Opzet en invoering van programma management Case bespreking separatie ABN/RBS. DHV Amersfoort, 23 februari 2010

Transcriptie

1 Opzet en invoering van programma management Case bespreking separatie ABN/RBS DHV Amersfoort, 23 februari 2010

2 Hoofdsponsors Sponsors IPMA-NL Jaarsponsors

3 Opzet en invoering van programma management Case bespreking separatie ABN/RBS

4 Agenda Even voorstellen Case bespreking de Wonderwallcase Inhoud -Peter Proces -Remke Passie voor Programma management En tussendoor: al jullie vragen!

5 Even voorstellen Remke Schermer (De Projectprofessionals) Peter Wonder (Wonder Management en tevens programma directeur Wonderwall)

6 Een ervaring: het Wonderwall programma De rol van Peter Wonder: eind verantwoordelijk voor de totale uitvoering van het programma. De rol van Remke Schermer: opzetten en uitvoeren van het programma management voor ABN AMRO / RBS. Doelstelling van het Programma: Separatie van RBS onderdelen en migratie van RBS klanten vanuit ABN AMRO naar RBS. Gelijktijdige implementatie een nieuw globalbetalingssysteem. Onze uitdagingen in dit programma Korte tijdslijnen Hoog volume, hoge complexiteit binnen het programma Kredietcrisis & externe politiek Overbruggen verschillen (taal, cultuur, methode, tools, definities)

7 Wonderwall: de kenmerken op hoofdlijnen Focus op ICT (separatie van grootzakelijke klanten uit 1 database en integratie van een nieuw betalingssysteem in een nieuwe database) Budget: 130 mio (7.2 mio per maand) Aantal personen op piek: deelprojecten 2/3 extern, 1/3 intern

8 Maar eerst: voorspel TCI brief februari 2007 In gesprek met Barclays maart 2007 Consortium vijandig bod april 2007 VVGB DNB 17/9/2007 Gestanddoening bod Consortium 10/10/2007

9 En toen: het begin (van het einde) Sir Fred Goodwin 11/10/2007 Masters of Integration Hoe splitsen we de bank 22/10/2007 Eerste voorstel 8/11/2007 Kick-off 21/11/2007

10 Fase 1 - TORPP Terms of Reference & Project Plan Objectives In scope Out of scope Assumptions (no open ends!) Dependencies Key milestones Costs, resources

11 Fase 1 - tijdslijnen 3 dagenomde ToRin te leveren Presentatie maandagdirect na de kick off Kleine maand (voorde kerst) omde ToRPPaan te leveren Exclusief Integratie testen TORPP 2 einde februari Kind of Time Boxing : SPEED, SPEED, SPEED BUILD, BUILD, BUILD

12 Fase 1 no way out! Ieder project is verantwoordelijk voor het managen van alle compliance, auditand veiligheids gerelateerde items voor haar specifiek gebied. Gedurende de ToRPP fase dient ieder project een gap analysis te maken, om vast te stellen wat de exacte scope is van ontwikkelingen en change.

13 Fase 1 - progress control (report) Iedere week Ieder project Iedere stream Programma niveau Status (green, amber, red) KeyIssues, Keyrisks, Keyactivitiesachieved, keyactivities missed, mitigation actions, key activitiesfornext period, resources, financials (includingvariance) Signof ondependencies

14 Fase 1: programma structuur Executive Steering Committee (iedere 6 weken) Directorate (iedere 2 weken) PMT (2 keerper week) 3 Mainstrams(Core, TB, GM) 20 to 30 projecten RBS templates Allesgecontroleerd door het project office (inclusief templates, central archive, naming conventions, kosten, resources, key decision log, risk log, notulen, etc)

15 Intermezzo -workshops met de business (1) Voorbereiding gestart in december 2007 De echte workshop midden februari dagen Interne besluitvormers, gebruikers, account managers, etc Meer dan 150 attendees

16 Intermezzo workshops met de business (2) Eén sprekeris aan het woord Respecteerde mening van een ander Zwijgenis toestemmen De groepis verantwoordelijkvoorhet resultaat (van de workshop) Houdiscussies relevant Consensus betekent (ten minste): I can live with that.. and will support it Mobiele telefoonsen blackberry s gaanuit!

17 Intermezzo - uitkomst van de workshop s Product beschrijving Type of change (client gap, development etc) Client impact (beschrijving) Voorstel(must have, discontinue etc) Waarom? Akkoord/ nietakkoord IS IT TO DIE FOR????

18 Fase 2 Juni2008 Van ontwikkelingnaarimplementatie: Client & Product, Operational Readiness Programme Testing Implementation En dan nog payments.. Oktober November December 2007 Informeel Bouwen System Test Integratie Test + Implementatie voorbereiding Go Live Okt 2007 juni 2008 april 2009

19 Wonderwall programma management (1) De issues: Hoge druk (tijd en verantwoordelijkheid) Communicatie Politiek Hoge mate van afhankelijkheid van derde partijen (leveranciers) Complexe omgeving: In het begin geen governance, wel vraag om rapportage Veel interne en externe stakeholders Buyin voor programma management (PMO) Verschil van inzicht omtrent rol en functie PMO Oktober November December 2009 nog geen idee Analyse bestaand project PMO Bouwen PMO nieuwe stijl Geautomatiseerde processen Challenge functie Stricte change processen Sturen op afwijkingen Vooruit kijken Versnellen Decharge Okt 2007 juni 2008 april 2009

20 Wonderwall programma management (2) De oplossingen: Functie en rollen scheiding inhoud en proces: Directeur, streamleadsen projectleiders: inhoud Programma management: proces Brug slaan tussen inhoud en proces: Proces afspraken (RBS methode knowthe ropes geadopteerd) Vaste templates Onesingle versionof the truth Gedisciplineerd changemanagement proces Adequate en snelle rapportage Frequente interne communicatie Toolingen rapportage Workshops

21 ABN AMRO heeft het nieuws een jaar gedomineerd, Wonderwall heeft het nieuws niet gehaald 25% van het Nederlandse zakelijke betalingsverkeer wordt sinds 13 juli door een nieuwe bank uitgevoerd: RBS NL. Geen krant heeft hier nieuws in gezien, geen klant heeft in de media geklaagd. Dit resultaat heeft ons bevestigd in onze passie: verandering mogelijk & mee maken.

22 Tenslotte: passie voor programma management onze opinie (een paar pittige stellingen)