Op weg naar slimmer samenwerken Een leidraad voor mkb-ondernemers Pas op! Vertil u niet! Dit werkboek bevat tonnen aan nuttige informatie!
Voorwoord Op weg naar slimmer samenwerken is een uitgave van Syntens, innovatienetwerk voor ondernemers. Het werkboek maakt deel uit van het door het Ministerie van Economische Zaken geïnitieerde stimuleringsprogramma Nederland Digitaal in Verbinding. Nederland Digitaal in Verbinding Nederland Digitaal in Verbinding helpt u om, met behulp van ict, effectiever en efficiënter samen te werken met partners in uw keten. Profiteer van praktische workshops, persoonlijke adviezen, koppeling aan de juiste expert en begeleiding bij samenwerking met uw toeleveranciers en klanten! Ontdek zo de voordelen en mogelijkheden die voor uw onderneming van belang zijn. Deelname is veelal kosteloos. Heeft u interesse? Bel dan het landelijke innovatienummer 088-4440444 voor een vrijblijvende afspraak. Of kijk op www.ndiv.nl Nederland Digitaal in Verbinding wordt gefinancierd door het Ministerie van Economische Zaken. Het wordt uitgevoerd door Syntens, Media Plaza, SenterNovem, ECP.nl, Nederland BreedbandLand en HBD. Syntens Syntens helpt ondernemers op tijd, beter en sneller te innoveren. Daarbij gaat het om vernieuwing van uw product, dienst, markt, proces en/of bedrijfsvoering. U kunt bij Syntens terecht voor individuele adviestrajecten, inspirerende workshops en doorverwijzing naar experts en kennisinstellingen. Jaarlijks verstrekken 280 Syntensadviseurs 10.000 adviezen aan het mkb. De activiteiten van Syntens worden mogelijk gemaakt door het Ministerie van Economische Zaken. www.syntens.nl C o l o f o n Teksten, methodiek en samenstelling: Hessel van Oorschot en Sandra Brandenburg, Punda Milia, Amsterdam, www.pundamilia.nl Vormgeving en drukwerk: Marco de Jonge Baas, De Winter drukkers & uitgevers, Uden, www.dewinter.nl Illustraties: Rob Derks, Studio Noodweer, Nijmegen, www.noodweer.nl Met dank aan: Inge Aarts en Rachel Peeters (ECP.nl), Jan Willem Janssen (HBD), Dirk van Roode (ICT~Office), Jan Julianus (Ministerie van Economische Zaken), Erik Rickelman (Nederland BreedbandLand), Remco Bakker, Bas Bongers, Elsien Struif Bontkes, Erik Peeters en Henk van Heerde (Syntens), Fred van Schoonhoven (Telematica Instituut), Arlette Pikaart (TNO), Media Plaza, MKB-Nederland, SenterNovem en VNO-NCW. Redactie: Het RedactiePakhuis, www.hetredactiepakhuis.nl Met bijzondere dank aan alle ondernemers die meegewerkt hebben aan de interviews en het ondernemerspanel.
Ook verschenen in deze serie: Op weg naar slimmer samenwerken is onderdeel van een serie praktische en informatieve werkboeken. Bent u bezig met het bepalen van uw internetstrategie of met het verbeteren van uw interne bedrijfsprocessen? Bestel dan de twee andere werkboeken die in deze serie zijn verschenen: WWW voor het MKB. In twintig stappen naar een succesvolle website. Klaar voor digitaal ondernemen? Twintig manieren om uw concurrentiekracht te versterken. Deze werkboeken kunt u kosteloos aanvragen via www.syntens.nl/werkboeken 4
Inhoudopgave Inleiding 7 Leeswijzer 8 1 De keten: Waar hebben we het over? 11 Mobiele diensten in de keten 13 Tips & hints 14 Oefening: Hoe ziet uw keten eruit? 16 Prikbord 17 En hoe nu verder 18 2 Toegevoegde waarde: Wanneer bent u een interessante ketenpartner? 19 Marktkennis als toegevoegde waarde 21 Tips & hints 22 Oefening: Wat is uw toegevoegde waarde? 24 Prikbord 25 En hoe nu verder 26 3 De keten in beweging: Wat beïnvloedt de keten? 27 Nieuwe regels zorgen voor nieuwe kansen 29 Tips & hints 0 Oefening: Invloeden van buitenaf 2 Prikbord En hoe nu verder 4 4 De klant centraal: Effectiever inspelen op de klantvraag 35 Digitale kopersbegeleiding 7 Tips & hints 8 Oefening: Weten wat de klant wil 40 Prikbord 41 En hoe nu verder 42 5 Informatie-uitwisseling: Maak goede afspraken 43 Open standaarden in zorgdiensten 45 Tips & hints 46 Oefening: Waardevolle informatie-uitwisseling in de keten 47 Prikbord 49 En hoe nu verder 0 6 Doorlooptijden: Altijd op tijd leveren 51 Sneller is verser Tips & hints 4 Oefening: Invloed op doorlooptijden 6 Prikbord 7 En hoe nu verder 8
7 De keten van de buren: Liggen er kansen voor u in andere sectoren? 59 Oplossingen aan elkaar knopen 61 Tips & hints 62 Oefening: Ideeën uit het verleden 64 Prikbord 65 En hoe nu verder 66 8 De internationale keten: Wat te doen met internationale kansen en bedreigingen? 67 De internationale ketenregisseur 69 Tips & hints 70 Oefening: Internationale kansen of bedreigingen 72 Prikbord 73 En hoe nu verder 74 9 Samenwerken: Het begint met vertrouwen 75 Marketingoptimalisatie door samenwerking 77 Tips & hints 78 Oefening: Wilt u samenwerken? 80 Prikbord 81 En hoe nu verder 82 10 Het ketenschema: Uw kansen en bedreigingen in één oogopslag 83 Bijlage 87 Creatief denken met Systematic Inventive Thinking (SIT) 87 Een brainstormsessie 89 Toekomstscenario s maken 91 Begrippenlijst 94 6
Inleiding Samenwerking als kans In Op weg naar slimmer samenwerken bekijkt u de route die een product of dienst doorloopt vanaf grondstof tot eindgebruiker, de zogenaamde keten. U maakt als ondernemer kennis met de voordelen van samenwerking met uw partners binnen deze keten. Het gaat hierbij specifiek om een betere afstemming van productie-, distributie- en verkoopprocessen. Dit werkboek leert u uw blik naar buiten te richten en open te staan voor een gezamenlijke aanpak met ketenpartners. Een belangrijk onderdeel van deze aanpak betreft het uitwisselen van informatie. Want door relevante informatie met elkaar te delen kunt u uw concurrentiekracht ten opzichte van andere marktspelers vergroten. Breng uw eigen samenwerkingskansen in kaart Door samenwerking binnen uw keten kunt u een efficiëntere en effectievere werkwijze ontwikkelen, verspilling voorkomen en beter op de wensen van uw klanten inspelen. In dit werkboek ontdekt u gaandeweg uw eigen kansen. Dit gebeurt aan de hand van theorie, praktijkvoorbeelden, oefeningen om uw eigen positie beter in kaart te brengen en een heleboel tips en hints. Dit werkboek geeft inzicht in de tactische en strategische keuzes die gemaakt moeten worden. Het eindresultaat is een ingevuld ketenschema: een overzicht van een deel van uw keten, uw toegevoegde waarde in de keten, invloeden van buitenaf en alle sterktes, zwaktes, kansen en bedreigingen die u door het werkboek heen heeft verzameld. Voor wie is dit werkboek bestemd? Dit werkboek is bestemd voor mkb-ondernemers die de uitdaging aandurven om voor een nieuwe aanpak te kiezen. Ondernemers die met open vizier verandering, innovatie en samenwerking tegemoet treden. Het is bedoeld voor ondernemers die het internet al gebruiken als communicatieen/of verkoopkanaal en bij wie de interne processen naar tevredenheid verlopen. Kortom: ondernemers die toe zijn aan de volgende uitdaging. 7
Leeswijzer In dit werkboek kiezen we ervoor om over producten te spreken. Dit om de leesbaarheid van de teksten te vergroten. Het betekent niet dat dit boek alleen bestemd is voor ondernemers die zich bezighouden met de productie, distributie en verkoop van fysieke producten. Als ondernemer in de dienstensector kunt u een vertaalslag maken naar uw eigen situatie door de term product te vervangen door dienst. Ketenschema en gele memoblaadjes Door de oefeningen in het werkboek te maken en de aanwijzingen aan het eind van ieder hoofdstuk op te volgen ontstaat er een schematisch overzicht van een deel van uw keten, uw toegevoegde waarde in de keten, invloeden van buitenaf en alle sterktes, zwaktes, kansen en bedreigingen die u door het werkboek heen heeft verzameld. Voor het invullen van het ketenschema gebruikt u kleine gele memoblaadjes. Om deze werkwijze te verduidelijken vindt u op de memoblaadjes voorbeeldteksten over een fictief bedrijf. Het gekozen bedrijf is een reclamebureau met vijf multidisciplinaire medewerkers, gespecialiseerd in actuele en ad hoc reclamecampagnes voor middelgrote bedrijven in Nederland. Zij staan open voor innovatieve werkwijzen en nieuwe impulsen van buitenaf. Het werkboek bestaat uit 10 hoofdstukken en een bijlage. De eerste 9 hoofdstukken zijn als volgt opgebouwd: Theorie: Ieder hoofdstuk begint met theorie, zodat u beschikt over de basiskennis voor de positionering van uw onderneming met betrekking tot samenwerking in ketens. Praktijk: Een praktijkvoorbeeld ter inspiratie, dat aansluit op de theorie. Zo kunt u lezen hoe een collega-ondernemer de theorie naar de praktijk heeft vertaald. Tips & hints: Omdat de wereld geen theoretisch model is, staan er in elk hoofdstuk tips en hints die u helpen bij de vertaalslag van theorie naar praktijk. Oefeningen: Er worden telkens vragenlijsten en invuloefeningen aangeboden die u ondersteunen bij de vertaling van de theorie naar de specifieke situatie van uw eigen onderneming. Prikbord: Op het prikbord staat informatie hoe en waar u meer achtergrondinformatie kunt vinden over het betreffende onderwerp. En hoe nu verder: Elk hoofdstuk eindigt met aanwijzingen voor uw volgende stappen op weg naar samenwerking in de keten. Het hoofdstuk wordt kort samengevat en u krijgt aanwijzingen hoe u uw ketenschema invult. Hoofdstuk 10: bevat het KETENSCHEMA (blz 84). Met dit schema ziet u in een oogopslag een deel van uw keten, uw toegevoegde waarde in de keten, invloeden van buitenaf en uw sterktes, zwaktes, kansen en bedreigingen. 8
Bijlage In de hoofdstukken wordt regelmatig verwezen naar onderdelen van de bijlage. In de bijlage vindt u: Creatief denken: aanwijzingen voor een creatieve sessie met SIT, een methode om nieuwe ideeën te generen voor producten of diensten. Brainstormsessie: aanwijzingen voor het organiseren van een brainstormsessie. Toekomstscenario s maken: aanwijzingen voor het maken van een scenario ter ondersteuning van uw strategische besluitvorming. Begrippenlijst: een overzicht van begrippen in dit werkboek en hun betekenis. Weinig tijd? Indien u niet voldoende tijd heeft om dit hele werkboek door te nemen kunt u er ook voor kiezen om het onderstaande schema in te vullen. Hierdoor krijgt u een selectie van hoofdstukken die voor u interessant zijn. U wilt: sneller leveren of goedkoper werken beter inspelen op de wensen van de klant nieuwe markten aanboren nieuwe producten of diensten ontwikkelen minder fouten maken, faalkosten reduceren Lees de volgende hoofdstukken: 1 De keten 2 Toegevoegde waarde De keten in beweging Informatie-uitwisseling 6 Doorlooptijden 9 Samenwerken 1 De keten 2 Toegevoegde waarde De keten in beweging 4 De klant centraal 9 Samenwerken 1 De keten 2 Toegevoegde waarde De keten in beweging 7 De keten van de buren 8 De internationale keten 9 Samenwerken 1 De keten 2 Toegevoegde waarde De keten in beweging 4 De klant centraal 7 De keten van de buren 9 Samenwerken 1 De keten 2 Toegevoegde waarde De keten in beweging Informatie-uitwisseling 6 Doorlooptijden 9 Samenwerken 9
10
De keten: Waar hebben we het over? U heeft als ondernemer leveranciers en klanten die op hun beurt ook weer leveranciers en klanten hebben. Onderling bent u afhankelijk van elkaars prestaties. Als uw leverancier immers niet op tijd levert, mag u dit aan uw klant gaan uitleggen. Om uw marges, service en kwaliteit te optimaliseren is het daarom verstandig niet alleen uw blik naar binnen te richten, maar ook nadrukkelijk te kijken naar de schakels die voor en na u zitten. Wat is een keten? Een keten is een vereenvoudigde weergave van de werkelijkheid, waarmee de route in kaart wordt gebracht die een product of dienst aflegt van grondstof tot eindgebruiker. Op weg van grondstof naar eindgebruiker worden altijd drie basishandelingen uitgevoerd: hoofdstuk 1 productie distributie verkoop Wie doet wat? Het is van belang om de verschillende organisaties te kunnen onderscheiden die ervoor zorgen dat een product geproduceerd, gedistribueerd en uiteindelijk verkocht wordt. Het zijn tenslotte de organisaties binnen uw keten waarmee u afspraken kunt maken om tot efficiënter en effectiever ondernemen te komen. De samenstelling van deze keten van organisaties loopt niet noodzakelijkerwijs één-op-één met de drie bovenstaande basishandelingen. Er kunnen allerlei tussenstapjes worden gemaakt in productie, distributie en verkoop. Hierbij moet worden opgemerkt dat meer schakels in de keten geen indicatie zijn van een inefficiënte keten. Wel belangrijk is dat elke schakel een toegevoegde waarde heeft voor de keten als geheel. goederenstroom grondstof producent halffabricaat producent eindproduct groothandel retailer distributiecentrum eindgebruiker geldstroom informatiestroom Wat stroomt er in de keten? In de keten verplaatsen zich verschillende zaken: Goederenstroom: stroomt van grondstof richting eindgebruiker. Ook diensten volgen deze stroom. Zo loopt in de verzekeringsbranche de goederenstroom (verzekeringspolissen) van financiële instelling via tussenpersoon naar consument. Geldstroom: stroomt van eindgebruiker richting grondstof. Iedere schakel ontvangt een vergoeding voor de toegevoegde waarde die men levert. Informatiestroom: stroomt beide kanten op door de keten. Voorbeelden richting eindgebruiker: product- en prijsinformatie, facturen, pakbonnen en promotie. Voorbeelden richting grondstof: inkooporders, aanvragen, klachten, maar ook in toenemende mate informatie over verkoopcijfers, klant en klantwensen. 11
hoofdstuk 1 Ketens bestaan niet In de loop van dit werkboek zullen we steeds kleine elementen aan het basisidee van een keten toevoegen, omdat de dagelijkse ondernemerspraktijk natuurlijk een stuk gecompliceerder is dan een eenvoudig papieren schema. Zo kunnen we naast de basisketen ook nog een ondersteunende keten onderscheiden. Verder is het onwaarschijnlijk dat u slechts deel uitmaakt van één keten. Ondersteunende ketens De basisketen richt zich specifiek op het product dat u uiteindelijk verkoopt. Maar u bent onderdeel van nog veel meer ketens. Zo wordt uw organisatie ondersteund door allerlei producten en diensten die uiteindelijk niet in uw eigen product of dienst terechtkomen, maar die wel heel belangrijk zijn voor de totstandbrenging ervan. Hierbij moet worden gedacht aan computers en software, maar ook aan administratieve en facilitaire diensten. Het is belangrijk om voor ogen te houden dat wat voor het ene bedrijf de basisketen is (het product dat daadwerkelijk verkocht gaat worden), voor het andere bedrijf juist een ondersteunende keten kan zijn. Puristen in het ketendenken formuleren de basisketen van grondstof tot consument. Dit om het onderscheid te maken tussen de basisketen en de ondersteunende keten. In dit werkboek formuleren we de basisketen echter van grondstof tot eindgebruiker. Omdat we het van belang vinden dat ook bedrijven die niet op de consumentenmarkt actief zijn, nadenken over samenwerken in de keten. Ook maken we een onderscheid tussen de zakelijke klant en de eindgebruiker, waarbij de zakelijke klant uw directe klant is, maar niet noodzakelijk de eindgebruiker van de keten hoeft te zijn. Een heleboel ketens vormen een netwerk Het is zeer onwaarschijnlijk dat u slechts zaken doet met één leverancier, één klant, één producent etc. U maakt deel uit van een kluwen van ketens die kriskras door elkaar lopen. U verkoopt meerdere producten en maakt dus deel uit van meerdere ketens waar klanten leveranciers en leveranciers klanten kunnen worden, waar grens- en sectoroverschrijdende allianties worden aangegaan. In de echte wereld bestaan kortom geen ketens, maar denken over ketens stelt u wel in staat stukjes uit een gecompliceerd netwerk te toetsen op kansen en bedreigingen en zo tot afspraken met de organisaties om u heen te komen, om gezamenlijk op efficiënte en effectieve wijze aan de wensen van de eindgebruiker te kunnen voldoen. 12
Mobiele diensten in de keten Informatie als grondstof Bart Nieuwenhuizen is algemeen directeur van MoMac. Het bedrijf, dat in 2001 werd opgericht, biedt mobiele diensten aan. Ondanks dat MoMac opereert in een dynamische groeimarkt is er in hun geval ook een vertaalslag te maken naar het basisconcept van ketens. Laat ik uitleggen wat ons bedrijf doet aan de hand van ons belangrijkste product: het GoMedia platform. Er zijn heel veel uitgevers die hun informatie via de mobiele telefoon willen aanbieden. Ze lopen dan tegen behoorlijk wat problemen aan. Zo zijn er meer dan 800 modellen mobiele telefoons in omloop, die allemaal verschillen qua eigenschappen. Als onze klant, bijvoorbeeld een weekblad, heel veel geïnvesteerd heeft in het eigen merk en de beeldvorming rondom dit merk kan het niet zo zijn dat die investering teniet wordt gedaan omdat een telefoon een kleur of lettertype niet ondersteunt, of omdat zaken er raar uit gaan zien door verschillen in beeldschermformaat. Wij hebben binnen GoMedia een technologie ontwikkeld die enerzijds alles wat de klant mobiel wil aanbieden optimaliseert in vormgeving, en anderzijds de klant controle geeft over de eigen huisstijl, door hen de mogelijkheid te bieden zelf het eindproduct vorm te geven. Laten we het weerbericht als voorbeeld nemen. Mijn klant produceert of koopt de inhoud, ook wel content genoemd. Hij gebruikt onze technologie om het weerbericht qua vormgeving geschikt te maken voor de mobiele telefoon en om de content mobiel te kunnen verspreiden. De mobiele operator biedt naast het telefoonabonnement ook producten zoals het weerbericht aan. De eindgebruiker bekijkt het weerbericht en rekent hiervoor een bepaald bedrag af bij de operator. Dit bedrag kan eenmalig of via een abonnement betaald worden. Ook verzorgen we een deel van de verkoop. De mobiele operators hanteren namelijk verschillende betalingssystemen en wij maken alle producten geschikt voor verkoop via deze systemen. Dus naast het onderdeel integratie richting productie en verkoop is onze kernactiviteit ook distributie. Ik denk dat onze keten wel op het punt staat om te veranderen. De operators hebben nu nog veel invloed op het aangeboden assortiment. Dit is ooit een strategische ontwikkeling in de markt geweest om eindgebruikers bewust te maken van de mogelijkheden. Nu de eindgebruikers overtuigd zijn zie je de operators zich langzaam terugtrekken uit deze schakel. De eindgebruiker krijgt de mogelijkheid om een één-op-éénrelatie met producenten en wederverkopers van content aan te gaan. We verwachten dat de eindgebruiker door de grotere keuzevrijheid meer gaat afnemen en dat er meer aan de wensen van de klant tegemoet wordt gekomen. Het verdienmodel verandert hierdoor. De eindgebruiker gaat direct bij een producent of wederverkoper van content afnemen. De mobiele operators kunnen op hun beurt aan het toegenomen gebruik van mobiel dataverkeer verdienen. Er worden al data-abonnementen aangeboden waarmee de eindgebruiker met de mobiele telefoon onbeperkt kan surfen op het internet. Het mag duidelijk zijn dat ketens, en zeker een technologie gedreven keten zoals die van ons, geen statisch concept is. Je bent en blijft in beweging. hoofdstuk 1 Je zou dus kunnen zeggen dat informatie de grondstof is en onze ketenpartners maken hier halffabricaten van in de vorm van teksten en geluids- en beeldmateriaal. Gezamenlijk produceren we het eindproduct: mobiele content. Vervolgens zorgen wij voor de verpakking en verspreiding, dit zou ik de distributie willen noemen. O n d e r n e m e r Ondernemer: Bart Nieuwenhuizen Bedrijf: MoMac Opgericht: 2001 Locatie: Capelle a/d IJssel, Amsterdam en Londen Werknemers: 37 Website: www.momac.nl 13
hoofdstuk 1 Tips & hints Mijn product is een dienst In dit werkboek wordt voor de leesbaarheid gesproken over producten. Als u zich in de dienstensector bevindt past deze term minder goed. Als ondernemer in de dienstensector kunt u een vertaalslag maken naar uw eigen situatie door de term product te vervangen door dienst. Voorbeeld: Keten dienstverlening tot stand komen van een marketingstrategie persbureau marktanalist pr-bureau klant Voorbeeld: Keten dienstverlening interactieve spelletjes voor op de mobiele telefoon game developer portal online games mobiele operator klant Informatie kan ook een grondstof zijn U heeft een adviesbureau en uw hoofdproduct is het adviseren van ondernemers die zaken willen gaan doen in een specifiek land. Een onderdeel van uw rapportage is het aangeven van de cultuurverschillen. Vertelt u maar wat de grondstof is! Zijn dat de bronnen, boeken of artikelen, die zijn gebruikt? Maar die hebben de informatie ook weer gebaseerd op bronnen en onderzoeken, die op hun beurt ook weer etc. Belangrijk bij het in kaart brengen van uw keten is om nadrukkelijk te kijken naar de organisaties waarmee u tot afspraken kunt komen. Dus houd het concreet! Het adviesbureau weet prima wie de eindgebruiker is en kan hierop inspelen. Ook kan er samengewerkt worden met de informatieleveranciers. Denk praktisch Bij het in kaart brengen van een keten kunt u eindeloos doorgaan. Een boer in Malawi koopt zaaigoed > teelt zijn paprika s > levert deze aan een verwerkingsfabriek in Tanzania. Daar worden de paprika s gedroogd en verwerkt tot pigment > het pigmentpoeder gaat per boot naar een verffabriek in Duitsland die rode verf maakt > welke verkocht wordt aan een groothandel in Nederland > die de verf levert aan een kozijnenfabriek > die de roodgeverfde kozijnen levert aan een landelijke groothandel in bouwmaterialen > die de kozijnen verkoopt aan een regionale groothandel in bouwmaterialen > die de kozijnen verkoopt aan een bouwbedrijf > die de kozijnen plaatst bij familie Van As in Emmen. En met een beetje goede wil kunt u dit verhaal aan de voorkant eindeloos verlengen want waar komt het zaaigoed van de paprika vandaan? Houd het dus realistisch! Beperk uw keteninitiatieven tot een hanteerbaar en praktisch niveau. Richt u eerst op de kansen die binnen handbereik zijn. zaaigoed paprika verffabriek groothandel verf groothandel bouwmaterialen kozijnenfabriek regionale groothandel bouwbedrijf pigmentfabriek eindgebruiker fam. Van As U kunt oneindig doorgaan! 14
Oneindig veel dwarsverbanden in ketens In de realiteit zijn de verbanden tussen organisaties niet lijnrecht. Een voorbeeld daarvan is de warmteproducerende kas. Waar het gas voor het verwarmen van glastuinbouwkassen eerst een grote kostenpost voor de tuinders vormde, zijn zij door innovatieve technieken nu in staat een overcapaciteit aan warmte te genereren en deze te leveren aan de energieleverancier. Zij zijn niet alleen klant van de energieleverancier, maar ook leverancier van de leverancier geworden. Er zijn meer dwarsverbanden te bedenken waarbij een klant leverancier wordt of waarbij een heel nieuwe keten wordt betreden. Breng daarom niet oneindig veel dwarsverbanden aan maar houd het overzichtelijk. hoofdstuk 1 energieleverancier glastuinbouwbedrijf energie energie energieleverancier glastuinbouwbedrijf energie Basisketen vs. ondersteunende keten Het grote verschil tussen de basisketen en de ondersteunende keten is dat de schakels in de ondersteunende keten het product nooit in eigendom hebben op de route van grondstof naar eindgebruiker. basisketen (product/dienst in eigendom) ondersteunende keten (product/dienst niet in eigendom) activiteiten: productie distributie verkoop voorbeelden: fabrikant, groothandel, detaillist activiteiten: inkoopondersteuning verkoopondersteuning opslag transport sorteren (ook assortimenten samenstellen) financieren informatie verzamelen, analyseren en verstrekken risico s nemen (en afdekken) voorbeelden: agenten, makelaars, (financiële) dienstverleners, marktonderzoekers, reclamebureaus, transporteurs, logistieke dienstverleners, verzekeringsmaatschappijen 15
hoofdstuk 1 Oefening: Hoe ziet uw keten eruit? Om een eerste idee te krijgen hoe uw keten eruitziet, gaat u nu zelf een stukje keten in kaart brengen. Waar is uw kernactiviteit op gericht? Vink aan wat van toepassing is. productie Let op! Het gaat hierbij ook om het ontwikkelen van diensten Wat betekent dit voor uw positie in de keten? U zit in het begin van de keten. Uw kansen liggen in het afstemmen van uw productiecapaciteit op de marktvraag en het afstemmen van productontwikkeling op de wensen van de eindgebruiker. Hierover informatie uitwisselen met de verkoopkanalen binnen uw keten kan u aanzienlijk concurrentievoordeel opleveren. distributie Let op! Het gaat hierbij ook om de coördinatie van dienstverlening verkoop U zit in het midden van de keten. Efficiëntere distributiestromen kunnen tot kostenbesparing en vermindering van verspilling leiden. Als u goed in staat bent deze distributiestromen voor meerdere partijen in de keten te managen, kan uw bedrijf als centraal knooppunt een belangrijke ketenpositie innemen. U zit aan het einde van de keten. U zit het dichtst bij de eindgebruiker. Indien u in staat bent klantwensen en vraagschommelingen in kaart te brengen en deze cruciale informatie te delen met de ketenpartners die voor u zitten, kan de slagkracht van de gehele keten dankzij u versterkt worden. U heeft nu een eerste stukje keten in kaart gebracht. In de loop van dit werkboek gaat u dit verder uitbreiden en uitwerken. Beantwoord de volgende vragen: 1. Wie is uw belangrijkste klant? Noteer uw antwoord op een memoblaadje en plak dit in het schema 2. Wat koopt deze klant van u? 3. Welke leverancier is voor u het belangrijkst om het bij vraag 2 genoemde product of de dienst te kunnen leveren? Noteer uw antwoord op een memoblaadje en plak dit in het schema. Antwoord vraag 2: goederenstroom voorbeeld: wij verzorgen de reclamecampagnes Antwoord vraag 3: vormgever en drukkerij Uw bedrijf Antwoord vraag 1: aantal regionale bouwmarkten informatiestroom geldstroom 16
Prikbord Op het prikbord vindt u telkens aanwijzingen voor het vinden van meer informatie. Het gaat hierbij om relevante publicaties, ondersteunende organisaties, inspiratie en praktische zaken als subsidies. Een online spel om met een (voedsel)keten te oefenen: http://games.voedingscentrum.nl/ketenmodule Achtergrondinformatie over de logis tieke keten: www.logis tiek.nl Online Ketentest van SenterNovem: www.senternovem.nl, zoekterm: ketentest Zoektermen voor internet: keten + naam van uw branche ketenintegratie + naam van uw branche Managementboeken over ketens: www.managementboek.nl, zoekterm: keten De TNO Chain Challenge: Een kort projec t waarbij een team van TNO-experts voor een bepaalde keten in vijf dagen een innovatief concept ontwikkelt: www.tno.nl/challenge Uitgebreide internationale kennisdatabank over supply chain management: http://supplychain.ittoolbox.com Kennis en praktijkervaring over duurzame productketens: http://www.senternovem.nl/dpo/duurzame_productketens
hoofdstuk 1 En hoe nu verder... Samenvatting: U heeft in dit hoofdstuk gelezen dat u deel uitmaakt van een complex netwerk. In dit werkboek richten we ons op kleine stukjes van dit netwerk, namelijk ketens. Het kijken naar ketens als vereenvoudigde weergave van de werkelijkheid stelt u in staat om de route in kaart te brengen die een product of dienst aflegt van grondstof tot eindgebruiker. Met deze informatie kunt u vaststellen of die route wel zo efficiënt en effectief mogelijk verloopt. Als u denkt dat er ruimte voor verbetering is, kunt u besluiten afspraken te maken met uw ketenpartners om gezamenlijk het pad richting eindgebruiker te effenen. Stap 1: Plak de memoblaadjes uit de oefening Hoe ziet uw keten eruit? in het ketenschema (blz 84). Stap 2: Ga direct naar hoofdstuk 2 om optimaal gebruik te maken van het ketenschema achter in dit werkboek. In dit hoofdstuk wordt uiteengezet welke bijdrage u en uw ketenpartners leveren in de keten. Wat is uw toegevoegde waarde? 18
Toegevoegde waarde: Wanneer bent u een interessante ketenpartner? Als ketenpartner wordt u enerzijds beoordeeld op basis van de prestaties die u levert bij de totstandkoming, de verspreiding of de verkoop van het eindproduct. Anderzijds wordt u beoordeeld op uw prestaties als partner in de keten. In dit verband wordt vaak het beeld van de taartgrafiek aangehaald. Bent u in staat om niet alleen een grotere punt van de taart na te streven, maar ook het grotere plaatje te zien en als ketenpartner voor een grotere taart te zorgen? hoofdstuk 2 Wat is uw toegevoegde waarde? Als we naar ketens kijken, moeten we twee zaken onderscheiden die betrekking hebben op uw toegevoegde waarde: Uw bijdrage aan het eindproduct: u voegt iets toe aan de productie, distributie of verkoop. Uw bijdrage aan het proces: u voegt iets toe aan de afstemming tussen de schakels. U kunt uw toegevoegde waarde optimaliseren door zo efficiënt (voor de keten als geheel) en effectief (richting eindgebruiker) mogelijk te werken. Werkt u efficiënt? U werkt binnen uw onderneming efficiënt wanneer u met zo min mogelijk middelen en inspanning uw bedrijfsprocessen verricht. In het geval van ketens betekent efficiënt zijn dat bij het afleggen van de route van grondstof tot eindgebruiker zo min mogelijk wordt verspild. Als u minder dan uw concurrenten verspilt, kunt u uw prijs verlagen of juist meer marge nemen. Naast de graad van efficiency binnen organisaties speelt afstemming tussen schakels een cruciale rol om tot optimale efficiency te komen. Een keten kan opgebouwd zijn uit ondernemingen die intern allemaal zeer efficiënt werken, maar die door gebrek aan onderlinge afstemming minder efficiënt zijn dan een concurrerende keten. En voor de eindgebruiker telt slechts het eindresultaat. Werkt u effectief? Effectiviteit is de mate waarin aan de wensen van de eindgebruiker wordt voldaan. U kunt een optimaal efficiënt proces nastreven en uw product voor een zeer lage prijs aanbieden, maar als wat u aanbiedt niet conform de wens van de eindgebruiker is, zal deze uw product links laten liggen en is de hele exercitie voor niets geweest. Het gaat dus om de juiste mix. Centrale vragen hierbij zijn: Wat wil de eindgebruiker? Hoe gaat u dit tegen zo laag mogelijke kosten en met voldoende marge bij de eindgebruiker krijgen? Schakels toevoegen Eén of meerdere partijen in uw keten kunnen besluiten een deel van de waarde die zij toevoegen uit te besteden aan een derde partij. Het aantal schakels in de keten neemt hierdoor toe. Hoewel het op het eerste gezicht lijkt alsof deze uitbreiding de keten minder efficiënt maakt, hoeft dit in de praktijk niet het geval te zijn. Er kunnen goede redenen zijn om hiertoe over te gaan: men wil zich richten op kerncompetenties uitbesteden is goedkoper of leidt tot betere kwaliteit snelle toegang tot specialistische kennis, informatie en/of middelen een slanke en flexibele organisatie nastreven 19
hoofdstuk 2 Voorbeeld extra schakel in de keten papierfabrikant drukker eindgebruiker papierfabrikant inkooporganisatie drukker eindgebruiker Schakels verwijderen Doordat één of meerdere organisaties de handelingen van een schakel in de keten overnemen wordt deze schakel overbodig. De schakel wordt uit de keten verwijderd. Dit wordt ook wel integratie genoemd. Redenen voor integratie kunnen zijn: overname of fusie minder afhankelijkheid van een externe partij zelf doen is goedkoper/efficiënter geworden dan uitbesteden de wens om een compleet pakket aan te kunnen bieden (one-stop-shop) er is geïnvesteerd in kennis, informatie en middelen, waardoor de noodzaak voor uitbesteden is weggevallen Voorbeeld van een schakel verwijderen uit de keten luchtvaartmaatschappij reisbureau toerist luchtvaartmaatschappij toerist Er zijn nog twee vormen van toegevoegde waarde niet genoemd, waarvan in de toekomst verwacht wordt dat ze een grotere rol gaan spelen: Coördinatie: binnen ketens wordt steeds vaker een schakel toegevoegd die als specifiek doel heeft de ketensamenwerking te coördineren. Risicospreiding: door het grilliger wordende aankoopgedrag en de kortere levenscyclus van producten worden schakels aan de keten toegevoegd met als doel het risico voor bestaande ketenpartners uit te spreiden. De basishandelingen productie, distributie en verkoop veranderen dus niet! Wel kan het aantal partijen dat betrokken is bij de uitvoering van deze handelingen veranderen. 20
Marktkennis als toegevoegde waarde Kansen in niet-traditionele kanalen Dutch Media, het gloednieuwe bedrijf dat Jaap Dubois met een aantal oud-collega s heeft opgericht, kent een vliegende start. Het kantoor in Amsterdam is nog niet eens ingericht maar de eerste contracten zijn al getekend. Met Dutch Media richten we ons voornamelijk op de boekenbranche. Het bestaat uit diverse bedrijfsonderdelen, waaronder een uitgeverij en een handelsorganisatie. Bij de uitgeverij richten we ons op de uitgave van diverse mediaproducten. Vanuit de handelsorganisatie richten wij ons op de verkoop van boeken en entertainment aan niet-traditionele verkoopkanalen. Je moet daarbij denken aan supermarkten, drogisterijen en tankstations. Deze retailkanalen hebben weinig eigen kennis in huis over de branche. Maar ze willen wel boeken en andere media aanbieden als serviceartikel. Zo komen ze bij ons terecht. Ze hoeven alleen schapruimte beschikbaar te stellen en wij verzorgen de rest. Op basis van onze marktkennis stellen wij een assortiment samen. We regelen de inkoop bij uitgeverijen en de logistiek door de schappen aan te vullen of van nieuwe titels te voorzien. Maar we beperken ook het risico voor onze klanten door ze het recht van retour te bieden. Zo zorgen we ervoor dat het aangeboden assortiment actueel blijft en dus interessant voor de consument. muziek, ringtones etc. Mensen willen niet alleen een boek, maar ook een belevenis. Wij kunnen aan al deze wensen van de consument voldoen. Een aardig voorbeeld hiervan is een project dat binnenkort van start gaat. Onze uitgeverij gaat een boek voor jongeren uitgeven van de schrijver Khalid Boudou, ook wel bekend van Het Schnitzelparadijs. Dit boek gaat door ons eveneens verfilmd worden. Verder komt er een website, een cd, merchandising en een ringtone. Het is erg belangrijk een goed netwerk van partners om je heen te verzamelen zodat je elkaar kunt versterken. Maar het is ook belangrijk nooit je eigen kracht uit het oog te verliezen. Hoe de markt ook verandert, ik denk dat onze toegevoegde waarde altijd zal bestaan uit marktkennis en de creatieve vertaalslag richting de consument. hoofdstuk 2 We werken ook actiematig. Als er een bepaalde populaire film uitkomt, kopen wij boeken en andere actieartikelen in. We bedenken een promotieplan en verzorgen de vormgeving van de advertenties en het verpakkingsmateriaal. Via onze logistieke partner wordt alles in- en omgepakt en hoeft de actie alleen nog in de winkel in het schap gezet te worden. Ik zie een aantal trends in onze branche. De grote retailorganisaties gaan steeds meer uitbesteden aan specialisten zoals wij. We moeten een meer proactieve houding aannemen om aan de marktvraag te voldoen. En die marktvraag verandert, er is steeds meer behoefte aan diversiteit in media. Dus niet alleen boeken, maar ook films, O n d e r n e m e r Ondernemer: Jaap Dubois Bedrijf: Dutch Media Opgericht: 2007 Locatie: Leeuwarden en Amsterdam Werknemers: 16 Website: www.dutch-media.nl 21
hoofdstuk 2 Tips & hints Hoe zien anderen uw onderneming? Bij het bepalen van uw toegevoegde waarde is het goed om u af te vragen hoe anderen naar uw onderneming kijken. Door een stapje terug te doen en vanuit verschillende perspectieven naar uw eigen onderneming te kijken, kunt u inschatten wat anderen van u verwachten/wensen. Voor de maatschappij bent u een juridische entiteit (vof, bv, nv). Men verwacht/wenst dat u: een bijdrage levert aan de economie onderneemt binnen de wetten & regels en het moreel-ethische kader technologische middelen positief benut Voor uw leverancier bent u een klant. Men verwacht/wenst dat u: zoveel mogelijk inkoopt op tijd betaalt klant blijft Toegevoegde waarde aan uw organisatie Voor de klant bent u een leverancier. Men verwacht/wenst dat u: tegen een scherpe prijs levert aan klantwens voldoet (ook garantie, service e.d.) Binnen de economie bent u een marktspeler: concurrent of partner, toekomstige klant of leverancier. Men verwacht/wenst dat u: de competitie verliest (concurrent) een relatie wordt (klant, leverancier, partner) Door in de rol van klant, leverancier, juridische entiteit en marktpartij zo goed mogelijk op deze verwachtingen/wensen in te spelen, kunt u uw toegevoegde waarde maximaliseren en uw weerbaarheid tegen negatieve invloeden vergroten. Tip: Leveranciers, klanten, de maatschappij en de economie zijn onderhevig aan veranderingen. Het inspelen op verwachtingen en wensen is dus een continu proces om uw toegevoegde waarde te vergroten, te consolideren of om verzwakking tegen te gaan. Tip: U bent slechts één schakel. Door meerdere schakels in de keten te mobiliseren kunt u de slagkracht aanzienlijk vergroten in uw reactie op veranderingen om u heen. 22
Wat is uw toegevoegde waarde? In het onderstaande schema vindt u een overzicht van de componenten waaruit uw toegevoegde waarde kan zijn opgebouwd. Beperk uw beoordeling van toegevoegde waarde niet tot één enkel element of tot de huidige situatie. In een dynamische wereld is uw toegevoegde waarde continu onderhevig aan veranderingen. Voorbeeld: Uw leverancier produceert een component in Nederland en is gehouden aan de Nederlandse arbeidsvoorwaarden en cao s. Een Chinese leverancier is veel goedkoper. Indien u zich beperkt tot het beoordelen van de toegevoegde waarde van het element arbeid zult u voor een andere leverancier kiezen. Als u echter de transporttijd en -kosten meeweegt blijken de kostprijzen elkaar niet veel te ontlopen. Als uw huidige producent een prestigieuze research- & developmentafdeling heeft en u als ketenpartner direct van toekomstige doorbraken kunt profiteren, moet u dit beslist laten meewegen. hoofdstuk 2 Toegevoegde waarde Omschrijving Voorbeelden arbeid beschikken over goedkope lage lonen of flexibele arbeid andere arbeidsvoorwaarden arbeidssubsidies kennis en kunde beschikken over specifieke productkennis kennis en kunde vaardigheden markt- en klantkennis kapitaalgoederen beschikken over specifieke land kapitaalgoederen gebouwen machines transportmiddelen locatie beschikken over een geografische positie specifieke locatie gunstige vestigingsregels locatiegebonden subsidies virtueel technologie beschikken over research & development technologische voorsprong patenten specialistische apparatuur organisatie beschikken over specifieke netwerk organisatiestructuur goodwill en imago (maatschappelijk verantwoord ondernemen, hoog klantvertrouwen, sterk merk) 23
hoofdstuk 2 Oefening: Wat is uw toegevoegde waarde? Probeer in onderstaand schema de volgende vragen te beantwoorden. In de tabel op de vorige pagina vindt u diverse voorbeelden ter ondersteuning. Noteer uw antwoorden op memoblaadjes en plak ze in het schema. Met betrekking tot het bijdragen aan het eindproduct van uw keten: 1. Wat is uw toegevoegde waarde als ketenpartner? 2. Wat is de toegevoegde waarde van uw belangrijkste leverancier? Met betrekking tot het bijdragen aan efficiënter en/of effectiever werken in uw keten: 3. Wat is uw toegevoegde waarde als ketenpartner? 4. Wat is de toegevoegde waarde van uw belangrijkste ketenpartner? bijdragen aan het eindproduct van uw keten Antwoord vraag 2: verhouding prijs/ kwaliteit dik in orde Antwoord vraag 1: zijn sterk in ad hoc campagnes/inspelen op kansen Belangrijkste leverancier Uw bedrijf Uw belangrijkste klant Antwoord vraag 4: Denken goed mee over voldoen aan marktvraag Antwoord vraag 3: meeste informatie digitaal naar partners en klant bijdragen aan efficiënter of effectiever werken in uw keten 24
Prikbord Op het prikbord vindt u telkens aanwijzingen voor het vinden van meer informatie. Het gaat hierbij om relevante publicaties, ondersteunende organisaties, inspiratie en praktische zaken als subsidies. Een schakel verwijderen uit de keten. Muzikanten verkopen online aan fans zonder fysieke distributie: www.amiestreet.com of www.blogyourmusic.com Innovatievouchers: Deze subsidieregeling heeft als doel mkb-ondernemers in contact te brengen met kennisinstellingen, om de al bestaande kennis te benutten ter verbetering van hun product, productieproces of dienst. Het resultaat moet ook ten goede komen aan de Nederlandse economie: www.senternovem.nl/innovatievouchers Vergroot uw toegevoegde waarde door de inzet van ic t: www.innovatiesalon.nl Syntens ESP (Elektronische Strategische Planning Tool). Een hulpmiddel om tot een toekomstgericht bedrijfsplan te komen met concrete acties: www.syntens.nl/esp Zoektermen voor internet: innovatie + naam van uw branche toegevoegde waarde + naam van uw branche added value + Engelstalige benaming van uw branche Voorbeeld van toegevoegde waarde voor de maatschappij: www.duurzamegroei.nl Toegevoegde waarde leveren voor uw branche of beroepsgroep door deel te nemen aan een kennisplatform: www.innovatienet.nl Inspiratie voor succesvolle innovatie vindt u in de MKB Innovatie Top 100: www.syntens.nl/innovatietoppers
hoofdstuk 2 En hoe nu verder... Samenvatting: In dit hoofdstuk zijn we ingegaan op de toegevoegde waarde van uw eigen organisatie en die van andere schakels in de keten. Als een schakel weinig bijdraagt aan het product, de efficiency of de effectiviteit van de keten, verzwakt de positie van deze schakel. Kortom: als uw bedrijf weinig toegevoegde waarde levert, loopt u het risico dat andere schakels in de keten uw handelingen herverdelen en u als schakel verwijderen. Ook kunnen schakels besluiten een deel van de handelingen die zij uitvoeren over te dragen aan een nieuwe partij. Er wordt dan een schakel aan de keten toegevoegd. Met efficiency wordt bedoeld dat met zo min mogelijk middelen en inspanningen een product bij de eindgebruiker terechtkomt. Met effectiviteit wordt de mate bedoeld waarin wordt voldaan aan de wensen van de eindgebruiker. Stap 1: Plak de memoblaadjes uit de oefening Wat is uw toegevoegde waarde? in het ketenschema (blz 84). Stap 2: In stap 1 heeft u uw toegevoegde waarde in de keten aangegeven. Kunt u nu op een memoblaadje aangeven: I Wat uw zwakke punten zijn? (zwakte) II Waar u in de toekomst kansen ziet om uw toegevoegde waarde te vergroten? (kans) III Wat of wie uw toegevoegde waarde bedreigt? (bedreiging) I zwakte: weinig ervaring met online campagnes II kans: ketenpartners met online reclameervaring vinden III bedreiging: concurrentie van online bedrijven (o.a. Google ads) Plak de ingevulde memoblaadjes op de juiste plek in het ketenschema (blz 84). Stap 3: Ga nu naar het volgende hoofdstuk. Hoe worden u en uw keten beïnvloed door de wereld om u heen? 26
De keten in beweging: Wat beïnvloedt de keten? Ketens worden in de praktijk gevormd door aan elkaar geschakelde ondernemingen. Deze ondernemingen reageren op impulsen van binnenuit en van buitenaf. Voor ketens van ondernemingen geldt dit natuurlijk ook. Waardoor wordt u beïnvloed? Van buitenaf worden bedrijven beïnvloed door concurrenten, marktontwikkelingen, de overheid en technologische, maatschappelijke en economische ontwikkelingen. Welke op hun beurt elkaar weer beïnvloeden. Door in een vroeg stadium ketenbreed kansen en bedreigingen te onderkennen en op tijd een gezamenlijke strategie te ontwikkelen kan de keten beter anticiperen op de veranderingen en zal de slagkracht toenemen. hoofdstuk 3 maatschappij - overheid - technologie beïnvloedt aanbodzijde van uw keten uw bedrijf vraagzijde van uw keten beïnvloedt economie - markt - concurrentie De maatschappij is uw klant Door veranderingen in de maatschappij verandert ook uw (potentiële) klant en zijn/haar kijk op uw producten. Er vinden veranderingen plaats die direct van invloed zijn op het aankoopgedrag. Hier volgen enkele voorbeelden. Productie: Distributie: Verkoop: - fysiek: mensen worden langer en dikker Moet u de maten van uw producten aanpassen? - gevoel: mensen voelen zich onveiliger Kunt u hierop inspelen door producten of diensten aan te bieden die het gevoel van veiligheid vergroten? - locatie: toegenomen mobiliteit Kunt u hierop inspelen door meer gebruik te maken van mobiele communicatietechnieken? - communicatie: toegenomen gebruik van internet Kunt u hierop inspelen door internet als distributiekanaal in te zetten? - houding: mensen zijn grilliger, kritischer en individualistischer Moet u uw marketinguitingen aanpassen? 27
hoofdstuk 3 De overheid De overheid heeft invloed op uw concurrentiepositie. U en uw keten hebben dagelijks te maken met zowel de lasten als de ondersteunende aspecten van beleidskeuzes, subsidies en wet- en regelgeving. Iedereen heeft, vanuit zichzelf geredeneerd, wel ideeën over hoe het anders of beter zou moeten. Als individuele ondernemer heeft u slechts beperkte mogelijkheden om gehoord te worden. Als u zich met gelijkgestemden organiseert wordt deze kans aanzienlijk groter. Zo kunt u lid worden van een brancheorganisatie. De overheid wijzigt het beleid nooit van de ene op de andere dag. Dit geeft u en uw keten de kans om op veranderingen in te spelen. Gebruik deze tijd om tot een gezamenlijke strategie te komen. Een aantal belangrijke beleidsthema s voor de toekomst zijn: milieu: beperking van de negatieve effecten voor het milieu bij productie en distributie infrastructuur: logistieke doorstroom verbeteren, optimaliseren energie- en communicatienetwerken administratieve lasten: verder terugdringen van administratieve lasten Informatie- en communicatietechnologie overheerst In de afgelopen jaren is er een ontwikkeling gaande waar elke ondernemer even bij stil moet staan. De technische vooruitgang op het gebied van informatie- en communicatietechnologie (ict) heeft het zakelijke en persoonlijke leven drastisch veranderd. Met de komst van ict heeft er een wezenlijke verandering plaatsgevonden in de manier waarop in de samenleving wordt gecommuniceerd en als afgeleide daarvan ook hoe er wordt georganiseerd. Voor u als ondernemer betekent dit zowel een kans als een bedreiging. U kunt beschikken over krachtig gereedschap waarmee u tot een hogere graad van efficiency en effectiviteit kunt komen. Maar ook anderen beschikken hierover. Met ict heeft de keten gereedschap in handen om te komen tot: efficiency: door de processen tussen schakels beter af te stemmen zodat er minder verspilling van tijd en middelen plaatsvindt. effectiviteit: er kan beter ingespeeld worden op de wensen van de eindgebruiker door deze in kaart te brengen en door de klant meer directe invloed te geven op productie, distributie en verkoop. Het is niet zo dat de technologische ontwikkelingen automatisch leiden tot efficiency en effectiviteit. Het is slechts een onderdeel van een te ontwikkelen strategie en tactiek, waarbij samenwerking en goede afspraken voorop staan. Ict kan als vliegwiel fungeren om deze samenwerking tussen schakels in de keten op operationeel niveau te realiseren. De wereld is constant in beweging en voor u als ondernemer is het van belang om u bewust te zijn van deze veranderingen en te bepalen of deze veranderingen een nieuwe strategie vergen van uw onderneming en uw keten. In deze dynamische omgeving kunt u door samenwerking met ketenpartners uw slagkracht vergroten bij het verdedigen, consolideren of versterken van uw concurrentiepositie. 28
Nieuwe regels zorgen voor nieuwe kansen Oud frituurvet wordt biodiesel Algemeen directeur Peter Bakker van Greenmills heeft het behoorlijk druk. Met de komst van nieuwe Europese regelgeving moest er snel gehandeld worden om het voortbestaan van zijn bedrijf zeker te stellen. Nieuwe regelgeving hoeft echter geen obstakel te zijn. Ze kan ook nieuwe kansen bieden. In de jaren vijftig zijn we begonnen met het ophalen en verwerken van dierlijk vet bij slagerijen. In de jaren zestig zijn we ons meer gaan richten op verwerking van vetten voor diervoederproducten. In de jaren zeventig kwam daar met de opkomst van snackbars en fastfood een hele dimensie bij. Het frituurvet dat afgevoerd moest worden, verwerkten wij tot oktober 2002 als ingrediënten voor de diervoederindustrie. gaat produceren. Andere reststoffen worden gebruikt voor de productie van bio-ethanol en biogas. Het vergt een enorme investering om de fabriek te bouwen. Maar tegelijkertijd is het wel een goede investering, want de vraag naar onze verwerkte producten zal in de toekomst alleen maar stijgen. Zo gebruiken energiemaatschappijen onze producten om groene stroom te kunnen opwekken. hoofdstuk 3 Toen kwam voor ons de grote omslag. Door Europese regelgeving was het niet langer toegestaan gebruikte frituurvetten te verwerken in diervoeder. Inmiddels hadden we wel een enorme klantenkring opgebouwd, waaronder de FEBO, alle McDonalds-vestigingen in de Benelux, andere horeca in Nederland en netwerken in België, Duitsland en Oostenrijk. We zijn toen op zoek gegaan naar nieuwe toepassingen voor de frituurvetten en oliën die wij van onze klanten aangeboden krijgen. Na het verbod zagen we om ons heen natuurlijk ook dat er alom gezocht werd naar alternatieven voor minerale brandstoffen. De prijs van die brandstoffen was enorm gestegen dus werd de toepassing van biobrandstoffen economisch interessanter. Ook de regelgeving zat op dit gebied mee. Daarbij moet elke liter diesel sinds een aantal jaar met biodiesel aangevuld worden. Dit percentage biodiesel zal in 2010 tot 5.75% gestegen zijn. En in 2020 zelfs stijgen tot 20%. Hierin hebben we de oplossing gezocht voor de vetten en oliën die we verwerken. Het resultaat is Greenmills. Op onze huidige locatie in Lijnden is de productiecapaciteit nog beperkt. Maar we zijn momenteel een fabriek in Amsterdam aan het bouwen die zo n 150 miljoen liter biodiesel per jaar We kunnen onze keten milieutechnisch gezien ook erg goed aan de buitenwereld verkopen. Zo wordt bijvoorbeeld het frituurvet optimaal gebruikt. Eerst in de keuken en daarna als energiebron. En dan ook nog eens als een milieuvriendelijke energiebron, want biodiesel heeft 80% minder roetuitstoot dan minerale diesel en de CO2-uitstoot kan door gebruik van biodiesel aanzienlijk afnemen. Waar we eerst bedreigd werden door regelgeving, hebben we onze kansen weten te pakken en ik zie een mooie toekomst voor ons liggen. O n d e r n e m e r Ondernemer: Bedrijf: Opgericht: 2002 Locatie: Werknemers: 100 Website: Peter Bakker Greenmills Lijnden en Amsterdam www.greenmills.nl 29