DIENSTVERLENING IMPACT MET EEN GLIMLACH LESSEN OVER DIENSTVERLENING REGIO KORTRIJK 2009-2010

DIENSTVERLENING IMPACT MET EEN GLIMLACH LESSEN OVER DIENSTVERLENING REGIO KORTRIJK 2009-2010

DIENSTVERLENING IMPACT MET EEN GLIMLACH LESSEN OVER DIENSTVERLENING REGIO KORTRIJK 2009-2010 SmartCities

4 COLOFON redactie Bart Noels, Leiedal Vormgeving Giovanni Maes, Leiedal Uitgave Intercommunale Leiedal President Kennedypark 10 8500 Kortrijk +32 56 24 16 16 info@leiedal.be e-government@leiedal.be PUBLICATIE november 2010 De tekst is gebaseerd op gesprekken en projecten over dienstverlening in de periode 2009-2010 in de regio Kortrijk: meer precies in Zwevegem, Harelbeke, Menen, Waregem, Wevelgem en Kortrijk. Leiedal organiseerde in die periode een driedaags atelier over dienstverlening waar zes gemeenten aan deelnamen. Voor de gemeente Zwevegem begeleidde Leiedal een traject over dienstverlening. Ook kwam er input van de regionale werkgroepen die Leiedal organiseert. Een aanzienlijk deel van de informatie komt uit een onderzoek naar dienstverlening dat Memori (Lessius Mechelen) begin 2010 uitvoerde bij vijf gemeenten in onze regio. Een deel van de tekst is ook gebaseerd op ervaringen binnen de organisatie van de Stad Kortrijk in de periode 2004-2007. Een andere inspiratie was vanzelfsprekend het Smart Cities netwerk. De Smart Cities partners bereiden een internationale publicatie voor waarin de ervaringen met klantencontactcentra worden neergeschreven. Deelname aan het Kwaliteitscongres (Gent, februari 2010) en de European egovernment Measurements Conference (Brussel, april 2010) hebben inspiratie geleverd voor het hoofdstuk over meten, terwijl de I-Scan van de Hogeschool Gent (met steun van VVSG en Corve) dan weer stof opleverde voor het hoofdstuk over informatietechnologie. Tenslotte was ook de rijke ervaring en theoretische kennis van de collega s van Leiedal, Kortrijk en Memori bijzonder inspirerend. Deze tekst is een publicatie van Intercommunale Leiedal. Dat is het intergemeentelijk samenwerkingsverband van dertien gemeenten en steden van de regio Kortrijk, dat de brede socioeconomische en ruimtelijke ontwikkeling begeleidt. Als partner van de dertien lokale besturen, streeft Leiedal naar een duurzame uitbouw van de regio tot een optimale streek om te wonen, te werken en te beleven. Deze publicatie werd financieel mogelijk gemaakt met steun van het Interreg IV B Noordzeeprogramma.

5 INHOUDSTAFEL INLEIDING... 4 CONTEXT... 6 1 EEN GEMEENTE MET VISIE ZET REUZENSTAPPEN... 13 2 DIENSTVERLENING IS TEAMWERK... 17 3 DE PRODUCTENCATALOGUS ALS CENTRALE INFORMATIEBRON... 23 4 KEN JE GEBRUIKER... 33 5 IT-TECHNOLOGIE HELPT DIENSTVERLENING VOORUIT... 43 6 ONTWIKKEL EEN KANAALSTRATEGIE... 49 7 ONTWIKKEL JE KANALEN... 61 8 OUTPUT METEN IS KENNIS, IMPACT METEN IS WIJSHEID... 69 9 ONBEKEND IS ONBEMIND... 77

6 VOORWOORD inleiding Vraag eender welke medewerker van een lokaal bestuur wat hem of haar motiveert, en veelal krijg je dienstverlening als antwoord. Mensen helpen om een premie aan te vragen, een goed bibliotheekboek uit te kiezen of wegwijs te maken in de welzijnsvoorzieningen. Boeiende infokranten maken, een cultuurvoorstelling boeken of een sportkamp met tevreden deelnemers organiseren, een park onderhouden, informatie geven over een bouwvergunning, een bewonersparkeerkaart afleveren. Medewerkers van ocmw, gemeente en gemeentebedrijven staan dagelijks mensen te woord aan de telefoon, de balie, via e-mail of gewoon op straat. De overheid is complex Heel wat gemeenten willen hun dienstverlening bijspijkeren. Soms omdat een decreet dat vraagt, veelal omdat de goesting om beter samen te werken in de lokale overheid er is. In een sociaal huis vinden ocmw s en welzijnsdiensten elkaar, in de sector van de vrijetijd werken sport, cultuur en bib nauwer samen. Integraal werken is aan de orde van de dag. Niet alleen binnen de muren, ook op vlak van dienstverlening. Het inzicht dat de overheid te complex geworden is voor een modale burger stimuleert de realisatie van meldpunten en eenvoudiger communicatie. De verwachtingen van de burger en de ambities van de lokale politici zijn soms torenhoog, de prioriteiten moeilijk op te lijsten. Klantgericht is ambitieuzer dan klantvriendelijk Dienstverlening in deze regio evolueert van klantvriendelijkheid naar klantgerichtheid. Bij het eerste verkoop je je waren zoals voorheen, maar doe je het op een sympathieke manier. Maar je dringt je aanbod nog steeds op, of verwacht dat de mensen je aanbod wel zullen vinden. Klantgerichtheid gaat veel verder: het zet de gebruiker centraal. Je luistert actief naar wat mensen écht nodig hebben van hun lokaal bestuur, je levert oplossingen en maatwerk. Van de oppervlakkige glimlach tot reële impact.

7 Wij zijn als gemeenten de meest nabije overheid, het visitekaartje voor de gehele overheid. Wij als gemeenten moeten meebewegen met veranderingen. Eigenlijk kunnen we helemaal niet meer spreken over dienstverlening van gemeenten. De inwoner staat centraal en dus moeten we zorgen dat hun leefomgeving het vertrekpunt is: ik start een bedrijf, ik ga verhuizen, ik zoek werk. En in die werkelijkheid is er maar één overheid. Onze inwoners maken daarin namelijk geen onderscheid. Daarbij hebben wij als gemeenten een bijzondere positie. Wij staan immers het dichtst bij onze inwoners. Uit Dienstverlening draait om mensen, Vereniging van Nederlandse Gemeenten, maart 2010 Gebaseerd op praktijk Over lokale dienstverlening is al heel wat geschreven. Zo is er bijvoorbeeld de uitstekende publicatie Handboek dienstverlening - Over het kastje en de muur (Politeia, 2006). Daarnaast zijn er de publicaties over Antwoord, het Nederlandse model waarbij men integrale dienstverlening wil introduceren bij de lokale besturen. Dit model inspireerde een deel van het werken rond dienstverlening in het Smart Cities project. Toch denken we met deze publicatie iets nieuws toe te voegen aan het denken rond dienstverlening. Geen theorie, wel een hoop getuigenissen en voorbeelden. Twee werelden, zelfde vraag Deze pagina s zijn geschreven gebaseerd op ervaringen uit het Europese Smart Cities netwerk en ervaringen met concrete projecten in de regio Kortrijk. Twee verschillende werelden, lijkt het. Maar dat is het niet. Overal in Europa zitten lokale besturen met de zelfde vraag: hoe lokale dienstverlening organiseren? En wat is de impact van deze dienstverlening? Enjoy.

8 CONTEXT SMART CITIES WERKEN SAMEN Smart Cities is een Europees project dat loopt van 2008 tot en met 2011. Lokale overheden werken samen met academische partners en nationale overheden om betere dienstverlening te ontwikkelen voor burgers en ondernemingen. Het project wordt gefinancieerd door het Europees Regionaal Ontwikkelingsfonds in het kader van het Noordzee-programma. De deelnemende steden en regio s zetten burgers centraal bij het ontwikkelen van dienstverlening. Dat betekent: die burger beter leren kennen en segmenteren, denken vanuit het standpunt van een gebruiker, werken aan gebruiksvriendelijkheid, maar ook heel expliciet het betrekken van burgers bij de ontwikkeling van dienstverlening. Door het samenwerken met nationale overheden en burgers probeert Smart Cities niet in de val te trappen van mooi gemaakte, maar niet gebruikte diensten. Door samen te werken worden steden slim. meer info: www.smartcities.info

AUTEUR PRODUCT, HAALT INFO UIT GEBRUIKERSPROFIEL TO 9 ANTWOORD IN NEDERLAND Het Nederlandse model Antwoord staat voor een deel model in het werken rond dienstverlening. Dit is een nationaal overheidsinitiatief waarbij gemeenten worden gestimuleerd te werken aan integrale dienstverlening, niet enkel binnen de gemeenten, maar ook tussen openbare besturen. Ultieme bedoeling is dat de burger een antwoord vindt op zijn vragen, ongeacht de overheid waar hij of zij aanklopt. Het model onderscheidt volgende bouwstenen. Deze komen min of meer overeen met de facetten die in de volgende pagina s worden beschreven. Achterliggende boodschap is dat je aan elk van deze facetten moet werken, je moet een totaalaanpak leveren. PRODUCTEN/ DIENSTEN EN KANALEN VRAAG- GERICHT LEIDERSCHAP EN MEDEWERKERS LEVEREN VAN PRESTATIES SYSTEMEN EN INFORMATIE PROCESSEN EN BESTURING ORIËNTATIE FASE 1 dienst geeft antwoord FASE kanaa geeft antwoo VEEL INGANGEN MEDEWERKERSMENU (TE ACTIVEREN ALS BLOCK) WEERGAVE INTERNE INFO (TEKST, BIJLAGE, LINK,...)

10 Het model faseert ook het werken aan integrale dienstverlening. Door stapsgewijs de zaken aan te pakken kan een gemeente evolueren naar een integraal werkend geheel. In een eerste fase slagen de aparte diensten in een lokale overheid er in om een gebundeld antwoord te leveren. Hoe meer de gemeente vraaggericht kan werken, hoe meer ze er ook in slaagt toegankelijker te worden. Zo slagen heel wat gemeenten in de regio Kortrijk er via hun website in om gebundeld informatie en diensten te leveren, ongeacht de dienst die verantwoordelijk is (fase 2). En een aantal gemeenten werkt al aan een integraal werkende interface voor de burger, of het nu gaat om balie, telefoon of online contact (fase 3). In een vierde fase is de gemeente een geoliede machine die burgers goed bedient, precies omdat ook op de achtergrond gegevens worden uitgewisseld, wat een aantal aanvragen zelfs overbodig maakt. Fase 5, waarbij de overheid één duidelijke ingang tot diensten en informatie kan leveren is voorlopig nog veraf. Dit vergt interbestuurlijk werken, hoewel een aantal voorbeelden (productencatalogus, bedrijvengids,..) tonen dat ook hier de toekomst niet ver af is. meer info: www.antwoord.nl VRAAG- GERICHT ORIËNTATIE FASE 1 dienst geeft antwoord FASE 5 overheid geeft antwoord FASE 4 gemeente geeft FASE 3 antwoord frontoffice geeft antwoord FASE 2 kanaal geeft antwoord TOEGANKELIJKHEID VEEL INGANGEN ÉÉN DUIDELIJKE INGANG WEERGAVE INTERNE INFO (TEKST, BIJLAGE, LINK,...)

11 ONZE ZANDBAK De periode 2009-2011 is een ongemeen boeiende periode bij gemeentebesturen in het Zuiden van West-Vlaanderen. Tal van gemeentelijke projecten over dienstverlening in de regio Kortrijk staan op stapel. Dit vormt een uitstekende zandbak om te experimenteren, maar des te meer om uit te wisselen en te leren van elkaar. E-government atelier dienstverlening Dat gebeurde in een e-government atelier dat plaats vond eind 2009 - begin 2010 met de titel Bereikbare en klantvriendelijke informatie en diensten in de gemeente. Het atelier verzamelde ambtenaren van die gemeenten in de regio die in een organisatieproject zitten of zullen zitten en hierover al een visie of een aanzet van een visie hebben geschetst. De eerste dag werden de verschillende projecten en de interne organisatie van de gemeente toegelicht, gevolgd door een toelichting van de Hogeschool Gent. Op de tweede dag was de Gemeente Groningen te gast voor een workshop over visie en dienstverlening. Op de laatste atelierdag gingen de deelnemers samen met Memori (Lessius Mechelen) op zoek naar een kanaalstrategie. Dat is een strategie voor het doelmatig en genuanceerd inzetten van kanalen voor informatie en dienstverlening in een gemeente (zie verder). Dit waren de voornaamste conclusies van dit atelier: De deelnemende gemeenten werken rond gelijkaardige projecten, hoewel de klemtoon vaak anders ligt: andere kanalen, andere timing, focus op gebouw,... Het denkkader is evenwel gelijklopend: de gemeenten willen gebruiksvriendelijke dienstverlening aanbieden, op basis van een sterke visie en een integrale werking van de gemeentelijke diensten. De kleinere gemeenten zijn veelal niet betrokken geweest bij dit proces rond dienstverlening. Toch zitten ook zij met vragen rond dienstverlening. Een aangepaste methode moet hier een antwoord op bieden. Het ontwikkelen van een gemeentelijke visie op dienstverlening is een belangrijke voorwaarde om dienstverleningsinitiatieven op een zinvolle en duurzame wijze op te starten. Ook moet de gemeente voldoende tijd nemen. Het inzetten van kanalen (balie, werken op afspraak, telefoon, website) hangt sterk af van een kanaalstrategie. En om die strategie te ontwikkelen moet een gemeente eerst kennis ontwikkelen over de eigen burgers en doelgroepen. Technologie is een belangrijk hulpmiddel in het vormen van loketten, maar is niet de hoofdzaak. Mensen zijn cruciaal.

12 Onderzoek naar dienstverlening Waregem, Harelbeke, Wevelgem, Zwevegem, Kortrijk en Intercommunale Leiedal hebben in de loop van februari en maart 2010 een online en post-enquête laten uitvoeren bij de inwoners van hun gemeente door Lessius Mechelen - Memori. In de vragenlijst werd gepeild naar kanalen voor informatie en dienstverlening en werd gepeild naar de tevredenheid over de gemeentelijke dienstverlening. Verder in deze publicatie wordt ingegaan op de conclusies en lessen uit dit onderzoek. Bibus en Gemeentepunt Zwevegem De Gemeente Zwevegem startte begin 2010 een Bibus, een bibliotheek annex gemeentekantoor. De bus vervangt een aantal locaties in deelgemeenten. De gemeente is ook in 2009 gestart met een organisatietraject. In 2012 wil Zwevegem verhuizen naar een Gemeentepunt waar ocmw, gemeente, politie en werkwinkel samen huizen in een voormalig bedrijfsgebouw van Bekaert. De grote lijnen voor dit initiatief staan beschreven in het beleidsakkoord van de gemeente. Een architectenteam werd belast met de opdracht voor het verbouwen van het bedrijfspand tot een functioneel gebouw gericht op dienstverlening. Tegelijk werden werkgroepen opgericht die zich bezig hielden met huisstijl, architectuur en met dienstverlening. In die laatste werkgroep werd nagedacht over dienstverlening en communicatie in al zijn facetten. Ook werd een nulmeting opgestart, waarbij elke dienst zijn producten nog eens tegen de lamp hield op vlak van complexiteit, transactie- en informatiekanalen,... Die nulmeting was nodig om te kunnen bepalen welke diensten veel gevraagd zijn, en dus moeten worden aangeboden in de Bibus. Die oefening was ook nodig om te zien waar integratie van loketdiensten zin had en waar niet. Een stadswinkel in Waregem De Stad Waregem opende in oktober 2010 een stadswinkel. Dat is een loket waar de Waregemse burger terecht kan voor de meest gevraagde diensten van de stad. Het is een eerstelijnsdienst die zich bevindt in het winkelcentrum Het Pand. Vroeger moesten burgers zelf de hoger gelegen verdiepingen bezoeken waar de administratie zat. Nu is het de bedoeling dat de mensen in de stadswinkel passeren. Aan de stadswinkel ging al een lange voorbereiding vooraf. Een medewerker inventariseerde de voorbije jaren de interne processen van de stad, maakte een risico-analyse en bracht vervolgens met de diensten ook de interne en externe dienstverlening in kaart.

13 Een vernieuwde organisatie in Harelbeke De Stad Harelbeke reorganiseerde in de loop van 2010 grondig de gemeentelijke diensten. Een horizontale structuur van naast elkaar staande diensten en een egale structuur met een twintigtal diensthoofden wordt herleid tot een structuur met beleidsdomeinen en stafdiensten. Het tempo waarin dit gebeurt is een uitdaging voor het draagvlak van de organisatie: mensen veranderen van job, diensten worden opnieuw ingedeeld, nieuwe principes worden ingebracht in de gemeentelijke cultuur. Die organisatieverandering wordt zichtbaar in een nieuwe lokettenzaal in het stadhuis. Een beperkt aantal loketten moet een brede waaier aan diensten meteen of op korte termijn ontsluiten. Dit vereist heel wat vorming, ontwikkelen van technologie en afspraken. 1777 en MijnKortrijk Sedert de grote reorganisatie van de Stad Kortrijk in de periode 2002-2003, met als kroonstuk de verhuizing naar het nieuwe stadhuis staat dienstverlening hoog op de agenda van het Kortrijkse bestuur. Sedert de verhuizing van 2003 wordt blijvend voort gesleuteld aan dienstverlening: ontwikkelen van online diensten, reorganisatie van openingstijden en de plannen voor het samenbrengen van alle ondersteunende technische diensten op één site. De stad focust sedert 2009 op het verbeteren van de front office, met aandacht voor het optimaliseren van de bestaande kanalen en het uitbouwen van een kanaalstrategie. In het kader van Smart Cities werkte de Stad Kortrijk ondermeer aan telefonische bereikbaarheid en het aanbieden van een aantal diensten via de telefoon. Via het eenvoudige nummer 1777 kunnen Kortrijkse burgers vanaf 2010 informatie vragen, meldingen doen en een aantal transacties in één beweging afhandelen. Daarnaast maakte de stad ook werk van een e-loket met tal van online diensten met de titel MijnKortrijk, en werkt de stad aan gepersonaliseerde dienstverlening en een contactendatabank die het mogelijk moet maken dat een burger die gepersonaliseerde dienstverlening kan krijgen. Om dit alles mogelijk te maken sleutelt de stad intern aan processen en maakt ook blijvend werk van een productencatalogus. De Stad Kortrijk heeft het expliciet over een traject rond dienstverlening, waarbij stap voor stap acties worden uitgevoerd en actief ingespeeld wordt op opportuniteiten. Dit in tegenstelling tot een project dat eindig is en veelal sterk gefocust is.

14 Productencatalogus en kwaliteit in Wevelgem In de gemeente Wevelgem is de voorbije tijd hard gewerkt aan het ontsluiten van de gemeentelijke dienstverlening in een productencatalogus, waar ook de ocmw-producten zijn in vervat. De kwaliteitscoördinator volgt het volledige dienstenaanbod op, vanuit een gebruikersperspectief maar evengoed vanuit het perspectief van het gemeentedecreet dat interne controle, kwaliteit en financiële transparantie centraal zet. En ook Dit zijn een aantal cases die de zandbak vormen voor het werken rond dienstverlening in de regio Kortrijk. Maar evengoed kan je het nieuwe stadhuis van Menen vermelden waar transparantie en eenvoud centraal staan, of de inspanningen van Deerlijk om via het optimaliseren van openingstijden dienstverlening beter beschikbaar te maken. Of Anzegem die de dienstverlening naar ondernemers wil verbeteren. Dit is een ambitie die de gemeente deelt met drie andere besturen uit deze regio. Samen met Leiedal hebben ze het project Lean! opgezet dat financieel gesteund wordt door het agentschap Ondernemen.

15 1 een gemeente met visie zet reuzenstappen samengevat Ambities neergeschreven in een meerjarenplan zijn een uitstekend startpunt Een visie over dienstverlening moet gedragen zijn door de hele organisatie Werk eerst aan je visie vooraleer je actie onderneemt, het is tijd die je op termijn tijd bespaart Een gemeente met een bestuursakkoord of meerjarenplan dat zich uitspreekt over dienstverlening zet snel stappen vooruit. Het feit dat dienstverlening in een dergelijk akkoord of in een meerjarenplan staat, toont dat het onderwerp voldoende ernstig wordt genomen en dat de stad of gemeente bovendien ambities terzake heeft. Bovendien worden dergelijke plannen politiek doorsproken, wat leidt tot het onontbeerlijke politieke draagvlak voor organisatie- en dienstverleningsprojecten. Meerjarenplannen worden ambtelijk voorbereid en dat is dan op zich weer een garantie voor een draagvlak bij ambtenaren. Zoals zoveel dingen gaat visie niet alleen over wat je wil, maar ook of genoeg mensen dat wel willen. En bij de lokale overheid zijn dié projecten succesvol waarbij politiek en ambtenarij samen voor het zelfde willen gaan. Denkproces zindert lang na Een dergelijke visie voorbereiden vergt echter heel wat werk. En het lijkt soms zinloos om dat denkproces op papier te willen zetten, maar het loont achteraf de moeite: het is een blijvende legitimatie voor heel wat initiatieven en stappen. Een visie op dienstverlening is: doorgesproken neergeschreven beslist gedragen De cases in de regio Kortrijk leren ook dat je best eerst over die visie spreekt voor je aan de slag gaat. Het is een fase van bewustwording, aanvaarding, enthousiasme die cruciaal is en de rest van je traject in hoge mate bepaalt.

16 Praktijkvoorbeeld Groningen ontwikkelt een visie op één A4 De Gemeente Groningen ontwikkelde een visie op publieke dienstverlening 2014. Het leverde een helder document op van 28 pagina s, maar eigenlijk kan je de principes samenvatten op één a4-tje. De visie is gestoeld op drie uitgangspunten: Dienstverlening vanuit het perspectief van de burger: vraaggericht werken, zoeken naar een evenwicht tussen de wensen van de burger en de organisatie. Vereenvoudiging en digitalisering biedt ruimte voor maatwerk: door het uitbreiden van de digitale mogelijkheden schept Groningen ruimte om te investeren in specifieke doelgroepen: burgers waar de gemeente persoonlijk contact mee wil hebben, die minder of niet zelfredzaam zijn of die niet met internet kunnen werken. Groningen levert kwaliteit: de Groningse maat: om te weten hoe de burgers over dienstverlening denken, wil Groningen de kwaliteit continu meten, contacten worden geanalyseerd en er is een kwaliteitshandvest: eisen waar de dienstverlening aan moet voldoen en waarop burgers de gemeente kunnen afrekenen. Duidelijke en eenvoudige normen Zo zijn er normen over verwachtingen, internet, telefoon, brieven, e-mail en balies. Het gaat om algemene principes, die eenvoudig en duidelijk zijn voor de burger en de medewerker. Niet onbelangrijk, want als je teveel in detail gaat bij het opstellen van normen verlies je je in procedures en zaken die onbelangrijk zijn. De gemeente Groningen communiceert over dienstverlening via tal van kanalen, en zette een campagne op om de vernieuwde visie voldoende kenbaar te maken. De gemeente vertaalt deze uitgangspunten vervolgens in een aantal normen. Een voorbeeldje: Telefoon. De burger die belt krijgt direct een medewerker van de gemeente aan de lijn. Er is geen keuzemenu of antwoordapparaat, behalve buiten de openingstijden. De medewerker die de telefoon opneemt, kan de vraag vaak zelf beantwoorden. Is doorverbinden toch nodig, dan is de deskundige bereikbaar of neemt binnen 24 uur contact op met de beller.

17 Praktijkvoorbeeld Meerjarenbeleidsplan zet visie Gemeentepunt Zwevegem op de sporen De gemeente Zwevegem wil in 2012 verhuizen naar een nieuw gebouw, waar gemeente, ocmw, politie en werkwinkel samen huizen. De diensten van het ocmw, de gemeente en de werkwinkel worden geïntegreerd aangeboden, hoewel elke organisatie zijn zelfstandigheid deels blijft behouden. Een werkgroep dienstverlening moest begin 2010 advies geven over de manier waarop dit vorm moest krijgen. Belangrijk, en acuut bovendien, want de architecten moesten er rekening mee houden in hun plannen. Helder advies door meerjarenplan Een moderne, klantgerichte en efficiënte gemeentelijke administratie Introduceren en realiseren van een modern personeelsbeleid Investeren in moderne infrastructuur en de nieuwste werkingsmiddelen Optimaliseren van de huidige werking Aanmoedigen van overleg, samenwerking en integratie tussen de diverse diensten Anticiperen op interne en externe factoren die invloed hebben op het personeelsbestand Elk van bovenstaande lijnen wordt bovendien aangevuld en verduidelijkt met concrete actiepunten. De werkgroep gaf advies over indeling en architectuur, de organisatie van balies, openingstijden, kanaalstrategie en hield daarbij tal van factoren tegen het licht. Het feit dat de groep een helder advies kon geven is het gevolg van een inventaris van alle uitspraken in het meerjarenplan over dienstverlening die bij de start van de werkgroep werd opgemaakt. Een aantal voorbeelden uit het meerjarenplan: Bij discussies rond samenwerking in de werkgroep was het vaak handig om terug te grijpen naar deze stelregels, die de filosofie achter het nieuwe Gemeentepunt kernachtig verwoorden. Omdat er al een visie was op dienstverlening kon de werkgroep op een heel korte termijn een advies afleveren aan de stuurgroep die het Gemeentepunt begeleidt. Een klantvriendelijke, correcte en directe dienstverlening Streven naar een maximaal bereikbare en aanspreekbare gemeente Verzorgen van de dienstverlening op maat van de inwoner Verhogen van de participatie van de inwoner Verstrekken van doel- en klantgerichte informatie

18

19 2 DIENSTVERLENING IS TEAMWERK samengevat Werken aan dienstverlening betekent sleutelen aan je organisatie Alle medewerkers moeten van de uitgangspunten overtuigd raken Doe inspanningen om kennis blijvend te delen in de organisatie Het laten roteren van medewerkers is een uitstekend middel om kennis te spreiden Veranker het werken aan dienstverlening in je organisatie door het deel van de reguliere taakinhoud te maken en er tijd voor vrij te maken Werken aan dienstverlening gaat veelal om werken aan mentaliteit en samenwerking. Mensen doen samenwerken doe je niet door simpelweg technologie of een kwaliteitsmodel in de organisatie te introduceren, hoewel dit vanzelfsprekend kan helpen. Goesting en motivatie Samenwerken gaat over goesting, inspireren, motiveren. Medewerkers moeten overtuigd worden dat samenwerken loont en moeten ook de burger weer zijn centrale plek willen terug geven in het denken rond dienstverlening. Werken aan dienstverlening gaat over organisatieverandering: bewustmaking bij de medewerkers over begrippen producten en processen het loslaten van het individuele en het dienstgebonden denken: integraal werken vereist een brede kijk van medewerkers, en een kennis over hun rol in het geheel versterken van de relatie tussen secretaris, verantwoordelijke communicatie - kwaliteitsverantwoordelijke - diensthoofden - productverantwoordelijken (zie ook verder in het hoofdstuk over producten: productverantwoordelijken zijn mensen die een verantwoordelijkheid hebben voor het up-to-date houden van een stukje informatie over dienstverlening van de gemeente) medewerkers betrekken bij alle stappen, van het prille denkproces tot de uitvoering vorming Het leidt er soms toe dat gemeenten soms andere oplossingen voor dienstverlening bedenken. Dat is niet erg, want lokale overheden werken allemaal in een eigen kader en een eigen context. Toch merk je dat veel oplossingen voor dienstverlening een gemeenschappelijke basis hebben. Draagvlak Je kan wel ideeën opdoen van andere gemeenten, maar veelal is het concept dat je met de hele organisatie bedacht hebt en waar de hele organisatie achter staat voor jouw lokale context het beste concept. Belangrijker is met andere woorden om te werken aan draagvlak en mentaliteitsverandering op basis van wat je met de ploeg bespreekt dan een aantal fancy concepten binnen te halen zonder ze vooraf te toetsen.

20 Kennis borgen Een aantal besturen in de regio Kortrijk kijkt aan tegen een immense golf van pensioneringen. Meer dan ooit is het belangrijk kennis te verwerven en te borgen in de organisatie. Het is een uitdaging voor vele secretarissen om methodes te vinden om kennis en ervaring in hun lokale organisatie te blijven houden. Soms zal dat lukken met een tijdige kennisoverdracht, soms zal regionale samenwerking het antwoord bieden voor het kunnen behouden van specialistische kennis. Trek de organisatie in De Stad Waregem trok de organisatie in om medewerkers aan te trekken om de polyvalente stadswinkel te bemannen. In Kortrijk werd het nieuwe telefonisch dienstencentrum 1777 ingevuld met de medewerkers van het Meldpunt en aangevuld met medewerkers uit de organisatie. Zij werken soms deeltijds in hun dienst, deeltijds bij 1777, om er voor te zorgen dat kennis gedeeld wordt. In Harelbeke dan weer werd de hele organisatie herdacht en werd een nieuwe structuur op poten gezet. In Zwevegem werden werkgroepen opgericht die de gemeente moeten helpen in de overgang naar het nieuwe Gemeentepunt. Leiderschap In elk van deze gevallen speelt de secretaris een sterk sturende rol. Hij of zij moet er voor zorgen dat de diensten, met hun eigen doelstellingen, het algemene doel voor ogen blijven houden en samenwerken. Vaak heeft de secretaris een rechterhand in de vorm van een kwaliteitsverantwoordelijke of een verantwoordelijke dienstverlening. Dat is ook nodig, om de kennis en vaardigheden over dienstverlening te kunnen borgen, maar ook om integraal te kunnen werken, om mensen over hun vakje heen te leren kijken. Een onbevooroordeelde bemiddelaar die over en tussen de diensten kan werken, mét een mandaat van de secretaris. It s a job Het kan ook geen kwaad om iemand te hebben die de productencatalogus van de organisatie in het oog houdt, net zoals je een webmaster hebt of een personeelsverantwoordelijke. Of iemand die de processen van de organisatie helpt beschrijven en bewaken. Soms vind je die functies in één persoon, soms verspreid over meerdere personen. Maar het belangrijkste is dat er iemand is die processen, producten, kanalen en dienstverlening helpt structureren voor de hele organisatie. En hier vermijden we bewust de woorden controleren, beheren en beheersen. Dat zijn termen uit het gemeentedecreet. Als we praten over dienstverlening gebruiken we liever de woorden goesting, begeesteren, stimuleren en vooruit kijken.

21 Praktijkvoorbeeld Werkgroep bepaalt mee organisatie Gemeentepunt Zwevegem De Gemeente Zwevegem werkt al geruime tijd aan meer samenwerking tussen lokale overheden. Zo hebben de gemeente en het ocmw één website. In 2012 willen de gemeentediensten, het ocmw, de werkwinkel en de lokale politie verhuizen naar het nieuwe Gemeentepunt. Tot op vandaag zitten al deze diensten verspreid over de gemeente. Het Gemeentepunt is een groot gebouw met twee bouwlagen. Het gelijkvloers is bedoeld voor publieksdiensten, de bovenverdieping voor administratieve diensten en diensten waar je best op afspraak komt. In voorbereiding tot deze belangrijke stap richtte de gemeente een aantal werkgroepen op: over huisstijl, over techniek, over financiën, en ook over dienstverlening. Aan deze werkgroep werd advies gevraagd over de organisatie van de onthaalbalies, het telefonisch onthaal, het loket en de openingstijden. Representatieve samenstelling De werkgroep werd representatief samengesteld: baliemedewerkers, diensthoofden, telefonistes uit alle diensten van de gemeente, het ocmw en de werkwinkel. De werkgroep kreeg alle autonomie in het opstellen van de agenda, en de deelnemers werden aangemoedigd actief mee te doen, op basis van vertrouwen. Een projectleidster leidde alles in goede banen. De werkgroep kwam minstens maandelijks bijeen en kon in amper vier maanden tijd een document afleveren over dienstverlening, de gewenste kanaalstrategie en het gebouw. Specifieke adviezen waren er over de onthaalbalie, telefonie, de opdeling tussen front en back office en de openingstijden. De werkgroep is er zo in geslaagd om een helder en praktisch advies af te leveren, dat bovendien door de medewerkers werd gedragen. Het leidde intussen tot een grondige aanpassing van de plannen van de architecten. Een aantal stellingen uit het advies: We dienen meer vraaggericht dan aanbodgericht te werken. De uitdaging hierbij is een evenwicht te vinden tussen de wensen van de burger en de mogelijkheden van de organisatie. Mensen verwachten niet altijd dat alles meteen beschikbaar is, maar willen wel dat eenvoudige zaken meer en sneller beschikbaar zijn dan complexe. De veel gevraagde en minder complexe producten zouden zoveel als mogelijk beschikbaar moeten zijn via verschillende kanalen. Hoe complexer het product, hoe specifieker het kanaal en ook het tijdstip. Door de digitale mogelijkheden uit te breiden wordt meer ruimte gemaakt om te investeren in specifieke doelgroepen. Voorstel is om een beperkt aantal telefoonnummers te publiceren: een algemeen nummer en een nummer per inhoudelijk domein. Wie belt krijgt onmiddellijk een medewerker aan de lijn. De medewerker die opneemt kan de vraag zelf beantwoorden. Alle producten worden gecategoriseerd in A-B-Cproducten: A-producten kunnen meteen worden afgehandeld door de medewerker in de front office, B-producten nemen meer tijd in beslag en er is terugkoppeling naar de back office nodig. C-producten zijn complexe dossiers waar een gespecialiseerd medewerker mee bezig is, en die ook afhankelijk zijn van een beslissing van een overheid.

22 Praktijkvoorbeeld Medewerkers Wevelgem schrijven samen productencatalogus Menen informeert personeel via intranet De gemeente Wevelgem wilde een beter overzicht van de producten die aangeboden worden door de gemeente en het ocmw. Bedoeling is om een accuraat beeld te krijgen, en die productencatalogus is ook een hefboom voor betere samenwerking tussen de diensten. Wevelgem ging aan de slag met een specifieke website die werd ontwikkeld door Leiedal en waarbij een vast stramien om een product te beschrijven werd gebruikt, zie ook het hoofdstuk over de productencatalogus. De kwaliteitscoördinator van de gemeente begeleidde de personeelsleden door elke dienst te bezoeken, het project uit te leggen en te helpen met de productbeschrijvingen. De coördinator stond ook in voor de eenvormigheid van de beschrijvingen. Na een paar maanden waren de eerste sets producten beschreven. De gemeente maakte expliciet de keuze om de producten door de medewerkers zelf te laten schrijven, vanuit hun vakkennis. Dat is ook zo in de andere gemeenten van de regio Kortrijk: de diensten beschrijven zelf hun productaanbod. In een aantal gemeenten is er wel een overkoepelende kwaliteitscontrole. In een volgende stap werd beslist om de interne productbeschrijvingen publiek te maken, vanuit de redenering dat de productbeschrijvingen ook voldoende informatieve waarde hadden voor bezoekers van de website. Dat impliceerde wel dat een heel deel producten nog eens werden herschreven. Op vandaag heeft de gemeente Wevelgem zowat 300 producten beschreven. De Stad Menen informeert de medewerkers via een intranet. Dat is gebouwd met de zelfde technologie als de website van Menen. Binnen die website heeft men pagina s gemaakt die de medewerkers kunnen bekijken als ze inloggen op de website. Op het intranet worden volgende zaken aangeboden: Nieuws voor medewerkers Een eenvoudig zoeksysteem om specifiek naar bepaalde producten te zoeken Personeelsinformatie Handleiding en richtlijnen Formulieren voor medewerkers Dienstnota s en berichten Dankzij dit intranet heeft Menen op een eenvoudige wijze alle informatie, die voorheen verspreid zat in tal van documenten op verschillende netwerkschijven, samengebracht in één handige interface voor de medewerkers van de stad. Ook in andere gemeenten bouwt men een intranet, vanuit de redenering dat de medewerker aan de balie het gezicht is van de gemeente en goed geïnformeerd moet zijn.

23 Praktijkvoorbeeld No-nonsense aanpak leidt tot samenwerken In Kortrijk kiest men er meer en voor om mensen op basis van een taak samen te plaatsen om aan dienstverleningsprojecten te werken. Zo vermijdt men een zware overhead aan sturings- en projectteams. Zo is er bijvoorbeeld een werkgroep voor redacteurs van de website, of is het ondernemersloket ingevuld met personen uit verschillende directies. Zorgen dat mensen in een concrete situatie en met een concrete taak moeten samenwerken leidt tot integraal werken.

24

25 3 de productencatalogus als centrale informatiebron samengevat Beschrijf op een systematische wijze welke dienstverlening je lokale overheidsorganisatie biedt, het is een voorwaarde om integraal te kunnen werken Zorg dat de verantwoordelijkheid over de beschrijving ligt bij de dienst die het product aanbiedt De kwaliteit van de lokale productencatalogus moet centraal opgevolgd en gestuurd worden De productencatalogus is een instrument voor de medewerker en voor de burger De start van alle dienstverlening is weten wat je aanbiedt. Dat klinkt evident, maar dat is het niet. Binnen je gemeente, binnen je ocmw, tussen deze organisaties. En wat doet de provincie? Vlaanderen? De federale overheid? Medewerkers van een gemeentebestuur en ocmw moeten omgaan met alle mogelijke vragen. Een burger maakt veelal geen onderscheid tussen departementen, afdelingen en besturen. Die wil gewoon een antwoord op zijn of haar vraag. Daarom is een productencatalogus zo belangrijk: het is een voorwaarde om integraal te kunnen werken. Alles wat een burger kan vragen Er is geen allesomvattende definitie van wat een product is. In de praktijk gaat het om alles wat een burger kan vragen aan een lokale overheid. Dat gaat over de melding van defecte straatlantaarns, een premie voor een zonneboiler, een toelage voor thuiszorg tot informatie over bouwen en wonen. De voorbije jaren werden al pogingen gedaan in Vlaanderen om het totale overheidsaanbod te inventariseren: het zou gaan om meer dan 700 producten. In de praktijk definiëren de besturen uit de regio Kortrijk in hun productencatalogi ongeveer 200 tot 300 producten. Strak stramien maakt delen mogelijk Twaalf gemeenten uit de regio Kortrijk startten in 2008 met het opbouwen van een lokale productencatalogus. Dat gebeurt volgens een strak stramien. Per product worden een aantal elementen vastgelegd: titel, inhoud, prijs, aanvraagprocedure, verantwoordelijke dienst, contactadres, de stappen die je moet volgen om het product te bekomen. Die elementen zijn gebaseerd op het Britse model van ESD Toolkit. Dat is een samenwerkingsverband tussen Britse overheden waarbij men een aantal standaarden bepaalt: wat zijn producten, hoe moeten producten beschreven zijn, welke doelgroepen zijn er, langs welk kanaal zijn diensten beschikbaar. Het volgen van dit strak stramien zorgt ervoor dat producten kunnen worden gekopieerd en uitgewisseld tussen overheden. Zo beschikt iedereen over de informatie. Meer info: www.esd.org.uk

26 Een kleine geschiedenis In 2005 realiseerde Leiedal met de Stad Harelbeke het digitaal sociaal huis, de eerste productencatalogus in Vlaanderen. In die catalogus werden alle diensten beschreven die het sociaal huis Harelbeke aanbiedt. Het was toen nog een catalogus die enkel door medewerkers werd gebruikt. Catalogus wordt publiek instrument Omdat al snel werd ingezien dat ook het publiek op zoek is naar die informatie werd in 2008 besloten om die catalogus publiek te maken op de gemeentelijke websites. De gemeenten van de regio Kortrijk kregen ook al een basisset van een tweehonderdtal producten aangeboden die in de Gemeente Wevelgem op punt werden gezet. Die basisset werd door elke gemeente aangepast en aangevuld en veel gemeenten beschreven ook nieuwe producten, die vervolgens weer gedeeld werden met andere gemeenten. Sedert de lancering begin 2009 zijn de productcatalogi dus een feit. Accuraat houden Toch blijft het wachten op betere productbeschrijvingen. Lokale besturen zijn vanzelfsprekend in staat om het typisch lokale aanbod perfect te beschrijven. Maar een gemeente biedt ook heel wat Vlaamse en federale producten aan, denk maar aan alle dienstverlening rond burgerzaken of ocmw-materie. Wetgeving verandert, inhoud van producten verandert, en niet elke gemeente slaagt er in om die veranderingen op te sporen, laat staan de productbeschrijvingen accuraat te houden. Interbestuurlijke productencatalogus De regel zou moeten zijn: de eigenaar of maker van het product, de authentieke bron, zorgt voor de juiste beschrijving. Zo moeten we in Vlaanderen en België een systeem vinden waarbij elke overheid zijn productbeschrijvingen bijhoudt en waarbij lokale websites die beschrijvingen automatisch kan overnemen. En ook omgekeerd: wie belt naar de Vlaamse Infolijn zou ook moeten kunnen vernemen wat de gemeente aanbiedt. Dat doe je door een interbestuurlijke productencatalogus op te bouwen, die inhoud websites laat synchroniseren tussen al die overheidswebsites. ESD Toolkit doet dit al jaren in Groot-Brittannië, in Vlaanderen zou dit van de grond moeten komen in de loop van 2011.

27 Test-Aankoop onderzocht in maart 2010 bij 159 gemeenten hoe een reispas werd afgeleverd en welke informatie hierover wordt geleverd aan het loket. Dit relatief complexe product (nieuwe versie, uitzonderingen per land, leeftijdsgerelateerde variaties) wisselt al eens qua modaliteiten, dus onderliggend was dit een test in hoeverre de loketmedewerker de precieze informatie kan leveren. Deze informatie staat idealiter beschreven in een productfiche die constant wordt bijgehouden. De conclusies: 64% van de gemeenten slaagde er in om alle nodige informatie te geven de andere gemeenten presteerden ondermaats, 7% kon de burger zelfs niet verder helpen Bron: Test-Aankoop, september 2010 Hoe ga je aan de slag? Het beschrijven van producten is een beetje vergelijkbaar met het beschrijven van processen. Het is iets dat je verplicht kan maken, maar dat snel kan eindigen als een lege - niet doorleefde - oefening waarvan de resultaten belanden in een kast. Net zoals processen zijn producten een werkinstrument. Eigenaarschap bij diensten Medewerkers moeten overtuigd worden van het belang van een integrale werking, het belang van transparantie, het belang van producten in dienstverlening. Die bewustwording doe je door veel te praten, veel uit te leggen, te informeren. Je kan een externe persoon vragen om het proces vooruit te helpen, maar het is belangrijk dat het eigenaarschap bij de diensten en de medewerkers blijft liggen. Tenslotte zijn zij het best op de hoogte van wat hun dienst doet en wat zij aanbieden. Het centraal beschrijven van producten lijkt geen goede zaak, een centrale eindredactie, sturing en kwaliteitsmeting is wel aangewezen.

28 Productverantwoordelijke Vervolgens start je met het per dienst in kaart brengen van de verschillende producten. Belangrijk is dat per product een verantwoordelijke wordt gevonden die het aanspreekpunt is voor zowel de informatie over het product als over het gerelateerde proces. Dat kan het diensthoofd zijn, dat kan ook een medewerker zijn. Hij of zij is verantwoordelijk voor de kwaliteit en de inhoud van het beschreven product. In principe is die persoon op de hoogte van de wetgeving terzake, en volgt de actualiteit rond de materie nauwgezet op. Leesbaar De productbeschrijving is geen wettekst. Je kan in het product nog altijd verwijzen naar wetteksten of specifieke beschrijvingen. Bedoeling is dat de productbeschrijving leesbaar is voor een modale burger, voldoende informatie geeft om nuttig te zijn, zonder veel ballast. Dat is geen eenvoudige taak. Vandaar dat het aangewezen is om over de organisatie heen een productenverantwoordelijke aan te duiden die waakt over de eenvormigheid van de teksten, het taalgebruik en de kwaliteit van de beschrijvingen. De productverantwoordelijke stuurt ook de diensten, en nodigt ze uit om hun aanbod te beschrijven. Producten publiceren volgens context Op een website worden producten pas krachtig als ze worden getoond afhankelijk van het onderwerp van een bepaalde pagina. Producten die door verschillende diensten worden aangeboden worden gebundeld getoond, volgens de context.

29 Doelgroepbenadering Niet alleen thematisch bewijzen producten hun nut, ook als je denkt in functie van doelgroepen stelt een productencatalogus je in staat om nuttige diensten voor een bepaalde doelgroep gebundeld te presenteren. Ook als de producten door verschillende diensten worden geleverd. De websites van de gemeenten Zwevegem, Waregem en Wevelgem voeren het lijstje aan van ondernemersvriendelijke websites in West-Vlaanderen. De website van Zwevegem wordt in de studie zelfs als vijfde gequoteerd in Vlaanderen. Elk van deze websites heeft de voorbije jaren veel energie gestopt in het ontwikkelen van een productencatalogus, met ondermeer producten voor de doelgroep ondernemers. Zij hebben ook specifieke ingangen op hun website gemaakt voor ondernemers, en zij beschikken over een bedrijvengids. informatie Het onderzoek Digitale loketten - hoe ondernemersvriendelijk zijn de Vlaamse gemeentelijke websites? is uitgevoerd door Memori in opdracht van Unizo. (september 2010)

30 Feedback is cruciaal Het feit dat burgers en personeel hun informatie terug vinden op het zelfde platform is heel comfortabel. Het zorgt er ook voor dat je informatie accuraat moét houden: mensen die een verkeerd of onvolledig beschreven product vinden op je website, zullen daar over klagen aan het loket of de balie. Het is aan de baliemedewerkers om die feedback terug te geven aan de redacteur van de productfiche. En dan zijn er nog heel wat praktische voordelen aan het gestructureerd beschrijven van dienstverlening en publicatie als webpagina: je kan er naar verwijzen bij contact aan de balie of telefoon, afdrukken en mee geven webstatistieken geven je een duidelijk beeld over welke producten veel gevraagd zijn en zo kan je je website nog optimaliseren om ze nog duidelijker in de verf te zetten Opdelen in A/B/C-producten Een aantal gemeenten in de regio Kortrijk, zoals Waregem, Kortrijk, Harelbeke en Zwevegem willen werken met unieke contactpunten, zoals een servicebus (Zwevegem), 1777 (Kortrijk) of een stadswinkel (Waregem). Om dit te realiseren moet een gemeente zicht hebben op de aard van de producten en transacties, om zo te kunnen beoordelen of het product al of niet via deze eerstelijnskanalen kan worden afgehandeld. Complexiteit bepaalt plek van transactie Producten worden gecategoriseerd in A-B-C-producten: A-producten kunnen meteen worden afgehandeld door de medewerker in de front office, B-producten nemen meer tijd in beslag en er is terugkoppeling naar de back office nodig. C-producten zijn complexe dossiers waar een gespecialiseerd medewerker mee bezig is, en die ook afhankelijk zijn van een beslissing van een overheid. Volgende stappen zijn nodig: per product identificeren of het een complex/eenvoudig product is, wat bepalend is voor de wijze waarop het product wordt afgeleverd in kaart brengen van de verschillende doelgroepen - productsoorten en hun geprefereerde kanaal bepalen langs welke kanalen welke producten worden afgeleverd (online, algemene balie / specifieke balie, huisbezoek, telefoon, op afspraak...) per product in kaart brengen welke informatie extern/intern is, welke toepassingen worden gekoppeld, welke transacties betalend zijn, welke authenticatie behoeven,... De gemeente Zwevegem heeft een intensieve meting achter de rug, waarbij voor elk van de honderden producten bovenstaande gegevens werden geïnventariseerd.

PRODUCTEN/ DIENSTEN EN KANALEN VRAAG- GERICHT 31 LEIDERSCHAP EN MEDEWERKERS LEVEREN VAN PRESTATIES SYSTEMEN EN INFORMATIE PROCESSEN EN BESTURING De productencatalogus voor intern gebruik Hoewel de productbeschrijvingen op de websites van de regio Kortrijk in principe publiek zijn, is voor een aantal gemeenten nodig gebleken om interne informatie toe te voegen aan een productbeschrijving. Deze informatie kan je als ingelogde medewerker dan bekijken. Gemeenten kunnen links naar wetgeving toevoegen, of tijdelijke informatie over een product publiceren, bijivoorbeeld als een premie na een bepaalde periode niet meer uitgereikt wordt. ORIËNTATIE FASE 1 dienst geeft antwoord VEEL INGANGEN FA fron ge ant FASE 2 kanaal geeft antwoord TOEGAN MEDEWERKERSMENU (TE ACTIVEREN ALS BLOCK) WEERGAVE INTERNE INFO (TEKST, BIJLAGE, LINK,...) AUTEUR PRODUCT, HAALT INFO UIT GEBRUIKERSPROFIEL (NIET HETZELFDE ALS VERANTWOORDELIJKE DIENST) DRUPAL ZOEK (TE ACTIVEREN ALS BLOCK) ROL MEDEWERKER (ZICHTBAARHEID BLOCKS, VIEWS, PAGINA S EN INTERNE PRODUCTINFO) GEBRUIKERSPROFIEL (CONTACTINFO AUTEUR) VOORKEURKANALEN - INFORMATIEVE CONTACTEN VOORKEURKANALEN - ADMINISTRAT 80% 70% 60% 26% 71% 60% 80% 70% 60% 56% 75% 50% 43% 47% 46% 50% 47% 40% 30% 20% 26% 21% 15% 14% 16% 27% 16% 17% ter plaatse, bij de dienst zelf via folders telefonisch 40% 30% 20% 31% 36% 25% 38% 32% 31% 20 10% 0% 6% per e-mail via website 10% 0% 6% 5% 8% 2% praktische info diensten op de hoogte blijven van vrijetijdsactiviteiten info premies melden van defect inschrijven voor activiteit aanvragen a

geeft antwoord FASE 4 gemeente 32 geeft antwoord e JKHEID ÉN DUIDELIJKE INGANG Het is ook in de interne productencatalogus dat producten kunnen worden ontsloten naar dienst, of naar plaats van aflevering. In onderstaande schets zie je hoe Zwevegem producten opdeelt naargelang het loket, of het domein waarbinnen medewerkers werken. De kwaliteitsverantwoordelijke kan via deze specifieke lijsten ook nakijken of producten af en toe een update krijgen, wie de producteigenaar is, en welke producten veel of weinig worden aangeklikt. BIBUS PRODUCTEN_BIBLIOTHEEK PRODUCTEN_BURGERZAKEN PRODUCTEN_OCMW BALIEPERSOONSGEBONDEN PRODUCTEN_BURGERZAKEN PRODUCTEN_OCMW PRODUCTEN_WELZIJN TREFWOORD BALIEGRONDGEBONDEN PRODUCTEN_MILIEU PRODUCTEN_STEDENBOUW VIEW (= LIJST PRODUCTEN) - TITEL PRODUCT - AUTEUR PRODUCT - LAATSTE UPDATE - AANTAL HITS -... PRODUCT PUBLIEKE INFO (HOE, WAT, WAAR, HOEVEEL,...) MEDEWERKERSINFO - AUTEUR PRODUCT + CONTACTINFO AUTEUR - LINK NAAR INTRANET - BIJLAGE (PDF,...) - TEKSTOPMERKING (PRODUCT GELDIG TOT) ONTACTEN 34% 36% 36% 25% 11% 10% ter plaatse, bij de dienst zelf via folders telefonisch per e-mail via website op een bewonersvergadering mening over het project VERWACHTINGEN, PRODUCTEN EN KANAALSTRATEGIE NULMETING

33 Praktijkvoorbeeld Processen en producten in kaart In Kortrijk brengt men sedert de verhuizing naar het nieuwe stadhuis in 2003 processen in kaart. Dit heeft intussen al geleid tot een bijna volledig dekkend zicht op de interne werking van de organisatie. De processen geven een mooi beeld van hoe een bepaalde vorm van dienstverlening intern wordt afgewikkeld. Daarnaast brengt de stad sedert 2008 ook de producten in kaart: alle vormen van dienstverlening die de stad extern aanbiedt. In 2010 matchen medewerkers nu die producten en processen, zodat voor medewerkers en publiek accurate informatie voorhanden is over de dienstverlening, die voor de medewerkers via een intranet nog eens wordt aangevuld met het procesverloop dat gekoppeld is aan het product. Ook in Waregem is men een gelijkaardige oefening aan het maken.

34

35 4 ken je gebruiker samengevat Meer weten over je gebruikers leidt tot een hogere impact van je dienstverlening en kan leiden tot meer efficiëntie Bepaal eerst haarfijn wat je wil doen en waarom je het wil doen Gebruik eerst de bestaande data, die in heel wat vormen vindbaar is in de lokale overheid Betrek je gebruikers zo vroeg mogelijk Probeer je gebruikers in te delen in doelgroepen, waardoor je zo gemakkelijker kanalen kan afstemmen Maak gebruik van die kennis over gebruikers voor een doelgerichte marketing van je dienstverlening Wat is de zin van dienstverlening als je niet weet aan wie je diensten levert? Als je niet weet wat burgers, bedrijven of verenigingen nodig hebben van een lokale overheid? Door het beter kennen van je gebruiker kan je diensten afleveren op het juiste moment, via het juiste kanaal. Gebruikersonderzoek kan leiden tot een grotere impact van je dienstverlening, en kan leiden tot een grotere efficiëntie in de organisatie. Elke actie, elk project zou moeten starten vanuit een probleem dat je wil oplossen. Dat kan een verbetering zijn, dat kan meer efficiëntie zijn, dat kan het beantwoorden van een vraag zijn. Dat klinkt evident, maar dat is het niet altijd. Hoe vaak beginnen we niet aan projecten zonder helder vooraf te definiëren wat het probleem is, hoe je denkt het op te lossen en hoe je achteraf de impact van je werk wil meten? Stappenplan In het Smart Cities project hebben we een volledige methode opgesteld die je helpt doorheen dit proces. Van de probleemdefintie, onderzoek van gebruikers en kanalen tot de marketing en de meting van je actie. Bepaal de doelstelling Voor je aan een project begint bespreek je samen met de dienst, het diensthoofd, de verantwoordelijke politicus wat je wil aanpakken en hoe je dat wil doen. Probeer ook al te weten te komen hoe je je actie zal meten. Vertrek van bestaande gegevens Ga op zoek naar de gebruikers van je dienst. Wie zijn ze? Probeer ze te vatten in segmenten, zoals bejaarden, jongeren, sportliefhebbers, vrouwen, jonge koppels, verbouwers... Maak van de analyse van statistieken een reguliere taak in je organisatie. Je kan gebruik maken van GIS, van