Jaarplan 2014 voor klanten Resultaatgerichte dienstverlener voor de regio

Jaarplan 2014 voor klanten Resultaatgerichte dienstverlener voor de regio

Inhoud Inhoud 2 1. Inleiding 3 1.1 Terugblik: waar staan we 3 1.2 Reflectieve blik: waar staan we voor 3 1.3 Vooruitblik: waar gaan we voor 3 1.4 Actuele ontwikkelingen met impact 4 1.5 Onze bladmuziek: gebruik jaarplan 4 1.6 Leeswijzer jaarplan 5 2. Per afdeling: waar gaan we voor? 6 2.1 Personeel en Organisatie 6 2.2 Financiën en Inkoop 7 2.3 Communicatie 10 2.4 Facilitaire zaken & DIV 11 2.5 Juridisch Kenniscentrum 13 2.6 ICT 14 3. Per klantorganisatie: wat spreken we af? 17 3.1 Bijdragen per klantorganisatie 17 3.2 Urenverdeling per klantorganisatie 18 4. Klantcontact en verantwoording: hoe bewaken we? 19 4.1 Klantverantwoordelijkheid 19 4.2 Rapportages 19

1. Inleiding 1.1 Terugblik: waar staan we De ambitie van het SCD is om de toonaangevende Shared Service Organisatie van Nederland te zijn. Om deze ambitie te bereiken en om te voldoen aan de vergaande bezuinigingen heeft de afgelopen twee jaar een duidelijke toon het ritme en de melodie van de organisatieontwikkeling van het SCD bepaald. Met het realisatieplan, opgesteld naar aanleiding van het evaluatierapport PwC en de uitkomsten van het MTO en KTO, is ingezet op drie veranderopgaven. De interne doorontwikkeling van het SCD was een van deze veranderopgaven. In 2012 en 2013 is door middel van invoering van de fijnstructuur, waarvoor de PDC is doorgelicht en processen zijn gestroomlijnd, ingezet op een doorgroei in professionaliteit, zakelijkheid en dienstverlening. De harde, staccato toon die een duidelijk geüniformeerd ritme aangeeft staat metaforisch voor de nadruk op de doorontwikkeling van het SCD vanuit organisatieontwerp en proceskant. In 2014 wordt naast deze toon een andere toon steeds duidelijker hoorbaar. Die toon is dit jaar zachter, maar brengt verbinding aan en zorgt voor meer plezier voor klant en medewerker door de harmonieuze melodie. 1.2 Reflectieve blik: waar staan we voor Het SCD heeft een heldere missie en visie met bijbehorende kernwaarden benoemd, die dienen als uitgangspunt voor de wijze van dienstverlening richting de klant en de inrichting van de eigen organisatie. Wij zetten in 2014 in op onze ambitie om dé toonaangevende shared service organisatie binnen het publieke domein in Nederland te worden door het leveren van goede kwaliteit en prestaties tegen een scherpe prijs. Hiermee beogen wij een organisatie waarin toonaangevend staat voor vakmanschap: professionals die vooroplopen binnen hun vakgebied en dit vertalen naar een fundamentele bijdragen in de opgaven van onze klanten. Een organisatie waarin toonaangevend staat voor slimme organisators: een vanzelfsprekende dominantie in de ketenprocessen waarvoor we verantwoordelijk zijn. Een organisatie waarbij toonaangevend staat voor samenwerking: een partnership waarin aanspreken niet alleen wordt gevraagd of geaccepteerd, maar aanspreken door de klant als vanzelfsprekend wordt verwacht. En toonaangevend staat voor ondernemende ambassadeurs: het zien, benoemen en benutten van kansen voor onze klanten. 1.3 Vooruitblik: waar gaan we voor Basis op orde Wanneer we deze ambitie vertalen naar concrete opgaven voor 2014 dan blijft ook dit jaar de duidelijke, staccato toon hoorbaar, die staat voor het verder borgen en op orde brengen van de basis. Toonaangevend zijn kan alleen wanneer onze dienstverlening de kwaliteit heeft die onze opdrachtgevers en klanten van ons verlangen. Hiervoor is een eerste vereiste dat de basis op orde is. Hoewel hier stappen in gezet zijn, blijft dit een doorgaand speerpunt in 2014, dat vooral op het gebied van het op orde brengen van onze informatievoorziening, aanscherping van onze P-dienstverlening en door middel van het op orde brengen van de ICT-faciliteiten aandacht krijgt. Integraliteit in dienstverlening Daarnaast laten we een zachtere toon doorklinken die de nadruk op ontwikkeling van onze mensen op individueel en teamniveau voorstelt. Door het vakmanschap, organisatorisch vermogen, samenwerkingsvermogen en ondernemerschap van onze mensen verder te ontwikkelen werken we tegelijkertijd aan de kwaliteit en efficiëntie van onze dienstverlening. Ook zijn we steeds meer in staat om een goede samenwerkingspartner te vormen die in nauw contact staat met de klant en tijdig anticipeert op toekomstige behoeften van haar klant. Hierin besteden we extra aandacht aan de versterking van de verbinding tussen afdelingen, welke zijn weerslag heeft op de kwaliteit en integraliteit van onze dienstverlening naar buiten toe. Samenwerking in partnership Verdere doorontwikkeling van het SCD vanuit deze ambitie is echter alleen mogelijk wanneer onze processen en dienstverlening in het geheel van de keten worden bezien. Zowel het SCD als de klant heeft hier een aandeel in. Dit vraagt om een andere wijze van samenwerken die past bij de visie op de ontwikkeling van samenwerking in het organisatienetwerk Drechtsteden, oftewel het aangaan van partnership met onze klantorganisaties. Enkel wanneer dit samenspel tussen SCD en

klantorganisaties op juiste wijze wordt gedirigeerd ontstaat een harmonieuze samenwerking waarin toonaangevende resultaten voor de regio tot stand kunnen komen. Over het oppakken van deze opgave, die gezamenlijk vorm moet krijgen, is in het COB van 7 november 2013 overeenstemming bereikt. Een werkgroep met vertegenwoordigers uit SCD en COB zal zich met dit vraagstuk bezig houden en vertaling zoeken naar een concreet voorstel. De doorontwikkeling naar partnership vormt hiermee ook het overkoepelende speerpunt voor 2014. 1.4 Actuele ontwikkelingen met impact Net als 2013 wordt 2014 een jaar van grote veranderingen en ontwikkelingen op Rijksniveau en regionaal niveau met grote impact op het netwerk van de Drechtsteden, individuele gemeenten en overige organisaties, waaronder het SCD. Zonder uitputtend te willen zijn benoemen wij hier de belangrijkste actuele ontwikkelingen die naast impact op gemeenten ook impact hebben op het SCD als dienstverlener van haar klantorganisaties. Gezien de complexiteit en de prille fase van besluitvorming waarin de meeste van deze ontwikkelingen zich op dit moment bevinden is de daadwerkelijke impact nog moeilijk in te schatten. We houden deze ontwikkelingen het komende jaar dan ook nauwlettend in het oog en spelen hier waar nodig adequaat op in. Verkiezingen Het jaar 2014 is ten opzichte van andere jaren een bijzonder jaar in de zin dat verkiezingen plaatsvinden, hetgeen grote impact kan hebben op de samenstelling van de colleges en raden bij gemeenten. Voordat het zover is worden voorbereidingen getroffen voor het daadwerkelijk plaatsvinden van de verkiezingen. Hierin zal het SCD een faciliterende rol vervullen. De verkiezingen zorgen er ook voor dat pas na opstellen van het coalitieakkoord opnieuw het gesprek kan worden gevoerd over de prioriteiten en inhoud van de advisering. Dit betekent dat de inhoudelijke prioritering van onze dienstverlening in overleg met onze klantorganisaties gedurende het jaar kan verschuiven. Integratie Drechtwerk Een regionale ontwikkeling voor de Drechtsteden met grote gevolgen voor de GRD en het SCD als dochterorganisatie is de integratie van Drechtwerk. De invoering van de participatiewet is uitgesteld tot 1 januari 2015, maar dit laat onverlet dat de voorbereidingen van de integratie worden voortgezet. Vanaf 1 januari 2014 is de GRD verantwoordelijk voor de functionele aansturing van Drechtwerk. Voor de bedrijfsvoeringstaken betekent dit ook een inzet van het SCD, zowel in de functionele aansturing als in de dienstverlening en overname bij daadwerkelijke integratie. Na een periode van transitie zal de integratie per 1 januari 2015 een feit zijn. Drie decentralisaties Ook voor de decentralisaties WMO, Jeugdzorg en AWBZ die op gemeenten en de regio afkomen is de impact nog niet goed te voorspellen. Gedurende 2014 zal hier meer zicht op komen. Ontwikkelprogramma Organisatienetwerk Drechtsteden De uitvoering van het Ontwikkelprogramma Organisatienetwerk Drechtsteden is in 2013 van start gegaan met doorloop in 2014. Hierin vervult het SCD, voornamelijk op het gebied van doorontwikkeling van het federatief werkgeverschap, maar ook in de uniformering van processen en systemen een rol. De voortzetting van het programma zal ook in 2014 inzet van het SCD vergen. Waar relevant zijn onderdelen bij de desbetreffende afdeling in dit jaarplan opgenomen. Dienstverlening GR-en Voor het SCD zijn in 2013 belangrijke besluiten genomen voor de voortzetting van dienstverlening aan de GR-en van Zuid-Holland Zuid. Na een lang traject wordt in november het contract met DG&J en RAV afgesloten voor de komende 8 jaar. Het offertetraject met OZHZ is nog in afwachting van verdere bestuurlijke besluitvorming over het vestigen van alleenrecht. Ambtelijk houden we de moed erin en hopen we in 2014 nog tot overeenstemming te kunnen komen over de voortzetting van dienstverlening door het SCD. 1.5 Onze bladmuziek: gebruik jaarplan Om het juiste ritme en de harmonieuze klanken voort te kunnen brengen is bladmuziek een fijne basis om op terug te vallen. Dit jaarplan staat voor de bladmuziek, waar vanuit bij juiste navolging een melodieus muziekstuk ontstaat. Het jaarplan geeft de richting weer die we het komende jaar op willen

gaan. Daarnaast vormt het de basis voor de verantwoordingsrapportage die per kwartaal aan de klant wordt opgeleverd en de basis vormt voor gesprek. Deze verantwoordingsmomenten zijn generale repetities, bedoeld om eventuele afwijkende tonen uit te sluiten en te zorgen dat we met elkaar gestemd zijn en blijven. De wijze waarop voorliggend jaarplan tot stand is gekomen is een voorbode van hoe partnership kan werken en steeds meer vorm zal gaan krijgen. Het COB heeft de wensen via de verschillende klantgremia, het JUDO, RBO, RCO, IPD en het P-overleg, opgehaald. Deze input hebben wij meegenomen in het opstellen van de hoofdspeerpunten voor 2014. In een gezamenlijke bijeenkomst met het COB op 7 november 2013 zijn deze gepresenteerd. In de gezamenlijke discussie is de betekenis van speerpunten verder afgestemd, waarna het concept jaarplan is opgesteld en voor schriftelijke reactie naar de klantorganisaties is verstuurd. Naar aanleiding van de binnengekomen reacties heeft op een aantal onderdelen aanscherping plaatsgevonden en is het jaarplan vervolmaakt. 1.6 Leeswijzer jaarplan In hoofdstuk 2 wordt per afdeling ingegaan op de hoofdspeerpunten voor 2014 die we naast onze reguliere dienstverlening voor en in samenwerking met onze klantorganisaties op gaan pakken. Voor onze belangrijkste hoofdprocessen en -producten zijn per afdeling klantprestatie-indicatoren benoemd. Hiermee maken we onze resultaten meetbaar en wordt zichtbaar in welke deel van het proces door SCD of klant bijsturing noodzakelijk is. In hoofdstuk 3 worden de afspraken per klantorganisatie over de bijdrage en de urenverdeling van adviesdiensten weergegeven. Om daadwerkelijk resultaat te kunnen boeken en de afspraken in dit jaarplan te bewaken is het van essentieel belang dat tussentijds afstemming plaatsvindt. In hoofdstuk 4 wordt ingegaan op de verdeling in klantverantwoordelijkheid en de wijze van verantwoording via onze periodieke rapportages. We hopen dat het lezen van deze bladmuziek jullie als muziek in de oren klinkt. Wij zetten ons graag samen met jullie in om uitvoering te geven aan de bladmuziek zodat dit jaar melodieuze tonen klinken in het SCD en de Drechtsteden die toonaangevend zijn voor de rest van de SSO s in Nederland. 2014, het jaar van Toonaangevende tonen!

2. Per afdeling: waar gaan we voor? 2.1 Personeel en Organisatie Inleiding In 2013 heeft de afdeling P&O vorm gekregen via de fijnstructuur. De verdere doorontwikkeling met een nadruk op het verder op orde brengen van de basis zal in 2014 worden voortgezet. Gezien de regionale inzet op doorontwikkeling van het federatief werkgeverschap, die onder andere uitvoering krijgt door middel van projecten in het Ontwikkelprogramma Organisatienetwerk Drechtsteden, zijn de activiteiten van P&O 2014 steeds meer afgeleid van dan wel faciliterend aan de doorontwikkeling van het federatief werkgeverschap in de Drechtsteden. De verschillende teams vervullen hierin en in de dienstverlening naar de klant elk hun eigen rol. Team Mobiliteit en Ontwikkeling streeft er naar om hét regionale aanspreekpunt te worden voor loopbaan, in-, door- en uitstroom, werving- en selectie en trainingen. Team Mobiliteit en Ontwikkeling kan in 2014 zowel leidinggevenden als medewerkers bij de klantorganisaties optimaal faciliteren en adviseren bij alle vraagstukken over mobiliteit. In 2014 worden de administratieve processen verder geoptimaliseerd en wordt de systeemondersteuning beter benut. Team Beheer richt zich in 2014 op de implementatie van een nieuw personeelsinformatie- en salarissysteem en het optimaal benutten van de mogelijkheden van dit systeem. De tweede helft van 2014 zal ook gestart worden met het doorontwikkelen van e-hrm. Daarnaast richt zij zich op het kwalitatief goed leveren van haar drie tastbare hoofdproducten: brieven, informatie en stroken ( BIS ). Het nieuwe systeem vormt hiervoor als bronsysteem de basis. Team Advies zal verder ontwikkelen om een strategische gesprekspartner te worden voor de klant. Hoogwaardige adviseurs adviseren en faciliteren de klantorganisaties onder andere bij de Strategische Personeelsplanning, gevolgen van het nieuw Regionaal Sociaal Plan en bij het uitdragen van aangepast beleid. Daarnaast ontwikkelt team Advies in 2014 door naar een team, waar kennis onderling wordt uitgewisseld en medewerkers niet steeds opnieuw het wiel uitvinden. Rechtspositie/operationeel advies is nu nog onderdeel van het team Beheer, maar zal in 2014 organisatorisch dichterbij de strategisch adviseurs bij het team P&O advies worden ondergebracht. Rechtspositie advies wil hét onderdeel worden waar alle lagen medewerkers bij de klantorganisatie terecht kunnen met operationele vragen. Daarnaast wordt succesvol en foutloos het uitvoerend werk van de adviseurs overgenomen. Speerpunten Speerpunten Pl Svz Toelichting/aandachtspunten P&O Ontwikkelen en faciliteren van mobiliteit en ontwikkeling Harmoniseren, ontwikkelen en implementeren van arbeidsvoorwaarden en regelingen Zorgen voor een goede stuurinformatie en managementrapportages vanuit één bronsysteem Klantprestatie-indicatoren Voor P&O worden in de loop van 2014 kpi s ontwikkeld. Het realiseren van één geïntegreerde omgeving voor mobiliteit en ontwikkeling waardoor de beweging van in-, door- en uitstroom van medewerkers in de Drechtsteden maximaal gefaciliteerd wordt. Hiertoe wordt voor werkgevers, werknemers en sollicitanten een centrale (digitale) plek gecreëerd waar zij, afhankelijk van hun rol en behoefte, werving- en selectie-, loopbaan-, ontwikkelings- en/of uitstroominstrumenten kunnen afnemen. Naast het harmoniseren ook aandacht besteden aan, namens het federatief van werkgevers, permanente communicatie; het faciliteren en uitdragen van het sociale beleid in de Drechtsteden, inclusief nieuwe regelingen, instrumenten, aangepast beleid en dergelijke. Optimalisatie van het verzamelen en teruggeven van beschikbare informatie, meenemen bij implementatie nieuw personeelsinformatiesysteem, naast verdere digitalisering en uitrol van e-hrm. Een belangrijk aandachtspunt dat daarmee samenhangt is het projectmatig oppakken van de totale keten van in- en uitdienst en mutaties tussen de Drechtstedenwerkgevers.

2.2 Financiën en Inkoop Inleiding Samen met de medewerkers binnen de teams hebben we in de producten en diensten van F&I in 2013 belangrijke verbeterstappen gezet. De doorontwikkeling van onze producten en diensten wordt in 2014 voortgezet. Belangrijk onderdeel daarin vormt de beschikbaarheid van een Document Management Systeem (DMS) om de realisatie van een verdere digitalisering van de processen mogelijk te maken. Inkoop Nieuwe Stijl werpt zijn vruchten af voor onze klanten. Onze klanten zijn meer dan ooit in de positie gebracht om te sturen op samenwerking. Het regionaal Inkoopplan voor 2014 gaat daarbij verder helpen. Voor 2014 wordt het zaak alle thema s van Inkoop Nieuwe Stijl te implementeren. Daarna moet het gaan behoren tot de reguliere werkprocessen van de klant en team Inkoop. De verwachte integratie van Drechtwerk gaat ook voor de afdeling F&I het nodige betekenen. Alle teams zullen hun expertise in moeten zetten om de bedrijfsvoering naar het gewenste niveau te brengen. Interne en externe samenwerking zijn daarbij van cruciale waarde om vraagstukken op te pakken en op te lossen. Ook in 2014 zullen we daarom medewerkers bij Drechtwerk (onderdelen) detacheren en hen helpen toe te werken naar een soepele integratie van taken en werkzaamheden. Speerpunten Speerpunten Pl Svz Toelichting/aandachtspunten F&I team Crediteuren Crediteuren-versnellen betalen facturen Crediteureninformatievoorziening Verplichtingenadministratie Het op tijd betalen van facturen blijft een doorlopend punt van aandacht. Vanaf 16 maart 2013 is de wetswijziging in werking getreden waarbij (decentrale) overheden verplicht worden gesteld om facturen binnen 30 kalenderdagen na ontvangst van de factuur te betalen. De verbetervoorstellen t.b.v. het crediteurenproces zijn verder uitgewerkt en geïmplementeerd. Daarbij is de afspraak over het betalen op vervaldatum tijdelijk losgelaten. Met het Regionaal Beheerders Overleg wordt deze afspraak t.z.t. geëvalueerd. Faciliteren in informatievoorziening aan de hand van rapportages in Cognos met als doel de klant te faciliteren in het realiseren van de afgesproken norm m.b.t. het coderen en accorderen van facturen in het crediteurenproces. De accountant heeft in diverse accountantsrapportages gewezen op het belang van een verplichtingenadministratie. Financiën en Inkoop onderkent dat belang en heeft medewerkers in 2012 opgeleid en voorbereid om de uitrol van de verplichtingenadministratie te begeleiden bij onze klanten. In 2014 blijft de ondersteuning bij het uitrollen van de verplichtingenadministratie een speerpunt van team Crediteuren. Speerpunten Pl Svz Toelichting/aandachtspunten F&I team Debiteuren Vergroten beheersbaarheid debiteurenportefeuilles van klantorganisaties Door de invoering van de categorisering van vorderingen medio 2013 bij al onze klantorganisaties zal de inning van een groot aantal vorderingen versneld plaats gaan vinden. Dit vergroot de kans op succesvolle inning waardoor de debiteurenportefeuille afneemt. Daarnaast vindt er met de gecontracteerde deurwaarder(s) regelmatig overleg plaats over de voortgang van de zaken die zijn overgedragen voor dwanginvordering. Hierover wordt in samenspraak met de deurwaarder(s) periodiek gerapporteerd met de desbetreffende klantorganisatie. Aandachtspunt voor de klantorganisatie is en blijft een juiste grondslag waarop de vordering is gebaseerd, zoals een onderliggend contract maar ook de juiste NAW-gegevens van de debiteur aangevuld met een Optimaliseren rapportages inzake debiteuren BSN of KvK-nummer. Om de klantorganisaties beter op de hoogte te houden van onder andere de openstaande vorderingen, maar ook van het betaalgedrag van de debiteuren worden er rapportages ontwikkeld.

Speerpunten Pl Svz Toelichting/aandachtspunten F&I team Inkoop INS Het doel van Inkoop Nieuwe Stijl is het versterken van de inkoopfunctie en daarmee het realiseren van besparingen (aanbestedingsresultaat) en het verhogen van het percentage van inkoopprojecten die via team Inkoop lopen. Om dit te kunnen bewerkstelligen hebben we INS geknipt in de onderstaande thema s. Door uitvoering te geven aan de onderstaande thema s wordt team Inkoop in de positie gebracht om de INS - Beleid Q2 beoogde doelstelling te realiseren voor onze klantorganisaties. De verwachting is dat het herijkte aanbestedingsbeleid eind 2013 is vastgesteld. Na vaststelling binnen de klantorganisaties zal team Inkoop alle klantorganisaties informeren over de implementatie en de belangrijkste wijzigingen van het herijkte aanbestedingsbeleid. INS - Jaarcyclus Het uitvoeren van de inkoopscan per klantorganisatie (zes Drechtstedengemeenten en de GRD). Het betreft een doorlichting (scan) van de diverse inkoopactiviteiten binnen desbetreffende organisatie. De inkoopscan is een kwantitatieve scan op basis van factuurinformatie uit het boekhoudkundig systeem Key2Financien. INS - Jaarcyclus In 2013 worden de opgehaalde lokale inkoopprojecten bij de klantenorganisaties, samen met de uitkomst van de lokale inkoopscan verwerkt tot een regionaal inkoopplan 2014 (inclusief projecten uit RIP 2013 die doorschuiven naar 2014). INS - Contractmanagement Contractmanagement is het proces waarbij samen met de klant vastgelegde afspraken in contracten worden bewaakt, waar mogelijke afwijkingen worden gesignaleerd, analyses worden opgesteld, waarover adviezen gevraagd en ongevraagd worden gegeven en de relatie klant-leverancier wordt onderhouden. Om een aanbestedingsresultaat om te zetten naar een inkoopresultaat (voordeel) is er toezicht nodig op de naleving van de gemaakte afspraken. Verdere uitrol en implementatie van contractmanagement zal plaatsvinden in 2014. INS - Systeem Q2 Vanuit Inkoop Nieuwe Stijl is een contractmanager aangesteld voor ICT-contracten in het algemeen en de contractconsolidatie op het gebied van applicaties en bijbehorende licenties in het bijzonder. De contractmanager is vanaf Q2 gestart met zijn werkzaamheden. Om de inkoopfunctie verder te professionaliseren en versterken is het noodzakelijk om ondersteuning te organiseren door middel van invoering van de juiste systeemtoepassingen en inrichting van processen. Hierbij wordt het bestelproces en de uitvoering van contractmanagement gewaarborgd. Speerpunten Pl Svz Toelichting/aandachtspunten F&I team FA Doorontwikkeling Cognos De financiële administratie (FA) krijgt in 2014 een actievere rol in de doorontwikkeling van Cognos. FA adviseurs inventariseren de behoeftes van klanten ten aanzien van de ontwikkeling van financiële rapportages en stemmen deze intern af. Uiteindelijk leidt de inventarisatie tot een adviesaanvraag richting RBO die bepaald of een rapportage als standaard wordt ingevoerd. Doelstelling in 2014 is om in samenwerking met de klanten te komen tot een afgestemde hoeveelheid doorontwikkelde of nieuwe rapportages. Gedragen afsluitingsproces In 2013 zijn de eerste stappen gezet met betrekking tot de kwartaalafsluiting. FA is in samenwerking met debiteuren en crediteuren gestart met een technische maandafsluiting. Over de resultaten hiervan communiceert FA actief naar het Regionaal Beheerders Overleg (RBO). Met het RBO is afgesproken dat FA periodiek voorstellen (in 2013 en 2014) voor de vervolgstappen voorlegt. In 2014 ligt de focus op informatievoorziening naar de klant (rapportering) en het verder uitwerken van de deeltrajecten met betrekking tot de kwartaalafsluiting. Doelstelling in 2014 is uiteindelijk een door de klanten gedragen afsluitingsproces wat bijdraagt tot een verhoging van de informatievoorziening en een versnelling in het opstellen van P&C producten bij klanten. Tax Control Framework Een Tax Control Framework (TCF) is nodig om voor fiscale regelingen

WKR - werkkostenregeling Treasury in control te komen. In het PFO-middelen van 23 mei 2013 is het voorstel behandeld met als onderwerp Tax Control Framework. In dit overleg is een voorstel tot invoering van een TCF aangekondigd, met inbegrip van een verdiepingsonderzoek met impactanalyse en een indicatie van de kosten en de dekking. FA werkt in 2013 dit voorstel nader uit en legt dit ter besluitvorming aan onze klanten voor. Doelstelling voor 2014 is het implementeren van een TCF zodat alle administraties voor de belastingsoorten loonbelasting en BTW fiscaal in control komen. De afdeling Financiën en Inkoop speelt een belangrijke rol in het project werkkostenregeling. Uiterlijk per 1 januari 2015 moeten werkgevers/inhoudingsplichtigen overgaan tot de werkkostenregeling. De afdeling P&O heeft de regierol bij de uitrol van WKR regeling. FA biedt in 2014 actieve ondersteuning bij het herinrichten van de administratie van de klant en het ondersteunen van P&O in de informatievoorziening naar de klant. Per eind 2013 zal naar verwachting het verplicht Schatkistbankieren in werking treden (SBK). Met het verplicht SBK worden alle decentrale overheden verplicht om tijdelijk overtollige middelen in de Rijksschatkist aan te houden. Het SBK zal wettelijk worden verankerd door middel van een aanpassing van de Wet financiering decentrale overheden (wet Fido). De implementatie van SBK heeft juridische en financiële gevolgen: Juridisch Na de wettelijke verankering onderneemt Treasury het initiatief tot de aanpassing van de financieringsstatuten bij zowel de GRD als de Drechtstedengemeenten. Financieel In het PFO middelen van 23 mei 2013 is instemmend besloten om van de mogelijkheid tot het onderling uitlenen gebruik te maken binnen en buiten het Drechtstedennetwerk. Deze mogelijkheid dempt de financiële nadelen die zijn verbonden aan het SBK. Daarnaast brengt de afdeling Treasury in beeld of de binnen de Drechtsteden vrijvallende beleggingen gematcht kunnen worden met aflopende langlopende leningen. Klantprestatie-indicatoren Binnen de afdeling Financiën wordt gewerkt met de volgende klantprestatie-indicatoren: Team Crediteuren Product Prestatie-indicator 1e burap mei Betalen SCD+KO: betalen facturen w.v. Registratie w.v. KO: Coderen en accorderen w.v. Fiatteren en betalen % facturen betaald 30 kalenderdagen na 1e ontvangst bij SCD 5 kalenderdagen na 1e ontvangst bij SCD % gecodeerd en geaccordeerd 20 kalenderdagen na ontvangst door klantorganisaties van SCD % facturen betaald 5 kalenderdagen na terugontvangst bij SCD Helpdesk servicelevel 90% van de ingekomen telefoontjes bij de Helpdesk F&I worden binnen 20 seconden beantwoord 2e burap sep 3e burap jaarrek. Norm 90% 90% 90% 90% Team Inkoop Product Prestatie-indicator 1e burap mei 2e burap sep 3e burap jaarrek. Norm

Inkoop Aanbestedingsresultaat pm pm pm 20 30 mio in 3 jaar vanaf 07/2012 2.3 Communicatie Inleiding Vanaf medio 2013 werkt de afdeling communicatie in vier op de klant gerichte teams. In 2014 wordt het werken in deze nieuwe teams verder geëffectueerd. Eind derde kwartaal 2013 bespreken we met onze klanten of de aanpassingen die we in 2014 hebben doorgevoerd effectief zijn voor zowel onze eigen mensen als de klant. Voor 2014 wil de afdeling communicatie meer op inhoud en door middel van inzet op speerpunten het gesprek met de klantorganisaties aangaan, zodat de communicatie-inzet gerichter en op basis van prioriteiten gestuurd kan worden op drie niveaus: strategisch, tactisch en operationeel. Hiertoe zijn in 2013 de eerste klantcommunicatie overleggen gevoerd, die voortzetting krijgen in 2014. De gemeenteraadsverkiezingen in maart 2014 en de nieuwe coalitieakkoorden die dan worden gesloten, vormen een goed en noodzakelijk moment om opnieuw op basis van inhoudelijke keuzes met de klanten speerpunten te formuleren. Om de kwaliteit van onze dienstverlening inzichtelijk en resultaatgedreven te maken streven we naar het maken van scherpe resultaatafspraken met de klant, waarbij kpi s een hulpmiddel zijn. Inkoopmanagement Speerpunten Speerpunten Pl Svz Toelichting/aandachtspunten Communicatie Klanten betere uitrusting bieden op communicatief gebied - Zowel uit dwang (de bezuinigingen) als drang (onze opvatting en een veel gehoorde wens van onze klanten) willen we klanten beter uitrusten op communicatief gebied. Daarbij hoort bv. decentraal contentbeheer van websites, leren schrijven i.p.v. zelf alles voor de klant doen, delen van best practices, organiseren van reviews, enz. Onderdeel hiervan zou ook het ontwikkelen van een communicatiewinkel kunnen zijn waarin ons aanbod via het web wordt ontsloten. In o.a. Utrecht heeft men daar goede ervaringen mee opgedaan. In Zwijndrecht hebben we deze ontwikkeling halverwege 2013 in gang gezet en ook binnen het SCD zijn we hier eind 2013 mee gestart. Uit de klant communicatie overleggen is gebleken dat dit speerpunt bij alle klantorganisaties op de agenda staat. In 2014 gaan we de aanpak in Zwijndrecht en bij het SCD als blauwdruk gebruiken voor Social media en monitoring Q2 onze andere klantorganisaties. Blijvend verdiepen en verbreden van onze kennis van social media en zorgen dat we sentimenten in de samenleving meten en duiden door middel van monitoring. In Dordrecht doen we mee aan een pilot webcare. Ook bij de SDD loopt een dergelijke pilot waarop we zijn aangehaakt. De ervaringen daarmee willen we benutten om monitoring (buitenwereld binnenhalen) verder te gaan vormgeven en waar mogelijk te koppelen aan webcare. Inmiddels voeren we gesprekken met Alblasserdam, Sliedrecht, Zwijndrecht, Papendrecht over eenduidige verankering van social media in deze organisaties. In relatie tot het communicatief beter uitrusten van onze klanten, bieden we vanaf eind 2013 via het trainingscentrum een training Social Media aan, verzorgd door onze expertisekring Social Media. In 2014 leveren we een afwegingskader op, op basis waarvan klantorganisaties keuzes kunnen maken of en hoe zij social media als instrument willen inzetten binnen hun organisatie.

Speerpunten Pl Svz Toelichting/aandachtspunten Communicatie netwerk Q3- Onze communicatie loopt nog grotendeels via de lijn in allerlei verschillende regio-organisaties, maar we werken in het netwerk Drechtsteden. Communiceren in een netwerk, gaat wezenlijk anders dan in een lijnorganisatie. De uitkomsten van een onderzoek van een WOstudent (tweede helft 2013) zullen ons concrete aanwijzingen geven hoe we kunnen bouwen aan moderne (online) communicatiemiddelen die samenwerking ondersteunen en de ambities van de regio helpen vormgeven. Daarnaast zetten we in op een nauwere samenwerking tussen Communicatie en ICT om in de ontwikkeling van online middelen meer resultaat te kunnen behalen. Klantprestatie-indicatoren De aard van het vak en het samenspel met andere vakgebieden maken het opstellen van goede KPI s ingewikkeld. In afstemming met de klant wordt gestreefd de eerste kpi s in het eerste kwartaal van 2014 op te leveren. 2.4 Facilitaire zaken & DIV Inleiding Na implementatie van de fijnstructuur is in 2013 hard gewerkt om de basisdienstverlening voor alle taken binnen de afdeling op orde te brengen. Deze lijn wordt in 2014 onverminderd doorgezet. In 2014 richt FZ&DIV haar focus ook weer meer extern: de omgeving, het netwerk en de markt. We zijn, en worden door de regio steeds meer erkend als, de expert op het gebied van documentaire informatievoorziening en facility management. We denken proactief en creatief mee met de klant en komen met efficiënte oplossingen voor wensen en taakstellingen van onze klanten. Daarbij nemen we ontwikkelingen in onze vakgebieden mee. Net als de markt ontwikkelen we ons steeds meer richting een regieorganisatie; bij (her)huisvestingsprojecten brengen wij onze expertise in, zoals op het gebied van Het Nieuwe Werken. Door regionale ontwikkelingen en ontwikkelingen in het vakgebied, evenals het toenemend aantal taakstellingen, is het takenpakket van de afdeling aan verandering onderhevig. De projecten Zaakgericht Werken en Digitaal Archief Drechtsteden zorgen dat we ons werk op het gebied van informatiebeheer in de toekomst kwalitatief beter en efficiënter kunnen uitvoeren. Voor Team Gebouwenbeheer wordt de vraag of zij in de huidige vorm voort kan gaan of dat een regiemodel beter past, beantwoord. Team Facilitair gaat haar dienstverlening verder aanscherpen door te streven naar het scheiden van dag- en avonddiensten en het verstevigen van de AV-ondersteuning. Dit alles zal invloed hebben op de hoeveelheid en soort in te zetten capaciteit. In 2014 zal hierover meer duidelijk worden, waarna wij met de klantorganisaties in overleg zullen gaan over de wijze van inzet van medewerkers. Ook wordt in 2014 echt duidelijk wat voor gevolgen de nieuwe aanbestedingswet zal hebben; er vindt in 2014 een aantal grote aanbestedingen plaats. Speerpunten Speerpunten Pl Svz Toelichting/aandachtspunten FZ-DIV Staf Optimalisering van leveranciersmanagement Coördineren interbestuurlijk toezicht informatie- en archiefmanagement D&P + Z&D Bij nieuw af te sluiten contracten nemen we KPI s op die dienen als handvatten bij de besprekingen met leveranciers, zodat we de contracten beter kunnen uitnutten voor de klanten. Het coördineren dat gemeenten hun verantwoordelijkheden (kunnen) nemen ten aanzien van interbestuurlijk toezicht op het terrein van informatie- en archiefmanagement, zodat het College de Raad en Gedeputeerde Staten tijdig kan informeren. Staf FZ&DIV zorgt voor afstemming over het door te lopen traject met de betrokken gemeenten en de archiefinspectie. Afspraken worden vastgelegd voor de toekomst aangezien dit een jaarlijks terugkerende verplichting is.

Kwaliteitsmonitoring DIV In 2014 starten we met kwaliteitsmonitoring om vast te stellen of wordt voldaan aan vastgestelde procedures m.b.t. digitaal documentbeheer en archivering. Wij begeleiden de klant (behandelaars) bij het verbeteren van de kwaliteit en de volledigheid van de dossiers. Hierdoor zijn alle documenten en dossiers beter terug te vinden. Z&D Digitaal Archief Drechtsteden en Zaakgericht Werken (DAD/ZGW) Adviesrol richting digitaal werken Het COB heeft opdracht verstrekt aan P&P om de projecten Digitaal Archief Drechtsteden en Zaakgericht Werken uit te voeren. Deze projecten zorgen voor de middelen (digitaal archief) en de methode (zaakgericht werken) om de meeste kernwerkzaamheden voor de DIVteams, zoals registratie en archivering, volledig digitaal en zo efficiënt mogelijk uit te voeren. De DIV-teams leveren een belangrijke inhoudelijke bijdrage aan deze projecten. In 2014 zetten we nieuwe stappen richting digitaal werken. Voor het team Z&D zal de invoering van Digitaal en Zaakgericht Werken grote veranderingen met zich meebrengen. De grootste verandering ligt bij het wijzigen van de DIV-rol: er vindt een verschuiving plaats van een uitvoerende naar een adviserende, regisserende en ondersteunende rol. In 2014 wordt verder uitvoering gegeven aan de transformatie naar het team Z&D Nieuwe Stijl. Doel is dat zoveel mogelijk medewerkers van Z&D goed zijn opgeleid en in staat zijn alle eindgebruikers te instrueren, adviseren en faciliteren. FD + GB Self Service optimalisatie Q2 Vergroting van gebruiksvriendelijkheid en gemak voor klanten van het facilitair meldingensysteem. Het wordt voor gebruikers eenvoudig om zelf een melding of reservering te doen in het facilitair meldingensysteem, zonder tussenkomst van FZ&DIV. FD Transparantie avond- en dagdiensten Audiovisuele middelen ondersteuning GB Onderzoek naar regie/beheer organisatie Q2 Het scheiden van dag- en avonddiensten van facilitaire medewerkers. Dit doen we om beter te kunnen sturen op de belasting van de medewerkers, efficiencyvoordeel te bereiken en de kosten voor de klanten beter inzichtelijk te maken. De druk op de audiovisuele middelen ondersteuning (met name bij raads- en commissievergaderingen en bijzondere evenementen) is groot. De AV-dienstverlening wordt steviger opgepakt (zowel gebruikersondersteuning als coördinatie van onderhoud en storingen) en belegd binnen de locatieteams, om de klanten hierbij beter te ondersteunen. Toekomstbestendig maken van team Gebouwenbeheer, met als doel de verhoging van de kwaliteit van dienstverlening en de output. Hiervoor zal een business case opgesteld worden waarin wordt ingegaan op de volgende vragen: - Kan professionalisering met huidige mensen en middelen? - Moet gekozen worden voor een andere organisatievorm? Opplussen van formatie beheerders en werkzaamheden uitvoeren vanuit regie-organisatie? - Met welke dienstverlening ontzorgen we onze gebouwgebruikers het beste? - Wat hebben we en wat is nodig? Klantprestatie-indicatoren Binnen de afdeling FZ & DIV wordt gewerkt met de volgende klantprestatie-indicatoren: Taakveld Product Prestatie-indicator 1e burap mei GB + FD Afhandeling meldingen Tijdige afhandeling conform SLA-norm FD Telefonische Opname binnen 20 bereikbaarheid seconden FD Kwaliteitsmeting Van de eerste objectieve schoonmaak kwaliteitsmeting (VSR meting) dient 95% een voldoende resultaat te 2e burap sep 3e burap jaarrek. Norm 90% 90% 90% 90% 70% 75% 80% 80% 95% 95% 95% 95%

Z&D + FD Uitlenen van informatie uit archief Z&D + Kwaliteitsmonitoring D&P hebben. Bij de tweede meting dient een percentage van 100% te worden behaald. % dossiers conform SLA-norm uitgeleend Monitoring op kwaliteit en volledigheid van dossiers Opname binnen 20 seconden. D&P Telefonische bereikbaarheid D&P Registratie Dagelijkse registratie van die dag binnengekomen post. D&P Geweigerde zaken Geweigerde zaken minder dan 1% (excl. Initiatiefzaken) Allen Telefoonnotities Afhandeling telefoonnotities binnen 5 dagen 90% 90% 90% 90% 50% 60% 70% 70% 99% 99% 99% 99% 2.5 Juridisch Kenniscentrum Inleiding In april 2013 is het JKC in vernieuwde vorm met vier teams van start gegaan. De vier teams zijn team schade & aansprakelijkheid (TSA), team juridisch advies & advocatuur (TJAA), team bezwaar en beroep (TBB) en team advies, bezwaar en beroep rechtspositie (TRE). In 2014 wordt ingezet op verdere afronding van de transitie van JKC. Alle werkprocessen van het JKC verlopen in nauwe interactie met vakafdelingen bij de klantorganisaties. In de fijnstructuur zijn de processen verder uitgelijnd. In 2014 streven we naar verdere verbetering van de resultaten van het proces bezwaarprocedures, meer inzet van mediation en werken we aan het versterken van de relatie met onze klantorganisaties door periodiek overleg over de kwaliteit van dienstverlening en beschikbare capaciteit. Wij signaleren nieuwe regelgeving vroegtijdig, vertalen dit naar de gemeentelijke praktijk en zorgen voor actieve kennisoverdracht zowel intern als richting onze klantorganisaties. Bij de diverse klantorganisatie leeft het besef dat met de verdere juridisering van de maatschappij het beroep op juridische capaciteit bij het JKC zeker niet zal afnemen. Verdere kortingen op de trekkingsrechten zullen ertoe leiden dat steeds eerder in het jaar zich de noodzaak manifesteert van het sluiten van aanvullende DVO s voor basisdienstverlening. Speerpunten Speerpunten Pl Svz Toelichting/aandachtspunten JKC Versnellen bezwaarprocedures; Q2 De beoogde resultaten van de fijnstructuur zijn in 2013 nog niet bereikt. Zowel bij het JKC als bij de klant zijn nog verbeteringen in het proces mogelijk die moeten leiden tot een percentage van > 95% afhandeling binnen de wettelijke termijn. Standaard kwartaaloverzichten opstellen inzake het verloop van bezwaarschriften per gemeente en deze elke gemeente aanleveren (Speerpunt Judo). Rapportages per KO over doorlooptijden - Mediation Q2 Met twee erkend NMI-mediators zet het JKC actief in op toepassing van mediation buiten bezwaar. Met name mediation in arbeidsconflicten en groepsconflicten kunnen de klantorganisaties profijt opleveren. Implementatie nieuwe wetgeving 2014 Veel nieuwe wetgeving treedt in werking zonder dat klantorganisaties daarop zijn voorbereid. Met het Judo is een procesmodel ontwikkeld waarin het JKC een proactieve rol is toebedeeld in het signaleren van nieuwe regelgeving en het vertalen daarvan naar de gemeentelijke praktijk (invulling budget 200 uren regio speerpunt Judo)

Actieve kennisoverdracht 2014 Hieronder verstaan we: 1. Het organiseren van de kennisontwikkeling en -deling (nieuwe wetgeving, literatuur, jurisprudentie) binnen het JKC; 2. Het actief inventariseren en benoemen van leemtes in primaire processen bij de klantorganisaties; 3. Het ontwikkelen van een aanbod aan de klantorganisaties tot kennisoverdracht via lokale en regionale kennisbijeenkomsten. Zichtbaarheid bij de klant - Q3 Het team Juridisch advies en Advocatuur is in 2013 gestart met het aanwijzen van aanspreekpunten voor de verschillende klantorganisaties. De inhoud van de rol van relatiemanager wordt periodiek geëvalueerd. Doel is het verhogen van de klanttevredenheid. Benodigde inzet / capaciteit lokale afdelingen De speerpunten van het JKC vragen vooral inzet vanuit het JKC ten laste van het trekkingsrecht van de klant. Van de vakafdelingen is beperkte inzet vereist bij het speerpunt actieve kennisoverdracht: input voor de te behandelen thema s/onderwerpen en deelname van medewerkers aan kennisbijeenkomsten. Op jaarbasis zal dit per medewerker niet meer dan 16 uur (4 dagdelen) zijn. In de regel zijn dit uren voor vorming en opleiding. Klantprestatie-indicatoren De afdeling JKC werkt met de volgende klant-prestatieindicatoren: Taakveld Product Prestatie-indicator 1e burap mei JKC Bezwaarprocedures Bezwaarprocedures % besluiten geleverd binnen afgesproken termijn (met hoorzitting/ bezwaarcommissies) % bezwaarschriften na mediation ingetrokken 2e burap sep 3e burap jaarrek. Norm 90% 90% 90% 90% 20% 20% 20% 20% Voor 2014 wordt gestreefd het percentage ingetrokken bezwaren na toepassing van mediationvaardigheden verder omhoog te brengen. Aangezien het proces van bezwaarprocedures verloopt in een interactief proces met de vakafdelingen en bestuursorganen van de klantorganisaties vraagt de verbetering van de prestaties op het totale proces zowel vanuit het SCD als de klant aandacht. Uniformering van dit proces (uitvoering voor alle organisaties op dezelfde wijze) via mandatering van de beslissingsbevoegdheid aan portefeuillehouder of afdelingshoofd en een uniforme verordening behandeling bezwaarschriften kunnen hier een bijdrage aan leveren. Om beter inzicht te geven in de prestaties per klantorganisatie is deze kpi ook uitgesplitst per klantorganisatie: Klantorganisatie Product Prestatie-indicator Norm GDD- 6 wk GDD-12 wk GZD GSD GPD GAD GHA Bezwaarprocedures % besluiten geleverd binnen afgesproken termijn (met hoorzitting/ bezwaarcommissies) 90% 2.6 ICT Inleiding Het jaar 2013 is een zeer bewogen jaar geweest voor de afdeling ICT. In mei 2013 is de kanteling ingezet naar de nieuwe fijnstructuur en daarmee is het fundament neergezet van de nieuwe ICT organisatie met als doel door te groeien van een beheerorganisatie naar een toonaangevende ICT dienstverlener. Door de Drechtraad is het transitieplan ICT op Orde op 1 oktober 2013 goedgekeurd

om de verouderde ICT infrastructuur te vervangen en de formatie conform de fijnstructuur uit te breiden. Voor 2014 staat de vervanging van de verouderde ICT infrastructuur in het project ICT op Orde op de planning. Daarnaast werken we aan de organisatieontwikkeling van de ICT afdeling en de inrichting van de negen principes met het CIO Office en de klanten zoals beschreven in het snijvlakkenmodel I&A. Overige ontwikkelingen met de nodige impact voor ICT betreffen de integratie van Drechtwerk, de integratie van ICT SDD en wettelijke harmonisatieprojecten zoals GBA. Speerpunten Speerpunten Pl Svz Toelichting/aandachtspunten ICT ICT op Orde (infrastructuur) I&A transitie (organisatie) Zie planning program ma ICT op Orde ICT op orde betreft de vervanging van de verouderde ICT infrastructuur (HW/SW). Vernieuwing van de verouderde ICT infrastructuur zorgt ervoor dat we op orde zijn, toekomstbestendig en duurzaam. Vanuit het programma wordt met afgevaardigden van de klanten de aanpak en de planning afgestemd. Bij zowel de voorbereiding als de daadwerkelijke migratie van de applicaties zijn de gebruikers betrokken. Met het vervangen van de verouderde ICT infrastructuur krijgt de klant nieuwere versies Microsoft Office en Windows, snellere storage, nieuwe Thinclients met geluid, komen er minder Fatclients doordat de nieuwe Thinclients ook zware oplossingen kunnen draaien. De organisatieontwikkeling van de ICT afdeling is gericht op zowel de ontwikkeling van de medewerkers in hun taakvolwassenheid als de ontwikkeling van de organisatiekant ter verbetering van de kwaliteit van de ICT dienstverlening. Implementatie Snijvlakken model I&A Positionering ICT Q2 Iedere klant krijgt inzichtelijk wat er speelt bij hen en wat de status is. In overleg stellen we prioriteiten en treffen we maatregelen om gezamenlijk de ICT dienstverlening te verbeteren. Het ontwerp en de uitwerking van het snijvlakken model I&A raakt zowel ICT, P&P, CIO Office als de klant. ICT gaat gezamenlijk met de klant en CIO de 9 principes zoals onderkend in het I&A-Transitieplan ontwerpen en inrichten. Hiermee worden de spelregels, de processen en verantwoordelijkheden in de driehoek Klant, CIO Office en ICT vastgesteld en geïmplementeerd. Dit vormt de basis voor goede communicatie, prioriteitstelling en het goed kunnen inrichten van de I&A functie ter ondersteuning van het primaire proces van onze klanten. De invoering van een uniforme projectmethodiek en portfoliomanagement door afdeling P&P is hieraan ondersteunend. ICT positioneren als centrale dienstverlening binnen Drechtsteden en onze klanten mee nemen in wat we doen, wat er speelt en welke ontwikkelingen binnen ICT en de gemeentelijke sectoren en omgevingsdiensten er spelen door het organiseren van gezamenlijk evenementen in mei en november 2014. Hierbij zal worden samengewerkt met het CIO Office. Klantprestatie-indicatoren Voor de afdeling ICT wordt gewerkt met de volgende klantprestatie-indicatoren: Product Prestatie-indicator 1e burap mei Up-time ICT Opening ICT % beschikbaarheid ICT producten en diensten 7 dagen per week van 7:00 uur tot 23:00 uur % bereikbaarheid ICT organisatie op maandag tot en met vrijdag tussen 8:00 uur en 17:00 uur, m.u.v. nationale feestdagen. % bereikbaarheid ICT organisatie bij Calamiteitendienst tussen 17:00 en 8:00 uur 7 dagen per week 2e burap sep 3e burap jaarrek. Norm 98% 98% 98% 98% op jaarbasis Incident/verstoring % incidenten conform afspraak 80% 80% 80% 80%

Prio 1 binnen 2 uren Prio 2 binnen 4 uren Prio 3 binnen 1 werkdag Prio 4 binnen 3 werkdagen Prio 5 binnen 5 werkdagen % verstoringen direct opgelost 60% 60% 60% 60% Probleem % structurele problemen opgelost in 95% 95% 95% 95% overleg met de klant en geaccepteerd door de klant Wijzigingsverzoek % binnen 4 weken ingepland 80% 80% 80% 80% Informatie- en ondersteuningsvra gen % volgens afspraak opgeleverd 90% 90% 90% 90% % informatie verzoeken direct afgehandeld 90% 90% 90% 90% ICT Advies % volgens afspraak opgeleverd 95% 95% 95% 95% Klantrapportage ICT kalender Levertijd PDC producten % per kwartaal aan klant opgeleverd en besproken % in de jaarcyclus afgestemd met de klant % per kwartaal status besproken en eventueel bijgesteld i.o.m. de klant % volgens PDC levertijd 90% 90% 90% 90%

3. Per klantorganisatie: wat spreken we af? 3.1 Bijdragen per klantorganisatie In de Drechtraad van juli is de primaire begroting van de GRD voor 2014 aangenomen. Onderdeel daarvan is de bijdrage per deelnemer aan het Servicecentrum Drechtsteden voor 2014. Deze bijdrage op basis van de oude verrekensystematiek wordt hieronder weergegeven. (Bijdragen x 1.000) Deelnemer Basispakket (incl. salarisgaranties) Pluspakket Additioneel pakket Cognos Inkoop Nieuwe Stijl (INS) Deelprogramma 1B extra investeringen IPA nazorg en licenties Alblasserdam 1.238 7 15 474 13 1.746 Dordrecht 9.081 1.321 1.433 48 108 2.665 88 14.744 H.I. Ambacht 1.235 7 15 470 15 1.741 Papendrecht 2.247 12 27 692 20 2.997 Sliedrecht 1.364 7 16 391 13 1.791 Zwijndrecht 2.475 179 13 29 757 25 3.478 GR Drechtsteden 4.795 81 27 61 2.599 56 7.620 GR PG&J, VR en OZHZ 5.397 42 0 0 0 5.439 Totaal 27.832 1.500 1.556 120 270 8.048 230 39.556 Toelichting: A) De GRD taakstelling stijgt in 2014 van 1.554.000 naar 2.006.000. De toename van de GRDtaakstelling (ad. 452.000) is verwerkt in de begroting van het SCD en leidt tot een lagere bijdrage aan het basispakket voor de klanten. B) Het SCD had in 2013 nog extra beheerscapaciteit ICT nodig in verband met het operationeel houden van oude systemen. Deze extra bijdrage (ad. 125.000) vervalt in 2014. De geactualiseerde begroting wordt in januari in de Drechtraad behandeld. De volgende wijzigingen worden ter vaststelling voorgelegd: - Aanpassingen n.a.v. 1 e burap 2013 (Financieel Advies, kassiersfunctie, GEO en CIO-office); - Extra bijdrage n.a.v. Transitieplan I&A, zoals behandeld in de Drechtraad van oktober; - Aanpassingen n.a.v. 2 e burap 2013. Basisdienstverlening opnemen in bijdragestaat cf. fijnstructuur. Dit heeft geen werkelijke impact op de begroting alleen een verschuiving van variabele naar reguliere vergoeding; - Aanpassing bijdragen GR-en ZHZ n.a.v. beëindiging dienstverlening; - Inzet reserve. De nieuwe verrekensystematiek zal, na finale bestuurlijke besluitvorming in januari 2014, meegenomen worden in de eerste bestuursrapportage 2014. Totaal

3.2 Urenverdeling per klantorganisatie Specificatie verdeling adviesuren 2014 Soort advies Uren Alblasserdam Dordrecht Regiobreed Hendrik Ido Ambacht Papendrecht Sliedrecht Zwijndrecht DG&J RAV GR Omgevingsdienst GR Drechtsteden overig SCD 1 Personeelsadvies 482 3.337 474 901 575 1.028 435 600 1.957 1.649 2 Inkoopadvies 513 3.553 505 959 612 1.094 337 309 115 2.084 1.755 3 Juridisch advies - basis 1.131 7.832 1.113 2.114 1.348 2.412 506 194 1.616 2.525 3a Juridisch advies - trekkingsrecht 200 1.119 7.753 1.101 2.093 1.335 2.388 506 194 1.600 2.500 Juridisch advies - additioneel 2.147 4 Communicatieadvies - basis 831 5.757 818 1.554 991 1.774 3.377 2.845 Communicatieadvies - additioneel 13.433 Communicatieadvies- plus 3.713 3.375 5 BTW-advies 124 909 124 227 138 244 515 420 1 Personeelsadvies cf. verrekensystematiek Trekkingsrechten worden geleverd door Team Advies: Senioradvisering, Fuwa en Arbo. Op ad hoc basis en na overleg wordt aanvullend operationeel P-advies geleverd om trekkingsrechten te kunnen bieden. 2 Inkoopadvies cf. verrekensystematiek Uren voor regionale projecten worden net als in 2013 niet vooraf afgeroomd, maar naar rato t.l.v het trekkingsrecht gebracht van de deelnemers. 3 Juridisch advies basis cf. verrekensystematiek waarbij 2.164 adviesuren van GRD en 659 adviesuren van SCD zijn toegevoegd aan de adviesuren van gemeenten; Advocaaturen boven de afgesproken buffer zijn onderdeel van de trekkingsrechturen. 3a Juridisch advies - trekkingsrecht 200 adviesuren zijn naar rato afgeroomd van gemeenten, GRD en SCD en t.g.v. regionale uren (JUDO) gebracht. 4 Communicatieadvies basis cf. verrekensystematiek afroming t.g.v. regionale uren is vooralsnog niet gedaan. 5 Toegevoegd: BTW-advies is verdeeld op basis van fte's

4. Klantcontact en verantwoording: hoe bewaken we? 4.1 Klantverantwoordelijkheid Wij hechten eraan dat voor onze klanten duidelijk is bij wie ze terecht kunnen met vragen op operationeel, tactisch en strategisch niveau en in geval van escalaties. Alle operationele vragen over producten en diensten vinden binnen de lijn plaats. Uitzondering hierop vormt het houden van intakegesprekken met de klant als het gaat om complexe, afdelingsoverstijgende zaken en het adviseren over de uitvoering hiervan, waarin P&P een rol heeft. De afdelingsmanager volgt zowel op het eigen vakgebied als vanuit zijn/haar verantwoordelijkheid van klantmanager van een klantorganisatie op hoofdlijnen de ontwikkelingen bij de klant, die van invloed kunnen zijn op de relatie tussen die klant en het Servicecentrum Drechtsteden. Escalaties vinden binnen de lijn plaats. De afdelingsmanager escaleert naar de algemeen directeur wanneer dat nodig is. In verband met een aantal mogelijke aanstaande verschuivingen in ons managementteam volgt de definitieve verdeling van klantverantwoordelijkheid voor 2014 op een later moment. Tot die tijd wordt de verdeling in klantverantwoordelijkheid van 2013 aangehouden. 4.2 Rapportages Wij vinden het van groot belang dat onze klanten kunnen vertrouwen op de dienstverlening die wij bieden en dat de plannen die wij maken levende documenten zijn op basis waarvan we gedurende het jaar met onze klanten de voortgang kunnen bewaken. Daarom rapporteren wij zo transparant mogelijk over de voortgang van onze activiteiten en de prestaties van onze dienstverlening aan onze opdrachtgevers via de leveringsrapportage in het COB en via de BURAP aan het bestuur. Dit jaar leveren wij volgens afspraak met het COB per kwartaal een leveringsrapportage waar de klantspecifieke kosten- en urenoverzichten als bijlagen deel van uitmaken. Naast het doel om hiermee comfort en duidelijkheid te bieden gebruiken wij de rapportages ook om interne verbeteracties uit te voeren. Hieronder is de rapportagecyclus voor het komende jaar weergegeven. Rapportage periode Rapportage maand Platform Rapportagevorm Jan-Mrt Apr/mei COB Leveringsrapportage klanten Jan-Apr Mei Concerncontrol GRD, DSB 1e BURAP Apr-Jun Jul/aug COB Leveringsrapportage klanten Mei-Aug Sept Concerncontrol GRD, DSB 2e BURAP Jul-Sep Okt COB Leveringsrapportage klanten Okt-Dec Jan/Feb COB Leveringsrapportage klanten