk geconfronteerd zien met ongemotiveerd personeel, personeelsverloop 16

HOOFDSTUK 1 ONDERNEMEN IS WAARDE CREËREN (de besten vertrekken vaak het eerst) en negatieve referenties, zowel intern als extern. Uiteindelijk zal dit uitmonden in minder goede of zelfs negatieve bedrijfsresultaten, zowel op de korte als op de lange termijn. Werknemers Klanten Figuur 2. Waardecreatie voor medewerkers/werknemers In de ideale situatie is er sprake van een productieve wisselwerking tussen medewerkers en klanten, wat positief zal bijdragen aan het creëren van waarde over en weer. Klanten worden niet gezien als (debiteuren)nummers, maar als (loyale) zakelijke partners. Werknemers zijn één van de belangrijkste kapitaalcomponenten van een onderneming en daarom is het van vitaal belang, dat een onderneming veel aandacht besteedt aan de kwaliteit, motivatie, ontwikkelingsmogelijkheden en tevredenheid van het personeel. Een organisatie die waardecreatie voor de medewerkers hoog in het vaandel heeft staan, zal over het algemeen een hogere medewerkerstevredenheid en loyaliteit ervaren. Wat weer gepaard gaat met een hogere kwaliteit van en grotere betrokkenheid bij de werkzaamheden. Medewerkers die bereid zijn om net een stapje meer te doen voor zowel hun collega s als hun klanten, dragen bij aan de ontwikkeling van een klantgerichte organisatiecultuur. 17

MEER KLANTWAARDE DOOR SAMENWERKING TUSSEN FINANCE EN COMMERCIE 3. Eigenaren, aandeelhouders en investeerders Ten derde verwachten we van een onderneming dat zij waarde creëert voor de eigenaren, aandeelhouders en investeerders, omdat zij een rendement willen terugzien voor de inspanningen en de energie die zij hebben geïnvesteerd en de risico s die zij hebben genomen. Aandeelhouders Investeerders Werknemers Klanten Figuur 3. Waardecreatie voor eigenaren, aandeelhouders en investeerders In dit model is aandeelhouderswaarde bewust op de derde plaats gezet. Je kunt stellen dat aandeelhouders- en/of investeerderswaarde op de lange termijn het best gediend worden door primair aandacht te geven aan klant- en werknemerswaarde. Jack Ma, CEO van het Chinese Alibaba (het grootste e-commerce bedrijf ter wereld, dat naar verwachting alle records op Wallstreet gaat breken), heeft dan ook als credo: Customers first, employees second, shareholders third. 4. Toeleveranciers Ten vierde verwachten we van een onderneming dat zij waarde creëert voor haar toeleveranciers. Wat de waarde-opbouw binnen de keten negatief kan beïnvloeden, is het ontbreken van goed opgebouwde relaties met toeleveranciers. Dat kan gevolgen hebben voor de kwaliteit en betrouwbaarheid van leveranties. Uiteindelijk is er tussen onderneming en toeleverancier een vergelijkbare relatie als tussen onderneming en klant, met vergelijkbare invloeden en gevolgen. 18

HOOFDSTUK 1 ONDERNEMEN IS WAARDE CREËREN Toeleveranciers Aandeelhouders Investeerders Werknemers Klanten Figuur 4. Waardecreatie voor toeleveranciers Toeleveranciers zijn in toenemende mate bepalend voor het vermogen van een onderneming om consistent waarde te creëren. Denk daarbij aan outsourcing van grote delen van de bedrijfsketen (productie, logistiek, ICT), zoals succesvolle bedrijven als Apple, Dell, Amazon en Nike dat in de praktijk brengen. De waarde die toeleveranciers van bijvoorbeeld onderdelen of halffabrikaten leveren, komt uiteindelijk tot uiting in de waarde die de uiteindelijke klant ervaart. Als de harddisk van je computer het begeeft, dan zal je niet de fabrikant van de harddisk daarop afrekenen, maar wel de leverancier wiens logo op de computer staat. Toeleveranciers kunnen we in drie categorieën indelen: a. Toeleveranciers die producten en/of diensten leveren die direct gerelateerd zijn aan het productieproces, zoals grondstoffen, halffabricaten en assemblage van diverse componenten. Deze categorie leveranciers is essentieel voor de kwaliteit en continuïteit van het productieproces en daarmee ook voor de onderneming zelf. Hoewel deze leveranciers geen direct contact onderhouden met de finale consument, 19

MEER KLANTWAARDE DOOR SAMENWERKING TUSSEN FINANCE EN COMMERCIE kunnen slechte en/of schommelende productkwaliteit en zelfs slechte arbeidsomstandigheden (zoals in diverse lagelonenlanden nog steeds het geval is) een directe invloed hebben op de wijze waarop klanten kwaliteit waarnemen en ervaren. Denk daarbij bijvoorbeeld aan de discussie rond kleding van H&M die afkomstig bleek te zijn van een ingestort kledingatelier in Bangladesh (2013). b. Toeleveranciers die aanvullende diensten verlenen, die een onderneming ondersteunen in de verbetering van haar zakelijke processen, zoals accountants, adviseurs, leveranciers van kantoorartikelen, trainers en opleiders van personeel. Over het algemeen is er geen direct contact tussen deze leveranciers en de eindklant of consument. Bijvoorbeeld de dienstverlening op het gebied van accountancy kan van vitaal belang zijn voor de toekomstige waarde van een onderneming. c. Toeleveranciers die aanvullende diensten verlenen, die een directe invloed hebben op hoe de klant de producten en/of diensten van een onderneming ervaart. Hierbij kunnen we denken aan het extern uitbesteden (Business Process Outsourcing) van bijvoorbeeld het debiteurenbeheer, crediteurenbeheer, facturatie, klantenservice en logistiek (opslag en transport). Het belangrijkste verschil met de vorige categorie is dat deze leveranciers of dienstverleners direct contact met de klant hebben. Indien deze leveranciers slechte of onregelmatige prestaties leveren, dan heeft dat direct invloed op hoe een klant de producten en/of diensten van de onderneming ervaart. Bijvoorbeeld mensen die werkzaam zijn voor een pakket leverancier of een externe opslagfaciliteit horen zich er van bewust te zijn dat hun prestatie en presentatie niet alleen van belang zijn voor hun directe opdrachtgever, maar juist ook voor de klanten van hun opdrachtgever. Een concreet voorbeeld is de beveiligingsmedewerker die ook receptiediensten vervult, waardoor hij of zij het visitekaartje van een bedrijf wordt. Uitbesteding van deze zogenaamde niet-kernactiviteiten vereist speciale aandacht, aangezien steeds meer bedrijven hiertoe overgaan. Het is daarom van belang, dat deze 20

HOOFDSTUK 1 ONDERNEMEN IS WAARDE CREËREN externe partijen op een consistente manier waarde leveren. Waarde die is afgestemd op de doelstelling en missie van de onderneming en de verwachtingen van de klant. 5. De maatschappij We verwachten van een onderneming dat ze waarde creëert voor de maatschappij waarbinnen zij opereert en waaraan zij actief deelneemt. Een onderneming staat niet op zichzelf, maar maakt deel uit van een dynamisch, sociaal, cultureel, juridisch, economisch en ecologisch raamwerk. Feitelijk kan een onderneming alleen maar (voort)bestaan en groeien als haar activiteiten ondersteund worden door een maatschappelijke structuur, die het mogelijk maakt om veilig, efficiënt, effectief en eerlijk zaken te doen. Het is zoals een boer, die ieder jaar zijn land bewerkt om vervolgens te kunnen oogsten. Daarbij staat de boer voor de onderneming en het land voor de infrastructuur (wegen, voorzieningen, diensten, kapitaal). Het gewas kan pas tot volle bloei komen als voor beide goed wordt gezorgd. Een onderneming heeft de maatschappij waarin zij opereert, en waar wij allen deel van uitmaken, nodig om waarde te creëren en omgekeerd. MVO (Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen) is de term die voor deze zienswijze de afgelopen tijd in zwang is gekomen. Ook People, Planet, Profit is een bekend credo, waarmee nut en noodzaak van duurzaam ondernemen worden verwoord. Maatschappij Toeleveranciers Aandeelhouders Investeerders Werknemers Klanten Figuur 5. Waardecreatie voor de maatschappij 21

MEER KLANTWAARDE DOOR SAMENWERKING TUSSEN FINANCE EN COMMERCIE WAARDECREATIE IS VAN VITAAL BELANG De vijf primaire waardedoelstellingen kunnen niet los van elkaar gezien worden, omdat zij elkaar wederzijds beïnvloeden, zowel in positieve als in negatieve zin. Als een onderneming niet op consequente wijze waarde creëert voor haar belanghebbenden, heeft dit op termijn nadelige gevolgen voor de onderneming, haar medewerkers, de aandeelhouders/investeerders en de klanten. Een onderneming die bijvoorbeeld slecht met haar personeel omgaat, zal daar uiteindelijk nadelen van ondervinden, zoals slechte, onregelmatige of onbetrouwbare prestaties en gebrek aan motivatie; wat ten koste gaat van zowel de waarde voor de klant als de waarde van de klant. Zowel op korte als op lange termijn zal slecht personeelsbeleid een negatief effect hebben op de aandeelhouders- of investeerderswaarde. Slecht gemotiveerd personeel kan eveneens leiden tot slechte relaties met de leveranciers en zou zelfs een negatieve invloed op de maatschappij kunnen hebben, omdat werknemers regels niet naleven of slecht of inefficiënt omgaan met schaarse middelen en het milieu. Uiteindelijk kunnen we het niet-consistent creëren van waarde vertalen naar resultaten. Minder winst door hogere kosten, lagere opbrengsten en inefficiëntie betekent automatisch dat er minder geïnvesteerd kan worden. Uiteindelijk zal een onderneming die consistent waarde weet te creëren voor alle vijf genoemde belanghebbenden, zichzelf een solide basis verschaffen voor duurzame groei, winstgevendheid en continuïteit. De nog steeds wijdverbreide stelling dat maximalisatie van aandeelhouderswaarde de primaire doelstelling van een onderneming is, is in onze ogen onhoudbaar. We bevinden ons wat dat betreft in goed gezelschap. De vroegere kampioen van het aandeelhoudersdenken Michael Porter introduceerde de term shared value (Creating Shared Value by Michael E. Porter and Mark R. Kramer, Harvard Business Review, January 2011), waarmee hij de noodzaak verwoordde om zowel het maatschappelijk belang als het aandeelhoudersbelang te dienen. Als een onderneming geen waarde creëert, heeft een onderneming geen bestaansrecht. Winstgevendheid is weliswaar een voorwaarde om te kunnen overleven, maar is in onze ogen geen doel op zich. 22

HOOFDSTUK 1 ONDERNEMEN IS WAARDE CREËREN WAT BETEKENT WAARDE? Voor klanten kan waarde betekenen: kwaliteit, productwaarde, merk/ imago, goede prijs-kwaliteitverhouding. Voor werknemers kan waarde betekenen: een baan die interessant en uitdagend is en mogelijkheden biedt om zichzelf te ontwikkelen. Voor investeerders/aandeelhouders kan waarde betekenen: waardestijging van aandelen, ROI (return on investment), goed en verantwoord ondernemerschap, continuïteit, marktleiderschap. Voor toeleveranciers kan waarde betekenen: verkoop, winst. Voor de maatschappij kan waarde betekenen: werkgelegenheid, toekomstige groei, innovatie, zorg voor het milieu. Waarde kan dus verschillend geïnterpreteerd en ervaren worden, afhankelijk van het perspectief van waaruit wordt gekeken. De ene klant kiest voor een leverancier, omdat de levertijd zo kort is, terwijl een andere klant juist voor deze leverancier kiest om zijn scherpe prijs. Met andere woorden: klanten kunnen verschillende wensen en verwachtingen hebben, afhankelijk van hun zakelijke vereisten en perceptie. Een leverancier kan daar vervolgens op inspelen met specifiek op die wensen en verwachtingen afgestemde waardeproposities. SAMENVATTING In dit boek richten we ons op de nadere uitwerking van het begrip klantwaarde (in de zin van waarde van de klant) en hoe we dat kunnen gebruiken om duurzaam rendement te realiseren. In dit hoofdstuk hebben we onze visie op waardecreatie gegeven. Het uitgangspunt is dat waardecreatie aan de basis ligt van het bestaansrecht van een onderneming. In het ideale geval creëert een onderneming waarde voor alle belanghebbenden: klanten, werknemers, investeerders/aandeelhouders, toeleveranciers en de maatschappij. Om winstgevende klanten te kunnen verwerven, behouden en laten groeien, is het van belang om goed inzicht te hebben in zowel de waarde van de klant als de waarde voor de klant en hoe deze twee begrippen met elkaar samenhangen. Op de nadere uitwerking van het begrip klantwaarde (in de zin van waarde van de klant) en op welke wijze de verworven inzichten gebruikt kunnen worden om het bedrijfsresultaat structureel te verbeteren, gaan we in de komende hoofdstukken verder in. 23

MEER KLANTWAARDE DOOR SAMENWERKING TUSSEN FINANCE EN COMMERCIE 24

HOOFDSTUK 2 DE KLANTRELATIE MATRIX HOOFDSTUK 2 De Klantrelatie Matrix 25

MEER KLANTWAARDE DOOR SAMENWERKING TUSSEN FINANCE EN COMMERCIE 26

HOOFDSTUK 2 DE KLANTRELATIE MATRIX INLEIDING Klantwaarde kent twee gezichten, namelijk: de waarde van klant, bekeken vanuit het perspectief van de onderneming, en de waarde voor de klant, bekeken vanuit het perspectief van de klant. Voor een onderneming is het van vitaal belang dat waarde voor de klant en waarde van de klant in evenwicht zijn. Bijvoorbeeld: veel waarde van de klant en weinig waarde voor de klant leidt tot weglopende klanten en bedreigt de continuïteit. Andersom (veel waarde voor de klant, weinig waarde van de klant) kan ook leiden tot de ondergang van een onderneming door een gebrek aan winst. In de komende paragrafen gaan we in op de wijze waarop de waarde van de klant en de waarde voor de klant onlosmakelijk met elkaar verbonden zijn. In dat kader introduceren we hier de term productieve klantrelaties. Daarmee bedoelen we de mate waarin zowel de klant als de leverancier de relatie als productief ervaren. Succesvol zakendoen is in essentie het verkrijgen, behouden en ontwikkelen van (potentieel) winstgevende klantrelaties. Dit geven we handen en voeten door de juiste waarde op het juiste moment tegen de juiste prijs aan de juiste klant aan te bieden. Als we dat goed doen, dan worden we daar automatisch voor beloond in de vorm van tijdige (en volledige) betaling, klantloyaliteit, klantretentie (herhalingsaankopen) en positieve klantreferentie. Klantrelaties kunnen op versimpelde en aansprekende wijze in beeld worden gebracht door middel van de Klantrelatie Matrix. Deze matrix combineert beide waardeperspectieven in een grafisch model. Op die manier kunnen we sneller en weloverwogen beslissingen nemen over welke acties en/of investeringen voor welke klanten of klantgroepen passend zijn. KLANTRELATIES Klantrelaties worden aan de ene kant gedefinieerd door de waardepercepties van de klant en aan de andere kant door de waardepercepties van de leverancier. Deze beide waardepercepties ( waarde voor de klant en waarde van de klant ) bepalen tezamen de productiviteit van een klantrelatie: 27

MEER KLANTWAARDE DOOR SAMENWERKING TUSSEN FINANCE EN COMMERCIE 1. De waarde van de klant wordt gevormd door: de duur van de klantrelatie; netto-omzet (direct en indirect); klantgerelateerde kosten en financiële risico s. Samen bepalen deze elementen het niveau van winstgevendheid. 2. De waarde voor de klant wordt gevormd door: product, service- of dienstverlening, de relatie en merkimago (rationeel, emotioneel). Samen bepalen deze elementen de mate waarin een klant een leverancier meer of minder positief beoordeelt. Een productieve klantrelatie is een relatie, waarbij de waarde van de klant en de waarde voor de klant min of meer met elkaar in evenwicht zijn. Indien een dergelijk evenwicht gevonden is en in stand gehouden wordt, kan een klantrelatie doorgroeien naar een duurzame relatie. Neem als voorbeeld een grote multinational die als klant (afnemer), ongunstige zakelijke voorwaarden en condities condities hanteert of zelfs afdwingt. In de praktijk betekent dit dat de omzet die de leverancier bij deze klant behaalt weliswaar hoog is, maar de tijd die de leverancier aan deze klant moet besteden en de condities waartegen de leverancier moet leveren resulteren in hoge kosten, met als gevolg een lage winstgevendheid en daarmee dus een (relatief) lage waarde van de klant. Bij zowel klanten als leveranciers hebben we te maken met verwachtingen, wensen, doelstellingen en prioriteiten. Deze hebben in de loop van de tijd een grote invloed op de stabiliteit en kwaliteit van de relatie. Als de verwachtingen van klant en leverancier te ver uiteen liggen, zal dit een negatief effect op de klantrelatie hebben en in het ergste geval leiden tot het beëindigen van de relatie. We besteden vaak grote hoeveelheden tijd, energie en geld aan het verwerven, ontwikkelen en groeien van klantrelaties. 28

HOOFDSTUK 2 DE KLANTRELATIE MATRIX Daarom is het van belang dat we zoveel mogelijk klanten trachten te behouden en weten te identificeren, waarvan we redelijkerwijs kunnen inschatten dat die direct en/ of indirect aan de winst (zullen) bijdragen. Idealiter ontwikkelen bedrijven duurzame klantrelaties die resulteren in hogere verkopen, hogere winst(marge) en lage financiële risico s. De klant daarentegen vindt andere zaken belangrijk, zoals een tevreden gevoel over een aangeschaft product, een goede prijs-kwaliteitverhouding, leverbetrouwbaarheid, consistente en klantgerichte service. Aangezien doelstellingen en marktomstandigheden zich in de loop van de tijd kunnen wijzigen, is het belangrijk om consequent te werken aan een evenwichtige balans tussen de wensen, behoeften en doelstellingen van zowel de leverancier als de klant. Dat betekent automatisch dat we op continue basis inzicht nodig hebben in de verwachtingen van onze klanten en hoe we deze doelstellingen kunnen afstemmen op de doelstellingen van de leverancier. DE KLANTRELATIE MATRIX De Klantrelatie Matrix is een goed hulpmiddel om enerzijds bedrijven meer bewust te maken van de tweezijdige betekenis van het begrip waarde en anderzijds om de waarde van individuele klantrelaties en klantportfolio s te optimaliseren. De Klantrelatie Matrix kan bedrijven effectief ondersteunen bij het beantwoorden van de volgende vragen: In welke klanten willen we investeren? Welke klanten willen we (re)activeren? Welke klanten willen we ontmoedigen? De Klantrelatie Matrix is voor het eerst beschreven door Wil Wurtz (Klantwaarde: een aanpak voor salesmanagement in 8 stappen, Wil Wurtz, 2005, Media Business Press), zoals weergegeven in figuur 6. 29

MEER KLANTWAARDE DOOR SAMENWERKING TUSSEN FINANCE EN COMMERCIE Waarde van de klant Vanuit het perspectief van de leverancier Waarde ontvangen van de klant, zoals verkopen (omzet), tijdige betaling, winstgevendheid, positieve referentie, loyaliteit en retentie (herhalingsaankopen). Productieve klantrelatie Vanuit het perspectief van de klant Waargenomen of ervaren waarde van de leverancier, zoals product / prijs / kwaliteit, merkimago, service, prijs. Waarde voor de klant Figuur 6. De Klantrelatie Matrix (Wil Wurtz, 2004) De Klantrelatie Matrix bestaat uit drie elementen: 1. De waarde van de klant (verticale as) De monetaire waarde en winstgevendheid, bekeken vanuit het perspectief van de leverancier. 2. De waarde voor de klant (horizontale as) De behoeften en wensen van de klant, bekeken vanuit het perspectief van de klant. 3. De productiviteit van een klantrelatie (diagonale as) Klantrelaties die productief zijn (dus in evenwicht), zijn gepositioneerd op of rond deze diagonale lijn. Zoals we kunnen zien, kunnen productieve klantrelaties op verschillende niveaus liggen. Hoewel onze voorkeur uitgaat naar klantrelaties op een hoog niveau (rechterbovenhoek), kan het ook zinvol zijn om klantrelaties op een lager evenwichtsniveau te bedienen. Bedrijven kunnen bijvoorbeeld bewust een product 30

HOOFDSTUK 2 DE KLANTRELATIE MATRIX aanbieden met een laag serviceniveau en een beperkt aantal producteigenschappen tegen een lage prijs en met een lage marge, om zo een bepaalde markt te bedienen. Als deze waardepropositie correct in de markt wordt gezet, zullen deze klanten een serviceverwachting hebben die overeenkomt met wat geboden wordt. Hoewel deze klanten mogelijk een hoger serviceniveau zouden weten te waarderen, nemen ze om hun moverende redenen genoegen met de geboden basisfunctionaliteiten van een product of dienst. Hoewel geen B2B, zijn Aldi of ACTION goede voorbeelden. DE KLANTRELATIE MATRIX NADER BEKEKEN Zoals we aangaven, wordt de klantrelatie te vaak bekeken vanuit een eenzijdig perspectief. Zelfs wanneer een klant in hoge mate winstgevend is, betekent dit niet automatisch dat de relatie met de klant ook productief is. Bijvoorbeeld, een klant kan zeer ontevreden zijn over de producten of diensten van een onderneming en toch klant blijven. In dit kader wordt er ook wel over overstapkosten gesproken. Dit zijn kosten die verbonden zijn aan het wisselen van leverancier. Dit kom je onder andere tegen in de software-industrie en bij maatwerk industriële producten. De vraag is dan hoe lang deze klant producten of diensten van deze onderneming zal blijven kopen? Het antwoord op deze vraag hangt samen met het antwoord op de volgende vragen: Hoeveel alternatieve vergelijkbare leveranciers zijn er in de markt beschikbaar? Wat zijn de kosten en risico s verbonden aan het veranderen van leverancier? Welke huidige en toekomstige acties en initiatieven kan de leverancier ondernemen om de klant meer tevreden te stellen? Als basis kunnen we de volgende regel in acht nemen: als een klantrelatie duidelijk uit balans of onevenwichtig is en de waarde voor de klant laag is, dan zal de klant van de leverancier blijven afnemen totdat zich een alternatief aandient, dat onder gelijke of betere condities een meerwaarde weet te realiseren. Laten we kijken hoe de toepassing van deze regel werkt binnen de Klantrelatie Matrix. 31

MEER KLANTWAARDE DOOR SAMENWERKING TUSSEN FINANCE EN COMMERCIE DE KLANTRELATIE MATRIX TOEGEPAST STAP 1: BEPAAL DE WAARDE VAN DE KLANT De waarde van de klant is de financiële waarde van de klant. Simpel gezegd: hoeveel geld verdient de leverancier aan de klant (zie figuur 7. De waarde van de klant)? Waarde van de klant Perspectief: Leverancier X Productieve klantrelatie Perspectief: Klant A Klant A is zeer winstgevend, dus is leverancier X zeer tevreden met klant A. Waarde voor de klant Figuur 7. De waarde van de klant STAP 2: BEPAAL DE WAARDE VOOR DE KLANT De waarde voor de klant is de waarde van een product of dienst bekeken vanuit het perspectief van de klant (zie figuur 8. De waarde voor de klant). De waarde voor de klant wordt meestal bepaald of gemeten in termen van klanttevredenheid. STAP 3: BEPAAL DE POSITIE VAN DE KLANTRELATIE Bepaal vervolgens de positie van de klantrelatie: waar kruisen de waarde van de klant en de waarde voor de klant elkaar (zie figuur 9. Bepaal de positie van de klantrelatie). 32

HOOFDSTUK 2 DE KLANTRELATIE MATRIX Waarde van de klant Productieve klantrelatie Klant A is om diverse redenen ontevreden met leverancier X vanwege (te) hoge prijs, slechte service en niet-tijdige of onregelmatige leveringen. Klant A heeft echter op korte termijn geen (vergelijkbaar) alternatief om van leverancier te veranderen. Waarde voor de klant Figuur 8. De waarde voor de klant De relatie met klant A bevindt zich op het Waarde van de klant A Productieve klantrelatie kruispunt van de waarde van de klant en de waarde voor de klant. We trekken een rechte lijn vanuit de laagste waarde (in dit voorbeeld de waarde voor de klant) totdat we de lijn met de hoogste waarde kruisen (in dit voorbeeld de waarde van de klant). Waarde voor de klant Figuur 9. Bepaal de positie van de klantrelatie 33

MEER KLANTWAARDE DOOR SAMENWERKING TUSSEN FINANCE EN COMMERCIE STAP 4: BEPAAL HET VERSCHIL IN WAARDEPERCEPTIE De conclusie luidt, dat hoe groter de Klantwaarde Kloof (zie figuur 10. De Klantwaarde Kloof), hoe geringer de kans dat een klantrelatie zich tot een duurzame relatie zal ontwikkelen. Als we in dit voorbeeld de klantrelatiekloof niet verkleinen, dan is het vrij aannemelijk dat klant A in de toekomst zal overstappen naar een concurrent. Waarde van de klant A Productieve klantrelatie De Klantwaarde Kloof De Klantwaarde Kloof (KWK) is het verschil tussen de waarde van de klant en de waarde voor de klant. Waarde voor de klant Figuur 10. De Klantwaarde Kloof Het verkleinen van de Klantrelatie Kloof vertaalt zich naar een basissegmentatie van klanten door vier kwadranten te benoemen (zie figuur 13. Het Klantrelatiesegmentatiemodel). 34

HOOFDSTUK 2 DE KLANTRELATIE MATRIX STAP 5: WAARDERING EN PRIORITERING Om het concept van de Klantwaarde Matrix in een onderneming te kunnen gebruiken, hebben we een inschatting of meting nodig van de waarde die wij als leverancier voor een klant vertegenwoordigen en de waarde die een klant ons levert. In de volgende uitwerking van het model laten we zien op welke wijze het model te gebruiken is, door inschattingen te maken bij gebrek aan preciezere metingen van waarde voor en waarde van de klant. Dit stelt ons in staat om: 1. een eerste inzicht te krijgen in welke componenten de waarde van de individuele klantrelatie bepalen (zowel vanuit klant- als leveranciersperspectief); 2. snel te kunnen vaststellen of een klantrelatie productief is; 3. beter te begrijpen hoe verschillende waarderingen op elkaar van invloed kunnen zijn; 4. vast te stellen waar verbeteringen mogelijk of noodzakelijk zijn, indien er sprake is van onevenwichtigheden. Om een overzicht van iedere klant te krijgen, doorlopen we de stappen zoals weergegeven in tabel 1. De vier stappen van waardebepaling. 35

MEER KLANTWAARDE DOOR SAMENWERKING TUSSEN FINANCE EN COMMERCIE 1 2 3 4 Leverancier Waarde van de klant Bepaal de belangrijkste doelstellingen voor iedere klant Bepaal hoe belangrijk iedere doelstelling is, op een schaal van 1 (minder belangrijk) tot 5 (heel belangrijk) Geef een cijfer of waardering voor iedere doelstelling voor iedere individuele klant (1-10) Bereken de gewogen waarde voor iedere klant Klant Waarde voor de klant Bepaal de belangrijkste verwachtingen voor iedere leverancier / product(groep) / dienstverlening Bepaal hoe belangrijk iedere verwachting is, op een schaal van 1 (minder belangrijk) tot 5 (heel belangrijk) Geef een cijfer Bereken de of waardering gewogen waarde voor iedere voor iedere verwachting voor leverancier / iedere individuele product(groep) / leverancier / dienstverlening product(groep) / dienstverlening (1-10) Tabel 1. De vier stappen van waardebepaling We kunnen de waardebepaling als volgt samenvatten: KLANTRELATIE SCORE Waarde van de klant Doelstellingen P W Waarde voor de klant Verwachtingen P W Winstgevendheid Omzet Betalingsgedrag 5 4 Prijs 5 9 3 7 Levering 2 5 4 6 Service 4 7 Waarde van de klant 5,4 Waarde voor de klant 7,6 Klantwaarde Kloof 2,2 P W = Prioriteit: wat vind je in welke mate belangrijk? = Waardering: welke waarde ken je doelstellingen/verwachtingen toe? Figuur 11. Klantrelatie Score: doelstellingen, verwachtingen, waardering, prioritering, gewogen waarde 36

HOOFDSTUK 2 DE KLANTRELATIE MATRIX In dit voorbeeld doet een leverancier zaken met een klant die niet erg winstgevend is, omdat de klant hoge kortingen bedongen heeft en veel aandacht en service verlangt. De omzet is acceptabel, maar het betalingsgedrag laat te wensen over. De klant daarentegen is behoorlijk tevreden over de prestaties van de leverancier. In het bijzonder de prijs heeft een relatief grote invloed op de uiteindelijke score. Over de service is de klant minder te spreken, maar dit vindt hij blijkbaar minder belangrijk. De conclusie luidt: er is sprake van een onevenwichtigheid tussen de waarde van de klant en de waarde voor de klant. Dat heeft een negatieve invloed op de duurzaamheid en kwaliteit van de relatie, indien de huidige situatie onveranderd blijft. De leverancier zou zijn serviceniveau aanzienlijk kunnen verminderen en daardoor mogelijk de klant al dan niet bedoeld kwijtraken. Door het gebruik van kleuren (rood, oranje, groen) voor de cijfers kan de status van de waardering van iedere doelstelling eenvoudig en herkenbaar weergegeven worden. Indien we naar winstgevendheid (nettowinst) kijken, dan moeten we bepalen hoe we het netto-winstpercentage in categorieën kunnen indelen (slechte, gemiddelde en hoge winstgevendheid). 1. Groen: hoge winstmarge, percentage tussen 7,5-10 (positief, behouden). 2. Oranje: gemiddelde winstmarge, percentage tussen 4,5-7,5 (waarschuwing, onderzoeken en verbeteren). 3. Rood: lage tot negatieve winstmarge, percentage tussen 1-4,5 (alarm, dringend onderzoeken en verbeteren of ontmoedigen). De vertaling tussen nettowinst en de score (waardering) zal uiteraard per bedrijfstak en onderneming verschillen. Tabel 2. Waardedoelstelling: nettowinstmarge laat een fictief voorbeeld zien. 37

MEER KLANTWAARDE DOOR SAMENWERKING TUSSEN FINANCE EN COMMERCIE Nettowinst (in %) Score / Waardering* Toelichting / betekenis Actie >15 12-15 9-12 10 9 8 De leverancier is tevreden met klanten in deze categorie. Let ook op de trendontwikkeling. Hoe heeft de klant / klantwaarde zich over de afgelopen periode ontwikkeld (stijgend, neutraal, dalend). Behouden en groeien 7-9 4-7 3-4 7 6 5 Klanten in deze categorie moeten onderzocht worden. Waar zijn verbeteringen mogelijk? Denk ook aan cross-sell- en up-sellmogelijkheden. Onderzoeken, verbeteren en groeien 2-3 1-2 0-1 <0 (verlies) 4 3 2 1 Klanten in deze categorie vormen een risico met betrekking tot de hoeveelheid tijd die we aan deze klanten besteden, de middelen die we gebruiken en de nettoverliezen die we mogelijk lijden. In sommige gevallen kan het verstandig zijn om klanten te ontmoedigen om zaken met ons te doen, zodat we meer tijd en middelen overhouden om aan winstgevende klanten te besteden. Onderzoeken, verbeteren of ontmoedigen *) De bandbreedte kan uiteraard van bedrijf tot bedrijf en markt verschillen Tabel 2. Waardedoelstelling: nettowinstmarge 38

HOOFDSTUK 2 DE KLANTRELATIE MATRIX Zodra we alle of in ieder geval onze meest belangrijke klanten gewaardeerd hebben, kunnen we deze in de Klantrelatie Matrix weergeven (zie figuur 12. Klantrelatie Matrix). In tabellen 3a, 3b en 3c. Waardeverandering is aangegeven welk effect veranderingen van de waarde van de en/of de waarde voor de klant op de klantrelatie kunnen hebben. Het startpunt is een evenwichtige, productieve klantrelatie, waar zowel de klant als de leverancier min of meer gelijke waarde ontlenen aan de relatie. Waarde van de klant 10 0 De leverancier is blij, maar de klant is dat niet. Probeer de klantwaarde te verhogen. Zowel de leverancier als de klant is blij. Productieve klantrelatie De klant is blij, maar de leverancier is dat niet. 10 Onze beste klanten! (behouden en groeien) Waarde voor de klant Figuur 12. Klantrelatie Matrix 39

MEER KLANTWAARDE DOOR SAMENWERKING TUSSEN FINANCE EN COMMERCIE WAARDEVERANDERING BIJ LEVERANCIERSWAARDE + Klantwaarde = Klantwaarde + Klantwaarde Betekenis / invloed Als de leveranciers waarde toeneemt, terwijl de klantwaarde gelijk blijft, dan zal uiteindelijk na verloop van tijd de relatie (licht) verstoord raken ten koste van de leverancier. Langetermijneffect op klantwaarde: negatief. Betekenis / invloed Als de leveranciers waarde toeneemt, terwijl de klantwaarde min of meer in gelijke mate toeneemt, dan zal de relatie in balans blijven, maar op een hoger niveau tot stand komen. Langetermijneffect op klantwaarde: positief. Betekenis / invloed Als de leveranciers waarde toeneemt, terwijl de klantwaarde afneemt, dan zal na verloop van tijd de relatie uiteindelijk (significant) verstoord raken ten koste van de leverancier. Langetermijneffect op klantwaarde: negatief. Voorbeeld De klant weet een langere betalingstermijn uit te onderhandelen, terwijl de verkopen en / of winst amper toenemen. Voorbeeld De klant weet een langere betalingstermijn uit te onderhandelen, terwijl de verkopen en / of winst substantieel toenemen. Voorbeeld De klant weet een langere betalingstermijn uit te onderhandelen, terwijl de verkopen en / of winst afnemen. Actie Ontwikkel de klantrelatie en stimuleer cross-, up- en / of deep-selling of lagere (directe) verkoopkosten. 10 Actie Behoud, onderhoud en / of laat de waarde van de klant toenemen. 10 Actie Analyseer de redenen en oorzaken waarom de waarde van de klant is afgenomen dan wel waarom de verkopen zijn gedaald. Tracht meer aan cross-, up- of deep-selling te doen of verminder de directe verkoopkosten om zo de winstgevendheid te verbeteren. 10 Waarde van de klant A A Productieve klantrelatie Waarde van de klant A A Productieve klantrelatie Waarde van de klant A Productieve klantrelatie A 0 Waarde voor de klant 10 0 Waarde voor de klant 10 0 Waarde voor de klant 10 Tabel 3a. Waardeverandering: voorbeelden en acties 40

HOOFDSTUK 2 DE KLANTRELATIE MATRIX WAARDEVERANDERING BIJ LEVERANCIERSWAARDE = Klantwaarde = Klantwaarde + Klantwaarde Betekenis / invloed Als de leverancierswaarde gelijk blijft, terwijl de klantwaarde ook niet verandert, dan is er sprake van een stabiele situatie. In hoeverre dit positief of negatief is, hangt af van het niveau waarop de klantrelatie in balans is. Langetermijneffect op klantwaarde: negatief, neutraal of positief. Betekenis / invloed Als de leverancierswaarde gelijk blijft, terwijl de klantwaarde toeneemt, dan betekent dit dat de relatie na verloop van tijd (licht) verstoord zal raken ten koste van de klant. Langetermijneffect op klantwaarde: negatief. Betekenis / invloed Als de leverancierswaarde gelijk blijft, terwijl de klantwaarde afneemt, dan betekent dit dat de relatie na verloop van tijd (licht) verstoord zal raken ten koste van de leverancier. Langetermijneffect op klantwaarde: negatief. Voorbeeld Klaarblijkelijk is er niets veranderd in de klantrelatie. De relatie is stabiel op het huidige niveau. Voorbeeld De leverancier verkoopt meer producten of diensten aan de klant (cross-, up- of deepselling) tegen dezelfde condities. Voorbeeld De klant bestelt minder producten of diensten zonder aanwijsbare reden, terwijl de verkoopcondities (kortingen, service) op hetzelfde niveau blijven. Actie Als de klantrelatie in balans is op niveau 5, tracht dan dit niveau vast te houden. Is dit niet het geval, ontwikkel dan de klantrelatie en laat deze verder groeien naar een hoger evenwichtsniveau door middel van crossselling, up-selling of betere condities. 10 Actie Bied de klant een beloning aan (kwantumkorting, betere condities, afnamebonussen, snellere service) voor de extra gerealiseerde verkopen. 10 Actie Onderzoek waarom de klant minder bestelt (concurrentie, veranderde behoefte, relationeel) en stimuleer verkopen door middel van cross-, deepen up-selling. 10 Waarde van de klant A A A A A Productieve klantrelatie Waarde van de klant A A Productieve klantrelatie Waarde van de klant A A Productieve klantrelatie 0 Waarde voor de klant 10 0 Waarde voor de klant 10 0 Waarde voor de klant 10 Tabel 3b. Waardeverandering: voorbeelden en acties 41

MEER KLANTWAARDE DOOR SAMENWERKING TUSSEN FINANCE EN COMMERCIE WAARDEVERANDERING BIJ LEVERANCIERSWAARDE Klantwaarde = Klantwaarde + Klantwaarde Betekenis / invloed Als de leverancierswaarde afneemt, terwijl de klantwaarde gelijk blijft, dan zal uiteindelijk na verloop van tijd de relatie (licht) verstoord raken ten koste van de klant. Langetermijneffect op klantwaarde: negatief Betekenis / invloed Als de leverancierswaarde afneemt, terwijl de klantwaarde toeneemt, dan zal de relatie uiteindelijk (significant) verstoord raken ten koste van de klant. Langetermijneffect op klantwaarde: negatief. Betekenis / invloed Als de leverancierswaarde afneemt, terwijl de klantwaarde min of meer in gelijke mate afneemt, dan zal de relatie in balans blijven, maar op een lager niveau tot stand komen. Op lagere relatieniveaus: als er geen actie ondernomen wordt aan beide kanten, dan is het behouden van de klantrelatie steeds minder zinvol. Langetermijneffect op klantwaarde: negatief. Voorbeeld De klant is ontevreden over het serviceniveau, maar de verkopen blijven op peil. Voorbeeld De klant wordt gedwongen om sneller te betalen (slechtere betalingsconditie) en moet meer afnemen om de eindejaarsbonus te behalen. Voorbeeld De klant wordt gedwongen om sneller te betalen (slechtere betalingsconditie), met als gevolg dat de klant minder afneemt en vaker en harder over de prijs onderhandelt. Actie Analyseer de redenen en oorzaken waarom de klant een lagere waarde ervaart. Verbeter de klantrelatie door bijvoorbeeld een hoger serviceniveau of betere betalingscondities aan te bieden. 10 Actie Analyseer de redenen en oorzaken waarom de klant een lagere waarde ervaart en onderneem actie voor dat u deze klant verliest. Denkt de klant dat u te duur bent, slechte service levert of zijn er andere zakelijke aspecten waar de klant niet tevreden over is? 10 Actie U zou kunnen overwegen om deze klantrelatie te beëindigen of te ontmoedigen. Voordat u hiertoe overgaat, analyseer eerst aan beide kanten wat er verkeerd gegaan is. 10 Waarde van de klant A A Productieve klantrelatie Waarde van de klant A A Productieve klantrelatie Waarde van de klant A A Productieve klantrelatie 0 Waarde voor de klant 10 0 Waarde voor de klant 10 0 Waarde voor de klant 10 Tabel 3c. Waardeverandering: voorbeelden en acties 42

HOOFDSTUK 2 DE KLANTRELATIE MATRIX DE KLANTRELATIE MATRIX EN SEGMENTATIE Potentiële wegloper Partner Waarde van de klant Passant Profiteur Waarde voor de klant Figuur 13. Het Klantrelatie-segmentatiemodel (Wil Wurtz, 2004) Partner: hoge waarde van de klant (financieel, verkopen) in combinatie met hoge waarde voor de klant (productwaarde, klanttevredenheid). Overduidelijk gaat de voorkeur van een leverancier uit naar dit type klantrelaties. Partners hoeven niet per definitie grote ondernemingen te zijn. Niet de grootte van het bedrijf telt, maar de relatieve bijdrage aan de omzet en winst. Potentiële wegloper: hoge waarde van de klant in combinatie met lage waarde voor de klant. We zijn blij met dit soort klanten, maar de klant is op zijn beurt niet bepaald tevreden over ons. Dit betekent dat de kans groot is dat we de klant vroeg of laat aan de concurrentie zullen verliezen. Passant: lage waarde van de klant in combinatie met lage waarde voor de klant. Hoewel de klantrelatie in balans is, zou dit op termijn niet wenselijk kunnen zijn als deze groep klanten de overhand krijgt. Het zou kunnen betekenen dat de beoogde groei alleen moet komen uit het werven van veel nieuwe klanten. De uitdaging is dan om 43

MEER KLANTWAARDE DOOR SAMENWERKING TUSSEN FINANCE EN COMMERCIE manieren te bedenken om de waarde voor de klant te laten toenemen, in combinatie met stijgende verkoop en winstmarges. Profiteur: lage waarde van de klant in combinatie met hoge waarde voor de klant. In tegenstelling tot potentiële weglopers, zijn we als leverancier niet blij met dit soort klanten. Klanten zijn daarentegen wel (zeer) tevreden over hun leverancier. We kunnen dit soort klanten ofwel ontwikkelen (door middel van cross-, up- en deep-selling) en zo de winstgevendheid verhogen of we kunnen dit soort klanten ontmoedigen om zaken met ons te doen. Voor Partners en Passanten geldt, dat de waarde voor de klant en de waarde van de klant min of meer in evenwicht zijn en dat er sprake is van een productieve klantrelatie. Bij Potentiële weglopers en Profiteurs is er sprake van onbalans en is het noodzakelijk te bepalen wat er gedaan kan worden om die onbalans op te heffen. Zoals we verderop zullen zien, biedt het gebruik van dit model goede mogelijkheden om klantsegmentatie en klantportfolio-analyse op een eenvoudige maar effectieve wijze toe te passen en/of verder te verfijnen. SAMENVATTING Klantrelaties worden gedefinieerd door de verwachtingen van de klant aan de ene kant en de doelstellingen van de leverancier aan de andere kant. We hebben gezien dat het onwaarschijnlijk is, dat een structureel onevenwichtige klantrelatie uitgroeit tot een duurzame klantrelatie. Onevenwichtige klantrelaties kunnen leiden tot vernietiging van klantwaarde (minder verkopen, negatieve referentie) en in het ergste geval leiden tot het verlies van de klant. Bovendien kan het veronachtzamen van de productiviteit van klantrelaties leiden tot inefficiënt gebruik en inzet van schaarse middelen (mensen, tijd, geld, goederen). Het is van belang dat we begrijpen welke factoren de klantrelatie beïnvloeden, zowel bekeken vanuit het perspectief van de leverancier als vanuit het perspectief van de klant. De marketing- en salesliteratuur besteedt volop aandacht aan waarde voor de klant. Zaken als het ontwikkelen van waardeproposities, serviceconcepten, relatiebeheer en merkimago zijn aan de orde van de dag. In samenwerking met R&D en marketing worden proposities ontwikkeld en getoetst. Recentelijk is in dit kader aandacht gekomen voor een meer dynamische blik op klantbeleving, met behulp van concepten 44

HOOFDSTUK 2 DE KLANTRELATIE MATRIX als klantreis ( customer journey) en klantervaringsmanagement (customer experience management). Klantwaardering (waarde voor de klant) wordt daarin niet meer gezien als een statische optelsom van de diverse waarde-elementen, maar als een resultante van de diverse ervaringsmomenten die besloten liggen in een klantrelatie. Waar we in dit boek aandacht voor vragen, is een nadere uitwerking van de waarde van de klant. De ultieme maatstaf daarvoor is in onze ogen klantrendement. Als we het hebben over waarde voor de klant hanteren we het begrip leverancierswaarde. Met name in zakelijke markten kan het verwerven van klanten significant veel tijd, middelen en dus geld in beslag nemen. Het is daarom van belang dat we onze zakelijke activiteiten baseren op goed onderbouwde kennis van de waarde van klanten. Onze observatie is dat een paradoxale situatie bestaat met betrekking tot het sturen op klantwaarde, ofwel waarde van de klant. De cumulatieve waarde van individuele klanten bepaalt uiteindelijk de aandeelhouderswaarde. En aandeelhouderswaarde is gebaseerd op actuele en verwachte winst van een onderneming. Winst is vervolgens weer de som van cumulatieve opbrengsten van klanten en cumulatieve kosten die aan klanten verbonden zijn. Je zou dus verwachten, dat een op aandeelhouderswaarde gestuurde onderneming er alles aan doet om precies te weten welke klanten wel of niet winstgevend zijn. Verbazingwekkend genoeg is commercieel beleid (verkoop, marketing) over het algemeen gericht op top-lineresultaat (cumulatieve opbrengst van klanten) en financieel beleid op bottom-lineresultaat (cumulatieve winstgevendheid van klanten). Vervolgens worden maatregelen genomen om de omzet en/of de kosten bij te sturen. De vraag die we hier zullen beantwoorden is: wat is de echte waarde van de klant? Het antwoord op die vraag biedt een rationele basis voor het toewijzen van middelen aan de juiste klanten : klanten waarmee een duurzaam winstgevende relatie kan worden opgebouwd. 45

MEER KLANTWAARDE DOOR SAMENWERKING TUSSEN FINANCE EN COMMERCIE 46

HOOFDSTUK 3 VAN KLANTWAARDE NAAR KLANTRENDEMENT HOOFDSTUK 3 Van klantwaarde naar klantrendement 47

MEER KLANTWAARDE DOOR SAMENWERKING TUSSEN FINANCE EN COMMERCIE 48

HOOFDSTUK 3 VAN KLANTWAARDE NAAR KLANTRENDEMENT INLEIDING HET PRINCIPE VAN KLANTWINSTGEVENDHEID Stel dat u voor de keuze staat om in jaar 1 te investeren in onderneming A of onderneming B. Beide zijn beursgenoteerd, zodat u de koersontwikkeling kunt volgen. Kiest u dan voor onderneming A, die met 10.000 klanten tien miljoen euro omzet of kiest u voor onderneming B, die met 7.500 klanten zeven miljoen euro omzet? De koers-winstverhouding (hoeveel keer de winst van een bedrijf op de beurs wordt betaald door beleggers) is in jaar 1 gelijk. Waar kiest u voor en op basis waarvan? In eerste instantie zouden de meeste mensen waarschijnlijk geneigd zijn om te kiezen voor onderneming A, omdat zij meer klanten en meer omzet heeft. Laten we onderneming A eens nader bekijken (zie figuur 14. Klantwinstgevendheid onderneming A). De focus van onderneming A is gericht op omzet. De marketing- en verkoopinspanningen richten zich op het behalen van hogere verkoopaantallen. Er worden grote bedragen geïnvesteerd in het werven van nieuwe klanten. Dat de winst procentueel licht daalt, wordt voor lief genomen zolang de winst in absolute termen maar stijgt. Er wordt weinig aandacht geschonken aan service, omdat klantretentie geen centraal aandachtspunt is. Als gevolg van dit beleid valt een daling van de klanttevredenheid waar te nemen via de NPS(Net Promotor Score)-meting. Zolang de NPS-score positief blijft, maakt het management zich weinig zorgen. In het derde jaar kent het management zichzelf een beloning toe, immers de omzet is met 40% gestegen en de winst met 12% (ten opzichte van het eerste jaar). Onderneming A Jaar 1 Jaar 2 Jaar 3 NPS 20 15 10 Omzet per klant 1.000 1.000 1.000 Klanten 10.000 x 12.000 +20% 14.000 +40% Totale omzet 10.000.000 = 12.000.000 +20% 14.000.000 +40% Winstpercentage 10% x 9% 8% Totale winst 1.000.000 = 1.080.000 +8% 1.120.000 +12% K/W-verhouding 10 x 10 10 Marktwaarde 10.000.000 = 10.800.000 +8% 11.200.000 +12% Aandeelwaarde 1.000 1.080 1.120 Figuur 14. Klantwinstgevendheid onderneming A 49

MEER KLANTWAARDE DOOR SAMENWERKING TUSSEN FINANCE EN COMMERCIE Laten we deze resultaten nu eens vergelijken met de langetermijnwinstgevendheid van onderneming B (zie figuur 15. Klantwinstgevendheid onderneming B). De focus ligt op het verbeteren van de langetermijnwinstgevendheid van hun klanten. De aandacht gaat daarbij uit naar onderlinge afstemming van de marketing-, verkoopen serviceactiviteiten, die gericht zijn op (potentieel) winstgevende klanten. Het leveren van goede klantenservice en het daarmee zorgdragen voor een hoge klanttevredenheid (uitgedrukt in NPS) zijn de belangrijkste doelstellingen. Het streven is om de klanttevredenheid ieder jaar te verbeteren, zodat door verkoop als gevolg van klantreferenties het marketingbudget (relatief) kan afnemen, waardoor de winst stijgt. Onderneming B Jaar 1 Jaar 2 Jaar 3 NPS 25 30 35 Omzet per klant 1.000 1.000 1.000 Klanten 7.500 x 9.000 +20% 9.750 +30% Totale omzet 7.500.000 = 9.000.000 +20% 9.750.000 +30% Winstpercentage 10% x 12% 15% Totale winst 750.000 = 1.080.000 +44% 1.462.500 +95% K/W-verhouding 10 x 11 12 Marktwaarde 7.500.000 = 11.880.000 +58% 17.550.000 +134% Aandeelwaarde 1.000 1.584 2.340 Figuur 15. Klantwinstgevendheid onderneming B Puur vanuit de omzet bekeken, ligt onderneming B in het tweede jaar nog steeds achter op onderneming A, maar beide ondernemingen zijn in absolute termen op gelijke hoogte qua winst. Procentueel blijft de winst van onderneming A echter achter bij die van onderneming B. Tegelijkertijd neemt de NPS-score van onderneming B toe, terwijl de NPS-score van onderneming A juist daalt. De door onderneming B behaalde winststijging van 44% is door de markt niet onopgemerkt gebleven, waardoor de markt de koers-winstverhouding van onderneming B 10% hoger waardeert. Dit resulteert in een hogere marktwaarde van onderneming B, ondanks dat onderneming A meer omzet en meer klanten heeft. In het derde jaar blijft onderneming B in aantallen klanten en absolute omzet achter bij onderneming A, maar naar winstgevendheid 50

HOOFDSTUK 3 VAN KLANTWAARDE NAAR KLANTRENDEMENT gemeten, presteert onderneming B aanmerkelijk beter dan onderneming A. Door de hefboomwerking van de hogere waardering (uitgedrukt in de K/W-verhouding) wordt het relatieve prestatieverschil tussen onderneming A en onderneming B vertaald naar een hogere marktwaarde van onderneming B. Achteraf bekeken, zou je veel beter af zijn geweest als je in onderneming B geïnvesteerd zou hebben in plaats van in onderneming A. De oorspronkelijke investering van 1000,- in onderneming A levert aan het eind van het derde jaar (slechts) 12% rendement op, terwijl de investering in onderneming B een rendement van 134% oplevert. Dit voorbeeld toont aan, dat de focus op hogere winstgevendheid en meer klanttevredenheid ook resulteert in hogere aandeelhouderswaarde. Hoe heeft onderneming B deze resultaten weten te behalen? Onderneming B kon deze superieure resultaten alleen realiseren door een nauwe samenwerking tussen marketing, verkoop, service en finance. Om deze samenwerking effectief gestalte te geven, waren wel enige fundamentele wijzigingen in de (administratieve) organisatie noodzakelijk. Ten eerste is noodzakelijk dat de manier waarop klantgegevens worden bijgehouden opnieuw opgezet wordt. Zodanig dat de langetermijnwinstgevendheid van een klant berekend kan worden en resultaten gevolgd kunnen worden. Verderop zullen we de Customer Based Accounting-methode bespreken, waarmee men de winstgevendheid op klantniveau kan berekenen. Nu denkt u wellicht dat bovenstaande beschouwing een zeer theoretische, weinig realistische benadering is. In dat geval zouden wij u graag willen wijzen op de ontwikkeling van het marktaandeel en de marktwaarde van Apple over de afgelopen tien jaar. Dit bedrijf heeft al die tijd consequent gestreefd naar een hoge klanttevredenheid en een hoge marge op zijn producten. Het is een sprekend voorbeeld van een bedrijf van de B-categorie, zoals we net beschreven hebben. Als we de voorgaande analyse vertalen naar de dagelijkse marketing-, verkoop- en servicepraktijk, dan kunnen we ons dezelfde vragen stellen als die we gesteld hebben met betrekking tot bedrijf A en B, maar dan vertaald naar individuele klanten: welke klanten hebben onze voorkeur? Gaan we voor klant A, een bekende multinational die over een groot budget beschikt, maar wel veel tijd en inspanning vergt om binnen te halen en te houden? Verkoop 51

MEER KLANTWAARDE DOOR SAMENWERKING TUSSEN FINANCE EN COMMERCIE moet veel tijd aan deze klant besteden en hoge kortingen zijn noodzakelijk om klant A te behouden. Bovendien is klant A niet echt tevreden over de service en verspreidt daarover ook geruchten in de markt. Daarnaast wordt door klant A een betalingstermijn van 90 dagen opgelegd. Of heeft klant B onze voorkeur, met een klein budget, maar waarmee we direct een goede klik hadden toen we zijn wensen en behoeften bespraken? Klant B is erg tevreden over onze service; hij is daarom ook bereid om een goede prijs te betalen. Bovendien beveelt hij ons aan bij voor ons interessante bedrijven en hij betaalt de rekeningen op tijd (binnen 30 dagen). We durven er wel een weddenschap op af te sluiten dat de meerderheid van de marketing- en verkoopmedewerkers voor klant A zal kiezen, primair omdat dit een hogere (omzet-gerelateerde) bonus zal opleveren. Naar alle waarschijnlijkheid zal het financieel management ook voor klant A kiezen, omdat klant A aanvankelijk meer bijdraagt aan de dekking van de (vaste) kosten. Zelfs de aandeelhouders zullen waarschijnlijk niet klagen, terwijl hun interesse in hoofdzaak toch uitgaat naar winstgroei! De kernboodschap is, dat het behalen van duurzame winst door het werven, behouden en ontwikkelen van productieve en winstgevende klantrelaties in onze ogen de ultieme doelstelling van iedere onderneming is. In de volgende paragraaf gaan we in op hoe we de winstgevendheid van individuele klanten nauwkeuriger kunnen bepalen. WAAROM ZIJN WINSTGEVENDE KLANTEN BELANGRIJK? Winstgevende klanten zijn voor iedere onderneming een absolute noodzakelijkheid om te kunnen groeien, maar ook om te kunnen investeren in de klantrelatie. Zonder winst heeft een onderneming uiteindelijk geen middelen (meer) om te investeren. Daarom is het belangrijk dat de financiële risico s van het zakendoen goed in kaart gebracht en beheerst worden. Klanten met een hoog financieel risico kunnen zowel op korte als op lange termijn een negatief effect hebben op de winst en cashflow/liquiditeit van een onderneming. Gebrek aan winstgevendheid kan zowel de waarde van de klant als de waarde voor de klant nadelig beïnvloeden. 52

HOOFDSTUK 3 VAN KLANTWAARDE NAAR KLANTRENDEMENT DE KLANTWAARDE BALANS Klanten zijn het belangrijkste bedrijfskapitaal van een onderneming. Als primaire bron van omzet, winst en liquiditeit is het ontwikkelen van een langetermijnrelatie met klanten over het algemeen de beste manier om een duurzame bron van inkomsten te creëren. Klanten zijn echter niet alleen een bron van inkomsten. Vaak vergeten we dat klanten ook een minder zonnige kant hebben. Klanten brengen niet alleen kosten met zich mee, maar ook financiële risico s, die kunnen leiden tot toekomstige verliezen. Voorbeelden hiervan zijn: a. financieel verlies: klanten die (structureel) te laat of helemaal niet betalen; b. rendementsverlies: klanten die veel tijd, inspanning en middelen vragen, zonder dat daar voldoende winstgevende omzet tegenover staat; c. opportuniteitsverlies: de tijd die we beter aan meer productieve en winstgevende klanten kunnen besteden; d. imagoverlies: klanten die negatief praten over onze producten en/of diensten. Klanten zijn dus zowel een bron van inkomsten als een bron van kosten en financiële risico s. In dit hoofdstuk zullen we de financiële kant van klanten nader onderzoeken. Om de opbrengsten, kosten en financiële risico s van de klant inzichtelijk te maken, introduceren we de Klantwaarde Balans, die twee zijden kent: a. klantactiva: de debetzijde van de balans, directe en indirecte opbrengsten; b. klantpassiva: de creditzijde, directe en indirecte klantkosten en financiële risico s. 53