Najaarsbijeenkomst 2016 Agile Portfolio management
Najaarsbijeenkomst 2016 15.00-15.05 uur Welkom, koffie 15.05-15.15 uur Introductie Pon 15.15-15.30 uur Kader Agile Portfolio management 15.30-16.15 uur Ervaringen Agile Portfolio Management 16.15-16.30 uur Break 16.30-17.15 uur In groepjes uiteen met een opdracht 17.15-17.30 uur Afsluiting & Samenvatting 17.30-18.00 uur Borrel
Sinds 2013 Missie: Duurzaam succes voor bevlogen PPM-ers Doel: Waardevol forum bieden voor & door PPM-ers Kernwaarden: Vernieuwing & Verbinding Kernkwaliteiten: Kennismaken² & Kennisdelen
Welkom bij Pon s Automobielhandel
Introductie Pon
PPM binnen Pon PPM sinds +-2007 PMO samenwerkingsverband tussen S&D, ICT en Finance PMO rapporteert aan de directie Tooling: Toolbox 12 oktober 2016
PPM binnen Pon Doel: 1. De juiste dingen doen, op het juiste moment, op de juiste manier 2. Grip op de realisatie en kwaliteit (PMP) van de executie van de strategie en haar benefits 3. Sturen op projectprioritering en bewaking inzet resources De rol van het PMO: Monitoren algehele voortgang en managen afhankelijkheden via voortgangsrapportage Sturen op mijlpalen, benefits en planning jaarplan/roadmap van elke board Kwaliteit: o.a. check op deliverables project bij fase overgangen Ondersteuning projectmanager (advies) Beheer projectmethodiek en tool Resourcemanagement
Waar komen we vandaan? Optimalisatie Realisatie - Meer eigenaarschap - Meer snelheid - Minder bureaucratie - Aansluiting financiële cijfers 2016 - Business in de lead - Een zichtbaarder PMO - Verhogen financiële bewijslast - Doorontwikekling methoden & technieken Inrichten basis - Tooling - Rapportages - Methode - Proces 2 = 1-1 projectkalender - 1 methodiek - 1 PMO - 1 projecten board - Inbedden aanpak - Optimaliseren werkwijze - Verhogen projectman. competentie 01-11-2012 09/2013 2014 2015 2016
Speerpunten PMO 2016 Business meer in de lead - Business vertegenwoordiging in PMO - Merk/board vertegenwoordigd in projectenboard Een zichtbaarder PMO - Actiever communiceren over relevante PMO zaken - Stelling nemen bij fase overgangen / sturen op realisatie strategie / vaststelling roadmap Financiële bewijslast gaat omhoog - Benefit tracking voorzetten - Formaliseren post project audit - Uitwerken investment proposal Doorontwikkeling methoden & technieken - Extra aandacht voor implementatie/change/communicatie binnen projecten - Intensieve projectintake en definitiefase
Agile, maar wel binnen bepaalde grenzen
Kader Agile Portfolio Management
Kader Agile Portfolio Management 'Agile' betekent letterlijk: behendig, lenig. Oorspronkelijk uit de softwareontwikkeling: 4 Kernwaarden (vb. Working software over comprehensive documentation) 12 Principes (vb. Welcome changing requirements, even late in development). Uitwerking in de praktijk: Korte sprints (week/twee weken/maand) Elke sprints iets werkends opleveren Nauwe samenwerking met product owner Na een aantal sprints een Go/No beslissing Een issue vanuit P(P)M optiek is bijvoorbeeld dat: Na elke sprint wordt bepaald wat er in de volgende sprint wordt opgeleverd. Het wordt dan onzeker wat er opgeleverd wordt aan einde van het project. Hierdoor kan moeilijker de status worden bekeken en de Business Case worden beoordeeld.
As a result of ongoing transformation effort, many businesses are now executing across a blend of non-agile and agile methodologies 95% 91% of all organizations surveyed of firms use other than agile development now practice agile. 1 approaches as well (pure waterfall, checklists or some other unique process) 2 1 - Source: 10 th State of Agile Report by VersionOne 2015 3880 respondents 56% North America 26% EMEA 17% other regions
Typical PPM/Agile Dynamic PMO I have no visibility into business deliverables when teams use agile PMO I can t link agile delivery to approved funding EXECS What do you mean you can t tell me what I get for my $$ if you use agile? FINANCES I don t know how to capitalize agile work, so please stick to waterfall PRODUCT MANAGERS Are my product plans aligned with my company strategy. What s our strategy again? ENGINEERING ENGINEERING Why do I have to track capex/opex. It s not my world! Why do I have to go to another tool to fill out my timesheet? It s such a waste of time! PPM Agile is for Engineering to do whatever they want!" FRICTION AGILE "PPM is only a glorified time tracker!"
Agile : First Wave Agile adoption was not Sufficient First Wave (2001 2012) Individual Teams Scattershot Organic adoption Limited enterprise impact Team commitments Development metrics Excel manual updates Next Level Agile (2013+) Coordinated Teams Orchestrated Synchronized adoption Strategic alignment Business commitments Business metrics Real-time dashboards Telstra Presentation on SAFe at Agile Australia 2013?? What BUSINESS results are you getting from this Agile adoption?? BUSINESS result: Time to market from 12 to 3 months 100% on-time delivery 50% cost reduction 95% decrease in defects Happy sponsors and teams
SO YOU CAN PRIORITIZE BY VALUE - BIG DEAL! Disconnect between Strategy and Execution SO GOT GREAT AGILE TEAMS - SO WHAT!!
Strategy linked to delivery framework & Delivery frameworks linked to Strategy
Delivery model Connects to Strategy Strategy Investment Approval Governance Governance Waterfall Agile
Ervaringen bij Organisaties Liberty Global Pon Sociale Verzekeringsbank ABN AMRO CBR Nuon UWV Generali Ahold Saxion Hogeschool ABN AMRO RH Marine Heineken FNV Ziggo Friesland Campina TenneT Tata Steel
Global Delivery Framework: Demand checkpoint OK Entry checkpoint OK Connect. B2B Definition Entertain. Mobile Global Product CEX Core IT Technology Access Global Functions VM BE CHAT Demand Management Forum (GDO, Verticals, Country DM) Type A Type B Type C BC Master BC Update the Master BC RIA Incl. Arch Steer Refresh costs Project structure/ Milestone Plan Aspirational launch date Country Part of BC, RIA Informed Risk & Value Balance Financial Management Portfolio Board/ CIC Steering Committees Prioritization Portfolio Planning Demand & Supply Management Project Manager assigned Budget allocated and released Resources committed Delivery approach agreed Priority Tier DE CEE NL Project Brief Regional Demand owner Demand Managers (GDO, Global Function, GDO RDL) Project Manager
Global Delivery Framework: Waterfall, Agile, Continues deliver Delivery Management Delivery Confidence Demand Management DC Foundation Implementation Definition Detailed Design Build & Test Deployment EC FC Low Low Medium High Closure Idea Charter (incl benefits) Scope (Business/Product) Initial Impact Assessment (Incl Arch Steer) Delivery Structure & Approach Initial Business Case Demand Management E2E Requirements & Traceability Matrix Architecture Solution Design Process Designs Technical Designs Test & Deployment Plans Readiness Criteria Training & Communication Criteria Business Case Impact Assessment Business Process Flows Training & Communication Material Service Specification Document Business Readiness Checklist Go/No go Delivery Management Go-to-market Operational Handover Go-Live Warranty Closure Report Lessons Learned Closing Procedure Definition Iteration 1 Iteration N Deployment Closure DC EC FC1 FC2 FC N Initial Impact Assessment (Incl Arch Steer) Initial Business Case Delivery Structure & Approach MVP: Prioritised Story Backlog Architecture impact Detailed Business case Compliancy assessment Architecture documentation Technical Design (LLD) Testing activities Retrospectives Lessons Learned Delivery Management Idem iteration 1 Idem iteration 1 plus: Deployment Plans Training & Communication Material Operational Handover Go-Live Closing procedure Iteration Q1 Iteration Q2 Iteration Q3 Iteration Q4 QC QC QC
Pon s ervaringen met agile projecten en portfoliomanagement Hoe heb jij nu of in de toekomst te maken met agile portfolio management? Agile werkwijze werd in eerste instantie vooral geïntroduceerd door externe leveranciers, weinig interne ervaring. Leverstraten komen steeds meer op: BI, IT Interne ervaring, bijv. bij IT en BI neemt meer en meer toe. Agile wint aan populariteit en past bij het meer en meer innovatie denken binnen Pon. Tegen welke dingen loop je nu of denk tegen aan te lopen bij Agile portfolio management? PMO is ingericht op PrinceII projectmethodiek. Weinig ervaring met portfolio management bij Agile projecten. Grip op agile projecten is hierdoor lastig en blijft achter. Moeite om hier concrete stappen in te zetten.
Agile portfolio Hybride: initiatieven leiden tot watervalprojecten én topics voor scrumteams / PBL Alle initiatieven op 1 portfolio: - Welke rol heeft portfoliomanagement tov PO s (in vergelijk tot projectmanagers); - Welke verantwoording/sturing voor agile realisatie vanuit portfolioboard; - Hoe borg je afhankelijkheden/risico s tussen agile realisatie en projecten, en de prioritering/sturing hierop;
Agile portfolio management Hoe heb jij nu of in de toekomst te maken met agile portfolio management Binnen de bank zitten we nu midden in de transitie naar Agile Portfolio Management. Druk bezig om de impact hiervan op onze day to day business als portfolioteam te bepalen. Tegen welke dingen loop je nu of denk tegen aan te lopen bij Agile portfolio management Enerzijds lopen we er tegenaan dat mensen Agile en portfoliomanagement niet met elkaar rijmen en Agile als een vrijbrief interpreteren dat ze hun 'gang' kunnen gaan. Daarnaast is een vraag: Hoe kan je de leverbaarheid van je portfolio goed bepalen aangezien we werken met een outsourced IT model.
Break
Kies een opdracht, en werk deze uit: Opsplitsen in 4 groepen Rapportage: hoe ziet het portfolio dashboard voor de Directie/Board er uit? En wat moeten projecten/programma s daarvoor aanleveren? Resultaat = tekening, lijst met inputs Budgetteren in een combined portfolio: hoe worden geld/mensen voor 2017 verdeeld? Resultaat = stappenplan: hoe wordt verdeeld, op welke momenten en op basis van welke criteria Maak een verkooppraatje voor een PMO voor een agile of gecombineerde portfolio. Resultaat = elevator pitch Spoedcursus agile voor de leken in de organisatie die wel allemaal wat van de projecten (moeten) vinden. Resultaat = doelgroep definitie en cususprogramma Grip op kwaliteit voortbrengingsproces: hoe hou je grip op de kwaliteit binnen Agile? Welke checks c.q. tollgates bouw je in? En hoe 'werkt' dit dan?