Leiderschap van de toekomst Vrouwen aan de top Eindrapportage - mei 2016 Britte Visker Cindy Kleyn Evelien Morriën Svenja Raatjes
Inleiding CrossOver is opgericht om binnen de afval- en energiebranche gezamenlijk innovatieve oplossingen te zoeken voor onderwerpen die branchebreed spelen. In de 2016 editie van CrossOver wordt onder andere het onderwerp: Leiderschap van de toekomst uitgediept. Hoe ziet de ideale leider van de toekomst eruit en hoe organiseer je deze nieuwe manier van leiderschap en werken? Proces en analyse Er is een werkgroep bestaande uit medewerkers van Alliander, Enexis, Afvalzorg en Twence geformeerd. De werkgroepleden zijn geen inhoudelijke experts, waardoor gekozen is voor een grondige onderzoeksfase alvorens een advies uit te brengen en een eindproduct op te leveren. Interview Allereerst zijn er interviews afgenomen met directie, senior management en HR-medewerkers binnen de vier organisaties. Dit om de stand van zaken en het kennisniveau ten aanzien van het onderwerp te bepalen. Uit de interviews kwam naar voren dat alle vier de organisaties onderkennen dat het leiderschap van de toekomst gericht zal zijn op het sturen op resultaten en output en dat het meer en meer coachend leiderschap zal zijn, waarbij mensen op basis van hun kwaliteiten ingezet worden. Dit vraagt meer inzet van soft skills door de leiders van de toekomst. Hun taak wordt meer faciliterend dan operationeel of inhoudelijk betrokken. Daarnaast kwam naar voren dat de organisaties in hun eigen tempo aandacht besteden aan het leiderschap van de toekomst en het voorbereiden van hun leidinggevenden en organisatie hierop. Opvallend vaak kwam naar voren dat de organisatie graag een groter aandeel vrouwelijke leidinggevende zouden willen. De meerwaarde van vrouwen in leidinggevende posities wordt gezien en het nieuwe leiderschapsprofiel past goed bij vrouwen. Toch blijkt het in technische omgevingen lastig vrouwen aan te trekken. Scope Aan de hand van de interviewresultaten heeft de werkgroep gezamenlijk de scope van het project bepaald. Uit de interviews kwam naar voren dat alle organisatie al een duidelijk beeld hebben over wat leiderschap van de toekomst inhoudt. Ook zijn ze allen, passend bij de organisatie, bezig dit te organiseren. De werkgroep kwam tot de conclusie dat het, kijkend naar de tijd en middelen, binnen het project niet mogelijk is met een vernieuwend en bij elke organisatie passend idee te komen. Het thema "vrouwen in leidinggevende posities" en de uitdagingen die de branche op dat gebied heeft biedt wel de mogelijkheid met dit project een waardvolle bijdrage te leveren die bij alle organisaties past. De scope van het project is: vrouwen in leidinggevende posities - wat zijn mogelijke belemmeringen en hoe kunnen we die wegnemen? Inhoudelijke studie Aan de hand van de scope is de werkgroep zich gaan verdiepen in de theorie en praktijkervaring rondom dit thema, via openbare bronnen en interviews met experts. De theoretische studie laat zien dat er binnen het bedrijfsleven en de politiek al lang aandacht voor dit onderwerp is. Er is op allerlei manieren geprobeerd meer vrouwen in leidinggevende posities te krijgen. Zo worden bijvoorbeeld seminars georganiseerd, netwerken opgericht, quota vastgesteld en boegbeelden ingezet. Daarnaast zie je dat vrouwen steeds hoger opgeleid zijn en steeds meer 1
ambitie hebben carrière te maken. Toch stijgt het percentage vrouwen in leidinggevende posities schrikbarend langzaam. Veelal onbewuste culturele en psychologische invloeden en processen binnen organisaties blijken van grote invloed te zijn op de aanname en doorstroom van vrouwen in leidinggevende posities. Culturele invloeden Als we bijvoorbeeld naar Scandinavische landen en België kijken zien we dat de arbeidsparticipatie van Nederlandse vrouwen achter blijft. In die landen is het heel normaal dat vrouwen vier of vijf dagen per week werken en kinderen een groot deel van de tijd naar externe opvang gaan. In Nederland wordt dit niet als normaal beschouwd. In onze huidige samenleving kan intensieve arbeidsparticipatie van vrouwen ingericht worden - alle voorzieningen zijn aanwezig - maar maatschappelijk wordt toch verwacht dat vrouwen een grotere zorg- en huishoudelijke verantwoordelijkheid op zich nemen dan mannen. Je ziet dat zowel de culturele waarden van mannen als vrouwen invloed hebben op de manier waarop in Nederland werk en privé gecombineerd wordt. Psychologische invloeden Onbewuste psychologische processen kunnen mede van invloed zijn op het aantal vrouwen in leidinggevende posities. Vrouwen zochten vroeger de besjes en moesten risico`s mijden, mannen moesten de mammoet vangen en zochten het risico juist op. Deze vaak onbewuste grondhouding zie je nog terug in de keuzes die mannen en vrouwen maken en in de manier waarop ze zich presenteren en positioneren. Daarnaast spelen tijdens het aannameproces en bij doorstroommogelijkheden, de twee momenten waarop vrouwen in leidinggevende posities terecht kunnen komen, veel psychologische factoren. Mensen zijn tijdens sollicitatieprocedures geneigd iemand te kiezen die op hen lijkt. Ook schatten we de inhoudelijke capaciteiten van iemand mede op basis van uiterlijk in. Vrouwelijke kandidaten staan hierdoor niet direct bovenaan de lijst van potentiele leidinggevenden. Daarnaast wordt het merendeel van de managementposities op dit moment door mannen bekleed. Managers hebben een bepalende rol in selectieprocedures en aangezien zij geneigd zijn een gelijke te zoeken heeft vaak onbewust een mannelijke kandidaat de voorkeur. Ook het percentage mannen in managementteams is vaak hoog; bij minimaal 30% vrouwelijk aandeel in een managementteam zie je een stijlverandering optreden. Veel bedrijven zijn op dit moment blij met een aandeel van 15% vrouwen. Stimulerende activiteiten Veel bedrijven en de overheid onderkennen al jaren het belang van vrouwen in leidinggevende posities en bedenken allerlei stimulansen om meer vrouwen in leidinggevende posities aan te stellen. Vrouwennetwerken, quota, een landelijke databank voor high potentials, een landelijke vrouwendag en trainingen voor vrouwen zijn hier voorbeelden van. Toch blijkt het effect van deze activiteiten door de jaren heen minimaal. Een mogelijke reden hiervan is dat het losse activiteiten zijn die niet verbonden worden en niet alle belemmerende factoren beïnvloeden. Enquête Door de inhoudelijke studie is veel algemene informatie verzameld. Maar hoe kijken organisaties binnen de afval- en energiebranche tegen het onderwerp aan? Om dit te achterhalen is binnen de organisaties waarin de werkgroepleden actief zijn een enquête uitgezet. Deze vier bedrijven zijn qua grootte en activiteiten een redelijke afspiegeling van de branche. De enquête waarop zowel mannen als vrouwen konden reageren is zo`n 180 keer ingevuld en gaf op hoofdlijnen de volgende quotes en resultaten: Quotes: Er zijn mogelijkheden, vrouwen pakken deze alleen niet Als vrouwen mooi zijn moeten ze aardiger zijn, als vrouwen lelijk zijn moeten ze strenger zijn Vrouwen moeten het juk van zich afgooien dat ze kinderen op willen voeden en aangeven dat ze carrière willen maken Vrouwen moeten gestimuleerd worden om fulltime te werken Vrouwen moeten zichzelf bewijzen door 10 x harder te werken dan een man Het is een traditionele cultuur waarbij een vrouw achter het aanrecht thuis hoort. 2
Resultaten: 49% van de mannen en 78% van de vrouwen vindt het waardevol dat meer vrouwen op een leidinggevende positie komen; Zowel mannen als vrouwen vinden dat het niet moet gaan om meer vrouwen in leidinggevende posities, maar de juiste persoon op de juiste plek; 68% van de mannen en 43% van de vrouwen denkt dat vrouwen dezelfde kansen hebben als mannen; 64% van de mannen en 44% van de vrouwen ziet de cultuur binnen zijn of haar organisatie niet als belemmerend voor vrouwen; Evenveel mannen als vrouwen, met een totaal van 60%, geeft aan te netwerken binnen de organisatie en actief over ambities te vertellen; 66% van de respondenten vindt dat je minimaal 4 dagen moet werken in een leidinggevende functie, 30% vindt dat dit 5 dagen moeten zijn en 7% 3 dagen; Flexibel werken, positieve discriminatie, duobanen, een quotum voor vrouwen en een vrouwennetwerk worden als de meest waardevolle manieren genoemd om vrouwen te stimuleren voor topposities te kiezen; Om mogelijke belemmeringen weg te nemen kunnen vrouwen zichzelf beter positioneren, zelfverzekerder zijn en hun soft skills inzetten. Wat we overall zien is dat vrouwen meer de meerwaarde inzien van vrouwen in leidinggevende posities dan mannen. Dat mannen de mogelijkheden voor vrouwen positiever inschatten dan vrouwen en dat zowel mannen als vrouwen kinderen niet als een belemmering zien, maar dat het werk wel de meeste tijd en aandacht moet hebben. Verder viel op dat bij elke mogelijkheid voor het invoeren van open antwoorden zowel mannen als vrouwen aangaven dat vrouwen minder bescheiden moeten zijn, meer als mannen moeten acteren, zich beter moeten profileren en meer zelfvertrouwen moeten hebben. Expertbijeenkomst Om de resultaten van de enquête te toetsen is een expertbijeenkomst georganiseerd waarbij experts uit de organisaties van de werkgroepleden de resultaten besproken hebben, kennis uitgewisseld is en verbeterpunten binnen de branche geformuleerd zijn. De uitkomsten van de enquête werden herkend, maar met name de quotes laten zien dat de branche nog een lange weg te gaan heeft. De vier organisaties richten zich op dit moment met name op het opstellen van een quotum, het trainen en coachen van vrouwen en het oprichten van vrouwennetwerken. Hierbij is de algemene ervaring dat je rolmodellen binnen de organisatie moet hebben om dergelijke activiteiten te laten slagen. Verbeterpunten binnen de branche zijn dat meer aandacht uit kan gaan naar de werving en selectie. Vacatureteksten zijn vaak technisch en ouderwets opgesteld. Tijdens de selectieprocedure is weinig aandacht voor psychologische processen en hoe hier op gestuurd kan worden. Daarnaast wordt het begeleiden van vrouwen richting topposities veelal als een HR-taak gezien, het belang wordt op managementniveau wel gezien maar er wordt zelden een actieve rol ingenomen. Eindconclusie Kijkend naar de verzamelde informatie kan geconcludeerd worden dat er culturele, psychologische en organisatorische belemmeringen zijn voor vrouwen om in topposities te komen. Om deze belemmeringen weg te nemen is allereerst een gedragen organisatiebrede visie op het gebied van vrouwen in leidinggevende posities vereist. Vervolgens zijn er drie aandachtsgebieden waarop organisaties deze visie uit kunnen werken tot concreet beleid: beleid & processen, HR-activiteiten en ontwikkeling van talent. 3
Beleid & processen De visie op het gebied van vrouwen in leidinggevende posities moet organisatiebreed gedragen worden. Afstemming met bij voorkeur de hoogste managementlaag is essentieel. Het moet geen HR-project zijn. Vervolgens zal beleid gevormd worden op voornamelijk HR-gebied, maar hierbij moeten de interne processen ook meegenomen worden. Zo kunnen organisatiebreed en op afdelingsniveau doelstellingen geformuleerd worden en moeten deze gemonitord en geëvalueerd worden. Ook hebben leidinggevenden een rol in het signaleren en coachen van talent. Daarnaast kan gericht gewerkt worden aan het bewustzijn van de hele organisatie van nut en noodzaak van vrouwen in leidinggevende posities. HR-activiteiten Bij HR-activiteiten op het gebied van beleidsvorming, werving- en selectie, maar ook strategische personeelsplanning, training en coaching en beoordelingsgesprekken moet het stimuleren van vrouwen richting leidinggevende functies bewust meegenomen worden. Hierbij kan gedacht worden aan het stellen van een quotum, het verplicht uitnodigen van minimaal 1 vrouw bij sollicitatieprocedures en gemixte selectiecommissies. Maar ook aan mogelijkheden voor flexibel werken, het opstellen van voor vrouwen uitnodigende vacatureteksten, en het verkrijgen van inzicht in vrouwelijk talent binnen de organisatie alsmede hun toekomstige doorgroeimogelijkheden. Ontwikkeling van talent Interne positionering, het uitspreken van ambities, het zien van en ingaan op kansen en een persoonlijke balans in werk en privé vinden zijn uitdagingen voor vrouwen. Organisaties kunnen vrouwen hierbij helpen door trainingen, coaching en netwerken aan te bieden. De trainingen kunnen op het gebied van interne positionering, authenticiteit, persoonlijke effectiviteit of beïnvloeding zijn. Bij coaching kan gedacht worden aan een interne buddy die een vrouw begeleidt richting een leidinggevende positie. Hierbij kan gewerkt worden aan het herkennen van kansen en hoe deze aan te grijpen, interne politiek en het uitbreiden van het interne netwerk. Maar ook de aspecten vanuit het trainingsgebied kunnen meegenomen worden in het coachingstraject. Ook kan vrouwen aansluiting bij vrouwennetwerk aangeboden worden. Ervaringen laten zien dat vrouwen geïnspireerd raken door rolmodellen en het als prettig ervaren met gelijkgezinden ervaringen uit te wisselen. Zeker het uitwisselen van ervaringen met het vinden van een persoonlijke balans tussen werk en privé wordt als waardevol ervaren. Alle drie de aandachtsgebieden hebben onderlinge afhankelijkheden, alleen beleid waarin de drie gebieden mee worden genomen zorgt ervoor dat succesvol gestuurd kan worden op meer vrouwen in leidinggevende posities. Zijstap: diversiteit Tijdens het onderzoek bleek dat diversiteit in leidinggevenden en binnen teams zorgt voor aantoonbaar betere resultaten. Hierbij gaat het niet alleen om diversiteit in de verhouding manvrouw, maar ook op het gebied van leeftijd, nationaliteit en persoonlijkheidstypes. Kortom diversiteit in allerlei verschillende mensen. Omdat de aandachtsgebieden waardoor je diversiteit kunt beïnvloeden hetzelfde zijn als voor het verhogen van het aantal vrouwen in leidinggevende posities adviseren wij niet alleen naar vrouwen te kijken, maar naar de totale diversiteit binnen de organisatie. Eindproduct Naast de eindrapportage heeft de werkgroep ook een hands on eindproduct opgeleverd. Wij adviseren op alle drie de aandachtsgebieden in te zetten om succesvol meer vrouwen in leidinggevende posities te krijgen, maar als onderwerp voor het eindproduct is het aandachtsgebied HR-activiteiten gekozen. De interne processen zijn binnen de organisaties zo verschillend dat een uniform advies uitbrengen op dit punt niet haalbaar is. Daarnaast worden op het gebied van talentontwikkeling binnen de organisaties, zij het met wisselende intensiteit, al diverse activiteiten ontplooid. Op het gebied van HR-activiteiten is bij alle organisaties nog veel 4
winst te behalen en kan in grote lijnen een uniforme aanpak gehanteerd worden. Vandaar dat er een workshop werving & selectie voor HR-medewerkers uitgewerkt is. Workshop werving & selectie Tijdens de workshop zullen de algemene bevindingen uit het onderzoek gedeeld worden en zal daarna ingegaan worden op het schrijven van aantrekkelijke vacatureteksten voor vrouwen. Wat spreekt vrouwen aan en hoe kun je een vacaturetekst opstellen die deze doelgroep aanspreekt. Vervolgens wordt ingegaan op de selectieprocedure: wat zijn veel voorkomende mind bugs; wat zoeken vrouwen in leidinggevende posities; en hoe kun je hier goed op inspelen tijdens de selectieprocedure. Deze drie onderwerpen worden tijdens de workshop ingeleid door een kort filmpje met theoretische informatie, gevolgd door een opdracht die, passend bij de organisatie, uitgewerkt kan worden. De workshop zal door de werkgroepleden binnen de eigen organisaties gegeven worden. Dit om zoveel mogelijk maatwerk te leveren en het effect te maximaliseren. Aan het einde van de workshop zullen concrete verbeterafspraken gemaakt worden waarvan de opvolging door de werkgroepleden bewaakt wordt. De workshop is vanaf 26 mei 2016 beschikbaar. De filmpjes en opdrachten zijn zo opgezet dat ze breed binnen de branche gebruikt kunnen worden en dat de workshop ook door nietwerkgroepleden gegeven kan worden. Contactpersoon media Evelien Morriën +31 (0) 6 11 877 677 e.morrien@twence.nl 5