informatie over zichzelf en hun omgeving nodig om succesvol te zijn. Het verkrijgen van betrouwbare en relevante informatie gaat echter niet vanzelf. Daarvoor is het inrichten en uitvoeren van business intelligence nodig: het proces om gegevensbergen te ontginnen en om de resulterende informatie op de juiste tijd en plaats toe te passen. In de praktijk kent business intelligence veel toepassingsgebieden. Voorbeelden zijn het verbeteren van het beheer van klantrelaties (CRM) of het optimaliseren van bedrijfsprocessen. De ervaringen met deze en vele andere praktijkgevallen komen in Business intelligence aan de orde. Daarbij heeft dit boek heeft niet alleen aandacht voor organisatie, projectaanpak, competenties, risico s, BUSINESS INTELLIGENCE In een complexe en dynamische wereld hebben organisaties succesfactoren en cultuuraspecten, maar ook voor architectuur, techniek en instrumenten als data warehousing, rapportage, datamining, management dashboards en informatieportalen. Om door de bomen het bos te blijven te zien biedt dit boek een helder en compleet overzicht van dit met recht multidisciplinaire vakgebied. Deze tweede, herziene editie is helemaal Over de auteur Pieter den Hamer houdt zich sinds 1990 als architect, onderzoeker, docent, adviseur en manager bezig met business intelligence en andere aangrenzende onderwerpen. In die hoedanigheid heeft hij voor een groot aantal organisaties gewerkt: van onderzoeks- en overheidsinstellingen tot multinationals in verschillende sectoren, in binnen- en buitenland. Daarbij is hij met name actief op het vlak van trendwatching, innovatie, strategie en architectuur. 978 90 12 58138 7 982 0901.SDU_INTELLIGENCE DEF.indd 1 PIETER DEN HAMER geactualiseerd en aangevuld met nieuwe voorbeelden. TWEEDE, HERZIENE DRUK PIETER DEN HAMER 17-12-09 15:43
Business intelligence Tweede, herziene druk Pieter den Hamer
Inhoud 1 Inleiding 1 1.1 Business intelligence 2 1.1.1 De BI-cyclus 4 1.1.2 Scope en raakvlakken 8 1.2 Opzet van dit boek 12 Deel I Op koers met business intelligence 15 2 Nut en noodzaak van BI 17 2.1 Markt- en omgevingstrends 20 2.1.1 Globalisering 21 2.1.2 Individualisering 21 2.1.3 Meer samenwerking in de keten 22 2.1.4 Roep om transparantie 22 2.1.5 Interactie en complexiteit 23 2.1.6 Duurzaamheid 23 2.2 Uitdagingen voor de organisatie 25 2.2.1 Sneller betere beslissingen nemen 26 2.2.2 Slagvaardige kenniswerkers 27 2.2.3 Opkomst van de informatiedemocratie 28 2.3 ICT-(on)mogelijkheden 30 2.3.1 Data, data en nog eens data 31 2.3.2 Silo s en spaghetti 32 2.3.3 Achilleshielen: datakwaliteit en beveiliging 34 2.3.4 ICT als technology push voor BI 35 2.3.5 ICT-markttrends 37 2.4 Samenvatting 38 3 BI-ambities 39 3.1 Ambitieniveaus 39 3.2 De intelligente organisatie 41 3.2.1 De organisatie als organisme 42 3.2.2 De intelligente netwerkorganisatie 44 3.3 De business case voor business intelligence 46 3.3.1 Meer inkomsten 48 3.3.2 Kostenbesparingen 49 3.3.3 Overige voordelen 50 3.3.4 Wanneer heeft BI minder zin? 51 3.4 Samenvatting 52
vi Inhoud 4 Het richten van BI 55 4.1 BI-scope 59 4.2 BI-doelen 61 4.3 BI-informatievraag 62 4.3.1 Doelgroepen 63 4.3.2 Indicatoren 65 4.3.3 Context 77 4.3.4 Niet-inhoudelijke eisen 78 4.4 BI-bronnen 79 4.5 BI-architectuur 81 4.6 BI-organisatie 83 4.7 Samenvatting 83 Deel II Instrumenten voor business intelligence 85 5 De BI-gereedschapskist 87 5.1 BI-cyclus 87 5.2 De lijm: metadata 89 5.3 Selectie 91 5.4 Samenvatting 95 6 Instrumenten voor verzamelen 97 6.1 Datawarehouse 100 6.1.1 Wat is een datawarehouse? 101 6.1.2 Documentwarehouse 103 6.2 Datamarts 106 6.2.1 Onafhankelijke en afhankelijke datamarts 107 6.3 ETL 113 6.3.1 Extractie 114 6.3.2 Kwaliteitscontrole en schoonmaken 115 6.3.3 Transformatie en integratie 117 6.3.4 Aggregeren en laden 118 6.4 Operational datastore 118 6.4.1 Toepassing van een ODS 118 6.4.2 Relatie met het ETL-proces 119 6.5 EAI/EII 120 6.5.1 Service oriented architectures en BI 121 6.6 Topologieën: van kachelpijpen naar centraleverwarming 122 6.6.1 Onafhankelijke datamarts (of kachelpijpen ) 122 6.6.2 Enterprise datawarehouse 124 6.6.3 (Federated) hub and spoke 125 6.6.4 Virtueel datawarehouse 126 6.6.5 Enterprise (data)bus (of centrale verwarming ) 128 6.7 Samenvatting 129
Inhoud vii 7 Instrumenten voor analyseren 131 7.1 Rapportage 133 7.2 OLAP 135 7.3 Visualisatie 137 7.4 Datamining 139 7.5 Textmining 143 7.6 Samenvatting 146 8 Instrumenten voor toepassen 147 8.1 (Enterprise) portals 147 8.1.1 BI-portaalservices 148 8.1.2 Toegang tot bedrijfsapplicaties 148 8.1.3 Integratie 149 8.1.4 Personalisatie 150 8.1.5 Notificatie en alert service 150 8.1.6 Publish en subscribe 151 8.1.7 Personal agents 151 8.1.8 Authenticatie- en autorisatieservices 151 8.1.9 Multi-channelondersteuning 151 8.1.10 Zoeken 152 8.1.11 Navigeren 153 8.2 Cockpits en dashboards 154 8.3 Closed loop en write back 156 8.4 Groupware/collaboration 158 8.5 Samenvatting 160 9 BI-patronen 163 9.1 Standaard-BI 164 9.2 Tekst-BI 164 9.3 Analytische BI 166 9.4 Reflex-BI 167 9.5 Samenvatting 169 10 BI en integraal informatiemanagement 171 10.1 Integraal informatiemanagement 173 10.2 Gestructureerd en ongestructureerd 175 10.2.1 Zoeklijm 175 10.2.2 Portals en mashups 179 10.2.3 Data- en documentwarehousing 182 10.2.4 Informatieservices 185 10.3 Samenvatting 189
viii Business intelligence Deel III Business intelligence in de praktijk 191 11 BI-toepassingen 193 11.1 Customer intelligence/analytical CRM en market intelligence 195 11.2 Supply chain intelligence/analytical SCM 197 11.3 Competitive intelligence en strategic intelligence 199 11.4 Business activity monitoring, corporate performance management en interne business intelligence 201 11.5 Samenvatting 204 12 BI-projecten 205 12.1 Projectaanpak en -activiteiten 206 12.1.1 Projectmanagement 209 12.1.2 Architectuur 211 12.1.3 Vraag- en aanbodanalyse 214 12.1.4 Ontwerp, implementatie, test, uitrol en inbedding 215 12.2 Projectteam 216 12.2.1 Standaard BI-rollen 218 12.2.2 Aanvullende BI-rollen 220 12.3 Samenvatting 222 13 BI-risico s en -succesfactoren 225 13.1 Risico s 225 13.1.1 Risico: de ETL-ijsberg 226 13.1.2 Risico: vervuilde bronnen 226 13.1.3 Risico: BI is een ICT-project 227 13.1.4 Risico: BI-spaghetti 228 13.1.5 Risico: vraag en aanbod uit balans 228 13.1.6 Risico: onbegrijpelijke informatie 229 13.1.7 Risico: onbruikbare informatie 229 13.1.8 Risico: ongebruikte informatie 229 13.1.9 Risico: big brother-effect 230 13.1.10 Risico: wat je meet is wat je eet 230 13.1.11 Risico: strategische blindheid 231 13.1.12 Risico: buik en brein niet in balans 231 13.2 Succesfactoren 232 13.2.1 Succesfactor: voorkom scheefgroei 233 13.2.2 Succesfactor: werken onder architectuur 233 13.2.3 Succesfactor: heldere visie 234 13.2.4 Succesfactor: het cyclische proces 234 13.2.5 Succesfactor: law and ethics 235 13.2.6 Succesfactor: het goede voorbeeld 235 13.3 Samenvatting 235
ix 14 BI-ambities en -ontwikkeling 237 14.1 De BI maturity matrix 237 14.1.1 BI-ambities 240 14.1.2 Ontwikkeling van de BI-architectuur 242 14.1.3 Ontwikkeling van de BI-organisatie 248 14.2 Samenvatting 252 14.3 Tot slot 252 Verklarende woordenlijst 257 Bronnen 263 Trefwoordenregister 265
1 Inleiding Organisaties hebben informatie nodig om succesvol te kunnen opereren, informatie die nodig is om beter zicht te krijgen op het reilen en zeilen van de organisatie in een complexe en dynamische omgeving. Om in te spelen op nieuwe ontwikkelingen, om te leren van eerdere gebeurtenissen en om tijdig juiste beslissingen te nemen. Het actief verwerven en slim gebruiken van informatie biedt elke organisatie belangrijke voordelen, zowel voor kleine als voor grote organisaties in het bedrijfsleven, de overheid en de non-profit sector. Een organisatie kan nieuwe informatie verkrijgen door gegevens (data) over de interne en externe omgeving te verzamelen en de resulterende gegevensbergen te ontginnen. Gegevens zijn op zichzelf echter niet bruikbaar. Die bruikbaarheid ontstaat pas als men er informatie van maakt: als men weet welke gegevens relevant zijn, welke betekenis die gegevens hebben en hoe ze met elkaar samenhangen. Met informatie kunnen managers, kenniswerkers en andere mensen in een organisatie aan de slag, om beter en sneller te begrijpen wat er gebeurt in en rond de organisatie, om daarvan te leren, om problemen op te lossen of om snel in te spelen op nieuwe mogelijkheden. Maar de uit de gegevensbergen gedestilleerde informatie is alleen waardevol als deze informatie op korte of op langere termijn daadwerkelijk tot actie leidt: actie om een proces efficiënter en duurzamer uit te voeren, kwaliteit te verbeteren, klanten te behouden of nieuwe te winnen, nieuwe producten of diensten te ontwikkelen of concurrenten de loef af te steken. Het verzamelen van gegevens en de vertaling daarvan in bruikbare informatie en waardevolle actie zijn activiteiten die niet vanzelf gaan. Organisaties moeten daarvoor op gerichte wijze voorzieningen treffen en op structurele wijze de noodzakelijke processen inrichten en uitvoeren. Men moet daarvoor, met andere woorden, overgaan tot de introductie en het gebruik van business intelligence. Of, in het Nederlands, het gebruik van bedrijfsinformatie of bedrijfsinlichtingen 1. 1 Hoewel niet hard gedefinieerd, kan men stellen dat inlichtingen een meer tot actie aanzettende lading hebben dan informatie. En omdat actie hetgeen is wat uiteindelijk telt, gaat de voorkeur uit naar bedrijfsinlichtingen als vertaling.
Business intelligence De laatste jaren is business intelligence (BI) in Nederland snel ingeburgerd geraakt. Althans, er zijn veel organisaties die op allerlei manieren bezig zijn met business intelligence. Zowel vanuit strategisch management als vanuit ICT zijn vele initiatieven op stapel gezet, helaas met een wisselende mate van succes. De praktijk blijkt ook hier weerbarstig. Niet omdat de betrokkenen zulk slecht werk leveren of omdat het management twijfelt aan de noodzaak van BI, maar vooral omdat het veld van BI nog altijd volop in ontwikkeling is, met vele betrokken partijen, instrumenten, risico s, succesfactoren en toepassingsmogelijkheden. Om BI succesvol in te richten en uit te voeren is aandacht nodig voor allerlei aspecten, waaronder: Focus op de juiste zaken: waarop moet men business intelligence richten? Welke informatie is nodig voor welke doelstellingen? En welke informatie in welke vorm uit welke gegevensbronnen is belangrijk en benodigd voor welke doelgroepen in welke organisatie(onderdelen)? Selectie van de juiste instrumenten: welke instrumenten uit het beschikbare arsenaal zijn er nodig? En op welke wijze past men die samenhangend, beheersbaar en effectief toe? Inrichting en uitvoering in de praktijk: op welke gebieden en met welke aanpak kan men BI in de praktijk toepassen? Welke risico s en succesfactoren spelen daarbij? En hoe brengt men een duurzame architectuur en organisatie voor BI in lijn met de strategie voor BI? Gezien de dynamiek, complexiteit en breedte van BI is het niet verwonderlijk dat velen door de bomen het bos niet meer zien. Managers, architecten en adviseurs aan de kant van de bedrijfsvoering en ICT (of daartussen) hebben vaak behoefte aan een helder overzicht van wat er komt kijken bij de organisatie van BI; om daarmee BI beter te kunnen begrijpen, aan te sturen en te organiseren. Vanuit die wens is dit boek ontstaan, met het idee om een gestructureerd overzicht te bieden van dit veld praktijkgericht en zonder al te veel technische details. 1.1 Business intelligence In dit boek wordt de volgende omschrijving van BI gehanteerd: BI is het gerichte proces, met bijbehorende voorzieningen, om gegevens te verzamelen, te analyseren en de als resultaat daarvan verkregen informatie toe te passen. Verschillende elementen in deze omschrijving verdienen een nadere toelichting: Gericht: BI is gericht op de voor een organisatie relevante zaken. Elke investering en activiteit die met BI te maken heeft, moet uiteindelijk gerelateerd kunnen worden aan een of meer doelstellingen van de organisatie. In de praktijk betekent dit vooral dat regelmatig (niet eenmalig) geëvalueerd moet worden of
1 Inleiding de uit BI voortkomende informatie in vorm, frequentie en inhoud aansluit op de geprioriteerde informatiebehoefte van de doelgroepen binnen en buiten de organisatie, met nadruk op de kwaliteit en niet de kwantiteit van het informatieaanbod. Proces: BI is in de eerste plaats een set van structurele, continue activiteiten. BI is dus niet een eenmalig, afgebakend (ICT-)project met een begin- en een einddatum. De inrichting en het onderhoud van de voor BI benodigde voorzieningen kunnen in projecten plaatsvinden: de uitvoering van BI is een proces. Voorzieningen: voor effectieve uitvoering van het BI-proces zijn voorzieningen nodig: systemen die geautomatiseerde ondersteuning bieden en mensen al dan niet in een specifiek organisatieonderdeel die deze voorzieningen beheren of coördinerend werk verrichten door BI te plannen en aan te sturen. Het daadwerkelijke gebruik van de BI-voorzieningen vindt als het goed is vrijwel overal in de organisatie plaats, weliswaar niet altijd onder de letterlijke noemer van BI, maar in vele verschijningsvormen en onder allerlei noemers. In veel organisaties is steeds meer sprake van afdelingen, functienamen en ICTapplicaties die BI in hun naam dragen, en daar gaandeweg synoniem mee zijn geworden. BI als begrip wordt dus in de praktijk zowel gebruikt om het proces als het geheel van voorzieningen mee aan te duiden. Om misverstanden te voorkomen is in dit boek waar eventuele twijfel kan rijzen hetzij sprake van BI-proces hetzij van BI-voorzieningen. Verzamelen: is de aanduiding voor de set van activiteiten in het BI-proces om gegevens uit bronnen te identificeren, te extraheren, te converteren, te bewerken, te combineren en gestructureerd op te slaan of verder te distribueren. Analyseren: de activiteiten in het BI-proces waarin gegevens informatie worden. Gegevens worden informatie doordat ze in een betekenisvolle context of structuur worden gepresenteerd of doordat men op zoek gaat naar patronen en verbanden in gegevensverzamelingen. Toepassen: het verspreiden van en communiceren over de nieuw verkregen informatie naar actoren die deze informatie nodig hebben en in hun werk kunnen toepassen, bijvoorbeeld naar personen die de nieuwe informatie kunnen combineren met hun al bestaande kennis om te beslissen welke acties men al dan niet moet ondernemen. Acties en beslissingen op basis van de geboden informatie vinden op allerlei niveaus in de organisatie plaats, bijvoorbeeld op het niveau van de individuele kenniswerker in specifieke (operationele) situaties of op het niveau van de mana-
Business intelligence ger met acties die betrekking hebben op de gehele organisatie of een onderdeel daarvan. In toenemende mate is er tevens sprake van automatische toepassen, al dan niet realtime, waarbij nieuwe informatie zonder menselijke tussenkomst direct wordt gebruikt voor bijvoorbeeld processturing. 1.1.1 De BI-cyclus Het proces van verzamelen, analyseren en toepassen leidt van gegevens naar informatie en van informatie naar actie: actie die binnen of buiten de eigen organisatie effect zal hebben en hoe dan ook tot nieuwe gegevens zal leiden. En op hun beurt zullen de nieuwe gegevens weer tot nieuwe informatie en nieuwe actie leiden. BI is daarmee een zich steeds herhalend, cyclisch proces, in figuur 1.1 weergegeven als de BI-cyclus. Business intelligence Figuur 1.1 De BI-cyclus, met de deelprocessen verzamelen, analyseren en toepassen. De afgebeelde iconen staan voor de verschillende activiteiten per deelproces die in de loop van dit boek aan de orde komen. De afgebeelde fabriek staat symbool voor om het even welk bedrijfsproces (of een verzameling daarvan) binnen of buiten de organisatie. De schietschijf in het midden van de afbeelding staat symbool voor het richten van BI: zie met name deel I van dit boek
1 Inleiding Het onderkennen van cyclische of closed loop -karakter van BI is om meerdere redenen belangrijk. Zo zorgt de cyclus ervoor dat mensen die de informatie toepassen feedback krijgen over hun beslissingen en acties. Hiermee ontstaat een cruciaal leereffect: doordat men het resultaat van acties terugziet in de geboden informatie, kan men het effect steeds evalueren. Op basis van die evaluatie kan men acties aanpassen of als blijkt dat informatie ontbrak of niet voldeed de voorgaande activiteiten van het verzamelen of het analyseren bijstellen. Daarmee is BI een specifieke verschijningsvorm van de algemene leercyclus. Mensen in organisaties leren door op allerlei manieren feedback te verzamelen en hun gedrag te evalueren en aan te passen. Feedback bestaat in talloze vormen: als directe persoonlijke waarneming, als commentaar van collega s, als klachten van klanten of als de informatie die voorkomt uit BI. Mensen leren van feedback en met BI is dat leren van informatie. BI is dus een versterking van het lerend vermogen van de mensen in een organisatie; wat geen overbodige luxe is in een tijd waarin slimme innovatie, aanpassingsvermogen en het streven naar een intelligente organisatie direct samenhangen met de effectiviteit, duurzaamheid en concurrentiekracht van de organisatie. Om het BI-proces daadwerkelijk cyclisch te laten zijn is het nodig alle activiteiten te adresseren en uit te voeren. BI houdt niet op bij het analyseren van verzamelde gegevens, maar gaat (als het goed is) door met het daadwerkelijk toepassen van de resulterende informatie. Meestal zijn voor die toepassing mensen nodig die de informatie vertalen in beslissingen en acties, bijvoorbeeld om in een fabriek meer machines te installeren en meer mensen aan te nemen als de productiecapaciteit onvoldoende blijkt te zijn. Maar soms verloopt de toepassing van informatie gedeeltelijk of zelfs geheel automatisch, bijvoorbeeld bij het direct aanbieden van specifieke producten aan een bezoeker van een commerciële website als uit online analyse blijkt dat het profiel en het gedrag van de bezoeker daartoe aanleiding geven. Men kan zich dus niet beperken tot alleen het verzamelen en analyseren van gegevens en hopen dat de toepassing ervan op de een of andere manier vanzelf zal plaatsvinden, iets wat in de praktijk toch nogal vaak voorkomt, vooral omdat BI zo vaak al te zeer als een pure ICT-aangelegenheid wordt gezien. Een te eenzijdige nadruk op de ICT-aspecten leidt er vaak toe dat de aandacht en energie vooral besteed worden aan het verzamelen, en te weinig aan andere activiteiten uit de cyclus. Vanuit ICT-perspectief is dit niet zo verwonderlijk, aangezien (zie ook met name deel II van dit boek) het verzamelen van gegevens in bijvoorbeeld een datawarehouse voor wat betreft ICT meestal de grootste complexiteit oplevert. In de praktijk zijn er dan datawarehouses die technisch prima in orde zijn, maar die door onvoldoende aandacht voor de andere onderdelen van de BI-cyclus een kwijnend bestaan lijden: duidelijke gevallen van een unclosed loop. Daarbij wordt in de praktijk ook wel gesproken van slapende datawarehouses : veel data, waaruit weinig informatie komt en die tot minieme of helemaal geen actie leidt. Dit is een probleem dat helaas maar al te vaak voorkomt.
Business intelligence Het sluiten van de BI-cyclus is geen doel op zichzelf. Waar het om gaat, is dat organisaties er in de praktijk voor moeten zorgen dat zij alle onderdelen van de cyclus afdekken om daarmee optimaal gebruik van informatie te bevorderen. Bovendien doet men er goed aan er met regelmatige evaluaties en eventuele aanpassingen voor te zorgen dat de cyclus ook echt een cyclus blijft, om te voorkomen dat men zich beperkt tot een eenmalige, statische inrichting van BI-activiteiten, die snel de aansluiting met de dynamiek van moderne organisaties zal verliezen. Praktijkvoorbeeld In de praktijk komt men de BI-cyclus in allerlei vormen en maten tegen. Een typisch voorbeeld is een industriële onderneming die tot doel heeft de productie efficiënter te laten verlopen. Bij dit doel hoort een specifieke behoefte aan informatie, onder meer informatie over de doorlooptijd en kosten van een productieproces. De voor deze informatie benodigde gegevens worden in dit geval verzameld uit het productiesysteem en uit het systeem voor de financiële administratie. Deze gegevens kan men daarna analyseren, om te ontdekken dat de kosten voor korte doorlooptijden verhoudingsgewijs veel hoger zijn dan voor gemiddelde doorlooptijden. Deze informatie kan de organisatie ten slotte toepassen door voortaan al te korte doorlooptijden te voorkomen door ruimere aflevertermijnen te hanteren. Bij de volgende rondgang van de BI-cyclus wordt echter ontdekt dat men verzuimd heeft de voorraadkosten mee te nemen. Om dat te corrigeren neemt men vervolgens in het navolgende verzamelen ook de gegevens uit het voorraadsysteem mee, om met nieuwe analyses tot bijgestelde informatie en wellicht aangepaste toepassing te komen. Zoals gezegd, is het van belang de inrichting en uitvoering van de BI-cyclus niet als een pure ICT-aangelegenheid te zien. Organisaties die BI effectief weten uit te voeren, kiezen juist voor een multidisciplinaire aanpak, met nauwe samenwerking tussen bijvoorbeeld bedrijfsanalisten, managers, statistici en ICT-ers (zie ook deel III van dit boek). Daarnaast is het zaak te onderkennen dat de BI-cyclus onder verschillende benamingen, zowel expliciet als impliciet, in elke organisatie in vele verschijningsvormen voorkomt. De variëteit aan verschijningsvormen kan aan de hand van de volgende aspecten gekenmerkt worden: Niveau: acties die uit de met verzamelen en analyseren verkregen informatie voortkomen, kunnen zowel operationeel, tactisch als strategisch van aard zijn. Zo leidt een BI-cyclus in de vorm van productie- en vraagplanning tot bestelling van extra grondstoffen of tot communicatie van bijgestelde aflevertijden (operationeel). En een BI-cyclus in de vorm van een risicoanalyse van verzeke-
1 Inleiding ringsproducten kan leiden tot een bijgesteld aannamebeleid (tactisch), terwijl een BI-cyclus in de vorm van concurrentiemonitoring kan leiden tot de ontwikkeling van nieuwe productvormen (strategisch). Frequentie: sommige BI-cycli worden slechts eenmaal per jaar doorlopen (bijvoorbeeld een strategische marktverkenning), terwijl andere maandelijks (klantselecties voor marketingacties), dagelijks (prijs-concurrentieanalyse), continu (cross selling op basis van klantprofielen in een callcenter), ad hoc (innovatie van processen) of eenmalig (strategische reorganisatie) worden doorlopen. Dikwijls is er een verband tussen de frequentie en het niveau van toepassen: hoe strategischer, hoe minder frequent, en vice versa. Dankzij de toegenomen mogelijkheden om bijvoorbeeld veel sneller informatie voor strategische besluitvorming te verkrijgen, zijn er echter steeds meer uitzonderingen op dat verband waarneembaar. Ook de wens tot een grotere wendbaarheid c.q. adaptiviteit van organisaties in een dynamische omgeving speelt hierbij een rol (zie ook deel I van dit boek). Planning: binnen de frequentie van de BI-cyclus als geheel kan de frequentie, maar ook de directe volgordelijkheid van de activiteiten variëren. Zo kan voor een maandelijkse BI-cyclus het verzamelen dagelijks plaatsvinden, terwijl bijvoorbeeld het analyseren wekelijks plaatsvindt en het toepassen maandelijks. Of andersom: wat maandelijks wordt verzameld en geanalyseerd, wordt dagelijks toegepast. Overigens lopen de verschillende activiteiten in de BI-cyclus in de praktijk nog wel eens in elkaar over. Zo bieden moderne BI-softwaretools de mogelijkheid informatie te presenteren (= toepassen ), bijvoorbeeld ter ondersteuning van een besluitvormende discussie, en ter plekke de getoonde informatie nader te analyseren, bijvoorbeeld door interactief de volgorde, filter, groepering, detailniveau of invalshoek/dimensies aan te passen. Reikwijdte: BI-cycli kunnen betrekking hebben op verschillende niveaus van reikwijdte: van het niveau van een individu tot het niveau van een complete organisatie of zelfs een netwerk van organisaties. Het eerste niveau komt men bijvoorbeeld tegen bij een verkoopmanager die wil weten welke klanten welke producten eerder hebben gekocht en wat hun eventuele klachten waren, om zo gericht te kunnen bepalen welke klanten met een bezoek vereerd gaan worden. Het laatste niveau komt men bijvoorbeeld tegen bij bedrijven die samenwerken in een logistieke keten en die voortdurend van elkaars verwachte vraag en aanbod op de hoogte willen zijn, om zo hun capaciteitsplanning optimaal uit te voeren. Specialisatie: BI-cycli kunnen op een specifiek bedrijfsproces gericht zijn, terwijl andere een breder karakter hebben. Zo kan een BI-cyclus uitsluitend voor fraudedetectie zijn ingericht, inclusief gespecialiseerde analysetechnieken. Een
Business intelligence andere BI-cyclus kan juist een organisatiebrede toepassing hebben, bijvoorbeeld voor kostenbeheersing in alle bedrijfsprocessen. Expliciteit: in een groeiend aantal gevallen is er sprake van het bewust richten en inrichten van BI-cycli. (Die overigens lang niet altijd onder de noemer van business intelligence door het leven gaan: zie deel III van dit boek voor een inventarisatie van veelgebruikte alternatieve c.q. aanpalende en overlappende begrippen.) BI-cycli komen daarnaast in min of meer impliciete vorm voor. De activiteiten verzamelen, analyseren en toepassen zijn in dat geval volkomen verweven met andere werkzaamheden, bijvoorbeeld in het geval van de verzekeringsdeskundige voor wie het beoordelen van een schadeclaim een tweede natuur is geworden of in het geval van een commerciële afdeling waarin men elk kwartaal routinematig de verkooptargets vaststelt. Feitelijk zijn dergelijke impliciete vormen veruit te prefereren, gezien de klaarblijkelijk nauwe aansluiting op de werkelijke praktijkbehoefte. Liever dus BI zonder dat het begrip business intelligence ooit gebruikt wordt, dan expliciete vormen van BI die niet aansluiten op de werkpraktijk. Niettemin kan het soms zinvol zijn een impliciet karakter in elk geval tijdelijk expliciet te maken, bijvoorbeeld om de gebruikte voorzieningen te renoveren, gebruikte gegevensbronnen uit te breiden of om eventuele ongewenste patronen in het gebruik van informatie te doorbreken. Als we de variëteit aan de verschijningsvormen met een BI-bril bekijken, wordt duidelijk welke verschillen, maar vooral ook welke overeenkomsten er zijn en op welke wijze de cycli met elkaar verband houden of met elkaar overlappen. Een belangrijk uitgangspunt is dat de verschillende BI-cycli in een organisatie zowel voor wat betreft hun kwaliteit als hun efficiency (tijd, geld) veel baat kunnen hebben bij een integrale aanpak, bijvoorbeeld door te onderkennen dat een integrale aanpak de inrichting van hoogwaardige, collectieve voorzieningen beter haalbaar maakt en bijvoorbeeld door te onderkennen dat een integrale aanpak de onderlinge consistentie van op meerdere plekken gebruikte informatie vergroot ( één versie van de waarheid ). 1.1.2 Scope en raakvlakken De omschrijving van BI is in dit boek met opzet tamelijk breed gehouden. Zo is BI zowel op strategisch, tactisch als operationeel niveau van toepassing (in deel III van dit boek is een gestructureerd overzicht van mogelijke toepassingen opgenomen). De praktische reden voor de tamelijk brede scope is dat organisaties het begrip BI in de praktijk op veel verschillende manieren interpreteren: van pure ICT-discipline tot strategische bedrijfsspionage bij concurrenten. De meer principiële reden is de observatie dat organisaties veel baat hebben bij een integrale aanpak, zoals ook al in de vorige paragraaf werd bepleit. Dit in plaats van een archipel van losstaande eiland -initiatieven onder verschillende noemers, met veel voorkomende problemen als inconsistente en niet-consolideerbare informatie of kostbaar, traag en inflexibel onderhoud van een spaghetti aan voorzieningen. Een integrale aanpak
1 Inleiding onder de ene noemer van BI kan, mits goed georganiseerd, deze en andere problemen oplossen of voorkomen. Uiteraard vallen er ook vele zaken buiten de scope van BI. Zo gaat BI niet over het registreren en het directe operationele gebruik van informatie om operationele taken uit te voeren; dat is het domein van de operationele bedrijfsvoering en bijbehorende bedrijfsapplicaties. BI gaat bijvoorbeeld ook niet over hoe mensen hun kennis met elkaar delen en hoe een organisatie om kan gaan met vitale, al dan niet impliciete kennis in de hoofden van mensen; dat is het domein van kennismanagement. Wel is het zo dat het beoefenen van BI duidelijke raakvlakken heeft of overlapt met verschillende aanpalende disciplines (zie figuur 1.2). Datamanagement Informatiemanagement Innovatie- en kennismanagement Verandermanagement Business intelligence Informatie- en communicatietechnologie (ICT): de hofleverancier van vele instrumenten die men kan gebruiken als ondersteuning van BI, variërend van datawarehousing en rapportagetools tot datamining, groupware en portals. Mede gezien de enorme hoeveelheden gegevens is geautomatiseerde ondersteuning onontbeerlijk. De betrokkenheid van ICT bij de inrichting en uitvoering van BI is dan ook groot, zowel voor het ontwikkelen, onderhouden en beheren van benodigde ICT voorzieningen als voor het operationele gebruik daarvan. BI is immers een continu proces, waarin men bijvoorbeeld dagelijks gegevens uit allerlei bronnen verzamelt. Hoewel dat voor een groot deel tegenwoordig automatisch kan plaatsvinden, is daarbij toch operationele steun nodig van technische staf voor het monitoren van het proces en het zo nodig ingrijpen bij proble- Planning en control ICT Figuur 1.2 Business intelligence en aanpalende disciplines
10 Business intelligence men. Ook de dagelijkse ondersteuning via een helpdesk van gebruikers van de geboden tools en applicaties is een taak die dikwijls door ICT in het kader van BI wordt uitgevoerd. Datamanagement: de grondstof van BI bestaat uit gegevens die afkomstig kunnen zijn uit verschillende bronnen, en ook in het BI-proces vindt op diverse plekken (tussen)opslag van gegevens plaats, bijvoorbeeld in een datawarehouse of in datamarts. Het beheer van al die (bron)gegevens wordt in dit boek beschouwd als onderdeel van het datamanagement : een discipline met directe raakvlakken met BI. Dit is vooral zo, omdat ook het bewaken en zo nodig verbeteren van de kwaliteit van (bron)gegevens tot deze discipline behoort, net als het beheer van zogeheten metadata (bestaande uit onder meer de definities, modellen van de eigenlijke data): zie deel II van dit boek. Zowel het beheer van de kwaliteit van brongegevens als het beheer van metadata is cruciaal voor BI. Een ander raakvlak bestaat tussen het zogeheten master data management (MDM) en BI. MDM is namelijk vooral gericht op het beheren van stamdata of referentiedata voor de gehele organisatie. Denk daarbij aan klant- of productinformatie die op consistente wijze overal beschikbaar is. Voor BI zijn dergelijke master data een belangrijke bron. Andersom kan men de met BI verkregen nieuwe informatie eventueel weer toevoegen aan de master data. Informatiemanagement: als men informatiemanagement interpreteert als de discipline die zich bezighoudt met het managen van de informatievoorziening voor de gehele organisatie, is het inrichten en uitvoeren van BI daar een integraal onderdeel van. Informatiemanagers houden zich doorgaans ook bezig met meer algemene problematiek rond de inzet van ICT voor de bedrijfsvoering. Het gaat daarbij bijvoorbeeld om het afstemmen van de ICT-strategie op de strategie van de organisatie, en vice versa, of het zorgen dat geautomatiseerde ondersteuning goed wordt afgestemd op de operationele uitvoering van bedrijfsprocessen. Overigens is informatiemanagement in menige organisatie nogal sterk gericht op automatisering en informatievoorziening in bedrijfsprocessen op operationeel niveau, gebruikmakend van transactiesystemen en bedrijfsapplicaties. Het in opkomst zijnde integrale informatiemanagement richt zich nadrukkelijk ook op bedrijfsprocessen voor besturing en ondersteuning. Daarbij hoort een zo compleet mogelijke en flexibele informatievoorziening die goed aansluit op de vaak ad-hocbehoeften van doelgroepen als managers en kenniswerkers. Om het informatieaanbod zo compleet mogelijk te laten zijn, ontwikkelt integraal informatiemanagement zich als een discipline waarin nu nog vaak afzonderlijk opererende gebieden als documentbeheer, web content management, procesautomatisering, (master) datamanagement en ook business intelligence nauwer met elkaar verweven zijn. Zie ook het hoofdstuk over integraal informatiemanagement in deel II van dit boek.
1 Inleiding 11 Innovatie- en kennismanagement: zoals gezegd, kan men BI beschouwen als een specifieke vorm van de algemene leercyclus. Het leren van informatie is een krachtige aanvulling op het instrumentarium om innovatie te bevorderen, het lerend vermogen te vergroten en om kennis te managen. Immers, nieuwe kennis (nodig om bijvoorbeeld processen, producten en diensten te innoveren) ontstaat doordat mensen leren: van elkaar, uit eigen ervaring, uit projecten of (met BI) uit informatie. In de mix van beschikbare leervormen zorgt leren uit informatie voor rationalisering: aangeboden harde empirische informatie is, als het goed is, duidelijk en onweerlegbaar, en daarmee directe (en misschien confronterende) feedback voor de ontvanger. Bij het toepassen van die informatie zal de ontvanger proberen de nieuwe informatie te relateren aan de bij hem of haar al aanwezige kennis. Dit zal beter gaan als er aandacht is voor de wijze waarop de informatie wordt aangeboden, analoog aan het aanbieden van andere kennisbronnen. Ook is het van belang om te bevorderen dat de nieuwe informatie wordt gebruikt in communicatie en kennisdeling. Zo blijkt het in de praktijk erg zinvol om inhoudelijke informatie over bepaalde zaken direct te doen vergezellen van contactgegevens van personen die bij die zaken betrokken zijn of daarover expertise hebben. Per slot van rekening blijft ook BI uiteindelijk mensenwerk, waarbij goede kennisdeling, communicatie en samenwerking cruciaal zijn. Verandermanagement: uitvoering van BI leidt van gegevens tot informatie tot actie. Actie impliceert verandering, met alle bijkomende aspecten. Zo kan verandering op flinke politieke of culturele weerstand stuiten en is de daadwerkelijke inbedding van veranderingen in een organisatie geen triviale zaak. Ook aan de uitvoering van BI (net als die van andere tot actie en verandering aanzettende processen) kleven de nodige veranderkundige aspecten. Is er daadwerkelijke noodzaak voor het doorvoeren van de verandering? Zijn de betrokkenen voldoende gemotiveerd? Beschikt men over de middelen om de verandering uit te voeren? Uitvoerders van BI doen er goed aan de effecten van verandering niet te onderschatten en waar nodig samen te werken met veranderkundigen. Zo kan een fabrieksmanager die op basis van nieuwe informatie een productieproces wil aanpassen, ontdekken dat het doorvoeren van die verandering hele andere competenties vergt dan de dagelijkse aansturing van een bestaand proces. Maar ook de impact van minder dramatische of grote veranderingen ten gevolge van BI mag niet onderschat worden. Zo kan een bredere introductie van BI in een organisatie geleidelijk leiden tot het ontstaan van een transparante informatiedemocratie. De impact daarvan lijkt ten goede te komen van de organisatie, maar zonder veranderkundige aandacht mogelijk ook ten kwade. Planning en control: BI zal in veel gevallen betrekking hebben op informatie over financiën, begrotingen, planningen, enzovoort. Planning- en controlafdelingen of vergelijkbare organisatieonderdelen maken veel gebruik van zulke informatie. Een dergelijke afdeling zal, zeker in grotere organisaties, veel ervaring hebben met de variëteit aan definities, betrouwbaarheid en compleetheid van infor-
12 Business intelligence matie uit verschillende organisatieonderdelen en met het consolideren daarvan op corporate niveau. Om gebruik te kunnen maken van die kennis en ervaring ligt betrokkenheid van planning en control bij BI dan ook voor de hand. Tegelijkertijd is het zinvol om te constateren dat BI niet synoniem is aan planning en control. BI is immers breder toepasbaar: van strategisch tot operationeel niveau, voor allerlei doelgroepen binnen en buiten de organisatie. Planning en control is daar een (belangrijk) voorbeeld van. Uiteraard hangt BI ook samen met de vele mogelijke toepassingsgebieden, bijvoorbeeld strategisch management, customer relationship management (CRM), performance management (PM), supply chain management (SCM), business process management (BPM) en human resource management (HRM). Deze en andere toepassingsgebieden (veelal, ook in de praktijk, aangeduid met driewoordige Engelstalige begrippen en bijbehorende drieletterige afkortingen) zijn het onderwerp van het hoofdstuk BI-toepassingen in deel III van dit boek. Het onderkennen van de raakvlakken en complementariteit van BI met andere disciplines biedt belangrijke kansen om de effectiviteit over en weer te vergroten. Behalve dat BI zelf beter zal functioneren, zullen de andere disciplines ook op hun beurt gebruik kunnen maken van BI, bijvoorbeeld als het gaat om het meten van hun eigen effect op de bedrijfsvoering. 1.2 Opzet van dit boek Doelgroepen Dit boek is in de eerste plaats geschreven voor personen die behoefte hebben aan een overzicht van wat er komt kijken bij business intelligence, vooral in de zin van het inrichten van BI-voorzieningen en de uitvoering van het BI-proces. De genoemde doelgroep is naar verwachting groot en breed; zo ook de toepassingsmogelijkheden van BI. Het is de verwachting dat, naast diverse groepen business managers en bestuurders, in het bijzonder informatiemanagers, ICT-managers en ook communicatie-, kennis- en innovatiemanagers geïnteresseerd zullen zijn in dit boek. Datzelfde geldt mogelijk voor informatiearchitecten, controllers, business analisten, bedrijfsadviseurs en andere mensen die behoefte hebben aan een niet te technisch gedetailleerd inzicht in de belangrijkste concepten rond BI: een integraal beeld van BI, waarin ook aandacht is voor bijvoorbeeld bedrijfsmatige en bedrijfsculturele aspecten, wat uiteraard ook voor mensen met een technische achtergrond nuttig kan zijn, met name voor ICT-ers met een coördinerende of begeleidende functie als projectmanagers, architecten en adviseurs.
1 Inleiding 13 Structuur en leeswijzer De onderwerpen van dit boek zijn ondergebracht in drie delen: Het eerste deel, Op koers met business intelligence, handelt over nut en noodzaak van BI en de ambities die een organisatie met BI kan hebben. Daarnaast komen onderwerpen aan de orde als het in kaart brengen van doelgroepen, hun informatiebehoeften en bijbehorende eisen die aan de informatievoorziening gesteld moeten worden. Het tweede deel, Instrumenten voor business intelligence, bevat een overzicht van de belangrijkste (ICT-)instrumenten voor de inrichting en uitvoering van BI, geordend naar de activiteiten verzamelen, analyseren en toepassen uit de BI-cyclus. Veel voorkomende combinaties van instrumenten worden als BIpatronen belicht. Ook wordt BI bezien vanuit het bredere vakgebied van integraal informatiemanagement. Het derde deel, Business intelligence in de praktijk, gaat in op de vele mogelijke toepassingen van BI. Tevens is hier aandacht voor projectmanagement en aanpak. Belangrijke risico s en succesfactoren zijn in een afzonderlijk hoofdstuk opgenomen. Tot slot wordt de samenhangende ontwikkeling geschetst van de architectuur en de organisatie voor BI, in lijn met de ambities met BI en met aandacht voor een aantal belangrijke succesfactoren, trends en toekomstverwachtingen met betrekking tot BI. Uiteraard is er nagedacht over de volgorde waarin de onderwerpen in dit boek aan de orde komen. Geadviseerd wordt om deze volgorde ook bij het lezen te hanteren. Niettemin is getracht het boek zodanig te schrijven dat de belangrijkste delen ook los van elkaar of in een afwijkende volgorde gelezen kunnen worden. Achter in het boek is een lijst van bronnen opgenomen die de lezer kan gebruiken om zich verder in bepaalde materie te verdiepen. Het gebruik van specifieke bronnen is in de tekst aangegeven met een verwijzing naar de bronnenlijst. Tevens is in het boek een alfabetische verklarende woordenlijst opgenomen, vooral bedoeld om na of tijdens het lezen snel bepaalde begrippen verduidelijkt te krijgen met een korte omschrijving. Deze korte omschrijvingen zijn uiteraard geen vervanging van de boekteksten waarin de begrippen in grotere mate van detail en in onderlinge samenhang zijn beschreven.
informatie over zichzelf en hun omgeving nodig om succesvol te zijn. Het verkrijgen van betrouwbare en relevante informatie gaat echter niet vanzelf. Daarvoor is het inrichten en uitvoeren van business intelligence nodig: het proces om gegevensbergen te ontginnen en om de resulterende informatie op de juiste tijd en plaats toe te passen. In de praktijk kent business intelligence veel toepassingsgebieden. Voorbeelden zijn het verbeteren van het beheer van klantrelaties (CRM) of het optimaliseren van bedrijfsprocessen. De ervaringen met deze en vele andere praktijkgevallen komen in Business intelligence aan de orde. Daarbij heeft dit boek heeft niet alleen aandacht voor organisatie, projectaanpak, competenties, risico s, BUSINESS INTELLIGENCE In een complexe en dynamische wereld hebben organisaties succesfactoren en cultuuraspecten, maar ook voor architectuur, techniek en instrumenten als data warehousing, rapportage, datamining, management dashboards en informatieportalen. Om door de bomen het bos te blijven te zien biedt dit boek een helder en compleet overzicht van dit met recht multidisciplinaire vakgebied. Deze tweede, herziene editie is helemaal Over de auteur Pieter den Hamer houdt zich sinds 1990 als architect, onderzoeker, docent, adviseur en manager bezig met business intelligence en andere aangrenzende onderwerpen. In die hoedanigheid heeft hij voor een groot aantal organisaties gewerkt: van onderzoeks- en overheidsinstellingen tot multinationals in verschillende sectoren, in binnen- en buitenland. Daarbij is hij met name actief op het vlak van trendwatching, innovatie, strategie en architectuur. 978 90 12 58138 7 982 0901.SDU_INTELLIGENCE DEF.indd 1 PIETER DEN HAMER geactualiseerd en aangevuld met nieuwe voorbeelden. TWEEDE, HERZIENE DRUK PIETER DEN HAMER 17-12-09 15:43