Strategisch beleidsplan 2009 2014 Nijmegen, mei 2009 1
Inhoudsopgave Inleiding 4 1. Missie, visie, doelstellingen en ambities 5 1.1 Missie 5 1.2 Visie 5 1.3 Kansen en risico s 6 1.4 Doelstellingen en ambities 9 2. Beleidsthema s de periode 2009 2014 10 2.1 Portfolio 10 2.2 Belevingsgerichte zorg 11 2.3 Specialistisch zorgcentrum 11 2.4 Kwaliteit en Veiligheid 12 2.5 Wonen 13 2.6 Medewerkers 14 2.7 Strategische allianties & samenwerking 15 2.8 Ondernemerschap, risico 16 Bijlagen 18 I. Demografische ontwikkeling 18 II. Ontwikkelingen arbeidsmarkt 19 III. Externe ontwikkelingen 20 1 Relevante landelijke ontwikkelingen 20 2 Regelgeving: algemene ontwikkelingen en trends 22 3 De situatie in Nijmegen 22 2
Genesis Oud worden is het eindelijk vermogen ver af te zijn van plannen en getallen; een eindelijke verheldering van ogen voordat het donker van de nacht gaat vallen. Het is een opengaan van vergezichten, een bijna van gehavendheid genezen; een aan de rand der tijdeloosheid wezen. Of in de avond gij de zee ziet lichten. Ida Gerhardt (uit: Het sterreschip Athenaeum-Polak & Van Gennep, 1979, gedeeltelijk) 3
Inleiding Het voorliggende beleidsplan verwoordt de ambities van De Waalboog voor de komende vijf jaar. Wat bezielt ons en waar willen we voor staan? We zijn gedreven om alles in het werk te stellen om de mensen die zich aan ons toevertrouwen het beste te geven. Dit doen we met passie, niet alleen omdat het ons werk is. Het plan is tot stand gekomen na een systematische analyse van onze omgeving en onze organisatie. Om een beter beeld van onze eigen organisatie te krijgen, met name van onze sterke en minder sterke kanten, zijn door Zorgconsult gesprekken gevoerd met leden van het managementteam en met andere sleutelfiguren binnen De Waalboog. Voor de externe analyse zijn zij in gesprek getreden met partijen uit het Nijmeegse netwerk en de directe omgeving, waaronder stakeholders en netwerkpartners. Voorts zijn landelijke ontwikkelingen tegen het licht gehouden en is specifiek gekeken naar ontwikkelingen in onze eigen regio. Tevens heeft het managementteam verschillende sessies gewijd aan de discussie over de koers van De Waalboog in de komende jaren. Op basis van onze visie en ambities, gekoppeld aan onze huidige positie, de dynamiek en ontwikkelingen in de Nijmeegse regio zetten we onze koers uit voor de komende jaren. In hoofdstuk twee plaatsen we strategische stippen op de Waalboog-horizon; onze beleidsthema s voor de jaren 2009 tot 2014 worden benoemd.de vele bouwinitiatieven van De Waalboog maken dat wij de organisatie de wenselijke vermaatschappelijking in Wonen en Zorg krachtig vorm kunnen geven: belevingsgerichte zorg in kleinschalige woonvormen, geworteld in de wijk. De zorg die we bieden varieert in zwaarte. We zullen meer gaan differentiëren in huisvesting en in levensstijlen. De Waalboog heeft de kracht en omvang die het ook mogelijk maakt verbijzondering van zorg te bieden. Voor mensen die specialistische geriatrische of gerontologische zorg vragen is ook een aanbod van wonen, zorg en welzijn aanwezig. Dit alles onder verwijzing naar het centrale thema Wij brengen mensen bij elkaar. Natuurlijk gaan we ondernemen, natuurlijk is er aandacht voor vastgoed en kostprijzen. Maar de eerste keuze, die we hier al in de inleiding van het strategisch beleid voorop stellen, is dat beleidskeuzen gemaakt worden met de focus op cliënten, mantelzorgers en medewerkers, vandaar: Wij brengen mensen bij elkaar. Het beleid biedt ieder van ons volop kansen op uitdagend en bevredigend werk. Laten we al onze talenten en energie hierop inzetten. We zijn met elkaar tot veel in staat. Mevrouw drs. E.E.P.M. Janssen-Sengers, Raad van Bestuur 4
1. Missie, visie, doelstellingen en ambities 1.1 Missie Stichting De Waalboog is een organisatie voor zorg, welzijn en wonen. Zij is er voor ouderen met verlies van lichamelijke en/of geestelijke mogelijkheden, voor jongere mensen met dementeringsproblemen en voor mensen in de terminale fase van hun leven. Vanuit zes locaties biedt De Waalboog in Nijmegen en omgeving en in Asten, zowel intramuraal als extramuraal, hoogwaardige en belevingsgerichte zorg aan. Dat doet zij vanuit een breed pakket van op elkaar afgestemde, vernieuwende, diensten op het gebied van begeleiding, verzorging, verpleging, behandeling en huisvesting. De Waalboog onderscheidt zich ten aanzien van andere zorgorganisaties in de regio Nijmegen door haar sterke oriëntatie op behoud en verbetering van kwaliteit en haar permanente scholing en toetsing van belevingsgerichte zorg. Onderscheidend is ook haar functie als specialistisch centrum in de zorg voor de bijzondere doelgroepen; gerontopsychiatrie, complexe psychogeriatrie (waaronder zorg voor jong dementerenden), en palliatieve zorg. De Waalboog hecht groot belang aan optimale gevoeligheid voor en zorgvuldigheid in de omgang met de levensvragen die ziekte en het verlies van mogelijkheden oproept bij cliënten en hun naasten. De medewerkers van De Waalboog delen dezelfde belevingsgerichte visie en toetsen hun gedrag aan de gedragscode. De Waalboog laat zich inspireren door haar katholieke identiteit en christelijke waarden die haar ondersteunen alle activiteiten in dienst te stellen van degenen die zich aan haar zorg toevertrouwen. De Waalboog werkt samen met andere zorgaanbieders uit de regio. Zo wordt continuïteit van zorg voor cliënten gerealiseerd in de zorg thuis, in een woonzorgcentrum met kleinschalige woonvormen en verpleeghuis. De Waalboog staat in het belang voor haar cliënten open voor netwerkintegratie. De organisatie wil een beduidende rol in de Nijmeegse zorgregio vervullen en zich stevig positioneren in het netwerk van zorgaanbieders. 1.2 Visie De Waalboog is een zorgorganisatie met ongeveer 600 bewoners en met een budget van 40 miljoen. Zij richt zich bij het verlenen van haar diensten op het welbevinden van cliënten die wonen of tijdelijk verblijven in een verpleeghuis, kleinschalige woonvorm of woonzorgcentrum, cliënten die gebruik maken van de dagbehandeling en van de palliatieve zorg, cliënten die thuis zorg ontvangen. De Waalboog wil hen zorgarrangementen bieden in een aangename, veilige omgeving, waar zij individueel passende zorg en een goede, respectvolle, bejegening ervaren, begeleidt door multidisciplinaire teams. De Waalboog biedt uiteenlopende, diensten aan op basis van wensen van ouderen. Kwaliteit, innovatie, variatie in aanbod, ondernemerschap en bedrijfseconomisch werken wordt gestimuleerd en met elkaar in evenwicht gebracht. De Waalboog vindt het belangrijk dat medewerkers hun werk met plezier en passie kunnen doen. Zij wil daarom een zorgvuldige en stimulerende werkgever zijn, die oog heeft voor het welzijn van haar medewerkers. Zij stimuleert eigen initiatieven bij de dagelijkse werkzaamheden, evenals de inzet en de ontwikkeling van ieders talenten in relatie tot de doelstellingen van de organisatie. 5
1.3. Kansen en risico s De regio speelt een belangrijke rol Veel van de regionale ontwikkelingen zijn gericht op een efficiënte netwerkbenadering. De Waalboog participeert in de meeste initiatieven. De Waalboog is partij in het convenant ZOrg voor ouderen en WELzijn Netwerk Nijmegen (ZOWEL). Doelstelling van het convenant is het optimaliseren van de dienstverlening aan de ouderen in de regio Nijmegen met meervoudige en complexe problematiek op het gebied van zorg en welzijn. Het Netwerk zal bijdragen aan de vermaatschappelijking en verbijzondering. Door deelname in transitieprojecten wordt een beweging naar de eerste lijn en de tweede lijn ingezet waardoor overdracht van kennis wordt gestimuleerd. Het netwerk zal ook bijdragen aan ontwikkeling en uitvoering van wetenschappelijk onderzoek en experimenten met nieuwe zorgvormen. Het doel is om een beter samenhangend zorgaanbod voor individuele zorgvragers af te stemmen en te creëren. Voor de Waalboog zelf is het project van belang voor de ontwikkeling van het SPECIALISTISCH ZORGCENTRUM Joachim en Anna en voor de positie als sterke aanbieder van verpleeghuiszorg in de regio. Deelname is derhalve van strategisch belang. Andere belangrijke ontwikkelingen zijn het Dementienetwerk en de prominente rol van de gemeente Nijmegen in het zorgnetwerk, door de uitbreiding van de WMO. Netwerkbenadering rondom patiëntenlogistiek, ziektebeelden en doelgroepen worden steeds belangrijker, waarbij initiatief, regie en betrokkenheid van lokale partijen wordt gevraagd. Zelfbewuste cliënten Cliënten en hun omgeving worden mondiger en zelfbewuster. Zij vragen steeds meer om een één op één benadering, die tegemoet komt aan specifieke vragen en wensen. Dit wordt deels gestimuleerd door regelgeving, zoals de invoering van Zorg Zwaarte Pakketten, maar ook door een verandering in behoefte en mentaliteit. De Waalboog stimuleert dat in de zorg (op micro en macro niveau) niet vanuit het bestaande aanbod maar in dialoog met cliënten afspraken over zorg en dienstverlening tot stand komen. Doelgroepbenadering en klantendifferentiatie (in wijken) worden belangrijker. De Waalboog realiseert op deze vragen steeds een onderscheidend aanbod. Doelgroepen en life style gerelateerde concepten staan hoog op de agenda. De huidige cliënten kiezen bewust voor De Waalboog, door de goede naam, het overwegend positieve imago van de organisatie en de kwaliteit van de zorg. Daarnaast gaan cliënten naar De Waalboog door de specialismen die de organisatie biedt. De Waalboog staat bekend als een organisatie die aan cliënten extra s biedt. Het prettige werkklimaat binnen De Waalboog heeft zijn positieve weerslag op bezoekers en bewoners. Door de diversiteit van klantvragen is het moeilijk haalbaar alle producten en diensten zelf te leveren. De Waalboog maakt keuzes en richt zich op doelgroepen en dienstverlening die bij de organisatie passen. Schaarse beschikbare middelen voor innovatie en productontwikkeling zullen gerichter ingezet worden. In de dialoog met cliënten zal De Waalboog niet zelf alle diensten leveren. Wel acht De Waalboog zich er verantwoordelijk voor om ruimschoots zorg- en welzijn voor cliënten bereikbaar te maken. Capaciteit versus wachtlijst De regio Nijmegen beschikt over een grote capaciteit verpleeg- en verzorgingshuisplaatsen in vergelijking met andere regio s. Er is dus bovengemiddeld capaciteit beschikbaar. Dit verklaart deels de korte regionale wachtlijsten t.o.v. het landelijke gemiddelde. De Waalboog heeft een wachtlijst van circa 150 cliënten, voornamelijk voor verpleeghuis Joachim & Anna. In de toekomst zullen vanuit het cliëntenperspectief wachtlijsten zoals voor Joachim & Anna minder acceptabel zijn. Potentiële cliënten zullen mogelijk hun heil elders zoeken in plaats van lang te wachten. Een mogelijke bedreiging voor De Waalboog is dat andere organisaties in de behoefte van wachtende cliënten zullen voorzien. 6
Veranderende regelgeving Veranderingen in de regelgeving stellen andere eisen aan zorgorganisaties. Elementen van veranderende regelgeving zijn dat: door de invoering van Zorg Zwaarte Pakketten het bestaande onderscheid tussen verpleeghuis en verzorginghuis verdwijnt; de financiering van de zorg door invoering van de ZZP s en van de Normatieve huisvestingscomponent wezenlijk veranderd; Kortdurende zorg (thuiszorg, revalidatie) onder het regime van de zorgverzekeraar komt te vallen; High care onderdeel van de AWBZ of diens opvolger zal blijven, als zodanig worden aangemerkt de ZZP s 7 tot en met 10. SWOT analyse In het licht van de eerder benoemde ontwikkelingen worden in deze paragraaf de sterke en zwakke kanten van De Waalboog benoemd. Daarna staan de kansen en bedreigingen die in het verschiet liggen vermeld. De kracht van De Waalboog: Markt & marktpositie Product Promotie (imago) Personeel (kwaliteit en onderscheid) Organisatorische punten Productievaardigheden Financieel De Waalboog levert een goede kwaliteit dienstverlening. De Waalboog heeft een goed imago als niche speler, leverancier van gespecialiseerde diensten. De Waalboog beschikt over goed opgeleide medewerkers, die tevens prettig in de omgang met cliënten (bejegening) zijn. De Waalboog beschikt over goede management en stuurinformatie. De Waalboog wordt gekend om haar expertise op het gebied van complexe psychogeriatrische zorg (incl. Jong dementerenden), Gerontopsychiatrie en palliatieve zorg. De Waalboog heeft goede bouwplannen De Waalboog is een financieel gezonde organisatie. Waar is De Waalboog minder sterk in: Markt & marktpositie Plaats (toegankelijkheid) Promotie (imago) Personeel (kwaliteit en onderscheid) Organisatorische punten Productievaardigheden Ondernemersmentaliteit De Waalboog heeft een substantiële wachtlijst voor het verpleeghuis Joachim & Anna. De vraag naar plaatsing in de woonzorgcentra is beperkt. Het goede imago ontleent De Waalboog aan de activiteiten binnen Joachim & Anna. De andere locaties zijn minder zichtbaar. De Waalboog als merknaam voor de totale organisatie vraagt om extra profilering. De Waalboog kan beter op cliënttevredenheid sturen door de dialoog met de cliënt op te zoeken. De Waalboog is kwetsbaar door het aantal solofuncties op sleutelposities binnen de organisatie. De innovatieve kracht en macht zijn beperkt. De woonzorgcentra zijn weinig onderscheidend van het overige aanbod in de regio. Kleinschalige voorzieningen zijn er nog onvoldoende beschikbaar. De organisatie moet zich meer profileren en meer naar buiten richten. 7
Waar liggen de kansen? De sector/markt De klant 1 Toeleveranciers & netwerkpartners Concurrentie & toetreders Nieuwe ontwikkelingen 2 De vraag naar specialistische dienstverlening en in het bijzonder complexe psychogeriatrische zorg neemt toe (niche markt). In het algemeen zal de vraag naar zorg in de regio toenemen (volume van de markt). De Waalboog ziet mogelijkheden om op pro-actieve wijze de wachtlijsten te bemiddelen. De Waalboog wil een actieve rol spelen bij de ontwikkeling van het zorgnetwerk (het Nationaal Programma Ouderenzorg en initiatieven van zorgverzekeraar UVIT). De Waalboog ziet mogelijkheden om de samenwerking op deelterreinen te intensiveren: 1 ste, 2 de en 3 de lijn, woningbouwcorporaties en welzijnsorganisaties. De Waalboog kan zich meer profileren als gespecialiseerde en onderscheidende organisatie op deelterreinen (niche markt /verbijzondering). De Waalboog ziet mogelijkheden om met andere organisatie op specifieke terreinen allianties te vormen, hierbij wordt gedacht aan Kalorama en Zorggroep Maas & Waal. De Waalboog wil de locatie Joachim & Anna ontwikkelen tot SPECIALISTISCH ZORGCENTRUM Joachim en Anna voor intra- en extramurale zorg. De Waalboog ziet mogelijkheden in technologische ontwikkelingen ter ondersteuning van het primaire proces, bijv. m.b.v. van domotica. Wat zijn de grootste bedreigingen? De sector/markt De klant Toeleveranciers & netwerkpartners Concurrentie & toetreders Nieuwe ontwikkelingen De druk op de tarieven zal toenemen, ZZP en WMO (prijs). Het aanbod verschraalt doordat minder diensten voor vergoeding in aanmerking komen (product). Herallocatie budgetten (van AWBZ naar WMO/van AWBZ naar zorgverzekeringswet), gaat gepaard met andere spelregels en een ander spelersveld. Wijziging klant vragen ten aanzien van wonen, welzijn & zorg. Onderhandelingspositie van de klant neemt toe. De cliënt krijgt steeds meer regie op het beschikbare budget. Gemeente, zorgkantoor en verzekeraar zullen steeds meer over volume en prijs onderhandelen met zorgorganisaties. Schaarste en concurrentie op arbeidsmarkt hebben invloed op het aanbod en de dienstverlening van zorgorganisaties. Toename van concurrentie op het terrein van woonzorgvoorzieningen (vermaatschappelijking) kan leiden tot leegstand. Vergelijkbare initiatieven van andere organisatie in niche markten van De Waalboog (verbijzondering). Nieuwe financiering op diverse deelterrein. Het vervallen van de contracteerplicht van de zorgkantoren 1 cliënten afnemers en financiers 2 regelgeving, diensten, spelers, techniek en netwerken 8
1.4 Doelstellingen en ambities De Waalboog heeft een open oog voor de specifieke situatie waarin de bewoners en hun familie zich bevinden. Zij hebben te maken met het verlies van mogelijkheden en bewoners verkeren veelal in een afrondende en in sommige opzichten kwetsbare fase van hun leven. De Waalboog wil een goede relatie onderhouden met familie en vrienden van bewoners. Vanaf het begin van de zorgrelatie nodigt zij hen uit zoveel mogelijk te (blijven) delen in de zorg. Zij staat open voor hun vragen, kritiek en suggesties. De Waalboog hecht grote waarde aan goede, persoonlijke relaties tussen haar medewerkers en aan haar toevertrouwde bewoners en hun naasten. In vrijwel elk onderdeel van de dagelijkse zorg in (para-) medisch, verplegend, begeleidend en verzorgend handelen speelt deze relatie een rol, en bepaalt die in belangrijke mate de kwaliteit van de zorg. De Waalboog stimuleert haar medewerkers om op een betrokken, open en empathisch om te gaan met bewoners en hun naasten, zodat ze daadwerkelijk present zijn. De Waalboog speelt flexibel in op ontwikkelingen in de locale en regionale zorgmarkt, onder meer door de dienstverlening goed af te stemmen op de vraag van huidige - en toekomstige cliënten en bewoners op basis van een zorgmarketingplan. Parallel hieraan positioneert De Waalboog haar woonzorgcentra en brengt zij die nadrukkelijker op de kaart van Nijmegen. De Waalboog behoudt haar rol in de Nijmeegse zorgregio en versterkt die waar mogelijk. Zij werkt aan positionering in het netwerk van zorgaanbieders en netwerkpartners en stimuleert innovatieve ontwikkelingen. Een belangrijk element hierbij is de inbreng inde uitwerking van Het Nationaal Programma Ouderenzorg in het Nijmeegse netwerk. De Waalboog staat bekend om haar professionele, onderscheidende en hoogwaardige diensten en zorgaanbod in specialistische marktsegmenten. De Waalboog is een sterke zorgorganisatie maar ook een maatschappelijke onderneming met oog voor duurzaamheid en rentmeesterschap in haar relatie tot interne en externe belanghebbenden. Ondernemerschap en bedrijfsmatig denken en doen zijn toenemend belangrijk en vragen permanente aandacht. De Waalboog volgt kritisch de politieke ontwikkelingen en het maatschappelijke debat rondom gezondheidszorg, en stelt zich op als actieve discussiepartner. Het belang van belevingsgerichte zorg is daarbij steeds het uitgangspunt. De uitvoering van belevingsgerichte zorg wordt meetbaar gemaakt in concrete doelen. Op verschillende niveaus in de organisatie wordt gestuurd op behaalde en te behalen resultaten. De doelen en resultaten worden afgestemd met medewerkers om de tevredenheid van cliënten positief te beïnvloeden. De beleidscyclus is vormgegeven in de planning en control-cyclus. De plan-do-check-act methode wordt op alle organisatieniveau s, in onderlinge samenhang, ingezet. Uiteindelijk krijgt beleid daarmee op afdelingsniveau vorm. Vanuit de optiek van de netwerkpartners en feitelijk ook vanuit de interne organisatiekracht bezien ligt de sterkte van De Waalboog in het verder ontwikkelen van de niche markten, met een beperkte positionering in het extramurale veld op specifieke deelterreinen, die aansluiten bij de unieke positie van De Waalboog. 9
2. Beleidsthema s voor de periode 2009 2014 De horizon voor onze strategische beslissingen ligt rond de vijf jaar. De strategie richt zich op de keuzes die De Waalboog maakt om zich te onderscheiden van andere organisaties door toegevoegde waarde te bieden aan cliënten, medewerkers en samenwerkingspartners. De Waalboog wil haar strategie realiseren door een goede focus op de regionale markt. Hierbij wordt ingespeeld op vragen vanuit de buitenwereld en vindt noodzakelijke afstemming binnen en buiten de eigen organisatie plaats. 2.1 Portfolio Doelgroepen De Waalboog richt zich op verschillende doelgroepen, verbijzondering in niche-markten met gespecialiseerde zorgdiensten, vermaatschappelijking in en rondom de woonzorgcentra voor een brede doelgroep. De doelgroepen zijn als volgt gedefinieerd; Specialisatie (verbijzondering); o Complexe Psychogeriatrische zorg (incl. zorg voor jong dementerenden en cliënten met NAH 3 ); o Gerontopsychiatrie; o Palliatief terminale zorg. Woonzorgcentra voor cliënten/bewoners met een zorgvraag (vermaatschappelijking); woon- en welzijnsdiensten, passend bij vragen van cliënten en bewoners Specifieke extramurale doelgroepen rondom de locaties; extramuraal gerelateerde dienstverlening; De zorg wordt in verschillende vormen aangeboden. De komende jaren zal het aanbod voor kleinschalig wonen zichtbaar flink toenemen. Dagbehandeling, ook voor jong dementerenden, is een wezenlijk deel van het zorgaanbod. Overige dienstverlening Naast de al benoemde producten en diensten ontwikkelt De Waalboog zelf of in samenwerking met andere partijen het portfolio verder op de volgende punten; Particuliere diensten; De Waalboog ontwikkelt (zorg-)arrangementen om tegemoet te kunnen komen aan vragen van (potentiële) cliënten. Dat krijgt vorm door de ontwikkeling van een dienstenpakket bestaande uit reguliere dienstverlening en opbrengsten uit nieuwe geldstromen buiten de AWBZ. Diensten aan zakelijke partners; Vanuit de stafdiensten en Facilitaire dienst wordt ondersteuning geboden aan andere organisaties. 3 Bewoners met Niet Aangeboren Hersenaandoeningen vormen geen nieuwe doelgroep, op onderdelen sluit de zorgvraag aan op de expertise van De Waalboog m.b.t. jong-dementerenden. 10
2.2 Belevingsgerichte zorg De Waalboog gaat uit van de filosofie van Belevingsgerichte zorg. Hierbij is De Waalboog sterk op het welbevinden van de aan haar toevertrouwde cliënten en bewoners georiënteerd. De Waalboog draagt naast zorg voor lichamelijk welbevinden (gezondheid) van haar cliënten en bewoners ook zorg voor goed mentaal welbevinden. Welzijn, participatie (zingeving) en kwaliteit van leven staan hierbij voorop. Een prettige woon- en leefomgeving speelt hierbij een cruciale rol. Deze elementen leveren samen betere dienstverlening op. Het concept van belevingsgerichte zorg brengt per definitie een differentiatie naar zorgvraag met zich mee. Belangrijke randvoorwaarde hierbij is een gezonde en professionele organisatie met vakkundige medewerkers. Sinds geruime tijd zijn uiteenlopende initiatieven ontplooid waarmee de visie op belevingsgerichte zorg wordt vormgegeven. Om de herkenbaarheid en samenhang van de activiteiten voor interne en externe partijen duidelijk vorm te geven is de realisatie van een Waalboogmodel voor belevingsgerichte zorg een krachtig middel. Daarin wordt de relatie tussen inhoud van de zorg (integraal, professioneel, multidisciplinair, belevingsgericht), en de personele, financiële en facilitaire componenten helder tot uitdrukking gebracht. 2.3 Specialistisch zorgcentrum Joachim en Anna De Waalboog is er voor een brede groep cliënten met een zorgvraag, maar Verpleeghuis Joachim en Anna legt zich toe op specialisatie, tot en met zorg voor zeer intensieve en complexe chronische cliënten. Daar waar in voorzieningen voor zorg aan bewoners met minder complexe problematiek de nadruk ligt op zorg, wonen en welzijn, krijgt in het te vormen specialistisch zorgcentrum Joachim en Anna de behandelfunctie meer aandacht en specialiseert deze zich verder. Hier wordt complexe zorg geleverd door deskundige professionals. Trefwoorden in deze zorg zijn evidence based handelen op basis van richtlijnen, hooggekwalificeerd personeel, goede ICT infrastructuur en voorbeeldfunctie voor andere instellingen. Een goede verbinding met de eerste en de tweede lijn is essentieel. Het specialistisch zorgcentrum Joachim & Anna is in 2014 een gespecialiseerd kennis- en behandelcentrum in de zorg voor ouderen. Het centrale doel van dit centrum is kwaliteitsverbetering van de zorg voor de doelgroepen; Complexe Psychogeriatrische zorg (inclusief Zorg voor Jong-dementerenden); Gerontopsychiatrie; Palliatief terminale zorg. Dit zorgcentrum heeft als taken ondersteuning te bieden voor de geïntegreerde zorgverlening in de regio, alsmede invulling geven aan regionale functies voor bijzondere doelgroepen. De taak van het zorgcentrum Joachim en Anna is toepassen, ontwikkelen en overdragen van specialistische kennis in de ouderenzorg. Het centrum is van strategisch belang voor de verdere ontwikkeling van de specialisaties en unieke diensten van De Waalboog. Tevens is het centrum een belangrijk instrument voor de profilering van De Waalboog naar de markt en binnen het Universitair Verpleeghuis Netwerk Nijmegen (UVNN). De Waalboog reserveert jaarlijks een deel van haar budget voor innovatie en ontwikkeling om haar positie als specialistisch centrum te versterken. 11
2.4 Kwaliteit en veiligheid Kwaliteit De beste waarborg voor kwalitatief goede zorg is de multidisciplinaire teamaanpak waarin evidence based met best practices wordt gewerkt. We leggen over de zorg die we bieden aan bewoners en cliënten in de eerste plaats verantwoording af aan hen die zich aan onze zorg toevertrouwen. Daarnaast verantwoorden we ons naar familie, mantelzorgers, elkaar en aan de maatschappij. In de Planning & controlcyclus wordt op allerlei gebieden doelen gesteld en gestuurd op meetbare resultaten. V&V instellingen worden geacht jaarlijks een aantal indicatoren van kwaliteit van zorg, zoals gebruik van middelen en maatregelen, vallen, decubitus, voeding, infecties en depressie te registreren. Het streven naar continue verbetering krijgt vorm door voor alle locaties met regelmaat het traject van interne en externe audit te herhalen. Het HKZ certificaat maakt zichtbaar dat De Waalboog haar processen goed heeft georganiseerd. De Waalboog neemt deel aan landelijke meetweken waarmee de geleverde zorgprestaties op deze normen zichtbaar worden en op basis van deze resultaten gerichte verbeteracties worden ingezet. Verder wordt twee-jaarlijks deelgenomen aan de Client Quality index en het Medewerkerstevredenheidsonderzoek. Veiligheid De zorg voor bewoners wordt door een veiligheidsmanagement systeem bevorderd. Een systeem gericht op het identificeren, analyseren en verminderen van risico s op het gebied van veiligheid in de zorg. Met de methode wordt de instelling ondersteund bij het zoeken naar een goede balans tussen kwaliteit van leven van de cliënten, verantwoorde zorg en aanvaardbaar risico. Hierbij bepaalt de instelling in overleg met de cliënten en hun familie, wat een aanvaardbaar risico is. Onveilige situaties worden geïdentificeerd en geanalyseerd. Van incidenten en bijna incidenten moet geleerd worden, zodat ze zich in de toekomst niet opnieuw vergelijkbare voorvallen zullen voordoen. Er wordt op een gestructureerde manier aan veiligheid gewerkt, volgens de methodiek van brancheorganisatie Actiz. Hierbij is rekening gehouden met de wens tot beperking van administratieve en financiële lasten. Het zijn eenvoudig toepasbare methodes, die aansluiten op de dagelijkse praktijk. 12
2.5 Wonen De Waalboog brengt de komende jaren meer variatie aan in haar vastgoed. Het zorgaanbod wordt meer gespreid, het aantal locaties groeit door fusies en de verleende zorg gaat meer variëren. Hierbij is als uitgangspunt gehanteerd: Wonen en zorg vormen een geheel. Alle cliënten hebben een zorgvraag. De keuzen aangaande veranderingen in de capaciteit zoals vastgelegd op grond van de nota Bouwen voor Leef-tijd worden in praktijk gebracht; Leidend is het Lange Termijn Huisvesting Plan. Naast de verschillende grote bouwtrajecten heeft daarin renovatie van een aantal afdelingen op de locatie Joachim & Anna een plek. Nieuwbouw ontwikkelingen De locaties waar de Waalboog actief is, zijn een thuis voor de bewoners. De gebouwen moeten passen in de zorgvisie en dus ook, belevingsgericht, ruimte bieden aan verschillende leef-stijlen. Bij nieuwbouw en verbouw van panden is de zorgvisie bepalend bij het opstellen van een programma van eisen. Voor alle doelgroepen is passende woonruimte beschikbaar. Dit vraagt om differentiatie in de woonomgeving: verbijzondering van het vastgoed. Concreet betreft het hier aangepaste woonvoorzieningen voor Jong Dementerenden, nieuwbouwontwikkeling van respectievelijk De Honinghoeve, Jozefklooster, Huize Rosa en het voorterrein bij Nijevelt. Op alle locaties wordt verpleeghuiszorg in de vorm van kleinschalig wonen aangeboden, ondersteund vanuit het specialistisch zorgcentrum Joachim en Anna. In de wijk Hazekamp zal extramurale zorg worden verleend vanuit de locatie Nijevelt. Op langere termijn blijft het wenselijk in de Hazenkamp intramurale zorg aan te bieden. Vastgoed ontwikkeling De Waalboog heeft nu al haar gebouwen en terreinen in eigendom en realiseert nieuwbouw in eigen regie. Deze werkwijze biedt maximale invloed op beleidskeuzen. Het uitgangspunt bij beleidskeuzen is om vastgoed in eigendom te houden. De uitwerking wordt bepaald door de bestemming van het vastgoed. Aspecten die de komende jaren keuzen beïnvloeden zijn; Het bezit legt beslag op financiële middelen; De zekerheid van kosten en opbrengsten bij verkoop zijn, door onzekerheid over de levensduur van panden en door de soms moeilijke verhandelbaarheid, groter dan bij beëindiging van een huur. De kerntaak van de organisatie is zorgverlening, vastgoedrisico s moeten daarvan worden gescheiden. De financieringssystematiek vraagt om een andere benadering van kosten en opbrengsten die samenhangen met vastgoed. Bij nieuwe projecten is waardecreatie meer dan voorheen een doelstelling. Om te voorzien in adequate specialistische kennis zal zonodig met samenwerkingspartners gezocht worden naar mogelijkheden voor gezamenlijk beheer en ontwikkeling van vastgoed. Daarbij is de blik gericht op partners in de gezondheidszorg en op woningbouwcorporaties. Toekomstige kleinschalige projecten zullen ook met partners gerealiseerd worden. De juridische structuur van de stichting is in 2014 dusdanig aangepast dat optimaal rekening wordt gehouden met beheersing van huisvestingskosten en het scheiden van financiële risico s. 13
2.6 Medewerkers De Waalboog wil een goede werkgever zijn. Medewerkers die met plezier werken beleven daar zelf genoegen aan maar dragen ook bij aan de kwaliteit van zorg. De Waalboog kiest voor Dienend leiderschap als visie op de relatie tussen de organisatie en haar medewerkers. Beleidskeuzen op P&O gebied zijn te herleiden tot de visie op personeelsbeleid. Leidinggevenden nemen daarin hun verantwoordelijkheid, met als doel bij te dragen aan een gezonde, succesvolle organisatie en ruimte te geven aan ieders talenten. Dienend leiderschap is voor De Waalboog de HRM-vertaling van belevingsgerichte zorg. Kernbegrippen die zowel bij belevingsgerichte zorg als bij dienend leiderschap horen, zijn: Betrokkenheid, aandacht, balans, verbinding aangaan, bijdragen ten dienste van de ander. De Waalboog wil de aantrekkingskracht van de organisatie op (potentiële) werknemers vergroten. De Waalboog moet een organisatie zijn waar mensen graag willen werken. Het voorbeeld van de Magneetinstellingen 4 geeft een inspirerende koers. De Waalboog leidt daaruit ambities af over: De organisatie zelf; Goed werkgeverschap door persoonlijke benadering en een cultuur die past bij de behoeften van medewerkers (betrokkenheid door passende schaalgrootte van teams, uitdagend werk). Goede capaciteitsplanning is belangrijk voor de kwaliteit van zorg en de balans werk-privé; Een professionele organisatie met een platte structuur, waar professionals een belangrijke bijdrage leveren; Zorgen voor een goede balans tussen werk en privé en tussen werk en gezondheid. Professionaliteit van medewerkers stimuleren; Zorgdragen voor goede communicatie met medewerkers, inbreng van verzorgenden en verpleegkundigen in beleid stimuleren door vorming Zorgadviesraad; Verantwoordelijkheden laag in de organisatie leggen ter bevordering van zelfstandigheid en taken herschikken om optimale inzet van mensen en middelen te realiseren. Kennis en opleiding; Persoonlijke ontwikkeling en deskundigheid van medewerkers bevorderen, bijvoorbeeld in De Waalboog Academie waar veel medewerkers een toegankelijk opleidingspakket kunnen vinden; Loopbaanontwikkeling initiëren voor medewerkers en waar mogelijk deze trajecten door medewerkers zelf vorm te laten gegeven (empowerment van medewerkers); Kwaliteit van dienstverlening, waardoor medewerkers trots zijn op de zorg die wordt geboden. Dit alles leidt tot hoge medewerkertevredenheid. Gemotiveerde medewerkers zorgen voor hoge cliënttevredenheid en tot een hogere kwaliteit van zorg. Met medewerkerstevredenheidonderzoek wordt het effect van de uitvoering van beleid gemeten en bijgesteld. Uit externe analyse blijkt dat in de regio Nijmegen vanaf 2010 personeelstekorten tot de hoogste van Nederland behoren. Vooral aan verzorgenden en EVV-ers (niveau 3) ontstaat een tekort. Juist deze groep is van groot belang voor de kwaliteit van dienstverlening. De Waalboog leidt extra leerlingen op om de tekorten op te vangen. Het HRM-beleid ondersteunt de werving van nieuwe medewerkers. Oog voor vrijwilligers Het activiteitenaanbod en bezoek van vrijwilligers zijn belangrijke factoren bij het verbeteren van kwaliteit van leven. Cliënten die vaker deelnemen aan groepsactiviteiten ervaren op alle domeinen een hogere kwaliteit van leven. Veel vrijwilligers delen in het alledaagse leven van de bewoners van het verpleeghuis of de woonzorgcentra van De Waalboog en zetten zich in om hun leven te veraangenamen. De Waalboog stelt de inzet van vrijwilligers zeer op prijs, en creëert een werkomgeving waarin zij hun taken met plezier kunnen inzetten. 4 Magnet Hospitals, op weg naar excellente zorg, V&VN/NPCF. Utrecht; 2005. Het concept heeft als doel kwaliteit van zorg te brengen, met als effect tevens laag verzuim en laag verloop. 14
2.7 Strategische allianties & samenwerking Zorgorganisaties werken in een dynamisch krachtenveld. Dit vraagt om organisatieontwikkeling en aanwezigheid van expertise. Het is vaak niet mogelijk om alle benodigde expertise zelf in huis te hebben of te ontwikkelen. Netwerkzorg De omvang van De Waalboog (circa 40 miljoen budget) maakt een zelfstandige positie mogelijk. De Waalboog stelt vast dat zij op diverse terreinen haar positie kan versterken door externe samenwerking en inzet van expertise. De snelle en ingrijpende ontwikkelingen in de ouderenzorg vragen wellicht om verdere schaalvergroting. Afhankelijk van kansen of risico s die zich voordoen bepaalt De Waalboog haar keuzen. In de regio Nijmegen zijn verschillende initiatieven om zorgnetwerken te innoveren en te ontwikkelen. De Waalboog draagt vanuit haar expertise bij aan samenwerking met netwerkpartners. Hierbij worden nauwe contacten onderhouden met partners in de wijken, met zorginstellingen (GGz, ziekenhuizen, netwerken (o.a. UVNN), en met andere partijen zoals belangenorganisaties, gemeente en zorgverzekeraars. Wijk & woonzorg Voor De Waalboog zijn in de achterliggende jaren wijkontwikkelingen en extramuralisering minder dominante thema s geweest. De organisatie heeft hier dan ook een minder sterke positie in opgebouwd. Actieve samenwerking met woningbouwcorporaties, het SWON en zorgverleners moeten de wijkfunctie en de extramurale aspiraties van De Waalboog verstevigen. Bovendien moet samenwerking met woningbouwcorporaties de mogelijkheden voor het ontwikkelen van woon(zorg) concepten vergroten en de risico s bij vastgoed ontwikkeling verkleinen. Nauwe samenwerking met de Van Zeeland Stichting (Huize Rosa) zal leiden tot nieuwbouw en een betere spreiding van het zorgaanbod van De Waalboog binnen Nijmegen. Opleiden Door de verwachte krapte op de arbeidsmarkt en de schaarste van voldoende geschoold personeel wil De Waalboog een actieve rol vervullen bij het opleiden en enthousiasmeren van potentiële werknemers in de zorg. De organisatie helpt, zo mogelijk met branchepartners, samen met onderwijsinstellingen de arbeidsmarkt te ontwikkelen en opleidingsmogelijkheden te bieden. Shared Service Center Samenwerking op het terrein van ondersteunende diensten met andere instellingen in een shared service center levert door schaalgrootte voordelen op (inzet van middelen en mensen, kennisuitbreiding en financieel). Hierbij gaan de gedachten uit naar een alliantie met Kalorama en/of Zorggroep Maas & Waal. Onderdelen waarop de nadruk ligt zijn: Locatie gebonden activiteiten (decentraal); o Personeelsadministratie, opleidingen, werving en selectie; o Technisch beheer gebouwen; Niet locatie gebonden activiteiten (centraal); o Financiële administratie, salarisadministratie; o Inkoop; o ICT-beheer, help-desk, domotica; o Ontwikkeling elektronisch cliënten dossier (ECD). 15
2.8 Ondernemerschap Op de gebieden ondernemerschap en zorgmarketing is binnen de strategische kaders nadere verdieping noodzakelijk, in het bijzonder op de gebieden ondernemerschap en marketing. Omdat ondernemen altijd risico s met zich mee brengt worden die in deze paragraaf specifiek benoemd. Ondernemerschap De Waalboog moet meer ondernemerschap ontwikkelen. Dat krijgt vorm in een gedifferentieerd aanbod van woon- en zorgarrangementen. Ondernemerschap heeft met mentaliteit te maken en is in mindere mate aan te leren dan bijvoorbeeld marketingvaardigheden. Ondernemerschap vraagt om creativiteit en nieuwe vaardigheden. Bij de implementatie van veranderingen wordt aandacht geschonken aan de cultuurverandering die nodig is om als ondernemende partij op te treden in de zorgmarkt. Ondernemerschap gaat verder dan alleen de voorkant van de organisatie. Onderhandelingsvaardigheden bij inkoop zijn net zo belangrijk als verkooponderhandelingen met bijvoorbeeld Zorgkantoor of de dialoog met de individuele cliënt. Dit alles zal op deelterreinen benodigde verzakelijking met zich meebrengen. Daarnaast hebben financiers en samenwerkingspartners behoefte aan goede onderbouwing bij projecten, waaronder gedegen marktonderzoek en solide businesscases. De financiële markt krijgt een dominantere positie in de zorg en zal zich in de toekomst kritischer opstellen bij de ontwikkeling van plannen van zorgorganisaties. Zorgorganisaties zullen in dat kader ook op andere manieren verantwoording afleggen naar marktpartijen, stakeholders en klanten (accountability). De verandering vragen op het gebied van bedrijfsvoering om nieuwe kennis en rapportage- en verantwoordingsinstrumenten, onder andere op het gebied van fiscaliteit (vennootschapsbelasting en BTW) en managementdashboards. Marketing Marketing maakt een pro actieve benadering van de markt mogelijk en geeft voor (potentiële) medewerkers een beeld van waar de organisatie voor staat. De Waalboog gaat marketinginstrumenten toepassen. Wat zijn de wensen van die groepen, welk volume heeft de vraag? De antwoorden helpen bij positionering en bij het profileren in de markt, het denken in klant- en doelgroepen en differentiatie van zorgaanbod. Het is onontbeerlijk bij de ontwikkeling van particuliere initiatieven. Marketing is tevens belangrijk voor de externe profilering van de organisatie, en de interne communicatie, gericht op medewerkers. De marketingacties voor De Waalboog zijn: Onderzoek naar corporate branding en het imago van het label De Waalboog en van het specialistisch zorgcentrum Joachim en Anna; Promotie van belevingsgerichte zorg, het uitdragen van de visie op zorg en wonen; Uitdragen dat kwaliteit belangrijk is en voor De Waalboog boven prijs gaat; Het opzetten van een goede interne communicatie over de zorgvisie; Het vergroten van de toegankelijkheid (wachtlijstbemiddeling). 16
Risico s Het groeiende belang van ondernemerschap maakt ook een nieuwe visie op risico s nodig. Er ontstaan nieuwe risico s die op een andere manier getaxeerd en getackeld moeten worden. Risicobeheer is een centraal onderdeel van strategisch beleid. Risicomanagement is de expliciete systematische beheersing van onverwachte gebeurtenissen die de organisatie afhouden van het bereiken van haar doelstellingen. De Waalboog kent op deelterreinen een systematiek. Het uitbreiden en samenvoegen van de elementen tot een integrale systematiek voor de instelling is een voorwaarde voor een gezonde bedrijfsvoering. Een goed beheer van de risico's bestaat uit het identificeren van de risico's en het maken van een plan van aanpak om te komen tot verbeteracties. De risico s (bedreigingen) uit de SWOT analyse worden hier samengevat: Wijzigingen in inkomsten t.g.v. andere financiering; Leegstand; Kwalitatief en/of kwantitatief onvoldoende personeel; Concurrentie op kerntaken; Imagoschade; Risico s met betrekking tot investeringen in vastgoed; Wijzigingen in indicatiestelling; Wijzigingen in de zorgvraag; Alliantievorming bij andere partijen. In financieel opzicht stelt De Waalboog zich tot taak om een financiële reserve (Reserve aanvaardbare kosten) op te bouwen, met een ondergrens van 10% van het jaarbudget. Deze RAK past bij het risicoprofiel van de organisatie dat wordt bepaald door de portfolio, en is voldoende om risico s in de bedrijfsvoering te ondervangen. 17
groei % t.o.v 2008 Bijlagen Bijlage I: Demografische ontwikkelingen A. Groeipercentage totale bevolking van Nijmegen t.o.v. van het landelijke gemiddelde. Index jaar 2008. Bevolkingsgroei 114% 112% 110% 108% 106% 104% 102% 100% 98% 96% 94% 2010 2012 2015 2020 2025 Nederland Nijmegen B. Bevolkingsopbouw van de gemeente Nijmegen t/m 2025 Na 2015 neemt het aantal 30-40 jarigen weer toe; 40-50 jarigen nemen in absoluut aantal af, maar blijft t.o.v. het landelijke gemiddelde in Nijmegen een relatief grote groep De bevolkingsgroepen van 60 jaar en ouder nemen in absoluut aantal toe en groeien sneller dan het landelijke gemiddelde. 18
Aantal pax Bijlage II: Ontwikkeling arbeidsmarkt A. Onderstaand overzicht geeft de te verwachte personeelstekorten vanaf 2010 weer. Nijmegen valt in de 2 de na hoogste categorie, met een geprognosticeerd tekort van 7,4% tot 10% van het aantal formatieplaatsen. Er zal een krapte op de arbeidsmarkt in Nijmegen en omgeving ontstaan. Naar verwachting zal het personeelstekort binnen twee jaar - in 2010 oplopen tot 10% van de huidige formatie. Een belangrijk gedeelte van dit tekort zit in personeel vanaf niveau 3. De meeste frictie wordt verwacht in de categorie VZ3. Dit is een belangrijke personeelsdoelgroep voor De Waalboog gezien het dienstenportfolio in de hogere ZZP segmenten. In de jaren na 2015 zal de bevolkingsgroep 30-40 jarigen in de regio toenemen. Dit een belangrijke doelgroep voor personeelswerving. De verwachting is daarom dat het personeelstekort na 2015 zal afnemen. B. Geprognosticeerde landelijke tekort naar functie. Jaar 2011, tekort aan personeel 5000 0-5000 -10000 VPK 5 VPK 4 VZ 3 Help 2 Zorgh 1 SPH 5 SPH 4 SPH 3 Help welz 2 CmV 5 SCW 4 Maatsch dvl 5-15000 -20000-25000 -30000 Kwalificatie 19
Bijlage III: Externe ontwikkelingen 1 Relevante landelijke ontwikkelingen en trends Politiek & wetgeving Mededinging De overheid moedigt mededinging onder zorgleveranciers aan en wil keuzemogelijkheid voor cliënten vergroten. Hierdoor mengen steeds meer organisaties zich in de zorgmarkt, vooral in het thuiszorgsegment. Intramurale spelers zien mogelijkheden om risico s te spreiden door zich meer op de extramurale markt te begeven. Er ontstaan grote regionale en landelijke zorgconcerns. Schaalvergroting van zorgorganisaties In de zorgsector heeft zich, door output gerichte financiering en bezuinigingsmaatregelen van de overheid de afgelopen jaren, een sterke tendens tot concentratie voorgedaan. Samenwerking tussen zorginstellingen richt zich op besparing van facilitaire kosten en het versterken van de marktpositie ten opzichte van de verzekeraars, beleidsmakers en belangenorganisaties. Daarnaast spelen zorginhoudelijke motieven een belangrijke rol. Door het samengaan van verschillende soorten zorgaanbieders (verticale integratie) ontstaat een zorgketen waarbinnen de cliënt op het juiste moment de meest passende zorg krijgt. Voor medewerkers ontstaan in de gefuseerde organisatie mogelijkheden voor variatie in werklocatie, werksoort en ontwikkelingsperspectief. Zo kan niet alleen de kwaliteit van zorg maar ook de kwaliteit van werk toenemen, wat vervolgens leidt tot meer motivatie van de medewerkers en versterking van de aantrekkelijkheid van de zorgsector op de arbeidsmarkt. Aan schaalvergroting kleven ook nadelen. Bestuurbaarheid van organisaties die van grote omvang zijn en werkzaam in een groot gebied is vaak een probleem. Voornamelijk de sturing op klantniveau is lastig gebleken. Daarnaast is de anonimiteit van de organisatie een probleem. Ook blijkt uit onderzoek dat medewerkers en klanten meer tevreden zijn in kleinere organisaties. Doordat de terugtredende overheid steeds meer centrale verantwoordelijkheden overhevelt naar gemeenten en ultiem naar burgers zelf, krijgen locale ontwikkelingen een dominantere positie. De verwachting is dat bovenregionale samenwerkingsconstructen en opschaling door fusies in de toekomst minder toegevoegde waarde zullen bieden en weinig concurrentievoordeel zullen opleveren. Andere samenwerkingsvormen om expertise te delen en kosten te beheersen bieden wellicht meer soelaas. Hierbij valt te denken aan een shared service centrum waarin niet kerngebonden activiteiten worden vormgegeven, zoals gezamenlijke inkoop, het samen brengen van administratieve taken en de bundeling van innovatieve slagkracht. Modernisering en afbouw AWBZ Zorgkantoren en zorgverzekeraars krijgen meer contracteervrijheid. Zorgkantoren en zorgverzekeraars kunnen makkelijker dan voorheen over volume en prijzen onderhandelen met zorgleveranciers. De regels zullen veel scherper worden gesteld (Indicatie = uitvoering = financiering). UVIT, als belangrijkste regionale zorgverzekeraar en fungerend als Zorgkantoor voor De Waalboog, is voorstander van het opheffen van de huidige AWBZ en het onderbrengen van de feitelijke Care in de ZVw. Hierdoor is men beter in staat om integrale zorgconcepten voor klanten te organiseren. De huishoudelijke verzorging, de ondersteunende - en activerende begeleiding gericht op maatschappelijke participatie zijn of gaan naar de WMO. De wooncomponent binnen de huidige AWBZ kan naar de sector volkshuisvesting. Daarnaast kan de 1ste lijn worden versterkt door, waar mogelijk, substitutie van de 2de - en 3de lijn naar de 1ste lijn. Functiegericht in de vorm van ZZP s Voor de intramurale zorgorganisaties is de invoering van de zorgzwaarte pakketten actueel. Om de bekostiging eenvoudig te houden is ervoor gekozen vijftig eerder ontwikkelde intramurale 20
zorgarrangementen te bundelen tot tien zorgzwaarte pakketten. De pakketten bestaan uit een vastgesteld aantal uren zorg en een combinatie van de soorten zorg die iemand nodig heeft in de zorginstelling. Het gaat bijvoorbeeld om een combinatie van verzorging, verpleging en begeleiding. Zorgverlener en cliënt kunnen gezamenlijk bepalen hoe ze het totale aantal uren zorg zo goed mogelijk kunnen verdelen. Feitelijke kunnen cliënten en belanghebbenden meebeslissen over zorgarrangementen. WMO In de toekomst krijgen de gemeentelijke overheden een nog belangrijkere rol in het voorzien van een stelsel van maatschappelijke ondersteuning. In toenemende mate wordt de gemeente belangrijker in het vervullen van een zorgtaak. De gemeente wordt bij uitstek in staat geacht om op lokaal niveau de zorg te kunnen afstemmen. Het kabinet voorziet voor de toekomst dat steeds meer functies overgeheveld gaan worden naar de WMO. In eerste aanleg behelst het de zorgfuncties in de thuissituatie. De gevolgen van de WMO op korte termijn zijn duidelijk zichtbaar; concurrentie neemt toe; tarieven staan onder druk; verandering van de indicaties; verschraling van het aanbod; kwaliteit van de geleverde diensten staat onder druk. Economie Inzet schaarse middelen De veranderingen in wetgeving en politieke tendensen moeten leiden tot kostenbesparingen. De verschillende financieringsregimes moeten de financiers een handvat geven om deze doestellingen te bereiken. Zorgarrangementen zullen uit verschillende financieringsbronnen bekostigd worden: AWBZ, WMO, ZVW en particulier, afhankelijk van het te leveren productenpakket. Contracteren zal veelal via aanbestedingsprocedures verlopen. Arrangementen vergelijking is dan een probaat hulpmiddel voor betalende partijen, waaronder de reeds genoemde ZZP s, DBC en maatstafconcurrentie in ziekenhuizen. Nieuwe risico s Zorgorganisaties lopen steeds meer ondernemersrisico s, denk hierbij aan de mogelijke leegstand, WTZi en de normatieve huisvestingscomponent en de eerder genoemde aanbestedingstrajecten. Sociaal maatschappelijke ontwikkelingen Ontwikkeling van cliënt en vraag Binnen de demografische ontwikkelingen zullen er tot 2025 meer hoogbejaarden komen. Topics als alleenstaand, eenzaam en (on-)veiligheid worden steeds belangrijker en actueler. Het hebben en vinden van de juiste huisvesting voor de verschillende doelgroepen wordt crucialer. De cliënt van morgen wordt steeds mondiger, is beter opgeleid en beschikt (vaak) over meer middelen. Dit alles vraagt om een andere klantbenadering waarbij het onderscheid in klantsegmenten gemaakt zal moeten worden. Klanten willen geen generiek pakket meer, maar verwachten maatwerk. Extramuralisering In het verlengde van de sociaal maatschappelijke ontwikkelingen is een duidelijke ontwikkeling naar extramuralisering waar te nemen, die tevens door beleidsmakers wordt ondersteund. 21
Ontwikkeling technologie en vaardigheden Technologische ontwikkeling Onder technologische ontwikkelingen scharen wij tevens innovatie, zorgtrajecten zoals kleinschaligheid, expertisecentra, netwerkbenadering en transmuralisering. Typische technologische ontwikkeling ter ondersteuning van het zorgproces zijn Domotica, E-care en ICT ten behoeve van bedrijfsvoering. In de toekomst zullen van overheidswege meer middelen voor verdere ontwikkeling beschikbaar worden gesteld. Commercialisatie bedrijfsvoering Invoering van marketingkennis en kunde wordt cruciaal voor zorgondernemers, zoals invoering van klantenvolgsystemen (CRM), branding van zorgarrangementen en organisatieprofilering, klantensegmentering (doelgroepen) en het opzetten van operationele marketing door middel van accountmanagement. 2. Regelgeving: de algemene ontwikkelingen en trends Het overheidsbeleid wordt in toenemende mate bepaald door kostenbeheersing en empowerment van cliënten. Nieuwe systemen (WMO) en nieuwe regelgeving (ZZP) zijn er op gericht om prijzen te laten dalen en volume aan banden te leggen. Daarnaast wordt concurrentie onder leveranciers gestimuleerd door o.a. het aanbesteden van dienstverlening. De overheid wil de keuzevrijheid voor afnemers verder ontwikkelen. Verscherpte controles en sancties door de NMa moeten toezien op de keuzevrijheid van de individuele zorgconsument. Daarnaast reikt de overheid zorgafnemers instrumenten zoals kiesbeter.nl aan om het bewustwordingsproces te stimuleren, wat is er allemaal te koop in zorgland. 3. De situatie in Nijmegen Demografische ontwikkelingen in de regio 5 De zorgvraag zal in de komende decennia sterk toe nemen. De verwachting is dat de zorgvraag in Nijmegen sneller zal stijgen dan de landelijke prognose. Verschillende bevolkingsgroepen in Nijmegen groeien sneller dan het landelijke gemiddelde; Een derde van de populatie van Nijmegen is ouder dan 50 jaar, deze groep neemt in aantal af maar blijft t.o.v. het landelijke gemiddelde in Nijmegen een relatief grote groep; Er wordt een grote stijging in het aantal 60-70 jarigen en het aantal 70-80 jarigen verwacht. Uit onderzoek blijkt tevens dat 85% van de huidige bevolking van Nijmegen aan de stad is gehecht en liever niet wil verhuizen. Dit is een relatief hoog percentage. Er valt daarom dan ook geen grote uitstroom naar andere delen van de regio te verwachten. Marktdynamiek & samenwerking Markt & concurrentie De regionale markt kent een diversiteit aan spelers, één grote locale fusie organisatie (ZZG Zorggroep), een drietal middelgrotere, locale organisaties zoals De Waalboog, en enkele kleinere partijen. In het kader van de WMO kent de regio een aantal nieuwe toetredende partijen, Icare en Verian. Deze organisatie typeren zichzelf door omvang. Het zijn massaproducten met veel medewerkers. De strategie berust op behoud en vergroting van marktpositie. Deze organisaties houden zich voornamelijk in 5 Bijlage I demografische ontwikkelingen van Nijmegen. 22