Workshop door TNO Mobiliteit en Logistiek Contract EVO en TNO Kennisoverdracht voor MKB Inzicht in eigen logistiek en logistieke verbeterprocessen Sandra Krupe en Bart Lammers
Welkom..bij de workshop inzicht in eigen logistiek en logistieke verbeterprocessen Bedrijfsprofiel EVO Bedrijfsprofiel TNO Mobiliteit & Logistiek MKB programma kennisoverdracht Waarom Inzicht in eigen logistiek Workshop regels 2
Bedrijfsprofiel EVO Mission statement EVO is de toonaangevende belangenbehartiger van ruim 30.000 verladers, ontvangers en eigen vervoerders in de groot- en detailhandel, bouw, industrie, agrarische sector en zakelijke dienstverlening. EVO zet zich in om het rendement van de leden te verbeteren door de bereikbaarheid te bevorderen en het beheer van goederenstromen doelmatiger te laten verlopen. Bij elkaar genereren de EVO-leden, die werk bieden aan 1,3 miljoen mensen, 70 procent van alle lading van, naar en binnen Nederland. 3
Kracht van EVO EVO kent en herkent de belangen van leden-ondernemers EVO signaleert obstakels en biedt praktische oplossingen lobby voorlichting over actuele onderwerpen eigentijdse opleidingen en trainingen praktisch toepasbaar advies producten en diensten EVO weet partners in te schakelen om leden te helpen EVO weet mensen en partijen met elkaar te verbinden, via het SCMnetwerk, NEIL en vele andere praktijkgroepen EVO doet er alles aan om logistiek niet moeilijker te maken dan het is EVO helpt u graag op weg (www.evo.nl, evo@evo.nl) 4
Bedrijfsprofiel TNO Mobiliteit & Logistiek (business unit met 50 medewerkers) TNO maakt wetenschappelijke kennis toepasbaar om het innovatief vermogen van bedrijfsleven en overheid te versterken M&L: Van lokaal tot mondiaal onderzoek en advies rond personen- en goederenstromen Specifiek voor Logistiek (15 medewerkers) Netwerkontwerp en netwerkoptimalisatie Samenwerking met ketenpartners in logistieke netwerken Logistieke scans en verbeterplannen Innovatieve logistieke Concepten Beleidssupport Kernkwaliteiten Innovatieve oplossingen Modelmatige aanpak, met scenario s Onafhankelijk advies Kennis van theorie, beleid en praktijk 5
Kees Ruijgrok EgbertGuis, Teamtrekker Joke Halwani - Huisman secretaresse Het team logistiek Bas van der Moolen Kees Verweij Pascal Eijkelenbergh Sandra Krupe Marjolein Jordans Jannette van Staalduinen Igor Davydenko Bart Lammers Hein van Rijswijck Cyril Rothkranz 6
MKB programma kennisoverdracht MKB Programma van TNO (kennisoverdracht): Collectieve en individuele kennisoverdracht van TNO aan MKB bedrijven, met als doel het versterken van de positie van het MKB. Waarom: Missie TNO 50% van de omzet van TNO uit bedrijfsleven komt uit MKB Samenwerking EVO - TNO Samenwerking met EVO voor logistieke kennisoverdracht naar haar leden en relaties 2 soorten workshops: (vandaag, wordt meerdere keren gegeven) Introductie ketenlogistiek in de praktijk (tweede helft 2007, meerdere keren) 7
Waarom Inzicht in eigen logistiek 1. Over het algemeen matig inzicht bij bedrijven 2. Bij toename inzicht vaak flinke resultaatsverbetering 3. Samenwerking in de keten vereist eigen huis op orde! Kennisoverdracht vanuit TNO om bedrijven te helpen de juiste vragen te stellen en deze ook zelf te beantwoorden: Hoe werkt mijn logistieke proces eigenlijk precies? Hoe goed doen we het? (bv: % op tijd geleverd) Welke dingen gaan fout? (bv: verkeerde artikelnummers) Waardoor ontstaan die fouten? (bv: interne communicatie) Hoeveel kost mijn logistiek? Zijn sommige producten of klanten logistiek gezien duurder en bereken ik dat wel door in de prijs? Wat kan ik nog verbeteren in de logistiek? 8
Workshop regels Informeel Interactief Zelf werken Kennis delen Aanstippen Dus Leerzaam Leuk & 9
Agenda 0. Welkom 1. Voorstelrondje 2. Logistiek concept brengt samenhang 3. In kaart brengen eigen logistieke proces 4. Logistieke prestaties meten 5. Kosten in de logistieke keten 6. Voorraden: functies en strategieën 7. Plan van aanpak voor verbeteringen 10
1. Voorstelrondje Uw naam en functie Uw bedrijf Wat hoopt u op te steken vandaag? 11
Agenda 0. Welkom 1. Voorstelrondje 2. Logistiek concept brengt samenhang 3. In kaart brengen eigen logistieke proces 4. Logistieke prestaties meten 5. Kosten in de logistieke keten 6. Voorraden: functies en strategieën 7. Plan van aanpak voor verbeteringen 12
2. Logistiek Concept brengt samenhang! (PBIO-model, vertaling naar logistiek Van Goor et al) waarom zijn we er? welke waarde voegen we toe? voor wie? wat willen we bereiken? wat hebben we daarvoor nodig? mensen, middelen, locaties? missie & bedrijfsstrategie grondvorm & processen logistieke doelen wat betekent dat voor onze logistiek? waar draait het om? planning & besturing wat is de planningsmethodiek? hoe sturen we dit aan? hoe houden we grip? welke informatie- en communicatiesystemen hebben we nodig ter ondersteuning? hoe weten we of het goed gaat? informatievoorziening organisatie prestaties meten en beheersen wie doet wat? wie mag wat? hoe borgen we de processen? 13
Voorbeeld van aanpassing n.a.v. advies TNO Case I: leverancier A-merk, distributie via gespecialiseerde detailhandel, ca 60 medewerkers wij leveren een uniek product met superieure kwaliteit rechtstreeks en zichtbaar aan de klant gezond resultaat: juiste balans tussen kosten, tarieven en service eigen wagenpark, eigen chauffeurs, vaste routes, 1 centraal dc, vaste docks, vaste leverfrequentie flexibele routes, docks en leverfrequentie, orderpicken op route geprinte laadlijsten routeoptimalisatiesoftware nodig en boordcomputers, tracking en tracing sinds kort: kosten, km s en uren > les: inefficiënt en servicegraad, kosten/baten per 14 klant missie & bedrijfsstrategie grondvorm & processen logistieke doelen planning & besturing informatievoorziening organisatie prestaties meten en beheersen wij leveren zelf af, hoge servicegraad maar wel tegen lagere kosten (en betere tarieven) 100% routine: vaste routes, vaste tijden, vaste auto s, vaste chauffeurs dagelijks een optimale dynamische planning met zo weinig mogelijk auto s chauffeurs plannen, kennen situaties, optimaliseren onderling chauffeurs rijden, planners plannen, klantenservice informeert klanten
Voorbeeld van aanpassing n.a.v. advies TNO Case II: Transporteur van deellading op West-Oost as, ca 80 medewerkers wij vervoeren bulk en stukgoed op de West- Oost as (NL-Polen) en zijn vooral sterk in deelladingen en maatwerkoplossingen focus aanbrengen groot divers eigen wagenpark, 3 vestigingen (standplaats chauffeurs, cross dock, opslag) dedicated wagenpark missie & bedrijfsstrategie grondvorm & processen goed transport management systeem, real time tracking en communicatie met chauffeurs verbeteren datastructuur en genereren management-rapportages alleen op hoofdlijn: resultaat negatief, maar waar ligt het aan? inzicht in kosten en baten per klant en type opdracht logistieke doelen planning & besturing informatievoorziening organisatie prestaties meten en beheersen het uitgangspunt dat alles kan waarmaken op een rendabele manier; zoveel mogelijk zelf doen focus aanbrengen weekplan wordt gemaakt en planners steken veel tijd in het opvullen van lege retourritten; doorlooptijd is van minder belang afdeling met transportplanners die ook orders acquireren eenduidig proces voor orderintake 15
Enkele voorbeelden van onderdelen van dit model - uit de pers - informatievoorziening besturing logistiek doel bedrijfsdoel Grondvorm anders? Organisatie anders? Andere prestaties (meten)? 16
Enkele voorbeelden van onderdelen van dit model - uit de pers - bedrijfsdoel Grondvorm Besturing anders? logistiek doel anders? Informatievoorziening? Organisatie anders? Andere prestaties (meten)? 17
Agenda 0. Welkom 1. Voorstelrondje 2. Logistiek concept brengt samenhang 3. In kaart brengen eigen logistieke proces 4. Logistieke prestaties meten 5. Kosten in de logistieke keten 6. Voorraden: functies en strategieën 7. Plan van aanpak voor verbeteringen 18
In kaart brengen van eigen logistieke processen Waarom in kaart brengen van eigen logistieke processen Flow charts Klant Order Ontkoppelpunt In kaart brengen van complexiteit Tips en valkuilen 19
In kaart brengen van eigen logistiek Waarom? Om te weten hoe een proces ècht verloopt Om dit aan anderen (ook buiten de logistieke afdeling) te kunnen laten zien Als startpunt voor het identificeren en oplossen van problemen Om de gewenste situatie in beeld te kunnen brengen 20
Verschillende soorten flowcharts Standaard flowchart Meest eenvoudige vorm om proces in weer te geven, maar geeft niet altijd voldoende informatie. Wil je informatie over de keuzes die gemaakt worden in een proces? Activiteiten flowchart Wil je verantwoordelijkheden weergeven in een proces? Functionele flowchart Wil je informatie over de route die een product aflegt in een bedrijf? Route flowchart Wil je snel inzicht in het totale proces en onderscheid naar informatie en goederenstromen? Overzichtschart 21
Activiteiten flowchart Activiteiten flowchart Beslissingen Loops Complexiteit 1.Levering goederen Ontvangst goederen in magazijn 2.Pakbon aanwezig? Ja 4.Controleer pakbon met bestelling Nee 3. Goederen terug naar leverancier voor oplossing Legenda 5.Komt pakbon overeen met bestelling? Nee 6.Bel inkoper ter verificatie 7.Goederen akkoord Ja Start/Eind 8.Controleer goederen op kwaliteit Ja Nee Actie/Taak 9.Kwaliteit akkoord? Keuze / Beslissing Volgorde Ja 10.Teken pakbond en boek goederen in 11.Goederen ontvangen in magazijn 22
Functionele flowchart Functionele flowchart Mate van detail Overzicht afdelingstaken Overdracht verantwoordelijkheden Chronologisch 23
Unloading Suppliers 24 Route flowchart Route flowchart Ruimtelijk effect Tijdsdimensie Bottlenecks Storage clean plates and crockery Storage napkins, cups, toys, cleaning detergents Documents Conveyor for beverage trolleys Storage beverages sloped rack Bulk inventory
Overzichts-chart Informatie stromen 10 Inkoop Ontwikkeling 7 6 9 Productie/ Ontwikkelingsafdeling 5 Bedrijfsbureau 2 Sales Manager Magazijn Constructie Subassemblage Assemblage 12 8 Administratie 21 3 4 1 Leveranciers Magazijn 13 Constructie 14 Subassemblage 15 Assemblage Opslag gereed product Klant 11 16 18 19 20 Goederen stromen Blauw = Verantwoorde- Lijkheid anderen RESPONSE TM Network Design and Optimization Suite Groen = Eigen verantwoordelijkheid 17 1. Klant order komt binnen bij sales manager 2. Sales manager overlegt met productie en techniek 3. Goedkeuring, offerte naar klant 4. Accoord en opdrachtbevestiging van klant 5. Invoer opdracht in systeem 6. Ontwikkelingsopdracht bij niet standaard producten 7. Tekeningen ontwikkelingsafdeling naar constructie en/of inkoop 8. Reserveren van onderdelen in het magazijn 9. Order naar inkoop 10. Inkoop onderdelen bij leveranciers 11. Levering en opslag onderdelen bij magazijn 12. Planning naar productie en magazijn Overzicht activiteiten productieproces 13. Orderpicken en leveren voor constructie subassemblage 14. Constructie 15. Subassemblage 16. Gesubassembleerde en constructie delen gaan terug op voorraad in het magazijn 17. Orderpicken voor assemblage (volgens planning) 18. Assemblage 19. Opslag van gereed product tot de rest van de order compleet is 20. Groeperen en verzenden van de order naar klant/ distributeur 21. Nacalculatie en facturatie 25 Korte tekstuele toelichting per processtap
Het maken van flowcharts Tip 1 Maak een flowchart op basis van input van verschillende betrokkenen, bijvoorbeeld in een werksessie, of door middel van interviews Tip 2 Werk eerst in klad op papier Tip 3 Voeg informatie toe aan de charts, bijvoorbeeld tijdsconsumptie, prestatie-indicatoren Tip 4 Werk de flowchart uit in een geschikt programma, bijv. Visio, Excel of Powerpoint 26
Oefen zelf eens in powerpoint 27
Een paar voorbeelden uit de praktijk van TNO Routechart Product 1, MKB-productiebedrijf Filmpje veilinglogistiek Flimpje containeroverslag mondiale havens Filmpje kostengrenzen achterland 28
Routechart Product 1 29
30
31
32
Klant Order Ontkoppel Punt (KOOP): wat is het? Het KOOP is het punt dat aangeeft hoe ver (stroomopwaarts in een bedrijfskolom) een klantenorder doordringt in het productie- of distributieproces van de aanbieder van een produkt of dienst * Hierbij moet de klant worden opgevat als eindgebruiker. Dat kan een consument zijn (in de winkel), maar bijvoorbeeld ook een werknemer (op kantoor, in een fabriek) of een bezoeker (attractiepark, museum, restaurant). Maar niet een tussenschakel zoals een lokaal distributiecentrum, een verkoopmaatschappij of een fabriek * Bron: Hoekstra & Romme, 1993 33
KOOP, wat is het? 34 Stroomopwaarts, naar links Planning stuurt activiteiten Stroomafwaarts, naar rechts Klantorder stuurt activiteiten
Factoren die keuze KOOP bepalen 1 2 3 Klanten / markten Customer service standaarden Macht in de keten Vraagvoorspelling Klant-marktspecifieke aspecten(gekoeld/diefstal) Processen Levertijden Betrouwbaarheid / kwaliteit Flexibiliteit Kostenstructuur Produkten Complexiteit Modulariteit 35
Waarom is KOOP-concept praktisch bruikbaar? biedt kader bij stellen en beantwoorden allerlei vragen 36 Hebben we veel obsolete stock? Is het beter om het KOOP naar links te verleggen? Voor alle producten of voor enkele? Kan de forecast betrouwbaar genoeg worden om het KOOP meer stroomafwaarts te leggen? Wat wil ik zijn? Producent of kop-staartbedrijf (R&D/marketing/sales en Assemblage) Kunnen we naar rechts door Modulair Ontwerp? Hoe snel kunnen mijn eigen leveranciers Kan iemand anders mij eigenlijk leveren? helpen om optimale KOOP te bereiken? Welke activiteit moet ik dan uitbesteden? Hoe belangrijk is Voorraadbeschikbaarheid In het schap van de klant voor onszelf? Trade-off: wegen voorraadkosten en hoger risico-incourant op tegen kortere levertijden? Welke levertijd accepteert de klant? Denken we dat of is dat echt zo? Moeten we toe naar verschillende KOOP s voor verschillende Productmarktcombinaties? Hangt ons concurrentievoordeel Samen met de keuze van het KOOP? Is het gekozen KOOP in lijn met de gekozen grondvorm, IT en organisatie? Wat is de invloed van omstelkosten in de productie? Wat is de invloed van transport lead times?
Voorbeelden van succesvolle verschuivingen in KOOP A B Van KOOP 1 naar KOOP 4 Verf mengen in bouwmarkten of verfspeciaalzaken Van KOOP 5 naar in KOOP plaats 3van Van voorproduceren ontwikkeling en van productie alle soorten. op maat Van productiemachines, naar modulair Reductie ontwerp complexiteit en assemblage en aantal artikelnummers op order in Productie. Lagere voorraadkosten Kortere Minder doorlooptijden risico-incourant en dus snelle Reageren op klantvraag, lagere kosten Voorwaarden: Onderhanden capaciteit werk beschikbaar om snel te mengen (korte wachttijd) Voorwaarden: hoge voorraadbetrouwbaarheid kunnen leveranciers mee? Duidelijke voor basiskleuren. propositie naar klanten: maatwerk NB: niet kan, alleen maar ander binnen KOOP, grenzen maar tevens activiteit verplaatst naar andere partij 37 B A A Van KOOP 1 naar KOOP 4 Verf mengen in bouwmarkten of verfspeciaalzaken in plaats van voorproduceren van alle soorten. Reductie complexiteit en aantal artikelnummers in Productie. Lagere voorraadkosten Minder risico-incourant Voorwaarden: capaciteit beschikbaar om snel te mengen (korte wachttijd) en hoge voorraadbetrouwbaarheid voor basiskleuren. NB: niet alleen ander KOOP, maar tevens activiteit verplaatst naar andere partij B Van KOOP 5 naar KOOP 3 Van ontwikkeling en productie op maat Van productiemachines, naar modulair ontwerp en assemblage op order Kortere doorlooptijden en dus snelle Reageren op klantvraag, lagere kosten Onderhanden werk Voorwaarden: kunnen leveranciers mee? Duidelijke propositie naar klanten: maatwerk kan, maar binnen grenzen
TNO case: Middelgrote fabrikant (115 werknemers) Ontwikkeling Leverancier Onderdelen Grondstoffen Subassemblage Assemblage Gereed product OP Op planning gebaseerd OP Orderspecifieke ontwikkeling Onderdelen op voorraad x Gewenst: zo veel mogelijk modulaire OP Orderspecifieke inkoop subassemblage op voorraad assemblage Orderspecifieke subassemblage x Productgroep x OP Productie op voorraad Orderspecifieke assemblage OP Klantgericht 38 y/z y Productgroep z Productgroep y KOOP- analyse Eén van de grootste problemen was de lange en onbetrouwbare levertijd aan klanten en de hoge kosten OHW.
Discussie: bepaal je eigen KOOP En bij U? Waar KOOP? Waarom daar? Verschillend per productmarktcombinatie Hoe was dit vroeger? Wat biedt de toekomst? Discussie 39
In kaart brengen van complexiteit Onbedoelde uitzonderingen (buiten proces/procedures) veel Situatie Bedrijf = Hoge mate complexieit Naar beneden is noodzakelijk, door procesbeheersing Naar links is een keuze weinig weinig veel Geplande uitzonderingen (o.b.v strategie bedrijf) 40
TNO case Complexiteit: Leverancier van rolstoelen en scootmobiels Midden in grote herstructurering Wel al grondvorm aangepast, maar nauwelijks besturings-, ICTen organisatieaspecten Leverprestaties slecht: te laat, onvolledig, matige communicatie Hoge kosten: monteurs zonder voorraad, hoge voorraad op verkeerde plaats Druk hoog door emotie: klant niet mobiel als wij niet op tijd leveren Verzoek aan TNO: Logistieke scan en routeboek voor verbetering 41
Eén van de aspecten betrof de hoge complexiteit Oude en nieuwe situatie Kennis nieuwe medewerkers naast elkaar Geen gedeeld inzicht in processen Slechte kennis van Oracle Onbedoeldeuitzonderingen Prestaties leveranciers (buiten proces/procedures) Tijdsdruk Beloften sales Onbedoelde uitzonderingen Oude kanalen staan nog open, het loont om buiten proces/procedures te gaan! Onduidelijkheid verantwoordelijkheden Onbedoelde uitzonderingen (buiten proces/procedures) veel Geen leercurve nieuwe situatie, geen aanpassing gedrag Leverancier van rolstoelen en scootmobiels AWBZ / WvG (ook als WMO) Breedte en diepte Assortiment Reconditionering middelen en onderdelen Extra benodigde handelingen voor Maatwerk-middel Geplande uitzonderingen Geplandeuitzonderingen ( (O.b.v. strategie) Huur of koop Fysiek depot benodigd? Oracle-aanpassingen weinig Service: reparatie ter plaatse, ophalen middel, na-aanpassing spoed Uiteenlopende contractafspraken Over levering middel en gevolgen voor facturatie weinig veel 42 Geplande uitzonderingen (o.b.v strategie bedrijf) Benutting positie als marktleider?
Wat is de echte oorzaak? Visgraatdiagram Hoofdoorzaak Redenen Onbetrouwbare leverancier Geen SLA s Variabele vraag Geen alternatieve leverancier beschikbaar Vraag klant onbekend Inspelen op afkeur materiaal Te hoge voorraad materiaal x Kwaliteits problemen Langdurig controle traject 43
Agenda 0. Welkom 1. Voorstelrondje 2. Logistiek concept brengt samenhang 3. In kaart brengen eigen logistieke proces 4. Logistieke prestaties meten 5. Kosten in de logistieke keten 6. Voorraden: functies en strategieën 7. Plan van aanpak voor verbeteringen 44
Prestatie-indicatoren: wat zijn het? Prestatie-indicatoren zijn meetbare grootheden die een onderneming in staat stellen om een geleverde prestatie te relateren aan een tevoren vastgestelde norm * In plaats van prestatie-indicatoren spreekt men ook over performance indicators of KPI s: Key Performance Indicators * Bron: PolyLogistiek zakboekje 45
Normen nodig Bij toepassing van prestatie-indicatoren dient de organisatie over normen te beschikken. Deze normen kunnen op diverse manieren worden vastgesteld c.q. worden verworven: 1. Arbitrair door het management; zoals een taakstellende begroting, kostprijzen, planning 2. Door het inschakelen van experts, studies en ervaring 3. Door berekeningen uit tijdreeksen en historische gegevens 4. Door benchmarking onderzoek (intern of extern) 46
Waarom is het belangrijk om logistieke prestaties te meten? Doelen Aanpassen? profileren strategie van de onderneming logistieke doelen grondvorm besturing Waar bijsturen? Verbeteracties bread & butter ICT organisatie autoriteit prestatie-indicatoren Halen we de doelen, zitten we op koers? Dus: Koers vaststellen t.o.v. norm Levert aanknopingspunt om weer op koers te komen Levert aanknopingspunt om koers ter discussie te stellen Geeft autoriteit, bewijst toegevoegde waarde 47
Voorbeelden van prestatie-indicatoren % op tijd en compleet geleverde zendingen % spoedorders % backorders % retouren % logistieke kosten / omzet Kosten/collo of kosten/pallet En hoe zit het bij u? Gespecificeerd naar klant, vertegenwoordiger of productgroep Verschillende niveaus: 1. van schakel tot schakel, 2. per schakel, 3. per functie, 4. per activiteit. 48
Succesfactoren en valkuilen bij prestatiemeting 1) Reken uzelf niet rijk. Kijk wat de èchte waarde is van de KPI s. 49 Voorbeeld: de compleetheid is 95%!!? Rekenvoorbeeld: Order: 10 dozen chocola 20 dozen chips 70 balen wc-papier 1 zending, 3 orderregels, 100 colli Geleverd: 5 dozen chocola 20 dozen chips 70 balen wc-papier Ordercompleetheid op colli-niveau: 95/100 = 95% Ordercompleetheid op orderline-niveau: 2/3 = 67 % Ordercompleetheid op zending-niveau: 0/1 = 0 % En compleet Is niet automatisch op tijd En is de factuur ook in één keer goed? En is de folie om de WC-rollen nog dicht? wet grote getallen 1% fout, kan 500 zendingen betreffen
Succesfactoren en valkuilen bij prestatiemeting 2) Ga niet meteen teveel in detail, maar doe vooral wat met resultaten. Meten is niet alleen om te kunnen rapporteren. Actie! 50
Succesfactoren en valkuilen bij prestatiemeting 3) Wat is belangrijker: de echte, gemeten waarde van de KPI s, of de door klanten ervaren waarde? Voorbeeld van een praktijktest: A) 10 keukens geleverd in één keer goed B) 10 keukens geleverd met mankement (bewust), welke zeer snel en goed werd hersteld Perceived value hoger bij categorie B les: stuur niet alleen op waarheid, maar ook op perceptie klant. 51
Doorlooptijdanalyse: wat is het? Een doorlooptijdanalyse bestaat uit het meten van de tijd die deelprocessen en totale processen in beslag nemen. Het gaat erom gemiddelde en totale lead times te meten, maar ook om gevoel te krijgen met de mate van variatie hierin. Hierbij is het gebruikelijk om een aantal orders te volgen van eerste klantcontact tot uiteindelijke levering en facturatie. Soms kan dit van tevoren worden gepland en op het moment zelf worden gevolgd, soms zijn de gegevens (gedeeltelijk) via systemen of documenten achteraf te achterhalen. In het laatste geval is het vaak moeilijker om de exacte oorzaken van vertraging te leren kennen. 52
Doorlooptijdanalyse: wat is het? (II) Gemiddelde dlt Per deelproces Spreiding dlt per Per deelproces (Beloofde) levertijd 8wk Onbetrouwbaarheid Van (beloofde) levertijd tijd Verschillende Stappen in het Proces van Orderontvangst Tot aflevering Testen Electra Eindmontage Spuiten Schilderen Hydraulisch Mechanisch Orderpicken Constructie Magazijn Wachten levering Inkoop 0.5d 1d 3d 1d 1d 3d 0.5d 5wk 4wk 1wk 0.5d 1wk 53 Ontwikkeling Inzicht in eigen logistiek en logistieke Bedrijfsbureau verbeterprocessen Orderafhandeling 1d 1d 2d 0d Minimum: Maximum: Gemiddeld: 7 wk 13 wk 8 wk
Waarom is deze analyse praktisch bruikbaar? Het dwingt na te denken over de echte uitvoering van processen Biedt aanknopingspunten om lead times te gaan verkorten Laat zien op welke plekken meer procesbeheersing nodig is Het leent zich om er een oorzakenanalyse aan te koppelen En dus ook verbeteracties te formuleren (SMART, maar ook I have a dream.. ) Het kan laten zien waar de eigen verantwoordelijkheid zit en waar die van leveranciers of klanten Als de resultaten intern besproken worden, zal het besef toenemen dat iedereen in een proces werkzaam is en niet in een afdeling 54
TNO-case: middelgrote Nederlandse producent van 8wk machines Cijfers o.b.v interviews Testen Electra Eindmontage Spuiten Schilderen Hydraulisch Mechanisch 0.5d 1d 3d 1d 1d 3d 0.5d 4wk 1wk 0.5d Duurt kort, maar is onbetrouwbaar Orderpicken Constructie Magazijn Wachten levering Inkoop 5wk Duurt lang èn is onbetrouwbaar 1wk 55 Ontwikkeling 1d Bedrijfsbureau 1d Orderafhandeling 2d 0d Minimum: Maximum: Gemiddeld: 7 wk 13 wk 8 wk
Frequentie analyse doorlooptijden deelproces assemblage 16 14 12 Frequentie 10 8 6 oeps 4 2 0 <5 5 6 7 8 9 10111213141516171819202122232425262728>28 Doorlooptijd (werkdagen) Frequentie waarin doorlooptijden voorkwamen in de eerste 100 orders (2007) in assemblage proces Gemiddelde doorlooptijd 11 dagen Naast flinke spreiding enkele flinke uitschieters 56
Agenda 0. Welkom 1. Voorstelrondje 2. Logistiek concept brengt samenhang 3. In kaart brengen eigen logistieke proces 4. Logistieke prestaties meten 5. Kosten in de logistieke keten 6. Voorraden: functies en strategieën 7. Plan van aanpak voor verbeteringen 57
5. Logistieke kosten enkele uitsneden Logistieke kosten in Europa: stabilisatie op 6%? 14,0% Logistieke kosten in een gemiddeld bedrijf als % v.d. omzet 12,0% 10,0% 8,0% 6,0% 4,0% 2,0% 1,3% 2,5% 2,4% 5,9% 1,2% 1,7% 1,8% 3,9% 1,0% 0,8% 0,7% 1,0% 0,8% 0,7% 1,6% 1,4% 1,3% 2,8% 3,1% 3,4% % v.d. Omzet (2006) Distributie 4.43 Warehousing 1.52 Customer Service 0.69 Administratie 0.24 Voorraad management 1.92 Totale Logistieke Kosten 8.79 0,0% 1987 1993 1998 2003 2008? Bron: ELA/AT Kearney Transport Handling Voorraad Administratie Bron: Establish, Inc./Herbert W. Davis and Company Logistieke kostenverdeling in een gemiddeld bedrijf Logistieke kosten verschillen per sector 58 Bron: Establish, Inc./Herbert W. Davis and Company
Welke logistieke kosten verdienen meeste aandacht? Gebruik de matrix van Ploos van Amstel om richting te bepalen Voorraad/ interest waarde Dichtheid /m3 Bijv: diamanten, printplaten Transport Handling Bijv: tandpasta, boeken Bepaalt waar aandacht voor verbetering naar uit gaat Bijv: zand, tuinstoelen, 59 Verpakkings- Dichtheid (colli/m3)
Relatie kwaliteit proces en kosten Kwaliteitskosten herstelkosten Totale kwaliteitskosten faalkosten Lessen Meer investeren in preventie (procesbeheersing), leidt tot betere verhouding kosten en kwaliteit.en. In één keer goed leidt tot doorlooptijdverkorting preventiekosten Kwaliteit van proces 100 % 60
Belang van Integrale Logistieke Kosten Managen van logistieke functie op basis van Integrale Logistieke Kosten! Kosten trade-offs in marketing en logistiek Kosten trade-offs op diverse onderdelen van logistieke systeem, kunnen alleen gemaakt worden op basis van accuraat kosteninzicht Meest gebruikte kostenmethoden: Opslagmethode Kostenplaatsmethode Activity-Based Costing 61
Opslagmethode Onderscheid directe en indirecte kosten Directe kosten > productkosten via standaardhoeveelheden en standaardprijzen Indirecte logistieke kosten worden verrekend via vaste opslagpercentages, lineair met directe kosten Nadeel: geen differentiatie mogelijk tussen producttypes of services Voorbeeld productie 1100 tandenborstels Opslagmethode: omstelkosten gelijkelijk verdeeld over 1100 stuks Terwijl de helft van de omstelkosten eigenlijk op 100 groene moet drukken, en de andere helft op de 1000 oranje Groot verlies op groene tandenborstels Maar dat is niet bekend! 62
Kostenplaatsmethode Directe kosten (grondstoffen, materialen direct toegekend aan kostenopbjecten = producten) Indirecte kosten via hulp of hoofdkostenplaatsen toegekend Bron: D.A. Van damme (2000) 63
Activity-Based Costing Activity-Based Costing is een kostenmethode die de kosten van diverse productiemiddelen via activiteiten toerekent aan de producten en diensten (kosten object). Stappenplan 1. Inventarisatie van productiemiddelen (resources), activiteiten en kostenobjecten alsmede inventarisatie van kosten van productiemiddelen. 2. Bepaling van de kostenveroorzakers (cost-drivers) en kostentoerekening aan de activiteiten. 3. Bepaling van de activiteitenveroorzakers en kostentoerekening aan de kostenobjecten. Inzicht in winstgevendheid van specifiek product of klant 64
Activity-Based Costing Bron: D.A. Van damme (2000) 65
Kosten productiemiddelen en veroorzakers 66 Bron: D.A. Van damme (2000)
Activiteiten in warehousing en distributie 67 Bron: D.A. Van damme (2000)
Activiteiten en veroorzakers 68 Bron: D.A. Van damme (2000)
Agenda 0. Welkom 1. Voorstelrondje 2. Logistiek concept brengt samenhang 3. In kaart brengen eigen logistieke proces 4. Logistieke prestaties meten 5. Kosten in de logistieke keten 6. Voorraden: functies en strategieën 7. Plan van aanpak voor verbeteringen 69
6. Voorraden: functies en strategieën Voorraden op verschillende manieren te classificeren: Naar plaats in het proces: Ruwe materialen Onderhouden werk Eindproducten Onderdelen Of Naar doel, functie of kenmerk: Fysieke voorraad: Pijplijn voorraad Veiligheidsvoorraad Seizoensvoorraad Speculatieve voorraad Dode voorraad 70
Voorraden dragen de servicegraad, maar er zijn ook risico s Voorraden kosten geld: opslag en vermogenskosten Inflexibiliteit Dood kapitaal Incourant: product levenscyclus Opslag, bederf, schade, diefstal voorzichtigheid is dus geboden 71
Voorraden verhullen vaak Voorraadverschillen Storingsgevoelige processen en uitval Onafgestemde capaciteiten en een gebrekkige flexibiliteit Gebrekkige leverbetrouwbaarheid leveranciers Slechte planning en beheersing voorraadverlaging van 25% tot 50% binnen een jaar is meestal mogelijk 72
Voorraadbeheer in de praktijk Economische bestelhoeveelheid Bestelmoment en veiligheidsvoorraad ABC-analyse Seizoenspatronen Opslinger effect in de keten verminderen door ketensamenwerking 73
Economische bestelhoeveelheid De optimale bestelhoeveelheid is die hoeveelheid waarbij de som van de bestelkosten en de voorraadkosten minimaal is. Wiskundige formules beschikbaar om optimum te berekenen Formule van Camp Optimale seriegrootte voor Product A (PA) = 2 * Vraag (PA) * Bestelkosten (PA) Voorraadkosten per jaar (PA) 74
Bestelmoment en veiligheidsvoorraad Bestelcyclus gerelateerd aan vraag, levertijd, bestelhoeveelheid en veiligheidsvoorraad Stock 75
Bestelmoment en veiligheidsvoorraad (2) Veiligheidsvoorraad om onzekerheid in vraag of aanbod op te vangen Voorraad Aanbod veiligheidsvoorraad Veiligheids voorraad Vele (vaak statistische) methoden bekend om veiligheidsvoorraad te berekenen Tijd 76
Veiligheidsvoorraad berekenen Bekende methode: VV= Veiligheidsvoorraad K = veiligheidsfactor (afhankelijk van servicegraad) L = Levertijd D = Gemiddelde vraag SD 2 = Variantie op gemiddelde vraag SL 2 = Variantie in de levertijd VV = k * L * SD 2 + D 2 + SL 2 Ook toepassen? Zie Effectief voorraadbeheer, een stappenplan (Paul Durlinger) 77